Shownotes
🎧 LMH#22-À quoi sert vraiment une organisation ? Survivre, s’adapter… et rester humaine
Pourquoi les organisations existent-elles vraiment ?
Au-delà de leur mission officielle, de leur utilité sociale ou de leur vocation économique, les organisations fonctionnent comme des organismes vivants : elles cherchent avant tout à se maintenir en vie.
Dans cet épisode de La Minute Humaine, je propose une lecture accessible et humaniste du fonctionnement des organisations, en faisant un parallèle direct avec le corps humain :
- des organes qui coopèrent,
- une énergie limitée,
- une recherche constante d’équilibre et de survie.
Cette logique de survie explique de nombreux phénomènes que vivent les managers au quotidien : résistance au changement, maintien de processus inefficaces, peur de la transformation, conflits internes, épuisement humain.
Je montre aussi pourquoi défendre des structures devenues obsolètes est souvent une réponse profondément humaine, liée à la peur de perdre, de devoir se reconvertir ou de changer d’identité professionnelle.
Cet épisode s’adresse aux managers, dirigeants et responsables d’équipe qui veulent mieux se comprendre, comprendre leurs collaborateurs, et commencer à regarder leur organisation autrement : non pas comme un problème à corriger, mais comme un système vivant à accompagner.
🎙️ Un épisode pour poser les bases d’un leadership plus conscient, plus humain, et mieux préparé aux transformations à venir.
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Le podcast La Minute Humaine est un produit HawwaH créé par Xavier ELOY, coach, consultant, formateur, conférencier et maintenant podcasteur.
Copyright 2026 Xavier ELOY
Transcripts
Bonjour et bienvenue dans l’épisode 22 du podcast la minute humaine.
À quoi sert vraiment une organisation ? Et pourquoi ma réponse dérange ?
Quand on parle d’organisation, on parle souvent de mission, de valeurs, de sens, d’impact. Et tout ça est vrai.
Mais aujourd’hui, je te propose qu’on regarde l’organisation sous un angle un peu plus… je dirais dérangeant.
Pourquoi ?
Parce qu’avant toute chose, une organisation sert à rester en vie.
Et si cette phrase te met mal à l’aise, reste avec moi, écoute jusqu’à la fin.
J’observe les organisations comme j’observe un corps humain.
Un corps, c’est un organisme vivant, composé d’organes différents, spécialisés dans des fonctions différentes, parfois en tension les uns avec les autres…
Mais qui concourent tous à une seule chose : maintenir le corps en vie.
Le cœur ne cherche pas le sens de la vie. Les poumons ne se demandent pas si ils sont alignés avec leurs valeurs. Le foie ne se demande pas si il a le droit d’être là ! Chaque organe fait ce qu’il a à faire pour que l’ensemble tienne.
Une organisation fonctionne exactement de la même manière.
Donc une organisation doit créer de la richesse, au sens financier, social, symbolique, peu importe et ce n’est pas un but moral, c’est une fonction vitale.
C’est vrai aussi pour une association qui n’a pas de but lucratif, elle doit payer ses salariés, financer des activités, attirer des personnes compétentes, conserver ses membres, etc.
Il n’y a donc pas de mal à penser richesse, et surtout d’en créer. On peut même l’appeler l’oxygène de l’organisation.
Sans oxygène, pas de projet. Et puis surtout sans oxygène, pas de vie. L’organisation se meurt tout comme un humain sans oxygène.
Je me répète, il n’y a pas de mal à penser richesse, il peut y en avoir quant à la manière de faire la richesse, à la manière d’utiliser ses ressources et en ce qui me concerne professionnellement, la manière d’utiliser les ressources humaines. Là il peut y avoir du mal, qu’il soit conscient, ou pour la plupart du temps inconscient.
Aussi, quand une organisation n’est plus adaptée à son environnement, quand son service ou ses produits deviennent obsolètes, quand le monde change plus vite qu’elle, que se passe-t-il ?
Les personnes se battent pour maintenir l’organisation en vie, même quand sa raison d’être initiale a disparu.
Pourquoi ?
Parce que derrière l’organisation, il y a la peur humaine. La peur de perdre son emploi, la peur de devoir se reconvertir, la peur de ne plus savoir qui on est sans cette structure.
Et donc, même si cette organisation n’a plus de raison d’être en terme de services rendus, de produits fabriqués, il y a une volonté de vouloir la faire tenir à tout prix parce que cette organisation devient un support psychologique, et plus uniquement un outil économique.
Et dans quelques secondes, après mon interlude, je vais te montrer pourquoi ce mécanisme s’est amplifié de façon spectaculaire ces dernières années, notamment pendant le confinement.
MID ROLL
Alors j’ai vu des équipes défendre des processus inefficaces, des services maintenir une activité devenue inutile, conserver des protocoles ou des logiciels lourds, trop anciens, simplement parce que changer mettait en danger l’équilibre psychique des personnes.
Je te partage ma deuxième expérience professionnelle. Je suis engagé dans un bureau d’études dans les années fin 80, où des dessinateurs font des plans sur des calques A0 à l’encre de chine à la main. Ils avaient acheté un logiciel américain de dessin assisté par ordinateur et l’énorme ordinateur qui pouvait le faire fonctionner. Il a été placé dans un placard pendant deux ans et personne ne voulait l’utiliser. Le système voulait se maintenir dans l’était dans lequel il fonctionnait.
Je suis arrivé, j’ai traduit le manuel d’utilisation en français, et j’ai mis en place l’ordinateur qui a commencé à faire des plans avec une imprimante qu’on appelle plotter, et en trente et 45 minutes, je sortais un plan A0 là où les dessinateurs prenaient plusieurs jours. Je suis devenu leur ennemi. Je suis venu déranger le système. J’ai mis en danger les personnes qui étaient là depuis des années qui produisaient bien, mais qui ne pouvaient voir qu’ils pouvaient produire mieux.
Dans ces situations, l’organisation ressemble à un organisme vivant qui, face à un changement de son environnement, de ses conditions de travail, consacre toute son énergie à rester identique plutôt que de s’adapter.
Chez un être humain, ça donne de la rigidité, de la fatigue chronique, des maladies fonctionnelles, une perte de vitalité, une perte de joie même.
Et dans une organisation, ça donne de la lourdeur, des procédures obsolètes, des conflits internes, des tensions entre les individus, de l’usure humaine.
Et ce n’est pas une erreur morale, c’est juste un mécanisme de survie.
Donc quand l’environnement change, un organisme a deux options :
soit il transforme son fonctionnement
Soit il mobilise énormément d’énergie pour rester comme avant.
Et plus il dépense d’énergie pour rester comme avant, moins il en a pour être vivant.
La problématique très courante que je rencontre, c’est qu’il n’y a pas de consensus sur la transformation a opérer. Il y a toujours des personnes qui sont plus rigides que d’autres. Et ce n’est pas une faute, encore une fois, c’est un mécanisme de survie et c’est inconscient.
Le problème n’est pas de vouloir maintenir l’ancien, le problème c’est quand on défend des structures mourantes au lieu d’accompagner des transformations vivantes.
Transformer, reconvertir, former, accompagner… ça demande plus de courage, plus de leadership, et plus de vision que maintenir artificiellement l’existant.
De plus, maintenir une structure qui ne produit plus les bons effets c’est du déni. Parce que à court ou à moyen terme, c’est une mort assurée. Alors pour s’accrocher à quelque chose qui doit évoluer plutôt que de faire évoluer. C’est comme nager à contre-courant dans une bahine. On en meurt !
Ce que vivent les organisations, c’est exactement ce que vivent les individus : quand changer fait peur, on préfère souffrir dans ce qu’on connaît plutôt que risquer l’inconnu.
Une organisation n’est pas malade quand elle change. Elle devient malade quand elle dépense toute son énergie à ne pas changer.
Et le rôle du leader, c’est précisément de savoir quand protéger… et quand accompagner une transformation.
Alors dans mon exemple personnel, l’évolution a finalement bien eu lieu. Tout le monde s’y est mis et quelques années après il n’y avait plus de table à dessiner dans le bureau !
Pourquoi l’évolution a pu avoir lieu ?
C’est là que la psychologie entre en jeu.
Dans une organisation, ce ne sont pas seulement des compétences qui travaillent ensemble, ce sont des scénarios de vie, des peurs, des loyautés invisibles, et tout cela se confronte au sein de l’organisation, au sein des réunions de travail, avec des syndicats, des juristes, des chefs de service, etc et on peut voir ça comme du chahut, mais c’est là que tout se joue. Et c’est là que le rôle des leaders, managers et dirigeants, prend toute son importance. D’où ma question cruciale que je pose : « que se passe-t-il quand on empêche les organismes humains de se confronter les uns aux autres ? » Comme cela s’est passé lors du confinement par exemple. Car c’est ce que nous avons vécu pour la plupart dans ce confinement, une coupure des interactions, un arrêt de confrontation qui permet des ajustements !
Dans le prochain épisode, je te proposerai de regarder pourquoi ce confinement n’a pas seulement été un problème logistique, mais un choc psychologique et organisationnel profond.
