Marc Gläser ist CEO des Schweizer Skiherstellers Stöckli. im Gespräch mit SQAURE-Inendant Tim Kramer und Corinne Riedener gibt er Einblicke in seinen beruflichen Werdegang, von seinem Studium an der HSG über die Jahre in der Uhrenbranche bis zu seinem Wechsel in die Skiindustrie. Mit Sicht auf Stöckli spricht Gläser über die strategische Neuausrichtung auf den Skisport und die Bedeutung des Handwerks sowie hoher Qualitätsstandards in einem wettbewerbsintensiven Markt. Und er erklärt, wie hoch der Stellenwert von persönlichen Beziehungen und klaren Kommunikationsstilen für den Erfolg ist.

Das Gespräch wurde am 20. Mai im Rahmen von Marc Gläsers Aufenthalt als Personality in Residence am SQUARE aufgezeichnet.

Square Talks, unser Podcast mit den Personalities und Artists in Residence, die Leute abholen. Das ist ein gutes Stichwort mit unserem heutigen Gast und es ist der letzte Gast in unserem laufenden Frühlingssemester. Er schließt es ab hiermit.

Gestartet hat er seine Karriere in der Marketingabteilung von Unilever und später Feldschlösschen. Die Basis dafür hat er hier an der HSG gelegt. Er hat nämlich hier BWL studiert mit Schwerpunkt Finanz und Rechnungswesen.

Herzlich willkommen, Marc Gläser.

Vielen Dank.

Herzlich willkommen.

Schön mich hier zu sein.

Genau, neben uns sitzt Tim Kramer, Intendant des Square und ich bin Corin Redener, ebenfalls Team Square. Die Frage zu eine Aktualität. Skisport ist jetzt ein großer Teil deines Lebens. Du hast aber schon früher gerne Sport getrieben. Wintersport.

Du bist ja ein verhinderter Eishockey Star, wenn man es vielleicht so sagen kann, oder hast das lange intensiv gespielt. Guckst du die WM, die jetzt aktuell läuft?

Ja, die Zusammenfassungen, jeweils ein Live Spiel konnte ich leider noch nicht am Fernsehen verfolgen, aber jetzt am Donnerstag gehe ich live vor Ort ins Stadion, ins Stadion Schweiz, England.

Ja, die Musikauswahl ist ja da immer ein bisschen, sagen wir mal, eigenbildig in diesen Stadien ist das immer noch. Ist das auch an der WM so gespielt?

Weiß ich noch nicht.

Und England hat ein Eishockeyteam.

Ja, genau. Er ist sicher nicht der spektakulärste Gegner jetzt, aber ist ja auch etwas einfach der Event vor Ort dabei zu sein.

England hat sogar einen, wie sagt man, Skispringer Eddie the Eagle. Diesen Film müsst ihr euch mal anschauen, habe ich gesehen. Sehr schön. Zurück zur Highscale.

Du bist jetzt seit zwei Tagen hier Personality in Residence. Hast du schon ein bisschen nostalgische Gefühle? Heimkehren zu deiner Alma Mater?

Absolut. Es ist ein sehr spezielles Gefühl. Ich bin berührt, irgendwie wirklich wieder hier zu sein, nach 30 Jahren so richtig hier zu sein.

Ich bin immer wieder mal hierher gekommen. Ist klar, Kurzbesuche, irgendwelche Seminare besuchen etc.

Aber jetzt so intensiv einzutauchen als Personality hier in der Residence, das ist schon speziell. Ich schaue irgendwie ein wenig zurück, was ist in 30 Jahren passiert. Ich bin zufrieden und dankbar, merke ich.

Irgendwie durfte ich viel erleben und schön hier zu sein. Ich kann irgendwie mich einbringen, habe ich das Gefühl.

Du bist sogar einmal ausgebüxt, habe ich gehört bei einem freien Slot heute Morgen, als jemand krank war und nicht kommen konnte in meiner Human Library hast du dir einen Vortrag angehört. Vermisst du ein bisschen das Studileben?

Studileben nicht unbedingt, aber natürlich Wissen aneignen, diese Neugierde, dieses immer besser werden, interessiert sein, das habe ich mir natürlich behalten. Das ist ja heute auch toll möglich. Mit all diesen YouTubes und Podcasts kann man sich ja laufend täglich einfach weiterbilden, das mache ich auch.

Aber hier natürlich mit Menschen zusammen in einem Raum zu sein, das war schon cool. Spannendes Thema übrigens auch LinkedIn und da habe ich mir gedacht, das interessiert mich sowieso.

Also dieser Vortrag.

Wurde dann leider wieder nach einer halben Stunde abgeholt, wäre ich locker 90 Minuten drin geblieben.

Und 30 Jahre, was hat sich verändert und was ist gleich geblieben?

Was mich beeindruckt, ist der Spirit an der HSG, diese Competitiveness irgendwo Wettbewerb, aber positiv. Man muss ja auch im Team arbeiten an der HSG, man muss im Team zusammen Höchstleistungen erbringen und das ist nachher auch in der Wirtschaft so.

Square ist natürlich einzigartig, das muss ich schon sagen. Irgendwo diese Heterogenität, das spürt man multikulturell, Multikulti ein wenig irgendwo so für einen HSGler, der im Block A noch aufgewachsen ist.

97 Warst du fertig, oder?

Genau. Also das ist natürlich wunderschön und auch sehr beeindruckend.

Das war visionär, dieses, ich weiß gar nicht, wer das initiiert hat, aber das ist großartig.

Würdest du denn heute, Wenn du nochmals 20 wärst, wieder BWL studieren oder wie war das überhaupt früher? War das schon immer klar, dass du das machen willst?

Nein, eigentlich nicht.

Das war so Entscheid zwischen ETH, Maschineningenieur dazumal eher und eben BWL Und ich habe da Assessment gemacht und man hat gesagt, du kannst schon die ETH, aber dort wird es etwas härter und BWL ist sicher einfacher und dann. Ja, das stimmt sicher.

Heute würde ich wahrscheinlich eher versuchen an die ETH zu gehen, um aus meiner Sicht ein noch anspruchsvolleres, zumindest für mich anspruchsvolleres Studium zu machen und dann noch HSG oben drauf zu legen.

Den Master hier.

Ja, so etwas im Prinzip. Ich glaube Master macht man dann noch, aber das war früher schon so.

Zu meiner Zeit konnte man ja dann direkt das Hauptstudium noch machen nach der ETH.

Dein Vater war ja Mitgründer von VOK. Hat er war auch Unternehmer, Einfluss auf deine Berufswahl war das quasi vorgegeben oder hast du da dein eigenes Ding gemacht?

Genau, du nutzt hier schon Insiderwissen aus. Habe ich ausgeplaudert, dass mein Vater irgendwie relativ lang Einfluss auf mich gehabt hat.

Schon bei der RS hat er Einfluss genommen, als ich eigentlich als Infanteriegrenadier ausgehoben wurde. Das sind ja die kleinen Rambos der Schweiz. So fühlte ich mich dazu mal auch als 18 jähriger.

Mein Vater war dann völlig enttäuscht, dass ich zu dieser primitiven Truppe wollte und hat dann sichergestellt, dass ich dann zu den Panzertruppen gehe, wo er auch war, zu dem Panzer Leopard und das war auch gut. Im Nachhinein viele Freunde noch auch aus dieser Zeit, vor allem dann auch aus der Offiziersschule und eben auch in der Berufswahl hat er Einfluss.

Jawohl. Ich wollte eher so Richtung Finance gehen, M A Private Equity und er Nein, du musst lernen how to market a product.

Du musst irgendwie zu Unilever, Proctor oder so Nestle gehen, lernen, wie man ein Produkt weltweit vertreibt. Und da bin ich einfach seinen Wunsch, auch Wunsch. Er hat das nicht so direkt formuliert, einfach gefunden. Das wäre besser.

Ich wollte ja dann die Firma auch mal übernehmen.

Wok.

Ja, er hat mehrere Firmen gehabt. Also Wok war eigentlich eher so eine Gründung von ihm dann später mit seinem Cousin Otti, darum heißt ja die Firma Willi Otti Gläser Gläser.

Er war mehr in Großschreinerei, Innenausbau tätig und erfolgreich, aber dann halt mehr über die Schreiner Schreiner Meisterschiene und er wollte, dass ich dann VOK Groß mache und das war halt eine Consumer Brand, BC Und deshalb hat er mir das nahe.

Gelegt und dich hat die Branche nicht interessiert oder was war der Grund, wie sehr du dann einen anderen Weg gegangen bist?

Ja, das ist spannend.

Es ist natürlich aus meiner Sicht heute eher utopisch und eigentlich nicht realistisch, dass der Sohn vor allem in der heutigen Zeit oder auch in der damaligen schon das Gleiche macht wie der Vater. Das war so diese Idee von früher, wo der Sohn dann auch Schreiner wurde und dann die Schreinerei übernahm, so wie er in dritter Generation.

Aber ich war dann schon in dieser Generation studiert, HSG eigentlich fast alle Möglichkeiten. Dann wäre es etwas verwunderlich gewesen, dass ich unbedingt den gleichen Traum habe wie mein Vater.

Aus heutiger Perspektive ist das eigentlich ein Riesenzufall und ein Glücksfall, wenn das so ist, weil es ist schön, wenn man diese Generationenfirmen auch hat, das ist toll, aber das ist sehr, sehr anspruchsvoll, das sicherzustellen. Es gibt ja wenige Firmen, denen das wirklich gelingt, über Generationen hinweg immer die beste Lösung zu finden.

Und die Firmen brauchen heute einfach beste Lösungen, gute CEOs, gute VRPs. Und wenn das nur so Familien Übungen sind, dann ist das schwierig so zu überleben.

Es ist ja nicht gesagt, dass die Fachkompetenz dann in der Familie zu finden ist.

Einfach eben, dass einfach nicht nur die Kompetenz, auch das Interesse, die Leidenschaft, darum geht es ja. Kompetenz kann man ja sich aneignen, aber die Leidenschaft, die Freude. Für mich war es dann halt verschiedene Faktoren.

Einerseits Möbelindustrie, schwierig finde ich, der Takt wird in Italien gemacht, so wie bei den Uhren aus der Schweiz. Da ist schon mal international. Als Schweizer Hersteller bist du jetzt nicht per se schon mal prädestiniert.

Möbel sind keine wirklich starken Brands, gibt weniger starke Möbelbrands. Die Leute suchen nach Ästhetik aus, nach ihrem Geschmack und die sind unterschiedlich. Also es ist sehr schwierig eine Marke zu etablieren.

Ich war ja da schon erfolgreich, ich war Marketingleiter bei den Uhrenmarken schon und dann war mir alles etwas zu klein, zu stark auf Produkte und reinen Verkauf ausgerichtet und ich war ja ein Brand und Marketeer eigentlich Und Finanzguy, wenn schon denn schon sicher nicht irgendwo so in diesem Fachhandelsverkauf und Produktbereich war auch nicht meins, sondern das von meinem Vater, das ging dann einfach nicht. Und nach zweieinhalb Jahren bin ich dann wieder gegangen.

Also vielleicht noch kurze Prä Ich war ja zwei Phasen.

Ich war zuerst vier Jahre Marketingleiter Dann habe ich die Firma meines Vaters übernommen, dieser Wok, und dann bin ich wieder zurück als Verkaufsleiter und dann wurde ich CEO oder eben auch Managing Director. Und man darf nicht vergessen, diese Uhrenmarke Maurice Lacka wurde dann eben von der DKSH übernommen.

Also ich war eigentlich kein vollwertiger CEO, sondern ich war CEO einer Marke im Konzern. Das ist natürlich nicht das Gleiche. Ich war ja nicht mal in der Konzernleitung von der DKSA, sondern ich rapportierte an ein Konzernleitungsmitglied.

Und wir waren so eine so etwas, ein Unikum in dieser DKSH.

Und zwar zum Teil sehr schwierige Diskussion mit der DKSH, weil die einfach unser Geschäft auch nicht so richtig verstanden haben.

Und als dann die Chance aufkam, dass ich der CEO werden kann einer Schweizer Marke im Sportbereich, die eben noch im Familienbesitz war, wo ich dann eben vollständige CEO Funktionalität übernehmen konnte, war das für mich schon nochmals ein Schritt auch in diese Rolle und eben auch mit der Möglichkeit, mich zu beteiligen. Das war für mich sehr, sehr wichtig.

Das war von Anfang an klar, dass diese Möglichkeit besteht, dass du sie dann einkaufen kannst.

Für mich war es klar, Stöckli Besitzer nicht, aber das war einfach meine Bedingung.

Und ich weiß nicht, ob ich wirklich gewechselt hätte, wenn ich diese Chance nicht erhalten hätte, weil ich einfach etwas müde war, immer zu performen und Firmen erfolgreich zu machen und dann eigentlich nicht meinen Anteil zu haben als nur Angestellter. Und deshalb war ich da einfach relativ klar, was ich wollte.

Aber der junge Eigentümer hat eigentlich von Anfang an viel Verständnis für diese Forderung gehabt und ich habe ja das bezahlt. Es ist ja nicht so, er hat mir es nicht geschenkt, ich habe es gekauft. Und was kann einem Besitzer besseres passieren, wenn der CEO sich einkauft?

Ja, das Commitment ist natürlich ein anderes.

Absolut.

Und man spricht ja von diesem Principal Agency Problematik, dass eben Management und eigentlich Eigentümer nicht die gleichen Ziele haben und damit waren wir aliniert. Und das ist ein Riesenvorteil. Ich würde es nie anders machen.

Wenn ich eine Firma besitzen würde und sie nicht selber führen würde, dann würde ich das Management unbedingt beteiligen wollen, aber eben kaufen. Nicht Phantom Stock und nicht irgendwie weiß nicht was Money on the table, skin in the game, das ist changing the game.

War das ein Vorteil oder ein Nachteil auch vielleicht einen frischen Blick überhaupt auf viele Dinge zu haben. Wie waren da so diese ersten paar Wochen und Monate für dich?

Ja, also der Eigentümer hat ja bewusst jemanden gesucht außerhalb der Sportindustrie und ich hatte eigentlich wenig Ahnung von Skiindustrie, von Bikeindustrie und vom Retailgeschäft. Also eigentlich hatte ich von nichts eine Ahnung.

Nein, ich war auch dazu, war schon sicher ein Experte für Markenentwicklung, Premium Brands in der Schweiz produziert, weltweit exportiert.

Das war schon mein Steckenpferd, meine Expertise und natürlich auch mit einem finanziellen Background, finanzielle Führung an Unternehmung, die schon etwas vielleicht dazu mal angeschlagen war. Das waren dann schon einige Kompetenzen, die ich voll einsetzen konnte. Auch meine Restrukturierungserfahrung von Maurice Lacra.

Dort waren wir auch ein Restrukturierungsfall und das konnte ich dann 1 zu 1 einbringen und das war eher ein Vorteil.

Die Sportindustrie dazumal auch war noch nicht hochprofessionell, Das war so etwas wie die Uhrenindustrie, die war vor 20 30 Jahren nicht hochprofessionell, sondern das waren eben dann die Fast Consumer Goods Companies. Da hat man eben auch die Leute dann auch von Procter und Unilever und Nestlé und so, hat man diese Brand Guys in die Uhrenindustrie gebracht.

Da gibt es viele Beispiele und heute natürlich auch heute ist ja die Uhrenindustrie auch hochprofessionell unterwegs und bei der Sportindustrie ist das auch erst in den letzten Jahren haben eigentlich diese Firmen dann alle diese Sportartikel, Ausrüster aus der Skiindustrie haben da mehr Professionalität reingebracht.

Hinkt die Schweiz ein bisschen hinterher. Ist das in anderen Ländern anders, dass sich das schon früher professionalisiert hat?

Nein, ich meine, sind ja die einzige Schweizer Marke wirklich, also Skimarke, die sowieso eine gewisse Größe hat.

Es gibt ja natürlich hunderte Kleinstmarken auch und die anderen sind europäischen Marken, die eben auch nicht oder nicht dazu mal heute eben auch anders. Also die großen Marken, die haben auch sehr professionalisiert und eben dieses Brand Know How eingekauft.

Wie war denn das? Gab es jemals auch so?

Warst du mal verunsichert Man hat ja immer das Gefühl, ihr krassen CEOs, ihr seid ja nie, ihr zweifelt nie an euch, da gibt es keine Unsicherheiten, wenn man so frisch neu auch in ein Unternehmen kommt, das vielleicht eben, wie du sagtest, ein bisschen angeschlagen ist. Man trägt eine Verantwortung. Hast du da mal gehadert, Coaching gebraucht?

Also erstens, CEOs sind ja auch ganz normale Menschen, schon klar. Und es braucht auch immer Glück, im richtigen Moment am richtigen Ort zu sein, damit man eine Chance erhält, um sich dann auch zu beweisen.

Man ist unter Druck, das ist klar als CEO immer, denke ich, weil einfach sehr viel läuft. Es kommen ja immer die Probleme zu einem und nicht die Good News, sondern eher die Bad News.

Also immer wenn irgendetwas nicht funktioniert, ist man dann sicher im Tagesgeschäft involviert. Man trägt die ultimative Schlussverantwortung. Man muss Entscheide treffen, die nicht klar sind oder kontrovers diskutiert worden sind.

Man hat hier schon Druck. Ich hatte so viel zu tun, ich habe keine Zeit gehabt für Zweifel, ganz ehrlich gesagt, ich musste einfach vorwärts machen.

Wir waren ja die ersten 3 Jahre im Restrukturierungsmodus und im Stillhalteabkommen mit den Banken. Das ist immer ein Zeichen, dass es etwas prekär ist. Deshalb war ich da sehr unter Druck.

Aber so Zweifel weiß auch nicht, ich hatte nicht wirklich Zweifel. Trotzdem habe ich auch immer wieder natürlich Coaching beansprucht.

Aber das ist mehr, um mich zu optimieren, einerseits als Führungskraft, aber auch persönlich zu wachsen, Was ich persönlich auch sehr wichtig finde, dass man als Führungskraft sehr stark an seiner Persönlichkeit arbeitet, weil wir ja alle unsere Geister haben, unsere Themen, unsere Triggers und die muss man einfach möglichst gut in den Griff kriegen, damit man sich gut führen kann, aber eben auch andere Leute.

Ich glaube, man muss einfach möglichst versuchen, möglichst viele Leute zu verstehen oder viele Typen zu verstehen, damit man sieht, gut anleiten kann, damit man eben auch sie gut unterstützen kann und vor allem richtig mit ihnen kommuniziert. Das ist absolut Matsch entscheidend. Es bringt nichts, einen Kommunikationsstil zu wählen mit einer Person, wo das einfach nicht ankommt.

Dann ist die Kommunikation nicht effizient und effektiv.

Deshalb war das immer für mich ein großes Anliegen, dass ich möglichst mich und auch die anderen Leute um mich herum gut einschätzen kann und unterstützen kann, mit.

Einbeziehen auch in gewisse Entscheide. Ich denke, das Bike Geschäft, das hier abgestoßen hat. War das ein einsamer Entscheid oder braucht es Überzeugungsarbeit?

Habt ihr das zusammen beschlossen? Wie ist es dazu gekommen?

Also heute trifft man keine wichtigen Entscheide allein wichtigste Entscheider werden ja auch auf VR-Stufe dann nochmals diskutiert. Oder man muss da Anträge stellen.

Das heißt, das Ganze ist schon gut diskutiert worden der Geschäftsleitung, da geht es nochmals als Sounding Board oder als Final Decision Maker in den Verwaltungsrat. Gewisse Entscheide kann man im Nachhinein als super strategisch richtig verkaufen, aber natürlich oftmals ist es auch einfach ein Druck.

Wir haben viel Geld verloren mit der Bike Industrie, ich habe keine Möglichkeit gesehen und ich habe da viel Zeit investiert, das herauszufinden, dieses Bikegeschäft profitabel zu gestalten. Und weil wir sowieso schon finanziell angeschlagen waren, waren da auch nicht groß Experimente möglich und ich bin gottenfroh.

Deshalb war sowieso klar, dass wir aussteigen einfach rein schon von der Vision und von der Strategie her und auch unser Retailgeschäft deutlich reduzieren und fokussieren.

Wir nennen es nur noch den verlängerten Arm der Skimanufaktur, Also ist eben durch das auch sehr strategiekonform und deshalb auch kein Sommergeschäft mehr, auch keine irgendwelche Fitness Running Geschichten, sondern wirklich nur noch Skisport.

Und eben das war ein mutiger Entscheid, der natürlich auch getrieben war von finanziellen Nöten, aber strategisch sinnvoll war, deshalb auch gut aus diesem Bike Geschäft auszusteigen und voll auf das Kerngeschäft und die DNA von Stöckle einzuzahlen. Wir sind ein Ski Entwickler und Hersteller, der sie weltweit verkauft und vermarktet.

Weißt du denn heute viel über das Handwerk der Skiherstellung? Also trifft man dich auch in der Manufaktur?

Ja, ich würde sagen, immer wenn ich dort bin, mache ich Rundgang, ich mache viele Führungen auch für Einzelpersonen. Das ist die gute Gelegenheit für mich eine kleine Inspektion zu machen, zu schauen, was so läuft, ohne dass es so aufdringlich wirkt.

Wenn ich da so alleine durchlaufe und alles inspiziere, ist etwas unsympathischer Aber so kann ich das gut verpacken, Führung machen und somit sehe ich auch, was läuft. Ich bin natürlich ein Produktionsmensch auch, weil ich bin ja auch so aufgewachsen.

Ich bin in einer großschreinerei aufgewachsen mit 100 Personen und habe dort bis zur Matur jedes Jahr vier bis sechs Wochen gearbeitet und zwar seit ich fünf bin. Also ich bin voll in einer Produktion aufgewachsen und das interessiert mich, kann die Maschinen auch zum Teil bedienen.

Ich habe auch Skis zusammengebaut. Ich bin handwerklich begabt, sagt mein Vater.

Was sagst du mit den Komplimenten war es nicht immer so einfach für ihn, Aber das hat er schon früh auch gesagt. Handwerklich begabt immerhin. Ja, ich würde schon sagen, ich bin begabt, aber ich habe keine Geduld.

Und als Schreiner muss man auch Geduld haben, weil das braucht einfach seine Zeit. Deshalb werde ich kein guter Handwerker, weil ich habe einfach keine Geduld.

Und dieses Ausmessen dann genau nach Plan und so, das ist nicht so mein Style. Ich bin mehr Freestyle wie beim Backen. Das ist auch schwierig. Ja, ich bin auch mehr so ungefähr und dann so Handgelenk mal Pi sich.

Herantasten, das klingt ja wirklich nach einer krassen Wissenschaft und ich stelle es mir auch noch irgendwie schön vor, weil die Produktion ist ja nicht riesig. Also ihr seid insgesamt 250 Leute überhaupt bei Stöckli.

Also du kennst da wahrscheinlich auch alle dann mit Namen und es ist etwas anderes, als wenn man durch eine große Fabrik durchläufen.

Absolut. Nein, das ist sehr persönlich und ich bin ja eher der Patrontyp auch, der eben auch sehr stark auf die Leute schaut.

Wir sind eine Family, wir haben Family Spirit. Man sorgt einander. Es interessiert mich auch, wenn irgendwo Probleme sind, auch persönliche.

Ist das eigentlich, weil du sagst Patron mit, wenn ich zurückgehe auf den Druck, erhöht das eigentlich den Druck? Also merkt man die Nähe zu den Mitarbeitenden?

Gute Frage. Und das ist natürlich richtig. Wenn du jemanden dann gut kennst, dann betrifft es dich auch.

Wenn du mal zum Beispiel Leute abbauen musst, musst du vielleicht jemanden abbauen, den du eigentlich magst, emotional nahe bist, aber der genügt vielleicht nicht mehr oder verhält sich nicht so, wie er sollte. Und dann sind diese Verabschiedungen natürlich viel schwieriger, als wenn du keine bele Beziehung hast.

Aber ich glaube einfach, dass man viel mehr Erfolg hat, wenn man eine Beziehung hat innerhalb der Firma und dass die Loyalität steigt und der Einsatz und die Flexibilität etc. Ist einfach auch mein Style. Ich bin einfach ein People Mensch eher und deshalb interessieren mich die Leute und ich kümmere mich auch um sie.

Ist immerhin mit Platten und Bindung. Also ein kompletter Ski. Der Ski alleine ist etwas günstiger. Das beste Argument ist immer ein Skimanufakturbesuch.

Wir machen das öffentlich auch wir haben über Leute pro Jahr, ich würde es gerne aufschrauben, geht momentan noch nicht aus Platzgründen alle Leute und wenn ich alle sage, sind es natürlich nicht alle, aber 90 oder 95 Prozent sicher, das wissen wir ja auch nach einem Skimanufakturbesuch sagen aha, jetzt verstehe ich, weshalb der Ski teurer ist. Ich meine, wir sprechen hier ja von 4 500 Franken Unterschied, das ist natürlich Geld.

Aber wenn man sich überlegt, dass man so ein Ski fünf Jahre benutzen kann und dann das pro Jahr noch 50 Franken Unterschied sind oder von mir aus auch 100 und dann geht man nach zehn Tagen Skifahren, dann ist der Skitag 10 Franken teurer, macht aber auch mehr Spaß. Top Skip, Präzisionsgerät, höchste Qualität, hält auch länger. Also eigentlich Value for Money ist wahrscheinlich am besten, weil er auch länger hält.

Habt ihr darum die Garantie auf vier Jahre erhöht?

Ja, zum Beispiel. Wir haben da natürlich ein starkes Zeichen gesetzt und das war ja nicht leichtsinnig.

Da haben wir zwei Jahre lang getestet, was das bedeutet, ob wir das auch machen können.

Am Schluss war das eigentlich klar, dass wir das ohne Probleme machen können, weil die Garantiewelle nicht deutlich zunehmen werden, weil eben die Qualität so gut ist. Das hören wir übrigens von vielen Leuten, auch unseren Kundinnen und Kunden und auch aus dem Rennsport.

Sport ist bekannt, dass man unsere Skis viel länger fahren kann, was für die Athleten ein großer Vorteil ist, weil wenn sie sich an einen Ski gewöhnt haben, die viel länger benutzen können, doppelt so lange, dreimal so lang zum Teil. Das, was ich gehört habe aus dem Rennsport und das ist Ein Riesenvorteil, dass du nicht jedes Mal wieder an neuen Ski gewöhnen musst.

Uhren, Uhrenmanufaktur, Skimanufaktur. Ist das der Weg für Europa eigentlich der einzige.

Also für Europa kann ich nicht unbedingt sprechen, aber für die Schweiz ganz sicher. Also eben Manufaktur von Hand gemacht. Ich glaube sowieso, dass das ein Riesenvorteil ist für die Schweiz, dieses duale Bildungssystem.

Ich glaube auch die Handwerkerberufe werden ja wieder aufgewertet, jetzt sowieso auch mit AI.

Also was sicher nicht ersetzt wird, ist der Schreiner, der irgendwie auch zu dir ins Haus kommt und irgendwelche Spezialmasse anfertigt, dass wir zunehmen.

Und dann eben diese höhere Ausbildung auf den Berufen, wo man dann eben wirklich zum Spezialist wird, zum Schreinermeister und dann eben Sachen machen kann, die so auf der Welt kaum nachgeahmt werden können. Das ist einfach so. Ich kenne wirklich die Welt relativ gut.

Ich sage nicht, in den USA gibt es nicht auch ein paar gute Schreiner, aber nie in diesen Mengen und in dieser hohen Qualität. Und das sieht man ja auch überall. Bei uns ist einfach auch, wie gebaut wird, Straßen, Tunnels, Häuser, Schulen, was auch immer.

Das hat eine Qualität, das ist unglaublich. Und das kommt eben aus diesen Berufen.

Und ich denke, das ist definitiv eine Chance für uns, diese Kombination Handwerkskunst kombiniert mit viel industriellem Einsatz. Bei uns ist das Vielleicht jetzt so 70, 60, 70 Prozent marginell 30, 40 Prozent sehr manuell.

Das kann natürlich in der Schweiz im Idealfall, denke ich her, 10, 20 Prozent manuell und der Rest industriell, weil natürlich Labour, also Arbeit bei uns schon deutlich teurer ist. Also man muss sich das schon vergegenwärtigen.

Das ist viermal so teuer ein Handwerker in der Schweiz wie in Österreich und in Osteuropa ist ein Faktor 8.

Und dann ist ja klar, dass wenn wir Erfolg haben wollen und wettbewerbsfähig sein wollen, müssen wir einfach in einer Nische tätig sein, Premium Qualität liefern, Innovation liefern, damit wir auch diesen Premiumpreis verlangen können.

Ich wollte gerade sagen, das kann ja dann auch nicht das Rezept für alle sein, weil wir können ja kein Premiumland in jeder Branche sein. Das muss man sich ja auch leisten.

Ja, wir könnten das schon. Wir sind es ja auch. Also wir Stöckl ist ja eigentlich nur. Ich glaube, ich frage mich manchmal, woher kommt dieser Hype um Stöckli?

Ich erkläre es mir so, wir sind eine Wintersportnation, Skination, das ist klar. Aber b Stöckli repräsentiert das Erfolgsmodell Schweiz. Wir haben ja ganz viele BB Firmen, die man eben nicht kennt.

Keine Consumer Brand haben wir jetzt.

Wir die aber weltweit in einer Nische tätig sind, irgendwelche Gelenke, irgendwelche Materialien, irgendwelche Dinge herstellen, die man nicht kennt, aber die in jeder Maschine drin sind. Und das machen wir. Genau, wir sind erfolgreich wegen dem Export, weil wir Nischen bedienen.

Ich kenne fast keine Firma, die erfolgreich ist aus der Schweiz und nicht eine Nische bedient. Wir sind eigentlich fast immer in einer Nische, weil wir eben im Premium Bereich operieren müssen. Und das ist ein Erfolgsmodell.

Wenn du Export ansprichst, wie hat sich die US Zollpolitik auf eure Exportzahlen ausgewirkt?

Also das war die ganz große Challenge natürlich letztes Jahr, als wir irgendwie im März das Budget erstellt haben. Wir haben Geschäftsjahr 31. März jeweils, wenn die Saison vorbei ist.

Also unser Budget war irgendwo, haben wir im Februar, März gemacht und dann irgendwo Anfang April wussten wir, dieses Budget können wir überarbeiten. Und natürlich irgendwo, wo dann die 39 Prozent im Raum standen, wussten das wird dann schwierig.

Dann wäre wahrscheinlich dieser Markt USA für uns einfach nicht mehr lukrativ gewesen, nicht mehr interessant gewesen.

Wie viel Prozent beträgt dieser ungefähr?

Das sind heute schon etwa 15 Prozent und wir wollen Richtung 25 25 Prozent gehen. Es ist ja der größte Skimarkt der Welt. Wir haben dort eine Tochtergesellschaft gegründet vor knapp zehn Jahren.

Wir sehen das größte Wachstumspotenzial für uns als Stöckli eben auch in den USA und in Kanada. Deshalb war dieser Zollhammer schon ziemlich nicht existenziell, aber natürlich irgendwo für das Wachstum dann schon sehr gefährlich.

Wir haben uns dann herummanövriert, einerseits Preiserhöhungen durchgesetzt, dann natürlich auch die Ware so verschickt, dass sie möglichst von geringen Zöllen noch profitieren konnten. Und wir haben eigentlich fast keine 39 Prozent bezahlt. Diese Periode war etwa sechs Monate, die haben wir einfach nicht importiert.

Wir haben vorher importiert, weil als diese ersten zehn Prozent der 15 gekommen sind, haben wir sofort möglichst viel importiert.

Also ihr habt das schon antizipiert, dass es vielleicht noch schlimmer ist.

Wir haben du 10, 15 Prozent überleben wir noch und mehr. Dann nicht. Und deshalb haben wir einfach diesen Judgement Call gemacht, der richtig war im Nachhinein.

Und ich sage immer, wir sind mit einem blauen Auge davongekommen und wir haben ein sehr gutes finanzielles Jahr auch gehabt, weil wir natürlich dann gespart haben. Es wurde dann doch nicht so schlimm und das Geschäft lief dann doch noch besser.

Also ist dann einiges Positives am Schluss zusammengekommen, sodass wir überraschenderweise auch aus dem Management dann ein sehr gutes Jahr hatten.

Also wirklich mit einem blauen Auge davon gekommen. Und denkst du, es bleibt auch so oder macht ihr euch da schon auf weitere Überraschungen gefasst?

Man versucht jetzt diese 10 oder 15 Prozent zu konsolidieren, wo wir jetzt sind.

Genau, also wir trauen der Sache natürlich nicht ganz, deshalb möglichst viel in das Inbounded Warehouse, also wo es noch unverzollt ist und dann von dort ist es dann innerhalb von einem Tag im Land und dort ruht jetzt die Ware, bis wir genau wissen, okay, Zoll geht eher runter oder eher rauf. Das ist deine Einschätzung.

Natürlich haben wir jetzt auch schon einiges importiert, weil wir einfach sagen, momentan sind diese Zollkosten, wie hoch sie auch immer genau sind, to be honest, das endet schon fast wöchentlich und das ist ja noch kompliziert, weil dann gibt es noch Sonderzoll auf Aluminium, dann auf Stahl. Also das zum Teil ein Wir war, das versteht niemand, nicht mal die Zollbehörde.

Also vor allem auch ein Papierkrieg im Endeffekt gröber.

Und wir sind ja schon daran, diese Zollkosten wieder einzufordern vom Staat. Wir haben ja schon diese Forderung und wir haben auch schon Geld zurückgehalten. Das muss man sich überlegen, die ganze Rückabwicklung.

Also nur schon, was das ja auch kostet, jetzt rein finanziell für die Armee, für Amerika, man spricht glaube ich 160 Milliarden oder was, Aber nur schon der Aufwand, das wieder zurückzufordern für alle. Für uns ja auch. Das sind ja wochenlange Anwaltskosten und Aufwand für uns.

Wir im management waren gefühlt 70 Prozent mit Zollthemen beschäftigt, wie, wann, wo, was und 27 Szenarien und Überlegungen. Das ist immer frustrierend, wenn man so viel Aufwand hat für niedrig mehr Nutzen.

Wir haben ja nicht mehr verkauft, wir haben auch viel mehr Aufwand gehabt, aber.

Auch eine Form der Weiterbildung. Du hast jetzt sicher viel über Zölle und Juristerei gelernt.

Ja, und klar, ich meine, wenn ich zurückschaue jetzt die letzten zehn Jahre, da war jedes Jahr irgendetwas. Irgendetwas war einfach immer.

Geopolitischen Verwerfungen nehmen zu. Also das eindeutig. Mich würde noch mal interessieren, die Persönlichkeitsbildung, die du angesprochen hast, so von der Geschichte her.

Wenn du damals an der HSG warst, hast du wahrscheinlich noch nicht über sowas nachgedacht. Und würdest du weiterführende Frage, würdest du sagen, das ist etwas, was die Universität anstoßen sollte, könnte oder gehörst du zu der Fraktion?

Nein, nein, das Leben macht das schon von alleine.

Nein, ich fände es super.

Und wenn man es irgendwo formalisieren würde, einfach dieses Thema unterschiedliche Persönlichkeitstypen, da müsste man nicht gleich esoterisch werden, auch wenn ich durchaus einen Hang dazu hätte oder habe, da auch offen zu sein.

Aber es gibt ja heute irgendwo Persönlichkeitskonzepte, Discovery Insights zum Beispiel, das ist auch über die Jungsche Psychologie dann irgendwo etwas abgestützt und somit etwas zumindest halbwegs auch wissenschaftlich und damit auch geeignet, vielleicht an der Universität irgendwo Einzug zu halten. Also mit dem arbeiten wir jetzt aber Stöckli sehr intensiv.

Wir sprechen davon, dass eigentlich fast alle auch durch diese Kurse gegangen sind, weil es geht da nicht nur darum aufzuzeigen, dass es mindestens mal relativ schnell vier bis acht unterschiedliche Typen gibt.

Und das ist das eine, das zu Aha, da gibt es sehr unterschiedliche Sichtweisen auf ähnliche Sachverhalte, wo man ja denkt, das kann nur so interpretiert werden. Da merkt Ups, das ist ja viel breiter. Das ist das eine. Das ist schon mal sehr relevant.

Und dann noch relevanter in der Führung ist natürlich, dass es explizit, das lernt man ja dann auch unterschiedliche Kommunikationsstile gibt. Wie spreche ich mit einem rot gelben, das bin jetzt ich wiederum mit einem blau grünen, das ist diametral unterschiedlich.

Du kannst nicht gleich kommunizieren und wenn du es machst, dann erreichst du einfach die Person nicht.

Das war für mich so ein riesen Augenöffner und das war noch nicht so lange her, das ist jetzt vielleicht sieben, acht Jahre her, wo ich das richtig begriffen habe, dass mein Blickwinkel eingeschränkt ist und dass die Kommunikation sehr unterschiedlich sein muss.

Wenn du Wirkung erzielen möchtest, ich glaube, das wird immer relevanter, weil ich bin ja noch irgendwo in das Berufsleben eingetreten, wo die Hierarchie schon noch mehr gegolten hat, aber heute ist es auch etwas vorbei und umso mehr musst du ja einfach richtig gut kommunizieren.

Ja, das sind ja vor allem wie auch andere Formen der Hierarchie, die vielleicht mehr zählen oder wenn etwas dezentraler organisiert ist, gibt man die Verantwortung ja auch weiter ab. Man ist bereit, das dann abzugeben und dann ist schon entscheidend, wie man zusammenarbeitet und kommuniziert.

Ich frage mich auch, was Tim sagt oder wie könnte man das formalisieren oder Teil der Ausbildung werden lassen, ohne es zu erzwingen?

Also erstmal diese Beobachtung, dass das immer mehr Relevanz bekommt, glaube ich, ist total Solche Stimmen sind einfach unglaublich wichtig, glaube ich, für die Universität.

Leute, die in der Praxis sind, das später gemerkt haben, durch die Entwicklungen, die es im Moment gibt, werden diese Kommunikationskompetenzen Beziehungen unterschiedlich führen können und so weiter, bekommen immer mehr an Bedeutung.

Das ist, glaube ich, erstmal wichtig für die Akzeptanz bei den Studierenden, dass sie auch merken, das brauchen wir auch, Das ist nicht nur einfach so. Und die zweite Frage ist natürlich, man braucht auch Dozierende, die sowas unterrichten können.

Also das akademische Leben ist sehr stark auf Papers, auf Forschungsergebnisse und so weiter fokussiert und relativ wenig eigentlich auf die pädagogischen oder didaktischen Fähigkeiten, die sowas erlauben, solche Kompetenzen auch zu vermitteln. Also da glaube ich, muss noch eine Menge passieren.

Ja, ich könnte mir vorstellen, dass vielleicht das schon viel früher anfangen müsste, eben nicht erst auf uniform universitärer Ebene, sondern dass man auch irgendwie in der Primar oder in der Oberstufe überhaupt mal sich Gedanken macht, wer bin ich eigentlich heute? Und man verändert sich ja.

Also nur weil ich heute rot gelb bin, heißt das ja nicht, dass ich das in zehn Jahren immer noch bin, sodass klar ist, dass diese Soft Skills oder weichen Faktoren mitlaufen.

Und da bin ich ein großer Verfechter natürlich da, wo ich herkomme von Theater. Aber im englischsprachigen Raum ist zum Beispiel Theater ab der Grundstufe Pflichtfach. Also da wird einfach Theater gespielt.

Wenn sie dann fertig sind, gibt es nicht so viele Möglichkeiten, wie bei uns für Schauspieler zu arbeiten, dann wird es schwieriger.

Aber in der ganzen Vorbereitungszeit freie Rede, Theater spielen, solche Sachen sind einfach im Stundenplan voll eingebettet, weil du sagst, beginnt schon früher und so müsste das eben da müsste schon beginnen und dann müssten wir das hier an der Universität dann weiterführen. Aber die Realität ist ja die gegenteilige.

Wenn ich in meinem Kurs frage, wer Hamlet gelesen hat, dann waren es vor zehn Jahren, waren es noch zwei oder drei und jetzt ist es niemand mehr. Also das ist einfach die, dafür haben.

Alle den Film geschaut.

Leider nicht einmal. Leider nicht einmal.

Ich glaube schon, dass meine, Das ist ja heute irgendwo Coaching. Das ist ja heute gehört das.

Also wenn du heute ein Zeo bist und sagst, du hast noch nie ein Coaching gehabt, dann wirkst du auch etwas veraltet ein Alien. Genau. Also heute ist das schon Common sense, sich persönlich weiterzuentwickeln. Die Frage ist halt einfach auch, wie weit das geht.

Das glaube ich, ist auch individuell.

Aber ich denke auch an einer HSG kann man, wie man ja für andere Kurse die Leute auch verpflichtet, einfach sagen, das gehört, das ist nicht wie Wahl, das ist einfach Pflicht, weil es ist absolut Matsch entscheidend.

Ich glaube, das würden einfach fast alle Führungskräfte bestätigen, dass diese Insights, die du hast über dich und die anderen und wie man kommuniziert, absolut Matsch entscheidend ist. Also Führung ein wichtiger Bestandteil ist.

Ja, die Kommunikation ist noch interessant eigentlich.

Ihr arbeitet ja fest auch mit Spitzen Athletinnen und bei denen ist ja völlig klar, dass die Coaching haben, dass die sich wahnsinnig auseinandersetzen. Wieso funktioniere ich wann, wie und was kann ich da brauchen?

Gibt es Gemeinsamkeiten oder was könnten wir normalsterblich vielleicht noch lernen von Spitzenathleten bezüglich sich selbst zu kennen?

Es ist schon ein Unterschied, weil natürlich die Athleten auch, ob Marc oder Mati haben ja ihre Mentaltrainer, aber die sind sehr stark auf sich ausgerichtet. Wie optimiere ich mich? Wie reagiere ich unter Druck? Wie kann ich unter Druck Höchstleistungen bringen? Wie reagiere ich, wenn ich einen Sturz hatte?

Wie reagiere ich, wenn ich nicht optimal gefahren bin etc. Und ich denke, das ist die eine Schiene, diese Self Optimization, das ist gut, das finde ich auch wichtig, das gehört auch dazu.

Aber das andere ist eben viel mehr auch eben halt, wie funktionieren andere Leute und wie kommuniziere ich mit anderen Leuten? Oder ein Mark oder Mark muss ja niemanden überzeugen, muss sich selber überzeugen, macht er dann auch.

Die haben ihre Rituale, wie sie sich in diesen Flow bringen und dann das Gefühl haben, ich bin unzerstörbar und das ist ja dann auch wichtiger. Ich glaube eben in der Wirtschaft oder auch im öffentlichen Leben ist es eben halt andere Skills.

Nochmals, Ich glaube, viele Leute und Führungskräfte realisieren, dass das wichtig ist. Es passiert schon etwas, aber einfach eben noch zu wenig. Und das muss man sich auch zuerst mal leisten können und wollen. Das ist auch so.

Die ersten fünf Jahre haben wir ja auch nicht Zeit und Geld gehabt für solche wichtigen Maßnahmen und Projekte.

Ich hänge immer noch an dieser Entscheidung, die ja extrem wichtig war, zu Wir wollen die beste Skimarke der Welt werden. Als Richtungsweisend. Die Universität hat sich auch jetzt in ihrem neuesten Strategiepapier auch auf die Fahne geheftet.

Wir wollen die beste Business Universität Kontinentaleuropas werden. Überzeugt dich das? Hätte das eine ähnliche Kraft wie bei euch?

Also es ist ja so, das ist ja eine Vision. Die Vision soll ja ambitiös und bold formuliert werden. Wir Das ist unsere Zielsetzung Und eben was ist dann schon die beste?

Das muss auch noch genau definieren. Bei den Universitäten ist das etwas einfacher. Es gibt all diese Ratings, die harten Facts. Natürlich könnte man das ja auch anders auslegen.

Man könnte auch Wie wird die Uni bewertet von den Abgängern? Wäre auch eine Messmethode, nicht Wie viel verdienen sie im Durchschnitt und was für eine Karriere haben sie wo gemacht und wie schnell.

All diese Dinge, die ich weiß, die sind wichtig für die Bewertung. Also als Anspruch finde ich es völlig richtig von der HSG, dass sie diesen Anspruch hat. Ich erwarte das von der HSG ganz echt.

Ich finde es auch super, dass dieser Spirit, der hier einfach herrscht, das unterscheidet ja uns HSGler auch von anderen Universitäten, wo dieses Karrieredenken, diesen Impact haben wollen denken etwas weniger ausgeprägt ist oder zumindest weniger stark wahrgenommen wird. Und das ist voll legitim.

Und ich meine, wenn wir sagen, wir sind eine Business School oder wir wollen die Leute für die Wirtschaft vorbereiten, finde ich diesen Spirit richtig. Wir sind ja nicht so nehme ich die HSG zumindest nicht wahr, auch wenn sie jetzt eine Universität ist.

Aber das akademische Arbeiten rein wissenschaftlich und Grundlagenforschung, das ist ja nicht unser Ding. Hier sollen ja Methoden und Rezepte entwickelt werden, die in der Wirtschaft Erfolg bringen.

So habe ich das irgendwie verstanden, ohne dass ich die Details kenne. Aber so würde ich es einordnen. Und dann muss man diesen Anspruch haben. Also ich finde das super und richtig.

Und wenn sie auch nur immer die Top 5 sind, bleiben, dann ist es auch gut.

Aber der Weg muss diese Richtung einschlagen, eben dieses World Class, das ist auch etwas, was ich ja sehr stark promote bei Stöckli, dieses World Class Denken, das ist einfach weit überhalb vom Durchschnitt. Das ist einfach der Anspruch, die Besten zu sein.

Und wenn Sie ja in einer Nische weltweit competen, also wettbewerbsfähig sein wollen, dann müssen Sie ja die Besten sein. Wir haben ja die höchsten Preise, da müssen wir etwas liefern, was outstanding ist.

Das ist natürlich nicht nur etwas, es ist bei einer Marke eben auch ein Bundle von verschiedenen Faktoren. Exklusivität, Innovation, Langlebigkeit, cooles Design, hoffentlich eine gewisse Exklusivität, all das Swiss Made, das muss man halt dann mitliefern.

Darunter macht ihr es nicht, das ist klar. Vielleicht letzte Frage noch, ein Rezept, das funktioniert, muss ja, in den meisten Fällen funktioniert es nicht immer.

Macht ihr euch auch Gedanken, um eben nicht die beste Marke, sondern die zukunftsfähigste Marke zu sein. Also was könnten vielleicht nächste Überlegungen sein, dass Stöckli weiterhin Top of the Game ist.

Also ich sage immer, das Nachhaltigste ist ja auch überleben langfristig wie er. Wir sind schon über 90 Jahre alt.

Wir haben schon bewiesen, wenn man sich überlegt, vor 20 Jahren gab es zehn Schweizer Skimarken oder vor dreiig, heute gibt es noch eine große in der Schweiz. Also wir haben eine gewisse Widerstandsfähigkeit schon an den Tag gelegt. Ich glaube auch, dass Stöckli noch in 10 und 20 Jahren geben wird.

Wir sind nicht in einer hochdynamischen Industrie, wo alles sechs Monate irgendwo sich alles komplett verändert. Die letzte große Innovation war der Carfagy, das ist auch schon fast wieder 15, 20 Jahre her.

Und seither betreiben wir einfach inkrementellen Fortschritt, was auch über die Jahre dann wirklich einen Unterschied macht. Ein Ski vor fünf oder sechs Jahren ist nicht ein Ski wie heute, der ist wirklich performanter.

Aber natürlich, ich sage immer wieder, Stöckli ist nicht nicht nur ein Produkt. Es ist weltweite Markenführung, es sind Kampagnen, Projekte, zum Beispiel Garantieverlängerung.

Es ist der eingestellte Ski, den man bei uns im eShop bestellen kann, ohne dass wir den Skischuh haben.

Das sind alles so kleinere Innovationen, die eben dann über den selektiven Vertrieb, über gute Entwicklung, über Rennsport, viele Faktoren, die dann zum Erfolg und zur Nachhaltigkeit führen.

Es ist nicht nur ein Faktor das Produkt, das Produkt alleine bringt in den meisten Fällen nichts oder zumindest auch langfristig nicht vielleicht kurzfristig mal eine Rieseninnovation, aber da musst du ja dann immer wieder nachbessern. Also ich glaube eben an dieses Zusammenspiel von ganz vielen Faktoren, die eben ineinandergreifen müssen und dann eben zu einer Verbesserung führen.

Und man muss immer offen bleiben. Jetzt ist ja auch wieder große Herausforderung AI. Da muss man jetzt wieder schauen, wie baue ich das in mein System ein.

Und AI wird ja nicht stöcklich revolutionieren, aber es wird uns helfen, in gewissen Dingen, Projekten, Prozessen effizienter zu sein, vielleicht Innovationen zu machen, die heute so nicht möglich wären ohne AI. Und das muss man immer wieder integrieren. Deshalb glaube ich nicht an the big thing, sondern ich glaube an kontinuierliche Verbesserungen.

Ich glaube an kleinere disruptive Projekte, die die Marke uns weiterbringen. Klar, wenn ich morgen den fliegenden Ski habe, dann würde ich nicht Nein sagen.

Aber aber daran forschen wir jetzt nicht zum Beispiel, Das ist zu farfetched. Aber wir arbeiten zum Beispiel an der sich selbst heilenden Oberfläche.

Also doch ETH.

Ja, natürlich.

Wir haben ja, und das sage ich auch immer, das bringe ich auch gerne, weil die Schweiz ist irgendwo ein Erfolgsmodell und ein Grund dafür ist eben diese unglaubliche Dichte an hochwertigsten Institutionen wie ETHT, EPFL, Fachhochschulen, PowerShell Institutionen, Forschungs und Lawineninstitut etc. 15 Fachhochschulen.

Wir arbeiten mit über 20 solchen Instituten täglich zusammen und da kommt unglaublich viel Wissen, Collaboration, Cooperation zusammen. Und deshalb ist es auch für eine kleine Firma wie Stöckli möglich, in diesem kleinen Skimarkt weltweit einfach die Besten zu sein. Das ist möglich.

Wegen dieser Kompetenz, die zum Greifen naheliegt. Man fährt eine halbe Stunde und ist im AI Robotic Center von Zürich und dort wird weltweit einfach World Class produziert.

Da muss man nicht in Silicon Valley fliegen, dann hat man eigentlich vor der Haustür auch schon recht viel Innovation.

Und natürlich nicht alle Innovationen und gewisse Innovationen sind leider die Amerikaner die Taktgeber, aber ganz vieles kommt ja auch von der Schweiz. Und ich denke, wenn man das nutzt und auch weiter da investiert, das machen wir auch. Ich bin da sehr zuversichtlich für die Schweiz.

Für Europa kann ich das zu wenig sagen. Ich kenne jetzt nicht alle Details.

Ist sicher momentan Europa unter Druck, Die müssen sich irgendwo bewegen und dieser Zentralismus bringt sicher nichts. Im Gegenteil, ich sehe es bei mir in der Firma dezentral oder möglichst viel dezentral. Ist einfach so.

Dort müssen auch die Entscheidungen getroffen werden und deshalb hat sich die Führung auch sehr verändert. Also zentralistische Führung geht nicht mehr, kannst du keine Firma führen.

Du musst dir genau überlegen, welche Entscheide du im Headquarter fallen musst und welche nicht. Genauso muss ein Staat auch funktionieren. Und in der Schweiz wird ja möglichst viel an die Gemeinde delegiert.

Was nicht die Gemeinde erledigen kann, erledigt der Kanton und der Rest noch der Staat. Und das finde ich einfach ein gutes Konzept in dieser schnelllebigen Welt. Sonst vielleicht wäre es möglich.

Es bleibt mir auch immer so, egal ob es jetzt um Teamarbeit oder eben auch politische Entscheide geht, Es ist immer gut, wenn die Entscheide dort gefällt werden, wo sie sich auswirken.

Absolut.

Noch ein kurzer Rückblick zu deiner Studierendenzeit. Gab es einen Moment der Inspiration oder wo ein Knopf aufgegangen ist? Kannst du dich an konkrete Situationen erinnern?

Mich hat eher so dieser Spirit an der HSG geprägt. Man ist in diesem konstanten Wettbewerb. Ich mag das jetzt zum Beispiel. Ich mag Wettbewerb, Ich muss nicht immer gewinnen, ich kann auch verlieren.

Es hat mir einfach geholfen, mich einzuordnen. Ich bin jetzt nicht der absolut Beste, aber ich bin vorne dabei an einer Top Institution.

Das hat mir Selbstvertrauen gegeben zu wissen, ich kann irgendwo mich wahrscheinlich in dieser Wirtschaftswelt relativ gut entfalten. Ist eigentlich auch so. Passiert dann produktive Reibung. Produktive Reibung, ja total.

Und eben ich empfand nie als irgendwie störend oder irgendwie unfair, sondern man lernt genau das auch kennen, was in der Wirtschaft auch so ist. In großen Firmen. Du hast auch Competition und trotzdem musst du zusammen in Projekte arbeiten.

In diesem Projekt hat es zehn Leute und alle wollen einen Schritt weiter und wir müssen zusammenarbeiten.

Und so empfinde ich es oder empfand ich es auch immer an der Diese Seminararbeit muss zusammen präsentieren und jeder will irgendwo etwas scheinen oder hervorstechen. Aber man kann nur als Team Erfolg haben. Das sind so einfach diese Herausforderungen, die dann auch später sind.

Schön, dass das hier offenbar so ist, dass alle ihren Teil dazu beitragen.

Ich kenne es aus meinem Studium eher so, dass immer die gleichen die Arbeit gemacht haben und die anderen dann hingestellt sind und die Lorbeeren dafür geheim haben.

Ich finde an der Haske, das geht nicht. Da kannst du immer nicht diese Haltung einnehmen, weil das sind alles, hast du fünf Leute, alle voll Hochleistungsmaschinen.

Wenn da mal jemand nicht mitzieht, ich.

Glaube, der ist sofort weg, Der Hort der Hochleistungsmaschinen. Hast du gehört, Tim? Ja, cool. Finde ich eigentlich. Ist auch eine gute Vision. Ja, Marc Gläser, vielen Dank, dass du bei uns warst und wir freuen uns.

Ich denke, jetzt hast du wahrscheinlich mal ein paar Monate Sommerpause, oder wie ist das so bei euch?

Ja, eigentlich so richtig. Juli, August sind so die zwei Monate, wo es dann sehr ruhig wird.

Aber sonst ist eigentlich die anderen zehn Monate sind immer relativ intensiv Vorbereitung, Nachbereitung.

Das war jetzt so eine Frage, wie das Publikum mich oft gefragt, was machen Sie eigentlich vormittags als Schauspieler? Das machst du im Sommer eigentlich? War das jetzt so eine Frage.

Das machen wir dann in der nächsten Folge. Lösen wir das Geheimnis vielleicht, was Marc Gläser im Sommer tut. Ja, vielen Dank, dass du hier warst.

Sehr gerne.

Hoffentlich bis bald mal wieder.

Super, Dankeschön.