Shownotes
Erfolgreich führen auch in Trauersituationen
Antje Heimsoeth zu Gast im Trauermanager-Podcast "Das Schwere LEICHT gesagt"
Dieser Podcast ist ein kostenfreies Angebot des Trauermanagers und wird moderiert von Stefan Hund
Hallo zusammen, hier ist Stefan, euer Trauermanager.
In unserer heutigen Podcast-Episode haben wir mit Antje Heimsoeth spannende Themen diskutiert. Von der Notwendigkeit empathischer Führungskräfte und Selbstführung über die Bedeutung von Emotionen und Stressmanagement bis hin zu handfesten Tipps für den Umgang mit Tod und Trauer im Unternehmen. Antje teilt ihre langjährige Erfahrung als Beraterin und gibt wertvolle Einblicke, wie man als Führungskraft erfolgreich sein kann, indem man seine Mitarbeiter erfolgreich macht. Hört rein und lasst euch inspirieren!
Wer tiefer in das Thema eintauchen möchte, dem sei folgendes Buch von Antje Heimsoeth empfohlen: „Kopf gewinnt. Der Weg zu mentaler und emotionaler Führungsstärke“ - https://antje-heimsoeth.com/shop-buecher-und-mehr/buch-kopf-gewinnt-auflage-3/
Kontakt: https://antje-heimsoeth.com
Aufnahme Juli 24 - Sendung 23.9.24
(C)Trauermanager.de
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Wir sprechen über Themen rund um Trauer. Für Unternehmer, Führungskräfte und Betriebsräte.
- Hast Du eine Frage, die wir thematisieren sollen? Schreib uns: podcast@trauer-manager.de
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Impressum
Mentioned in this episode:
Danke
Vielen dank, dass Du auch heute wieder bei „Das Schwere Leicht gesagt“ dabei warst. Abonniere und Teile gerne diese Podcastepisode. Abonniere unseren KHT, damit Du und Dein Unternehmen wissen, was sie bei der Trauer eines Kollegen tun können. Alle Links in den Shownotes. Wir freuen uns, wenn Du in der nächsten Folge wieder dabei bis. - Herzliche Grüße Stefan Hund
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Transcripts
Das schwere leicht gesagt, eine neue Folge.
Speaker:Und ich freue mich, dass ich heute, und ich stelle dich gleich vor,
Speaker:Antje Heimsoeth bei mir im Podcast habe.
Speaker:Hallo!
Speaker:Lieber Antje, ganz herzlich willkommen.
Speaker:Ich kann mir zwar kaum vorstellen, dass in der Business-Welt dich eine noch nicht kennt.
Speaker:Doch!
Speaker:Doch, okay. Aber ich sage einfach mal, du berätst seit vielen, vielen Jahren
Speaker:Menschen auf den obersten Führungsebenen, genauso in den kleinen Unternehmen wie in den großen.
Speaker:Ich weiß nicht, ob du schon die 50 Bücher geschafft hast, aber ich kann mir gut vorstellen,
Speaker:dass du die 5 für Wikipedia auf jeden Fall schon hinter dir hast.
Speaker:Allein die habe ich ja schon gesehen und teilweise auch gelesen.
Speaker:Und wenn es darum geht, dass eine Frau die Bühne rockt, da bist du mit vorne dran.
Speaker:Also insofern, die Wahrscheinlichkeit, dass man dich schon einmal gesehen hat, gehört hat oder gelesen hat,
Speaker:die ist schon ziemlich hoch. Ganz herzlich willkommen.
Speaker:Bei 13 Büchern, 14. schreibe ich gerade. Also Wikipedia-Eintrag gibt es schon lange.
Speaker:Und ich mache jetzt meinen Job 21 Jahre. Ich bin da auch sehr rege in den sozialen Netzwerken.
Speaker:Genau. Und ich sage mal so, ich habe gerade die letzte Woche einen Artikel wiederum bei Christopher Rauen gelesen.
Speaker:Da ging es einfach darum, wer kann davon leben und viele können nicht davon leben.
Speaker:Und bei dir weiß ich, du kannst seit 21 Jahren davon leben.
Speaker:Also insofern musst du was richtig gemacht haben, würde ich sagen.
Speaker:Ja, und ich habe noch drei Mitarbeiterinnen und Seminarräume, die ich bezahle.
Speaker:Also ich habe schon einen relativ großen Kostenblock.
Speaker:Und darauf bin ich ja sehr, sehr stolz, dass ich es so weit gebracht habe,
Speaker:dass ich das so managen kann, auch in der Krise durch Corona durch.
Speaker:Und auch jetzt ist ja keine einfache Zeit.
Speaker:Ja, zumal du bist ja von Hause aus Ingenieurin und insofern,
Speaker:ich sage mal, erst mal vermeintlich fachfremd.
Speaker:Aber das ist eine Sache für einen anderen Podcast.
Speaker:Das hatten wir schon mal.
Speaker:Heute gucken wir zum Thema Führung.
Speaker:Und wie gesagt, bei mir heißt es ja, das schwere leicht gesagt, auch in Richtung Trauer.
Speaker:Was ist eigentlich für dich Führung?
Speaker:Für mich Führung heißt, andere, also Mitarbeiter, erfolgreich machen.
Speaker:Mehr ist es nicht.
Speaker:Es ist sich selber ein Stück zurücknehmen,
Speaker:nicht darauf in erster Linie achten, dass man selbst erfolgreich ist oder wird.
Speaker:Kann ich verstehen, natürlich will man selber auch erfolgreich sein.
Speaker:Aber die eine Hauptaufgabe von Führung ist, meine Mitarbeiter erfolgreich machen.
Speaker:Und damit auch selbst wiederum erfolgreich werden, denn das spricht sich ja immer wieder zurück.
Speaker:Ja, nach dem Motto, wer war denn dein Mentor oder deine Mentorin und so weiter und so fort.
Speaker:Ja, ganz genau.
Speaker:Darauf zu vertrauen, dass das ja auch zu mir zurückkommt, auf mich zurückfällt, dem Positiven.
Speaker:wenn ich so arbeite.
Speaker:Das muss man natürlich ehrlicherweise sagen.
Speaker:Dazu braucht es gewisse Rahmenbedingungen
Speaker:seitens des Unternehmens.
Speaker:Viele vergessen ja in den ganzen
Speaker:Diskussionen immer,
Speaker:Führungskräfte sind in aller Regel in der Sandwich-Position,
Speaker:können viel weniger
Speaker:entscheiden, als
Speaker:viele das glauben oder hoffen.
Speaker:Und ich finde ja, wir leben
Speaker:in einer Welt, vor allem in den sozialen
Speaker:Netzwerken, von Führungskräften-Bashing.
Speaker:Es haben immer weniger Menschen
Speaker:Lust, Führungskraft zu werden, weil wenn du eh immer nur der Depp der Nation bist und für alles
Speaker:herhalten musst, finde ich eine sehr traurige Entwicklung und für mich sind Führungskräfte
Speaker:ja nicht schlecht, so wie es immer in den sozialen Netzwerken steht. Da gibt es bessere und andere,
Speaker:die noch zu lernen haben oder lernen können und jeder darf ja immer mal den Finger auf sich zeigen,
Speaker:wenn es um das geht.
Speaker:Es war jetzt gerade so eine Diskussion um Kritikfähigkeit von Führungskräften.
Speaker:Wenn man nicht kritikfähig sei, dann solle man keine Führungskraft sein.
Speaker:Ich habe dann jeden immer nur gefragt, wie kritikfähig bist du denn?
Speaker:Ich kann ja nicht etwas fordern von anderen, was ich selber gar nicht kann oder wo ich
Speaker:selber meine Schwächen habe.
Speaker:Und daher für mich ist wichtig, dass wir in den Führungskräften auch den Mensch sehen
Speaker:und den nicht idealisieren.
Speaker:All die Erwartungshaltungen, die da so geäußert werden an Führungskräfte,
Speaker:den Menschen gibt es gar nicht.
Speaker:Den musst du erst backen, stricken oder durch KI ersetzen,
Speaker:was ich hier, ich möchte nicht von KI geführt werden.
Speaker:Daher, wir dürfen alle auch mal die Toleranz leben,
Speaker:die wir von anderen fordern an der Stelle.
Speaker:Auch tolerant zu sein, dass eben auch da Menschen arbeiten in Führungsrollen.
Speaker:Ja, nicht nur das. In dem Moment, wo du einfach auch den Freiraum gibst, dann können sich
Speaker:Sachen entwickeln und alles andere bleibt auf dem Punkt. Und wir wissen alle, wenn alles
Speaker:auf dem Punkt bleibt, dann ist es irgendwann abgestandenes Wasser und das will auch keiner
Speaker:mehr trinken. Ja. Und dass uns im Augenblick gerade die BRICS-Staaten an vielen Stellen
Speaker:weit überholen. Das dürfte jedem bereits aufgefallen sein.
Speaker:Also.
Speaker:Ja.
Speaker:Früher hat man immer gesagt, Führung in der Sonne, so der Segler.
Speaker:Ach Mensch, das ist doch klasse.
Speaker:Wie bewährt sich für dich Führung in der Sonne?
Speaker:Und wie fühlt sich für dich Führung in der Krise an?
Speaker:Was ist da? Ist das ähnlich?
Speaker:Ist es gleich oder gibt es da Unterschiede?
Speaker:Naja, es gibt eine große Schnittfläche und es gibt natürlich auch Unterschiede,
Speaker:denn ich glaube, dass selbst Führungskräfte oft sehr unsicher sind in Krisen,
Speaker:selber gar nicht wissen, wie geht es weiter.
Speaker:Wir lesen jetzt jeden Tag von Entlassungen,
Speaker:Unternehmen gehen in Insolvenz oder gehen ins Ausland.
Speaker:Führungskräfte sind manchmal selber überrascht von dieser schnellen Entwicklung
Speaker:oder durften lange nichts sagen,
Speaker:wissen selber nicht, wie es mit ihnen selbst weitergeht.
Speaker:Das sind dann Punkte, die halt in der Krise dazukommen.
Speaker:Viele Entwicklungen sind so gar nicht abzusehen oder waren nicht abzusehen.
Speaker:Und dann ist eben die Frage, wie geht eine Führungskraft selbst mit Ängsten und Unsicherheit um?
Speaker:Denn das sind ja Emotionen und wenn ich eher so der Mensch bin,
Speaker:hey Antje, mit Emotionen kann ich nicht viel anfangen,
Speaker:dann tue ich mir natürlich zweimal schwer in so einer Zeit.
Speaker:Wenn ich allerdings, ja, Emotionen akzeptieren kann,
Speaker:kann ich auch Emotionen von meinen Mitarbeitern besser akzeptieren,
Speaker:wird es mit der Empathie leichter.
Speaker:Und wir haben ein anderes Phänomen, das ist das Thema Stress.
Speaker:Und Stress killt Empathie.
Speaker:Wir brauchen aber empathische Führungskräfte.
Speaker:Das ist so, was sich viele viel zu wenig bewusst machen,
Speaker:dass sie diese Empathie brauchen und dass Empathie durch Stress reduziert wird.
Speaker:Stressmanagement hat viel mit uns selbst zu tun.
Speaker:Auch hier wird es ja gerne abgegeben an Führungskräfte oder Unternehmen.
Speaker:Ihr seid schuld, wenn ich gestresst bin.
Speaker:Das ist natürlich erst mal so Nonsens,
Speaker:weil für mein Mindset, mein Essen, was ich esse,
Speaker:meine Bewegung, mein Schlaf bin ich nun mal selbst zuständig.
Speaker:Und ob ich im Urlaub Urlaub mache
Speaker:oder wie 50 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte
Speaker:nämlich im Urlaub E-Mails konsumieren und beantworten,
Speaker:das entscheidet ja jeder selbst.
Speaker:Denn niemand muss im Urlaub seine E-Mails checken.
Speaker:Das ist rechtlich überhaupt nicht vorgesehen.
Speaker:Es gibt ja auch schon Unternehmen, die sogar den Surfer sperren,
Speaker:also einen Zugang für dich, damit du keine E-Mails liest.
Speaker:Aber das muss man an der Stelle auch mal sagen.
Speaker:Das Thema...
Speaker:Ich glaub schon, dass wir mehr empathische Führungskräfte bräuchten.
Speaker:Und angeblich tun sich da Frauen ja ein bisschen leichter wie Männer.
Speaker:Das ist natürlich auch wieder so ein bisschen klischeehaft gedacht.
Speaker:Und das ist so für mich ein Thema.
Speaker:Wir haben natürlich, mittlerweile sollten wir eigentlich alle so ein bisschen Krise gelernt haben durch Corona,
Speaker:den schnellen Wechsel von Büro zu Remote.
Speaker:Jetzt sind natürlich gerade Riesendiskussionen, wie viel holen wir Mitarbeiter zurück.
Speaker:Manche Mitarbeiter regen sich darüber auch fürchterlich auf, über das Zurückholen.
Speaker:Aber man muss natürlich auch ehrlicherweise mal sagen, wer zahlt, darf auch die Rahmenbedingungen festlegen.
Speaker:Unabhängig davon, ob mir das jetzt in mein Lebensmodell passt oder nicht,
Speaker:oder mein Zeitmanagement.
Speaker:Und ich hab vollstes Verständnis dafür,
Speaker:dass Unternehmen ihre Mitarbeiter auch zeitweise wieder im Büro sehen wollen.
Speaker:Jetzt natürlich nicht mehr alle fünf Tage in der Woche.
Speaker:Und wenn ich das nicht will, muss ich mich selbstständig machen.
Speaker:Dann kann ich mich selber ausprobieren,
Speaker:dann kann ich selber entscheiden, wann ich wo sitze und was ich wann mache.
Speaker:Also daher, ja, ich finde halt wichtig in der Krise,
Speaker:die Krise ist immer begleitet von Emotionen.
Speaker:Es gibt halt diese Veränderungskurve,
Speaker:und da sind Menschen unterschiedlich schnell dabei
Speaker:auf der Veränderungskurve.
Speaker:Manche sind länger im Wut, Zorn, Abwehr, Widerstand.
Speaker:Manche erkennen schneller die Chancen,
Speaker:die auch eine Krise oder eine Veränderung mit sich bringt.
Speaker:Das bleibt halt immer spannend.
Speaker:Führung ist immer spannend.
Speaker:Klar.
Speaker:Und das ist auch das, was ich bei dir ganz am Anfang rausgehört habe.
Speaker:Die Führung beginnt immer bei mir.
Speaker:Wenn ich mich selbst nicht führen kann, wie soll ich andere führen?
Speaker:Genauso auch, wenn ich mich selbst nicht führen kann,
Speaker:dann werde ich auch von anderen eine Führung, wie auch immer sie aussieht,
Speaker:nicht akzeptieren können oder nicht damit leben können.
Speaker:Aber wie gesagt, dann muss ich mich gegebenenfalls auch als kleiner Angestellter, wie du gerade eben sagtest,
Speaker:dann eben halt sagen, okay, dann mache ich mich selbstständig.
Speaker:Ob das sinnvoll ist, lassen wir einfach mal außen vor, denn man nimmt sich immer mit.
Speaker:Ja, absolut. Und ich finde halt, mir geht halt in der Gesellschaft die Selbstreflexion ab.
Speaker:Wir sind noch mehr denn je dabei, Schuldige zu finden, zu suchen und zu finden,
Speaker:statt eben sein Leben zu gestalten, ist man ein Opfer.
Speaker:Und das löst ja mal rein gar nichts.
Speaker:Und auch für die Lebensfreude, die so wichtig ist, für die Motivation, für alles im Leben,
Speaker:auch für die sind wir nun mal selber zuständig.
Speaker:Das können wir nicht ins Außen abgeben.
Speaker:Aber würden wir gerne, es gibt ja diesen schönen Satz von das Dalai Lama, der sagt,
Speaker:wenn du die Not oder die Verantwortung nach außen delegierst, wirst du viel leiden.
Speaker:Ja, vor allem wirst du unfrei und abhängig.
Speaker:Und das ist ja das, was der Staat in meinen Augen gerade macht.
Speaker:Er macht Menschen abhängig von zum Beispiel Sozialabgaben und anderen Themen.
Speaker:Mein Wunsch, mein primärer Wunsch und Werte ist Unabhängigkeit und Freiheit.
Speaker:Und die hat einen gewissen Preis und den kann ich zahlen oder nicht zahlen.
Speaker:Und ich bin bereit, den Preis dafür zu bezahlen.
Speaker:Ja. Gucken wir ja nochmal auf die Führungskräfte.
Speaker:Die haben ja auch in dem Moment, wo du Führung ausübst,
Speaker:hast du natürlich auch eine Macht.
Speaker:Hast du auch gewisse Versuchungen.
Speaker:Wo liegen für dich die größten Versuchungen für Führungskräfte?
Speaker:Also erstens möchte ich das Wort Macht das Negative nehmen.
Speaker:Da steckt ja auch das Machen drin.
Speaker:Ja, natürlich.
Speaker:Ich möchte keine Führungskraft haben als Chef, die nicht Macht.
Speaker:Also daher, Macht kann man immer von der einen wie von der anderen Seite definieren und sehen.
Speaker:Was sind die Verführungen?
Speaker:Ich habe mich damit gar nicht mal so sehr beschäftigt.
Speaker:Ich denke, natürlich ist es schon auch manchmal Macht ausüben,
Speaker:es ist sich größer machen, andere kleiner machen.
Speaker:Die klassischen Dynamiken, die wir in Beziehungen haben,
Speaker:privat wie beruflich, finden sich natürlich auch in der Führung.
Speaker:Ganz klar.
Speaker:Auch dass man oft weiß, man natürlich um Lösungen hat Ideen
Speaker:und statt sich zurückzunehmen als Führungskraft,
Speaker:bringt man sie ein, killt aber damit natürlich die Innovation
Speaker:und die Selbstmotivation von Mitarbeitern, wenn die lernen,
Speaker:Na ja, der Chef hat eh schon die Lösung,
Speaker:brauchen wir uns eigentlich gar nicht mehr den Kopf zerbrechen.
Speaker:Das ist, wenn man dann selber eben sehr, ja, kreativ und innovativ ist,
Speaker:dann kann man damit manche im Team abstellen.
Speaker:Und das ist zum Beispiel eine Gefahr.
Speaker:Eine Gefahr ist, dass man viel zu viele Statements abgibt,
Speaker:zu wenig Fragen stellt, offene W-Fragen,
Speaker:zu wenig echtes Interesse zeigt,
Speaker:indem man eben fragt, auch durchaus mal was Privates fragt, wenn das gewollt und gewünscht
Speaker:ist. Das ist ja auch immer ein bisschen eine Gratwanderung. Oder dass eben zu wenig delegiert
Speaker:wird. Man macht zu viel selbst und hat dann zu wenig Zeit für die eigentliche Führung. Da muss
Speaker:man sich auch als Führungskraft immer mal hinterfragen, an welchen Stellen mache ich zu viel
Speaker:selbst und delegiere ich zu wenig. Das sind so Themen. Natürlich gibt es auch narzisstische
Speaker:Führungskräfte, auch, ich glaube, sie liegt irgendwo bei 25 Prozent.
Speaker:Da ist halt die gesamte Bandbreite an Menschen, bildet sich auch in der Führung ab.
Speaker:Ja, und die nächste Frage ist natürlich auch immer, wer wird Führungskraft?
Speaker:Ja, wir hatten es ja im Eingang, ja, es will ja keiner mehr Führungskraft werden.
Speaker:Also nimmt man, muss man zwangsweise ja diejenigen nehmen, die da sind, ja.
Speaker:Und das unterstützt natürlich eine gewisse Auswahl.
Speaker:Ja, es werden heute natürlich auch nach wie vor Fachkräfte zur Führungskraft gemacht,
Speaker:die eigentlich top Fachkräfte sind, aber gar nicht, ja, sagen wir mal, die Persönlichkeit,
Speaker:die Skills mitbringen für eine Führung.
Speaker:Und wenn sie dann auch nicht geschult werden, wo sollen sie es dann herholen?
Speaker:Daher finde ich, ist halt etwas, was ja in Krisen passiert ist,
Speaker:dass die Schulungsprogramm wird deutlich reduziert.
Speaker:Man spart, aber das ist für mich halt oft am falschen Eck gespart.
Speaker:Nicht, weil ich jetzt als Trainerin Geld verdienen möchte,
Speaker:sondern mal unabhängig davon.
Speaker:Wenn ich eben Menschen zu Führungskräften mache,
Speaker:muss ich sie auch ein Stück des Weges begleiten,
Speaker:dass sie Führung lernen können.
Speaker:Ja, auf jeden Fall.
Speaker:Wir haben ja 2023, 2022, 2023 mit der Hochschule, Technischen Hochschule in Würzburg, eine Untersuchung
Speaker:machen lassen zum Thema Tod und Trauer im Unternehmen. Und die erste Erkenntnis war,
Speaker:80 Prozent der Führungskräfte waren bereits mit Tod und Trauer konfrontiert. Und zwar so,
Speaker:dass es wirklich auch im Unternehmen spürbar war. Und dann kam der nächste Punkt. 80 Prozent haben
Speaker:gesagt, wir hätten gerne von unserer Führung Handlungsleitfäden. Hammer nett, greifen nackt in
Speaker:die Taschen, ist nicht. Und fast genauso viel haben gesagt, wir hätten gerne, und da sind wir wieder
Speaker:bei dem Punkt von eben, wir hätten gerne Kommunikationsanleitungen oder Kommunikationsseminare.
Speaker:Wie sage ich es denn meinem Kinder? Wie gehe ich in diesem Moment mit den Mitarbeitern um? Wie
Speaker:Wie kommuniziere ich in diesem Moment?
Speaker:Ja, und
Speaker:naja, die gibt es jetzt meines Wissens schon.
Speaker:Aber das Problem ist natürlich immer an Seminaren.
Speaker:Du nimmst ja nur je nach Typ drei, vier, fünf Punkte mit.
Speaker:Dann bräuchtest du ja eigentlich jemanden an der Seite,
Speaker:so eine Art Mentor, der auch mal drauf schaut, ob das in der Umsetzung
Speaker:dementspricht, was gelehrt wurde.
Speaker:Und der Part, der fehlt ja dann oft.
Speaker:Oder es fehlt auch die Zeit noch mal zum Nacharbeiten,
Speaker:dass man auch noch mal den Ordner nimmt und noch mal ins Handout schaut
Speaker:und manche Dinge durchspielt.
Speaker:Da ist ja, sagt man ja auch zu Recht, in der Schule,
Speaker:es braucht fünf Lernkarten, bis man die Vokabel kennt.
Speaker:Da braucht es theoretisch natürlich auch Refresher
Speaker:oder noch mal ein Update oder noch mal eine Wiederholung.
Speaker:Aber man erwartet dann halt auch oft,
Speaker:dass die Führungskraft aus so einem Seminar kommt und jetzt kann sie es.
Speaker:Und das ist halt wieder zu kurz gedacht.
Speaker:Ich sag mal so, das ist die eine Seite und die andere Seite ist, oh, der Chef war wieder auf dem Seminar, jetzt dauert es wieder fünf Tage, dann ist er wieder normal.
Speaker:Also das können wir genauso, ja.
Speaker:Ja, genau.
Speaker:Also daher, ich glaube auch gar nicht, dass es für alles Gesprächsleitfäden gibt, weil ich meine, auch ein Gespräch ist ja immer was Einmaliges.
Speaker:Kein Gespräch läuft gleich.
Speaker:Es gibt halt immer ein paar wichtige, finde ich, so To-Dos.
Speaker:Genau.
Speaker:Zum Beispiel, dass man nebenbei, wenn man heute jemanden entlassen muss,
Speaker:noch mal darüber spricht, wie der unser gemeinsames Tun bereichert hat,
Speaker:was er für positive Spuren im Unternehmen hinterlässt,
Speaker:was er für eine Lücke hinterlässt.
Speaker:Und nicht vielleicht, ja, man stehen lässt,
Speaker:weswegen man ihn entlassen hat, weil er zum Beispiel krank war,
Speaker:obwohl er nicht krank war und so krank gemacht hat.
Speaker:Und solche Themen, einfach um die Psyche des Menschen
Speaker:nicht zu sehr zu beschädigen, finde ich dann wichtig,
Speaker:dass man an der Stelle über was, ja, was neben "wir beide" aus der gemeinsamen Zeit mitspricht.
Speaker:Das sind so wichtige Punkte für mich in einem Gespräch. Und dass man sehr viel positive Sprache
Speaker:nutzt. Wir nutzen ja eher sehr viel negative Sprache, ob das jetzt einzelne Wörter wie "kriegen"
Speaker:statt "bekommen" sind oder ein Beispiel ist für mich immer in der Corona-Zeit, gab es da mal
Speaker:ein lift in einem hotel durfte normalerweise 25 leute mitfahren in korona halt nur vier
Speaker:dann stand halt draußen am liften zettel lift fahren im kleinen kreis klammer auf vier personen
Speaker:zwar natürlich nett formuliert da muss man lächeln oder ein bei den tischen im restaurant
Speaker:waren ja auch zu flatter bänder als zeichen dafür dass man da nicht sitzen darf stattdessen hat man
Speaker:einen großen Zettel draufgelegt.
Speaker:"Unsere Verabredung ist leider geplatzt,
Speaker:bitte wenden Sie sich an den nächsten Tisch."
Speaker:Das sind so nett formulierte Dinge.
Speaker:Und ja, ich brauche da auch Übung drin,
Speaker:genauso wie in Schlagfertigkeit.
Speaker:Und ansonsten ist man dann eben oft überfordert,
Speaker:wenn es dann gerade so weit ist.
Speaker:Also, da gibt es natürlich Wünsche an all die Themen.
Speaker:Aber wie gesagt, wir müssen uns auch immer zugestehen,
Speaker:Jeder Mensch hat halt auch Stärken und Schwächen.
Speaker:Und an Schwächen alleine zu arbeiten, kommen oft nicht weiter,
Speaker:weil wir unsere blinden Flecken haben.
Speaker:Ja, viele sagen dann, wenn es der Arbeitgeber bezahlt,
Speaker:dann können wir ja mal über Seminar oder auch vielleicht ein Coaching reden.
Speaker:Aber sagen wir mal, da geht ja die Theorie auch auseinander
Speaker:zwischen dem angeblichen Wunsch nach Seminaren
Speaker:und dem wirklichen Wunsch nach Seminaren.
Speaker:nicht alle Mitarbeiter sind pleased und sagen toll super ich darf ins Seminar gehen, sondern
Speaker:sagen ich habe eigentlich gar keine Lust, wieso soll ich da jetzt hinfahren. Und ja,
Speaker:da braucht es halt sehr viel Selbstreflexion. Ich sage immer, trag dir eine halbe Stunde pro
Speaker:Woche ein in deinen Terminkalender, block das wirklich, mach es schriftlich, dann wird es auch
Speaker:noch klarer, dann nimmst du dir ein, zwei Punkte mit in die nächste Woche, die du dann eben mal
Speaker:konkret beherzigst in der Kommunikation oder in der Führung. Und damit kann man ja natürlich auch,
Speaker:und so habe ich dich auch in deinen ganzen Bildern und Büchern verstanden, damit werden
Speaker:einfach auch damit machst du Führungskräfte emotional gesprächsfähig,
Speaker:sodass sie wirklich ja auch führen können, denn wer sagt, eine Führungskraft
Speaker:ist nur dazu da zu delegieren, um mich zu sagen von oben nach unten durchzureichen.
Speaker:Postboten haben wir genug. Ja, also das ist eben, das habe ich letztens auch wieder
Speaker:gelesen, das ist natürlich Nonsens. Natürlich muss die Führungskraft an
Speaker:Mitarbeiter delegieren, aber eben eine Führung auf Delegieren zu reduzieren.
Speaker:Genauso auch, wie dann immer ein spannendes Thema ist, eine Führungskraft, die nicht
Speaker:vertraut, ist keine gute Führungskraft. Eine Führungskraft, die kontrolliert hat,
Speaker:nichts in der Führungsrolle zu suchen, ist natürlich auch falsch. Eine
Speaker:Führungskraft muss auch kontrollieren. Das ist die Frage, wie viel und auf
Speaker:welche Art und Weise. Dann ist es ja auch nicht so, dass alle
Speaker:Mitarbeiter heilig sind und ja alles richtig gut und immer ehrlich und fair
Speaker:sind, sondern natürlich müssen auch Ergebnisse abgerufen werden, es müssen
Speaker:Zahlen kontrolliert werden. Also es braucht beides. Vertrauen muss
Speaker:natürlich deutlich überwiegen. Ich bin absolut eine Werberin für Vertrauen,
Speaker:heißt aber im Umkehrschluss nicht, dass es keine Kontrolle mehr geben darf.
Speaker:Das ist immer so dieses schwarz-weiß, hopp oder top. Diese Diskussionen bringen
Speaker:überhaupt nichts, sondern letztendlich, dass Mitarbeiter wollen mit ihren Bedürfnissen
Speaker:abgeholt werden, verständlicherweise. Geht aber auch nicht immer, weil ich kann nicht
Speaker:jeden Mitarbeiter mit seinen unterschiedlichsten Bedürfnissen abholen. Wie soll das funktionieren?
Speaker:Dann bringe ich kein Projektmanagement mehr auf die Beine. Ich bringe kein Meeting mehr
Speaker:zusammen, weil der eine ist vielleicht der Frühaufsteher, der andere der Späte,
Speaker:der gerne lieber späten Meeting hat, das bringe ich nicht mehr hin. Daher sind das oft Wünsche,
Speaker:die gar nicht realistisch sind. Und natürlich hat auch eine Führungskraft Bedürfnisse. Und
Speaker:über die redet immer überhaupt keiner. Also das ist das Spannende. Führungskräfte haben in dieser
Speaker:Welt keine Bedürfnisse. Und das ist ja Nonsens. Also du merkst, das ist gefährlich. Alles,
Speaker:was ich ausblenden muss, kommt durch die Hintertür wieder rein. Insofern ist es einfach gut,
Speaker:dass du wirklich auch die Führungskräfte dahingehend berätst oder die belesen sich bei dir,
Speaker:wie sie ihre Emotionen einbringen können, wie sie ihre Emotionen weiterbringen können und damit
Speaker:natürlich auch ein Team nach vorne bringen können. Und gerade in so einer Situation wie Trauer,
Speaker:denn da trauert ja nicht nur einer. Das merken alle im Team. Sowohl, dass man möglicherweise
Speaker:als Teamkollege vielleicht mitheulen will, wenn es um das Hinterstand geht, oder wenn man eben
Speaker:um den Kollegen einen großen Bogen schlägt, weil man halt auch sagt, und das ist uns auch
Speaker:mehrfach begegnet, wenn ich mit dem über Trauer rede, habe ich Angst, dass ich jetzt bald den
Speaker:nächsten Trauerfall selber habe. Also gehe ich da lieber auf Abstand. Und beides heißt,
Speaker:auf der anderen Seite vom Pferd gefallen, hat auch nicht geritten. Bei Trauer ist mir halt wichtig,
Speaker:dass man in einem Team mal innehält und eben schaut, was braucht jetzt der Einzelne in dem Moment.
Speaker:Können wir gleich wieder weitermachen? Das erlebe ich selten, sondern es braucht gerade den Raum
Speaker:dafür, darüber zu reden und auch eben zu schauen, was braucht eventuell der Einzelne.
Speaker:Richtig. Und damit kannst du im Endeffekt das herstellen, was für mich an vielen Punkten das
Speaker:das Credo ist, die psychologische Sicherheit, die im Team vorhanden ist, dann kannst du ganz, ganz viel rocken.
Speaker:Wenn die nicht vorhanden ist, hast du ein Problem.
Speaker:Ja, das ist so.
Speaker:Gucken wir lieber, dass es läuft.
Speaker:Ja, und gucken wir eben, ich habe ja jetzt erst einen Vortrag gehalten auf dem Wirtschaftsempfang des Berchtesgadener Landes
Speaker:Und es ist schön, was die Presse draus gemacht hat, weil sie haben so als Headline draus gemacht,
Speaker:Wertschätzung und Menschlichkeit als Erfolgsfaktor.
Speaker:Und genau darum geht's mir.
Speaker:Das ist genau das, Führung von Mensch zu Mensch, nicht durch die Brille von einem Führungsstil.
Speaker:Ich kann damit gar nichts anfangen mit situativen Führungsstil und transformationalen Führungsstil und "Hau mich tot".
Speaker:Das steht immer zwischen Menschen, sondern wirklich Führung von Mensch zu Mensch.
Speaker:Aber es geht so, wie Respekt und Wertschätzung keine Einbahnstraße sind.
Speaker:so ist auch Menschlichkeit keine Einbahnstraße.
Speaker:Und das, was ich von einer Führungskraft fordere,
Speaker:darf ich selber auch geben, nämlich Menschlichkeit.
Speaker:Und ich darf auch auf eine Führungskraft
Speaker:durch die Brille der Menschlichkeit schauen.
Speaker:Und natürlich umgekehrt eine Führungskraft
Speaker:auf seine Mitarbeiter durch die Brille der Menschlichkeit.
Speaker:Und dann, glaube ich, geht es uns allen besser,
Speaker:wenn wir da wieder mehr zurückfinden
Speaker:und nicht irgendwelche funktionierenden Roboter erwarten,
Speaker:weil ich glaube, keiner will vom KI geführt werden
Speaker:oder in der Trauer von der KI getröstet werden.
Speaker:Sondern dafür braucht es dann immer noch den Menschen.
Speaker:Ja.
Speaker:Und die Wertschätzung, das ist natürlich für mich die absolute Grundlage.
Speaker:Ich schätze dich als Mensch unabhängig von Leistung.
Speaker:Geht auch in alle Richtungen.
Speaker:Und das ist halt so eine Grundhaltung, die natürlich in der ganzen Gesellschaft teilweise fehlt,
Speaker:wenn man ehrlich ist.
Speaker:Ich habe zum Beispiel jetzt auch gehört über die deutsche Fußballnationalmannschaft.
Speaker:Es gab ja, ich war erstaunt, was sie zustande gebracht haben,
Speaker:noch nach den doch nicht so tollen Leistungen vor ein paar Wochen.
Speaker:Nagelsmann hat einen super Job gemacht,
Speaker:aber zum Beispiel hört man im Hintergrund schon,
Speaker:dass er auch eher jemand ist, der viel mit Handy arbeitet,
Speaker:statt eben mit direkter Kommunikation.
Speaker:Schauen wir in die Augen Kleines und miteinander reden.
Speaker:So wie wir halt in Unternehmen sehr viel Pingpong machen per E-Mail
Speaker:und leider mittlerweile auch per WhatsApp,
Speaker:was ja eigentlich rechtlich gar nicht erlaubt ist.
Speaker:Und da dürfte man wieder deutlich weniger von machen.
Speaker:Oder gestern Abend, ich halte dann ein Gratis-Webinar
Speaker:und die wenigsten machen einen Bildschirm an.
Speaker:Das hat was mit Wertschätzung zu tun,
Speaker:dass wenn ich meinen Input verschenke,
Speaker:dass die Menschen da sind,
Speaker:dann schreibt einer so schön in den Chat,
Speaker:ja, ich muss nebenher noch ein bisschen Haushalt machen.
Speaker:Hm, ist das jetzt wertschätzend?
Speaker:Da kann man drüber diskutieren.
Speaker:Das ist das eine. Und das andere,
Speaker:In diesem Seminar ging es um sichtbar werden.
Speaker:Ja.
Speaker:Das macht man Bildschirm aus.
Speaker:[Lachen]
Speaker:Einfach nur eine Frage, also...
Speaker:[Lachen]
Speaker:Ja, aber das hat, weißt du,
Speaker:auf der einen Seite wünscht man sich Wertschätzung und eine Führungskraft,
Speaker:aber selber machst du deinen Bildschirm nicht an.
Speaker:Das ist, und wenn die Führungskraft weiß...
Speaker:Da passt das nicht.
Speaker:Ja, das passt für mich nicht.
Speaker:Ja.
Speaker:Und da dürfen wir uns alle an die Nase packen.
Speaker:Und das, was ich ...
Speaker:Also, gerade beim Thema Kommunikation,
Speaker:das war meine erste Übung immer.
Speaker:Ich nehme ein Flipchart und ich frage alle Anwesenden,
Speaker:ob Mitarbeiter, Führungskräfte, ist in dem Fall völlig egal,
Speaker:was wünschst du dir in der Kommunikation?
Speaker:So, dann schreibe ich das alles schön auf dem Flipchart mit.
Speaker:Da kommen dann die Klassiker, Wertschätzung, Respekt,
Speaker:dass mich jemand versteht,
Speaker:das Blickkontakt, Augenhöhe, Perspektivenwechsel und so weiter.
Speaker:Habe ich eine lange Liste, füllt sich sehr schnell.
Speaker:Und dann schaue ich alle an und fragt und gibt ihr all das selbst
Speaker:Und dann ist erstmal betretener schweigen im raum
Speaker:weil viele merken
Speaker:Stimmt habe ich vielleicht auch potenzial
Speaker:Weil kommunikation ist ja kein runway
Speaker:Und daher
Speaker:Ist es ja so spannend in meinen vorträgen viele erwarten immer irgendwas neues ich sage immer wieso soll ich was neues bringen wenn wir
Speaker:die Basics gar nicht leben. Und die Basics sind nun mal zum Beispiel Kommunikation,
Speaker:ist miteinander reden, nicht per E-Mail, nicht per WhatsApp. Zum Beispiel habe ich
Speaker:gestern auch mit dem Trainer geredet, Absage zum Training im Sport per WhatsApp
Speaker:gibt es bei mir nicht. Weil es ist deutlich schwieriger, den Trainer anzurufen und zu
Speaker:sagen, Trainer, ich komme heute nicht, als den Trainer eine WhatsApp zu schicken.
Speaker:Also sind so diese Themen, da dürfen wir eher wieder mal sozusagen in das
Speaker:altmodische zurück, nämlich zu einer direkten Kommunikation.
Speaker:Ja, zum Schluss will ich einfach noch mal kurz das Spektrum öffnen. Wir hatten es die
Speaker:ganze Zeit von Mitarbeitern und Führungskräften, aber ich weiß nicht,
Speaker:wie es dir geht, aber wenn ich neu in ein Unternehmen oder auch zu anderen
Speaker:Menschen komme, ich komme rein und ich kriege im Endeffekt direkt mit,
Speaker:Nenne es Energie, nenne es durch Atmosphäre.
Speaker:Da ist noch kein Wort gefallen.
Speaker:Aber du weißt ganz genau, welches Spiel in diesem Unternehmen gespielt wird.
Speaker:Und das innerhalb von Sekunden.
Speaker:Oder?
Speaker:Ja, ich möchte nicht gleich aufs Unternehmen schließen,
Speaker:weil wenn ich jetzt die Rezeptionistin zum Beispiel erlebe,
Speaker:die dann eben vielleicht nicht "Hallo" sagt,
Speaker:das erlebe ich ja oft auch in Hotels.
Speaker:Im Hotel würde ich sagen, ja, das hat schnell was auch mit dem Rest des Hotels zu tun,
Speaker:im Unternehmen, kann es jetzt auch schon mal an der einen Person liegen.
Speaker:Aber natürlich, wenn man so ein paar Minuten oder eine gewisse Zeit im
Speaker:Unternehmen war, dann bekommt man sicher eine Idee. Aber wie gesagt, auch hier, ich
Speaker:bekomme so oft, wenn ich, ich bekomme einen Auftrag, dann möchte ja gern die
Speaker:Personalabteilung oder der Chef mit mir über die Person reden, die zu mir ins
Speaker:Coaching geschickt wird. Ich tue das schon mal ungern, weil dann wird es ja gerne
Speaker:mal zu so einer Brille. Ich habe ja schon etwas in meinem Rucksack, ich habe dann schon ein Wissen
Speaker:über die Person. Das unterscheidet sich manchmal gänzlich von dem, was ich nachher erlebe mit der
Speaker:Person. Ja. Also das ist diametral anders. Ja. Und daher, wie gesagt, wir neigen halt heute
Speaker:unwahrscheinlich Vorurteile. Helfen machen das Leben einfacher, aber machen auch das Miteinander
Speaker:und die Kommunikation schwerer. Statt sich immer wieder neu auf einen Menschen einzulassen,
Speaker:zu kalibrieren, sagt man ja in der Fachsprache, darum geht es. Und auch zu verzeihen, zu vergeben
Speaker:im Miteinander, dass jeder mal sich vergreift im Wortschatz oder im Tonfall oder in der Stimme.
Speaker:Alles keine Stärken von Menschen. Loslassen, auch von Vergangenheit, immer wieder neu zu sagen,
Speaker:Ich will doch hier im Team gut mit allen anderen arbeiten.
Speaker:Also lasse ich das, was passiert ist in der Vergangenheit.
Speaker:Darum geht es immer wieder.
Speaker:Dann haben wir den Tisch frei für die Zukunft.
Speaker:Ja.
Speaker:Und ich sage mal ganz, ganz herzlichen Dank.
Speaker:Und schauen wir mal, wann wir uns auch in live mal wieder sehen.
Speaker:Wir kennen uns ja schon seit Jahren über die Wirtschaftsunion.
Speaker:Ja, genau.
Speaker:Da freue ich mich immer wieder.
Speaker:Kommst du zu Buko nach Rosenheim?
Speaker:Das leider nicht, das werden wir zeitlich nicht schaffen.
Speaker:Okay, schade.
Speaker:Sonst gerne.
Speaker:Gut, danke dir.
Speaker:Ganz herzlichen Dank.
Speaker:Dank.
Speaker:[Musik]
