Si tu te sens débordé dans ton travail, et que tu te culpabilises à ce sujet, ou que tes collaborateurs se disent surchargés, alors cet épisode va t’intéresser.
Tu sais, parfois…
tu te réveilles le matin avec cette sensation d’avoir déjà trois trains de retard.
La tête pleine de listes… et l’impression que tu cours après quelque chose que tu ne rattraperas jamais.
Tu te sens… perdu.
Tu pourrais te dire que c’est parce que tu es bête ou incapable…
Tu ne sais même plus par quel bout prendre les choses.
Comme si tout était urgent, important… et flou à la fois.
Et puis… il y a ce débordement.
Pas seulement l’agenda qui craque.
C’est aussi à l’intérieur qu’il n’y a plus de place.
Plus de place pour réfléchir tranquillement.
Plus de place pour te poser.
Et même quand tu t’assois… le mental continue à courir.
Et arrive alors la culpabilité.
Ce petit poison qui murmure avec des petites phrases comme :
"Tu devrais t’en sortir."
"Les autres y arrivent bien."
"Si tu étais vraiment organisé… tu ne serais pas dans cet état."
Tu te compares.
Tu te juge.
Et à force… tu finis par te persuader que tu n’es pas à la hauteur.
Mais en réalité…
ce n’est pas juste un problème d’agenda ou de méthode.
C’est un signal.
Un signal que quelque chose, dans ta manière de fonctionner…
ne te soutient plus.
Dans une organisation, cet état de “se sentir perdu – débordé – coupable”…
c’est comme un virus dans l’ordinateur qui s’est immiscé à ton insu et qui ralentit tout. Mais là c’est pas dans l’ordinateur ! C’est dans l’organisation.
Il épuise les personnes.
Et il détériore la qualité des relations.
Un collaborateur dans cet état-là va hésiter à prendre des initiatives…
par peur de se tromper. Alors que c’est ce qu’on attend de lui.
Un manager débordé va éviter les conversations importantes…
parce qu’il se dit qu’il n’a pas “le temps” ou “l’énergie” pour ça. Alors que c’est ce qu’on attend de lui.
Et toute une équipe peut se retrouver en mode “survie” :
on fait, on enchaîne… mais on ne construit plus vraiment.
À la longue, ça donne :
Des tensions qui s’accumulent.
Une perte de créativité.
Des décisions prises “pour s’en débarrasser” plutôt que pour avancer.
Et surtout… des personnes qui se déconnectent de ce qu’elles aiment dans leur travail. Et il y a perte de sens.
Le temps passé ensemble, les dialogues, l’écoute sont relégués à la fin de la to-do list et remplir les grilles Excel, cocher les mesurables, doit absolument être fait ! Dans ces formulaires, il y a parfois une petite case pour pouvoir dire « je ne vais pas bien, je suis surchargé, … » et soit ce ne sera pas lu, soit ce ne sera pas considéré comme cela devrait.
Laisses-moi te dire ce que je vois dans les organisations que j’accompagne.
J’accompagne des personnes dans un métier en tension. J’écoute beaucoup les gens pour pouvoir faire des diagnostics. Et très souvent les commanditaires me disent que leurs collaborateurs se plaignent d’être surchargés. C’est logique vois-tu, puisque c’est un métier en tension. Il manque du personnel, il y a une charge de travail importante, il y a une exigence de bien faire, etc…
Mais je vais te dire quelque chose qui pourrait t’étonner. Quand j’écoute ces gens, ils se plaignent de fatigue bien sûr, mais pas de surcharge de travail.
Ils se plaignent de ne pas pouvoir vivre la satisfaction du travail bien fait. Rappelles-toi ce que j’ai dit dans l’épisode précédent, la plus grande peur des humains est de ne pas arriver à faire face à toute situation qui pourrait les rendre incompétents aux yeux des autres, et notamment de leur hiérarchie.
Plus de 99% des gens que j’écoute veulent bien faire leur travail et quand ils se plaignent de surcharge, cela veut dire qu’ils ne peuvent y arriver faute de temps, et de moyens, …
Et quand j’écoute la hiérarchie, ils me disent qu’ils ont les moyens !
C’est là que cela devient intéressant, ici même où il y a une contradiction. Deux réalités s’opposent. Il y a une tension entre ces deux réalités et c’est donc à cet endroit qu’il faut apporter une régulation. Comment ? Par le dialogue.
Le dialogue c’est un temps utilisé pour s’écouter. Et là c’est mon expertise de bien organiser ces rencontres pour que ce processus soit apprenant pour tout le monde et qu’il puisse être répété et pour que les équipes deviennent autonomes.
# Alors, comment changer ça ?
Pas en rajoutant une couche de “tu dois mieux t’organiser”.
Pas en culpabilisant encore plus.
Non.
Ça commence par retrouver du sens.
Se demander :
“Pourquoi j’ai voulu ce poste ? Pourquoi j’ai choisi ce métier ? Qu’est-ce que j’y cherchais au départ ?”
Parfois, juste se reconnecter à son “pourquoi” réveille l’énergie, la motivation… et une forme de légitimité personnelle.
Ensuite, il y a le rôle du leader.
L’un de ses rôles clés est de créer l’ambiance, l’atmosphère… qui permet à chacun de se reconnecter à son propre “pourquoi”.
Pas un climat où on survit, mais un espace où on respire, on ose dire les choses, et on a envie de contribuer.
C’est un leadership qui se mesure autant à la qualité de l’air relationnel… qu’aux résultats chiffrés.
Et puis, il y a la vision.
Une entreprise qui veut vraiment embarquer ses équipes a besoin d’une vision claire, inspirante… mais surtout commune.
Pas juste un slogan décidé dans un bureau, mais une vision co-construite avec toutes et tous, à laquelle chacun peut s’identifier.
Et pour que ça vive au quotidien, rien de tel qu’une charte d’équipe, qui n’est pas un document figé, mais un engagement vivant :
“Voici comment on veut travailler ensemble, voici ce qu’on s’engage à faire les uns pour les autres.”
Ce dernier point, la vision commune, est un sujet à part entière.
J’y reviendrai dans un prochain épisode… car quand elle est bien posée, elle agit comme une boussole : même si on se perd un moment, on retrouve toujours la direction.
C’est là que j’interviens.
Avec les dirigeants, pour les aider à poser ces fondations : le sens, l’atmosphère et la vision.
Avec les équipes, pour leur donner des clés simples…
pour se comprendre, s’ajuster, et collaborer sans s’épuiser.
Et tu sais quoi ?
Quand tu retrouves cette clarté-là…
la culpabilité s’évapore.
Elle n’a plus de carburant.
Tu redeviens acteur, au lieu d’être en réaction permanente.
Et là… le travail redevient vivant.
