In dieser Folge geht es um die sechste Säule der Veränderungsstabilität: Patrick Lencioni und die fünf Dysfunktionen eines Teams. Für mich eines der klarsten Modelle, um zu verstehen, warum Teams trotz guter Leute und guter Strategie oft nicht liefern.

Ich spreche darüber, warum Teams selten an fehlendem Talent scheitern, sondern fast immer an ihrer Dynamik. Lencioni zeigt das als Kette von fünf Verhaltensmustern: fehlendes Vertrauen, Konfliktangst, mangelndes Commitment, das Vermeiden von Verantwortung und am Ende Ergebnisblindheit. Nicht isoliert. Sondern systematisch miteinander verknüpft.

Ich erkläre jede dieser Dysfunktionen, warum sie entsteht und wie sie sich im Alltag zeigt. Von netten, aber folgenlosen Meetings über Entscheidungen, die niemand wirklich trägt, bis hin zu Teams, die beschäftigt wirken, aber keine Ergebnisse produzieren. Und ich zeige, warum der Einstieg fast immer unten beginnt: beim Vertrauen. Nicht als Kuschelfaktor, sondern als Voraussetzung für harte Debatten.

Es geht um ganz konkrete Praxis: kleine Rituale, klare Entscheidungen, kollegiale Verantwortung und gemeinsame Ergebniskennzahlen. Und um die wichtige Verschiebung der Frage: nicht mehr „Wer ist schuld?“, sondern „Welche Team-Dysfunktion blockiert uns gerade?“.

Am Ende bleibt für mich der Kern dieser Säule: Teams werden nicht besser durch Tools oder Prozesse. Sie werden besser, wenn sie lernen, miteinander ehrlich, konflikthaft und ergebnisorientiert zu arbeiten.

Viel Spaß beim Zuhören!

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Hallo und herzlich willkommen zum Podcast "Veränderungsstabil", der Podcast, in dem wir

uns anschauen, was Organisationen, Menschen, Führungskräfte, Teams heutzutage drauf haben

sollten, um in dieser wilden Welt nicht nur nicht unterzugehen, sondern auch dauerhaft

und gesund wirtschaften zu können. Hinter der Veränderungsstabilität steckt eine

Methode, die über verschiedene Dimensionen versucht greifbar zu machen,

was alles diese Kompetenzen sind. Also ein Katalog der Dinge, die die Organisation

können müssten. Ich bin an diesen Katalog gekommen, indem ich zig Trends konstruiert

habe. Also ich habe mir angeschaut, Trends, die heutzutage in Führung, in

Organisationsentwicklung, in Systemarchitekturen angewendet werden und um nicht in diese

Trendfalle zu fallen. Ich so glaube, da ist jemand, der kann den Marathon schnell

laufen, der ist dünner als ich, der hat eine Apple Watch am Handgelenk, deswegen

hole ich mir jetzt eine Apple Watch, genau so denken wir über solche Trends, da ist

nur eine Organisation, die ist weniger zerstritten und die ist effizienter als unsere,

die machen okay, lasst auch mal okay machen, das geht immer schief, deswegen habe

ich die Trends nicht für Baremüllen zu genommen, nicht den Trend selbst genommen,

sondern immer dekontruiert, wenn ich das implementiere, was kann dann meine

Organisation und daraus sind die die Kompetenzen und die Fähigkeiten

veränderungsstabiler Organisationen geworden. Es gibt ein paar Denker und ein paar

Modelle, die immer wieder hoch kommen, die wir überall wieder treffen. Und die habe

ich zu den Säulen der Veränderungsstabilität erklärt. Und wir gucken uns heute eine

weitere Säule an. Und die Säule, die wir uns heute anschauen, ist Patrick Lencioni,

die Fünf des Funktionen eines Teams. Stellt euch euer Erführungsteam wie ein Orchester

vor. Teuer, virtuos, jede und jeder für sich Supermusiker. Aber schiefe Töne,

keine Hörde auf den anderen, das Publikum leidet und die Performance ist Mist. Das

ist der Kern von Lenz -Jonis Diagnose. Nicht die Strategie geht zuerst kaputt, sondern

die Team -Dynamik. Lenz -Jonis steile These, fünf ganz konkrete Verhaltensmuster, ziehen

Management nach Superheldinnen und Superhelden. Man suchte neue Methoden, man suchte

das eine Prozessrezept, was alles löste. Lenzioni schaute sich das ein bisschen anders

an. Der ging weg von Tools und Him zu Teamverhalten. Er schrieb kein Handbuch,

sondern er schrieb eine Farbe, bewusst leicht zugänglich, aber mit harter Linie

Ein Buch, das bis heute in Führungskräfte Trainings zirkuliert wie ein Evergreen.

Später ergänzt ihr ein offizielles Team -Assessment, das die fünf Felder von denen

immer redet, messbar macht. Zitat "The primary purpose of this assessment is to

provide you with a sense of your team's unique strengths and areas for improvement".

Also ein Assessment, das hilft von meinem spezifischen Team, die stärken, aber eben

auch die Schwächen zu finden. Die fünf Dysfunktionen sind verzahnt. Sie sind oben

sichtbar und unten ursächlich. Und wir gehen sie jetzt von oben nach unten durch.

Die erste Dysfunktion ist die Ergebnisblindheit. Im Englischen "in attention to

results". Wenn das eigene wichtiger ist als das gemeinsame und wenn niemand den Blick

hat auf die erwünschten Ergebnisse des Teams. Das ist Ergebnisblindheit und die

oberste, schlimmste, klareste, expliziteste Dysfunktion eines Teams, weil das Team halt

einfach keine Ergebnisse produziert. Darunter liegt die zweite Dysfunktion, die

Vermeidung von Verantwortung, avoidance of accountability. Das bedeutet, niemand spricht

leistungsmindendes Verhalten direkt an. Das Team ist in seiner Dynamik nicht in der

Lage hinzugehen und zu sagen, Holger, was du da gerade machst oder nicht machst, ist

schädlich für unser Teamziel. Das ist nicht gut, wer auf damit macht das anders.

Darunter liegt die dritte Dysfunktion, die unklare Verpflichtung oder im englischen

lack of commitment. Das heißt, wir haben ein Team, das in seiner Dynamik nach einer

Diskussion kein klares echtes "Ja, ich committe mich auf das, was wir beschlossen

haben" bringt, sondern eher so ein "Ja, wir haben das besprochen, ich war da schon

immer dagegen". Das ist die dritte Dysfunktion. Darunter liegt die Konfliktangst,

die vierte Dysfunktion. Fear of Konflikt. Die Meetings bleiben nett, aber vor allen

Dingen folgenlos. Ich gehe nicht in Konflikte, das ganze Team geht nicht in Konflikte

und damit werden die wirklich wichtigen Dinge, die wirklich unangenehmen Dinge, oft

sind das dieselben Dinge, nicht diskutiert. Und dem zugrunde liegt die fünfte des

Funktionen, der Vertrauensmangel. Absence of Trust. Niemand zeigt sich verletzlich,

niemand gesteht Fehler ein, zeigt seine Zweifel, zeigt seine Schwächen. Das wird alles

versteckt, das wird alles weg geredet, das wird alles weg argumentiert. Lencioni sagt,

die Kette läuft von unten nach oben. Ohne Vertrauen, keine Konfliktfähigkeit, ohne

Konfliktfähigkeit, keine klaren Verpflichtungen, ohne klare Verpflichtungen, wird

Verantwortung vermieden und wo Verantwortung vermieden wird, habe ich Ergebnisblindheit.

Nimm uns mal ein Beispiel. Ein Produktionswerk, drei Schichten, tägliche Fehlteile. Der

Werkleiter ist brillant, aber die Konflikte werden weggelächelt. Die Planungsrunde ist

freundlich, kurz und nutzlos. Das Ergebnis, niemand fühlt sich für irgendwas zuständig

und wir drehen an Lencionis Kette, und zwar von unten, wenn wir das lösen wollen.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs zuhören und jetzt geht es weiter mit der Episode. Die

erste Lösung wäre, wir müssen ans Vertrauen ran, sagt Lenzioni, weil Vertrauen ist

der Anfang von allem. Wir starten mit einer 60 Minuten Übung Fehler des Monats. Jede

oder jeder zeigt eine eigene kleine Panne und was daraus gelernt wurde. Warum macht

man das? Weil wir wollen einüben, man kann Fehler in diesem Team eingestehen und das

passiert nichts Schlimmes dahinter. Vertrauen braucht Raum und braucht Impulse, um

wachsen zu können. Ich kann Vertrauen über niemandem auskippen, aber ich kann den

Garten bestellen, ich kann Samen pflanzen und ich kann Garten und Schutz geben für

mein Beet, damit das Vertrauen dort wächst. Wenn da etwas passiert, dann kann ich

anfangen an der Konfliktfähigkeit zu arbeiten. In Montagsrunden haben wir jetzt die

Regel Schachbrett. Pro Thema werden zwingend 2 zwei Gegenargumente gebracht, dann wird

entschieden und die Entscheidung gilt auch für alle. Auf der Basis kann ich dann am

Commitment arbeiten. Wir enden jedes Meeting mit einer einzeiligen Entscheidung in der

Ich -Form. Ich committe mich, zu tun. Haben wir das, kann Accountability wachsen.

Das Team arbeitet mit Selbstverpflichtungen und packt diese auch öffentlich, in dem

Fall jetzt zum Beispiel auf eine Schichtentafel. Jede Woche fragt ein Kollege oder

eine Kollegin nicht Chef, Kollegin oder Kollegin, nach diesen Selbstverpflichtungen. Wie

läuft's? Und dann haben wir die fünfte Funktion, die Ergebnisse. Wir definieren eine

Team -Kennzahl und das ist unsere gemeinsame Messlatte, der wir uns alle verpflichtet

fühlen. Machen wir das in dem Beispiel? 1, 2, 3 Monate später. Was sehen wir dann?

Konflikte sind lauter. Wir haben mehr Konflikte, weil sie werden ausgetragen, aber sie

werden eben produktiv ausgetragen. Entscheidungen werden explizit festgehalten, kollegiale

Ansprache wird normal, so wie wir das von einem guten Fußballteam haben wollen, wo

dann halt der eine verteidige den anderen mal ankackt, damit der wach wird und

unsere Kennzahl steigt. Nicht weil einer genialer wurde oder sonst was, sondern weil

das Team jetzt auf einmal funktioniert und weil die Funktionen der Team -Dynamik da

sind. Lencioni hat die Leitfrage verschoben im Grunde genommen mit dem, was er macht.

Er sagt nicht mehr, wer ist schuld, sondern er fragt, welche Team -Dysfunktion

blockiert uns. Das ist auch eine systemische Sicht drauf, hin nicht hinzugehen.

Systeme oder Kulturen, die gerne mit Heldinnen arbeiten, arbeiten ja auch gerne mit

Opfern, mit Bauernopfern, mit Schuldigen, mit Schurken. Und davon geht es weg, also

man geht nicht hin und sagt, wer ist schuld daran, dass wir das nicht hingekriegt

haben, sondern welche Team -Dysfunktion blockiert uns. Da hängen aber Missverständnisse

drin. Missverständnisse eins, wir brauchen nur Vertrauen, dann wird es nett hier. Weil

Vertrauen ist ja die Basis, Also falsch. Erstens. Vertrauen ist ein Mittel, damit

harte Debatten stattfinden können. Net könnte eine Nebenwirkung sein, aber es kann

auch einfach sein, dass dort, wo das Vertrauen steigt, wo die Konfliktfähigkeit

steigt, der Wind ein bisschen härter bläst, weil das notwendig ist für die

Ergebnisse, die wir produzieren. Es geht also nicht darum, dass es nicer wird, dass

es netter wird, es geht darum, dass es produktiver wird. Missverständnis Nummer zwei

ist Accountability ist Chefsache. Also dieses Erinnern Die Ergebnisse, diese

Ergebnistreue, die es immer wieder sagen, ja, wir sind aber nicht zum Selbstzweck

hier, wir sind auch nicht hier, damit es uns gut geht, sondern wir sind hier, weil

wir Wertschöpfung betreiben. Das ist nicht Chefinnen -Sache, das ist Peer

-Accountability. Das ist der Hebel, wenn wir uns alle gegenseitig daran erinnern, wenn

der Kollege es anspricht und nicht die Chefin. Das Buch von Lenzioni ist eine Fabel,

das war eine Zeit lang sehr in. Es gibt ein paar Schöne von diesen Fabeln, aber es

ist halt auch nur eine Fabel. Es ist halt kein wissenschaftliches Buch. Später wurden

da Studien gemacht, es wurde untersucht, aber das Originalbuch ist eher ein Fabel.

Es gibt andere evidenzbasierte Teamforschungsansätze, da werden wir auch noch mal hier

welche haben. Hackman wäre zum Beispiel einer, der hingeht und empirisch zeigt, damit

das Team diese Funktionen ausprägen kann, braucht es etwas im Setup.

Klare Team -Identifikationen, wer gehört dazu. Wer gehört nicht dazu? Eine klare

Richtung, einen klaren Purpose. Es braucht eine sinnvolle Struktur, um nur ein paar

zu nennen. Wir haben eine Gefahr, die mit dieser ganzen Lenzionisache einhergeht und

das ist die Gefahr der Etiketierung. Die Teams kleben sich dann gerne, wir haben

hier Konfliktangst irgendwo hin und glauben dann, das wäre die Lösung, weil es ist

ja die Erklärung, warum das Team nicht performt. Aber so ist es halt nicht. Also,

jede Diagnose kann ein Auftrag sein oder in Ausrede. Es ist schon ganz gut, das

hinzukriegen und zu sagen, wir haben hier Konfliktangst, aber dann muss das Team, das

Team, nicht die Führungskraft, das Team hingehen und sagen, ja gut, dann haben wir

jetzt halt die Aufgabe, Dinge zu lernen, Dinge zu machen, Dinge zu entwickeln, die

diese Konfliktangst beheben. Wie kriegen wir das Ganze jetzt in die Praxis? Also

erstmal Diagnose. Es gibt verschiedene Assessments, es gibt es offizielle 38 Item

Assessment von Lencioni. Ich habe auch so ein Quitzeres, was ich mit Teams mache.

Und dann gucken wir Trust, Conflict, Commitment, Accountability, Results. Wie gut ist

es denn um das Team bestellt? Wo sind die bottlenecks? Wo ist das Problem?

Dann arbeiten wir mit einer One -Bottleneck -Rule und sagen, wir gucken immer, wir

fangen beim Vertrauen an und gehen höher. Immer eine Stufe von unten nach oben hoch,

bis es funktioniert. Wir etablieren Mikrorituale, also Fehlerkultur, Fehler des Monats,

wie auch immer, irgendwie einbauen. Muss gucken, dass das keine leere Übung wird. Das

kann auch ein bisschen abschmieren. Da empfiehlt sich, wenn man neutrale Moderation

hat, das Beispiel mit den zwei Gegenargumenten pro Entscheidung, aber eben auch klar

machen. Jetzt ist Diskussionszeit, jetzt ist Entscheidungszeit und jetzt ist die Zeit,

wo das gesamte Team ins Commitment dieser Entscheidung geht. Und wir unterhöhlen nicht

unsere eigene Entscheidung, indem wir morgen rumlaufen und sagen, das Team hat was

entschieden. Ich fand es von Anfang an blöd. Wir gehen in Commitmentsätze, wir

normalisieren ein Peer -Reminder, also die kollegiale Nachfrage, ob jemand seine

Selbstverpflichtung einhält, ob jemand seinen Beitrag bringt und wir arbeiten mit einer

Teamkennzahl, die irgendwie den Output des Teams sichtbar macht. Und dann gibt es

natürlich Reviews und Retros, um zu lernen und um zurück zu gucken. Zum Ende drei

Kernpunkte, Lenz, Joni und seiner Team Funktionalitäten oder Dysfunktionalitäten. Punkt

eins, Team scheitern nicht an Tools, sondern am Verhalten und das Team Verhalten

kommt eben aus der Team -Dynamik heraus. Zweiter Punkt, das Vertrauen ist der Staat,

um Konflikte zu ermöglichen und unangenehme Dinge zu ermöglichen. Es geht nicht darum,

sich eine Kuschel -Ecke zu bauen. Und der dritte Punkt ist Rechenschaft, also

Accountability, also Ergebnisverpflichtung, ist dann am stärksten, wenn sie kollegial

unter den Piers funktioniert. Wenn die Chefin die einzige ist, die die ganze Zeit an

die Ergebnisse erinnern muss und die anderen sich sogar selbst noch darin bestärken

und zu sagen, das haben wir externalisiert. Chef ist hier derjenige, der irgendwie

Markengeschwöre kriegt, wenn wir unsere Zahlen nicht schaffen und das ist so egal,

wie es ist. Dann habe ich kein performantes Team. Fragt euch selbst, wenn ihr ein

dysfunktionales Team habt, wo hängt's? Geht die Punkte von unten nach oben durch,

habt ihr ein Vertrauensthema oder gibt es ein Grundlegendes Vertrauen im Team? Habt

ihr ein Konfliktthema? Seid ihr schlechter in Konflikte zu behandeln oder habt ihr

eine grundlegende Konfliktschabilität? Wie sieht es mit dem Commitment aus? Könnt ihr

euch committen? Seid ihr dann auch loyal der Teamentscheidung gegenüber oder wird

hinten rum dann immer noch laviert? Habt ihr Accountability? Könnt ihr euch

gegenseitig daran erinnern und sagen, hier, Freund, wir haben ausgemacht, dass du das

und das machst? Machst du gerade nicht? Straighten up und fly right, wie der

Amerikaner sagt. Und sind wir als Team ergebnisorientiert? wissen wir,

was für ein Ergebnis unser Team produziert, können wir messen und können wir

transparent sehen, wie gut wir sind in dieser Zielerreichung in dieser Lieferfähigkeit

in den Ergebnissen. Und wie gehen wir mit denn um? Und dann könnt ihr gucken, wo

ihr steht, was die Dysfunktionen oder Funktionen eures Teams angeht. Das war eine

weitere Säulen -Episode. Eine Säule der Veränderungsstabilität ist Patrick Lenzioni und

seine fünf Dysfunktionen eines Teams, die uns sagen, wenn die Teams nicht liefern,

liegt es meistens nicht an einem Schurrkin oder einer Schurrkin und wenn sie liefern

auch nicht an irgendwelchen Helden, sondern es liegt an Team Dynamik und Team

Funktionalität und Team Zusammenhalt, arbeitet an den Punkten, dann werden die Teams

liefern. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.