Warum springen wir in Organisationen eigentlich so schnell zu Lösungen, obwohl wir häufig noch gar nicht verstanden haben, was das Problem ist?

In dieser Säulen-Episode beschäftige ich mich mit Karl E. Weick und einer seiner wichtigsten Ideen: Sensemaking. Menschen reagieren nicht einfach auf Fakten. Wir reagieren auf die Bedeutung, die wir ihnen geben – und genau daraus entstehen unsere Entscheidungen und Handlungen.

Ich spreche darüber, was ein tödlicher Waldbrand mit moderner Führung zu tun hat, warum Dailies und Retros eigentlich Räume für gemeinsames Verstehen sein sollten und weshalb Führung unter Unsicherheit nicht bedeutet, möglichst schnell eine Antwort rauszublöken.

Denn gerade in komplexen Situationen gilt:

Nicht Lösungen erzeugen Orientierung. Orientierung macht Lösungen überhaupt erst möglich.

Eine Folge über Sensemaking, Scheinsicherheit, Purpose-Bullshit und die vielleicht wichtigste Frage, bevor wir den nächsten Maßnahmenplan schreiben:

Was ist hier eigentlich los?

Viel spaß beim hören.

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Die Bücher von Karl E. Weick: https://www.amazon.de/stores/Karl-E.-Weick/author/B000AP9SVC

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Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Podcasts Veränderungsstabil, in dem wir

uns anschauen, was Organisationen, Systeme, Führung, Teams, Menschen heutzutage so drauf haben

sollten, um in dieser wilden Welt bestehen zu können und möglichst erfolgreich und gesund arbeiten

zu können. Diese Episode ist eine Säulen-Episode. Wir gucken uns an einen Denker. Eine Denkerin,

in dem Fall ist es ein Denker, der eine Säule ist von diesem Modell, eine Säule der

Veränderungsstabilität. Jemand, dessen Forschung, dessen Erkenntnisse, dessen Bücher die Art, wie

wir über Organisationen denken, extrem verändert hat. Und das auch für euch,

die ihn vielleicht gar nicht kennen. Viele werden ihn kennen, viele werden ihn auch nicht kennen.

Ist eher so zweite Reihe der Säulen, aber ist... Nichtsdestotrotz eine sehr wichtige Säule,

nämlich wir reden heute über den kürzlich verstorbenen Karl Weick. Stell dir vor, du springst aus

einem Flugzeug, weil unter dir ein Wald brennt. Und dein Job ist es,

in dem Feuer zu landen und das Feuer zu löschen. Und du hast Erfahrung, du bist der fahrender

Smokejumper, du hast die Ausrüstung, du hast Kollegen, du hast einen Vorarbeiter, der den Trupp

anführt und du gehörst zu dieser Eliteeinheit der amerikanischen Forstverwaltung, eben dem

Smokejumper.

Du bist in dem Feuer und dann dreht der Wind. Das Feuer springt, geht über eine Schlucht,

wo man nicht dachte, es geht drüber und es kommt immer näher. Und innerhalb von wenigen Minuten

wird aus einem vermeintlich kontrollierbaren Einsatz ein Rennen um Leben und Tod für die

Brandbekämpfer. Dein Vorarbeiter befiehlt dir plötzlich, all dein Werkzeug wegzuwerfen,

was schon mal sehr merkwürdig ist, weil das ist ja das, was dich am Leben hält. Und kurz darauf

bleibt er selbst stehen und fängt an. auf dem Boden rumzuzündeln. Also ihr steht mitten in einem

großen Waldbrand und der Kollege fängt an, noch mehr Feuer zu legen.

Dann wartet er, bis der Boden abgebrannt ist und legt sich dann dahin, wo vorher noch Gras war.

Und sagt nichts. Was machst du jetzt? Folgst du deinem Vorgesetzten,

der mitten im Waldbrand selbst das Feuer legt, oder rennst du weg, weil da halt ein Feuer kommt,

Im Mangulch Feuer. Super, das ist wie bei diesen Lucky Luke Filmen oder Heftchen,

da heißen die Sachen auch immer Gulch oder Gulch. Mangulch ist eine kleine Schlucht und da starben

13 von diesen Smokejumpern. Drei überlebten, der Vorarbeiter und zwei Smokejumpern.

Karl Weick selbst war keiner von denen, der war zwölf Jahre alt zu dem Zeitpunkt, aber der Mann,

der sich in die selbst abgebrannte Fläche legte, Der ist wichtig, der hieß Wack Dodge. Großartiger

Name. Karl Weick kam erst Jahrzehnte später, weil er nahm diesen Fall auseinander. Er wollte

verstehen, was da passierte und er wollte das nutzbar machen für Organisationen, für Führung,

für Organisationsentwicklung. Weil er fand in diesem Fall die eine wichtige Frage, die für jede

Organisation unter Druck entscheidend ist. Die Frage ist folgende. Was passiert, wenn Menschen...

nicht nur die Kontrolle über eine Situation verlieren, sondern wenn auch ihr gesamtes gemeinsames

Verständnis von dem, was da gerade passiert, flöten geht. Diese Episode handelt nicht hauptsächlich

von Waldbränden, sondern sie handelt von deinem nächsten Daily, von deiner nächsten Retro,

von der nächsten Krise, in der die Geschäftsführung einen Maßnahmenplan verlangt, obwohl noch gar

keiner verstanden hat, was denn eigentlich los ist. Die Folge handelt von einem Satz, den wir uns

heute ganz, ganz tief in die Organisation rein tätowieren können. Nicht Lösungen. erzeugen

Orientierung, sondern Orientierung macht Lösungen überhaupt erst möglich. Ich sag's nochmal,

nicht die Lösungen erzeugen Orientierung, sondern die Orientierung macht die Lösungen überhaupt

erst möglich. Kontext vor der Idee. Bevor Karl Weick mit seinen Arbeiten bekannt wurde, dominierte

in vielen Managementmodellen ein relativ sauberes Bild von einer Organisation. Oben werden Ziele

festgelegt, dann werden Informationen gesammelt, dann folgen Entscheidungen und anschließend werden

die Entscheidungen umgesetzt. Planen, entscheiden, ausführen, kontrollieren. Klingt relativ

ordentlich. Das klingt auch heute noch ordentlich. Und genau deshalb findet man dieses Denken auch

heute noch in Strategiefolien und in Transformationsprogrammen und in Projektplänen. Und das

Problem beginnt halt dort, wo die Situationen mehrdeutig werden. Und ihr merkt, das ist das

Keyword, weshalb wir hier über Carl Weig reden müssen, weil in der Veränderungsstabilität die

Fähigkeit, Konflikte und Mehrdeutigkeit zu prozessieren,

aufzulösen, elementar ist das Wichtigste, Kompetenz Nummer 1. Das Problem beginnt dort, wo die

Situationen mehr deutlich werden. Der Umsatz bricht ein, aber liegt es am Produkt, liegt es am

Vertrieb, liegt es an der Konjunktur, liegt es an der Preiserhöhung? Das wissen wir nicht. An drei

besonders großen Kunden könnte es auch liegen, die jetzt zufällig gleichzeitig die Bestellungen

verschoben haben. Die Zahl ist real, aber die Bedeutung der Zahl, die ist noch nicht klar.

Und solange die Bedeutung nicht feststeht, ist auch keine Maßnahme, selbstverständlich oder logisch

oder ergibt sich. Trotzdem tun Organisationen dann gerne so, als sei der Weg von der Zahl zur

Entscheidung völlig geradlinig und logisch. Obwohl immer noch eine große Diffusität da ist. Nehmen

wir uns ein anderes Beispiel. In der Bäckerei sinkt jetzt der Umsatz am Nachmittag. Die

Produktionsleitung sagt, wir backen zu viel. Weil vielleicht haben sie nicht mal gemerkt, dass der

Umsatz zurückgeht, sondern sie sehen nur, dass sie so viele Brötchen wegschmeißen. Das Marketing

sagt, unsere Sichtbarkeit ist schlecht, die Mitarbeitenden in der Filiale sagen, die Kunden sind

halt genervt, weil nachmittags die Schlange immer so lang ist. Alle sprechen über denselben

Umsatzrückgang, alle leben aber in einer anderen Situation. Und das ist der Punkt, an dem Weig

relevant wird. Menschen reagieren nicht direkt auf nackte Ereignisse, sondern sie reagieren auf die

Bedeutung, die diese Ereignisse für sie bekommen. Die Bedeutung entsteht. In Gesprächen, in

Handlungen, in Routinen, in Rollen und in Erwartungen. Organisationen produzieren deshalb laufend

Wirklichkeit. Das ist kein philosophisches Hobby, sondern das ist die Voraussetzung für Handeln und

das ist so wichtig.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Ich habe eben gerade hier etwas sehr, sehr Ähnliches erlebt. Meine Tochter

ist auf einer Schule und diese Schule hat kürzlich eine Tischtennisplatte bekommen. Jetzt kann man

mit einer Tischtennisplatte sehr, sehr viele Dinge tun. Aber es gibt ein paar Sachen, dafür braucht

man Tischtennisschläger. Das hat die Schule nach einer Woche Tischtennisplatte ohne

Tischtennisschläger bemerkt und hat einen Satz Tischtennisschläger angeschafft. Der wohnt in einer

der Klassen. Das heißt, die Kinder aus dieser Klasse sind immer die Ersten, die an den

Tischtennisschläger kommen. Das heißt, die anderen Kinder aus den anderen Klassen kommen nicht ans

Tischtennisspiel. Das klagte mir das Töchterchen und bat mich, ob wir nicht einen zweiten Satz

Tischtennisschläger der Schule schenken könnten. Habe ich bestellt, kamen an. Heute Morgen lief sie

stolz und fröhlich los mit ihren neuen Tischtennisschlägern für ihre Klasse, damit ihre Klasse auch

eine Chance hat, an der Tischtennisplatte zu spielen. Die erste Pause kommt. Sie nimmt die Schläger

und ihre Freunde aus ihrer Klasse und geht mit den Schlägern bewaffnet zur Tischtennisplatte. Kurz

danach findet sie sich in einer Unterhaltung wieder, in der sie beschuldigt wird, die

Tischtennisschläger gestoßen. Die Realität der Kinder aus der anderen Klasse, die die ersten

Tischtennisschläger nämlich hatten, war, die kommt aus der anderen Klasse, die hat jetzt auch

Tischtennisschläger, das sind unsere Tischtennisschläger, die hat unsere Tischtennisschläger

geklaut, das ist ein Dieb. Die Realität war eine andere, sie hat einfach selber welche mitgebracht,

aber das wussten die nicht. Und deswegen haben sie eine Realität erschaffen. Gefährlich. Gucken wir

den Bachelor an der Wittenberg University gemacht. 1960 und 1962 folgten dann der Master und die

Promotion an der OHA. Er lehrte dann unter anderem an der Purdue, Minnesota,

Cornell, Texas und an der University of Michigan. Dort war er Professor für Organisationsverhalten

The Social Psychology of Organizing. Und schon der Titel ist wichtig, weil Weick interessiert sich

weniger für die Organisation als fertiges Ding und mehr für das Organisieren als ständig laufende

Tätigkeit. Das ist so ein bisschen Luhmann. Natürlich ähnlich, in dem gesagt wird, die Organisation

als festes, verlässliches Ding gibt es so gar nicht. Blumann wird dann ein bisschen theoretischer.

Weick geht hin und sagt, die Menschen in der Organisation sind ständig dabei, sich zu organisieren.

Manchmal tun sie das in den vorgegebenen Regeln, in den vorgegebenen Leitplanken. Und oft aber eben

auch nicht. Also es ist viel wichtiger, sich die Tätigkeit des Organisierens anzuschauen.

Wie in meinem Schulbeispiel, da organisieren sich die Kinder um die Tischtennisplatte drumherum.

Die Organisation, das starre Ding, sagt, da ist eine Platte, da ist eine Klasse, da ist eine andere

Klasse. Die eine Klasse hat Schläger, die andere Klasse hat keine Schläger. Das wäre vielleicht das

starre, die Organisation. Aber das Organizing ist das, was passiert. Kommunikation, aufstellen. Und

das passiert jeden Tag aufs Neue. Durch Absprachen, durch Entscheidungen, durch das Ignorieren von

gewissen Dingen. Durch das Aufgreifen von gewissen Dingen, durch Geschichten darüber, was gestern

passiert ist, warum das passiert ist, wer das getan hat, durch Erwartungen darüber, was wohl morgen

dann diese Perspektive im Sensemaking in Organizations. Jetzt müssen wir ein bisschen aufpassen,

sprachlich. Sensemaking wird oft mit Sinnstiftung übersetzt und wir müssen aufpassen, das klingt

dann so nach Räucherstäbchen und Visionsworkshop und der Purpose-Satz, der hingeht und irgendein

mülltransportierendes Unternehmen zu etwas hochstilisiert, was die Welt retten kann.

Also alles Quatsch, da wollen wir jetzt mit aufräumen. Wie geht es erstmal um eine ganz harte und

praktische Frage. Was ist denn hier los? Hat der nicht schnodrig hessisch geredet, sondern

englisch. Also hat er übersetzt, sauber übersetzt wahrscheinlich gesagt, was ist hier los? Und

direkt danach wird gefragt, was bedeutet denn das für unser Handel? Das ist Sensemaking.

Also Verstehen mit den Sinnen aufnehmen, was passiert hier gerade? Und dann den Sinn hinter dem,

was da gerade passiert, finden. Und das ist kein heerer, purpose-philosophischer Weltrette-Sinn,

sondern das ist dieses... passieren das hier gerade? Sensemaking ist also das Herstellen einer

verständlichen Situation. Die Schule hat vier Tischtennisschläger, das Mädchen da hinten hat einen,

das heißt, die hat einen von unseren Vieren geklaut. Das ist das Herstellen einer verständlichen

Situation. Alle Schläger sind doch hier. Warum hatten die einen? Das ist eine unverständliche

Situation. Das macht keinen Sinn. Also gehe ich hin und sage, die hat die geklaut. Damit habe ich

dieser Situation Sinn gegeben. So, jetzt ist das mit den Tischernschlägern auch verbraucht.

Das braucht ihr nicht, aber ihr kennt das aus euren Alltagen. Wenn ihr da sitzt und es passiert

irgendetwas, eine Kundenbeschwerde kommt rein, irgendein Konflikt mit einer anderen Abteilung, da

ist eine Blockade oder es gibt einen Managementimpuls. Ihr sitzt immer da und sagt, was ist hier

los? Was bedeutet das für unser Handeln? Und irgendwo dahinter in diesem Sensemaking ist auch

dieses Warum passiert denn das gerade? Mike hat mit Kathleen Sutcliffe zusammengearbeitet viel,

into a situation that is comprehended explicitly in words and that serves as a springboard into

action. Also auf Deutsch Sensemaking verwandelt Umstände in eine Situation.

die sich ausdrücklich in Worte fassen lässt und zum Sprungbrett für Handeln wird.

Klingt jetzt super theoretisch, aber hallo, wir sind jetzt hier auf dieser Metaebene. Es geht nicht

mehr nur um Arbeit, es geht nicht um das Denken über Arbeit, sondern wir denken gerade darüber

nach, wie wir über das Arbeiten nachdenken. Und das ist wichtig, weil das große Veränderungen mit

sich bringen kann. Sensemaking nimmt Umstände, die passieren, und verwandelt sie in eine Situation.

die sich ausdrücklich in Worte fassen lässt und zum Sprungbrett für handeln wird. Die Umstände sind

irgendein Ticket, eine Beschwerde, irgendwas, das passt soweit alles nicht zusammen und jetzt gehe

ich hin und mache Sensemaking und gehe hin und sage, der Kunde hat sich beschwert, weil er das

wollte und das ist passiert, jetzt müssen wir das tun. Ich habe da jetzt Platzhalter drin gelassen

und habe es nicht konkret gemacht, aber oft sind die Sachen, die ich jetzt gerade genannt habe,

jeweils eine von... drei, vier, fünf, zwanzig Optionen. Aber ich habe mir die eine rausgesucht. Und

jetzt habe ich etwas, das ich beschreiben kann. Ich habe mich auch festgelegt auf eine

Auslegungsart. Und damit kann ich jetzt handeln. Vorher konnte ich das nicht.

Und bei diesem Sensemaking geht es also nicht um Weltrettung und nicht um moralische Überhöhung.

Und es geht nicht um perfekte Visionen und Purposes und all so Kram. Sondern da steht im Grunde

genommen, Menschen bringen das, was geschieht, in einer Form, über die sie sprechen können und auf

deren Grundlage sie dann handeln können. Und das wollen wir machen und das müssen wir machen, weil

sonst können wir nicht handeln. Sehr bodenständig und deswegen ist es für die Führung so wichtig,

entzündete Blitz, wahrscheinlich ein Feuer in diesem Tal. Am folgenden Tag sprang dann eine Gruppe

Smokejumper ab, um es zu bekämpfen. Die Bedingungen waren turbulent. Gut, das kann man sagen, sind

die gewohnt. Fallschirm des Funkgeräts öffnete sich nicht. Das Funkgerät verplatzte irgendwie am

Boden als Aufschlug. Dadurch verlor die Gruppe sehr, sehr früh ihre zentrale

Kommunikationsmöglichkeit nach außen. Dann bewegten sich die Männer mal in Richtung des Feuers.

Dann änderte sich die Lage dramatisch. Das Feuer, wie gesagt, ging über diese Schlucht und breitete

sich dann im trockenen Gras mit sehr hoher Geschwindigkeit aus. Damit hatte keiner gerechnet. Die

Männer mussten bergauf fliehen. Wag Dodge, ihr habt vorhin aufgepasst, der Vorarbeiter, sagte dann,

alle schweren Werkzeuge wegwerfen. Also sie haben ja Beile und Äxte und Schaufeln und weiß ja geil

was dabei. Und schon der Befehl war ein Problem. Weil Feuerwehrmänner definieren sich über ihre

Ausrüstung. Ein Feuerwehrmann ohne seine Ausrüstung ist ja nur ein Mensch, der genauso brennt wie

alle anderen auch. Äxte, sägen, schaufeln und so weiter, das sind Hilfsmittel. Das sind ja die

Waffen gegen die Bedrohung dort. Und jetzt sagt er, die soll ich wegwerfen. Also die Identität,

Rolle kommen aus den Hilfsmitteln. Und jetzt sagt der Vorarbeiter, die mitten in dem Brand wirft

das Zeug weg, dann verlangt der mehr als einfach nur, mach dich ein bisschen leichter. der

verlangt, dass du dein bisheriges Verständnis der Lage aufgibst. Also das ist wie wenn man ein

Schiffsunglück hat und ist auf so einer Rettungsinsel mit seiner Rettungsweste an und dann passiert

was und dann sagt einer, jetzt ziehen alle die Lifejackets aus. Moment, warte mal, ich bin doch

hier gerade Schiffbrüchiger. Also wenn ein Schiffbrüchiger irgendwas braucht, dann ist es doch eine

Rettungsweste. Wenn ein Feuerwehrmann in der Mitte einer Feuerwalze irgendwas braucht, dann sind es

seine Feuerwehrmann-Geräte und jetzt soll ich die wegtun. Der Grund ist, dass die Situation sich

geändert hat. Die Situation war eine, wir bekämpfen das Feuer, Situation. Dann brauche ich das

Werkzeug. Und jetzt wurde sie eine, das Feuer jagt uns und wir wollen überleben, Situation. Das

heißt, die Feuerwehrleute werden zu Fliehenden. Und dann macht Dodge, der Vorarbeiter,

also man könnte sich nicht besser aussuchen, dass der Typ Dodge heißt, der Vorarbeiter, der macht

dann was, was die anderen nicht verstehen. Weil, nachdem er sich jetzt nackig gemacht hat, zündet

er, er war nicht wirklich nackt, aber er hat Sachen weggeworfen, jetzt zündet er das Gras an. Also,

heute... war in den 40ern. Heute kennen Feuerwehrleute dieses Prinzip des Escape Fire. Ich erinnere

mich sogar an eine Folge, die habe ich als Kind gesehen. Das muss entweder, war das Lassie oder

Fury. Also es war irgend so ein intelligentes Tierding, wo jemand ein Gegenfeuer gelegt hat.

Seitdem weiß ich das als Kind. Wenn Feuer ist, kannst du ein Gegenfeuer legen. Also heute kennt man

das, aber damals gehörte das nicht dazu, was die Smokejumper gemacht haben. Also der Kollege hat

das zum ersten Mal gemacht. Dodge, Wag Dodge. Eigentlich auch ein guter Bandname, oder? Mal gucken,

ob es schon eine Band gibt. Wagdodge schuf eine verbrannte Fläche und legte sich rein, damit das

Hauptfeuer an ihm vorbeigeht, weil da ja nichts mehr zum Brennen ist. Macht total Sinn, ist

total... mit zig Jahren Abstand und hier in meinem relativ warmen,

aber nicht brennenden Büro kann ich sagen, macht doch total Sinn. Warum machen denn da nicht alle

mit? Ja, weil die es nicht kannten, weil sie es nicht einordnen konnten. Keiner folgte ihnen. Die

zwei anderen, die überlebt haben, haben einen anderen Fluchtweg gefunden, haben sich durch so eine

Felsspalte gedrückt und erreichten dann dadurch den Kamm und da hat es nicht gebrannt. Und alle

anderen dachten, Wake Dodge ist ein Vollidiot. haben weiter Feuerwehrzeug gemacht und sind

gestorben. Weicks Analyse von diesem Vorfall ist nicht, dass die doof waren. Die waren auch keine

Anfängertruppe und die waren auch nicht undiszipliniert und sind gestorben, weil sie nicht dem

Vorgesetzten gehorcht haben. Weick beschreibt den Fall als Zusammenbruch von Rollenstruktur und von

Sensemaking in einer ganz minimalistischen Organisation. Die Situation änderte sich schneller, als

die Gruppe ihr gemeinsames Bild aktualisieren konnte. Die bekannten Rollen verloren die Bedeutung,

die eingeübten Routinen. passten nicht mehr und der Befehl, das Werkzeug wegzuwerfen, kollidierte

komplett mit der professionellen Identität. Das Escape Fire sah innerhalb des alten

Deutungsrahmens, was die kannten, einfach nur wie Wahnsinn aus. Der hatte eine Lösung.

Er konnte jedoch in den entscheidenden Sekunden keine gemeinsame Orientierung erzeugen. Er konnte

nicht erklären, warum er das macht, warum das sinnvoll ist, wo das herkommt, was das für eine Basis

hat. Dadurch wäre diese Lösung für die anderen verständlich geworden. Sie hätten erst Orientierung

gebraucht und dann hätten sie die Lösung annehmen können. Aber weil er die Lösung präsentiert hat,

ohne vorher für Orientierung zu sorgen, konnte sie nicht angenommen werden. Und das ist die brutale

Lektion von Man Gulch. Eine technisch richtige Handlung hilft einer Gruppe nur,

wenn die Gruppe sie auch als sinnvolle Handlung anerkennt. Eine geniale Lösung ohne anschlussfähige

Bedeutung bleibt im schlimmsten Falle dein privates Problem, wenn es keiner versteht. Also die

Kernidee von Weik im Klartext. Sensemaking beginnt meistens mit einer Störung. Vorher brauche ich

es nicht. Vorher habe ich ja schon Sinn. Ich laufe ja nach dem bestehenden Sinn, den Sie alleinigen

können. Und jetzt kommt eine Störung und irgendwas passt nicht. Der Kunde verhält sich anders. Die

Maschine produziert Ausschuss, das Projekt kippt. Ein Kollege widerspricht irgendeiner Zahl, die

bisher keiner angezweifelt hat. Dann hält die Organisation kurz inne und fragt, was passiert hier?

Die Frage beantworten Menschen nie aus dem Nichts. Immer geht es zurück auf Erfahrungen,

auf Rollen, auf Erwartungen und auf einzelne Hinweise. Die hatten Tischtennisschläge. Okay, ohne

irgendeinen Hintergrund würde ich sagen, ja prima, was soll Tischtennisschläge? Aber wenn mein

Kontext ist, es gibt nur vier Tischtennisschläge und die gehören meiner Klasse, dann ist ja das

Sensemaking der Schluss liegt nahe. Weick beschreibt sieben typische Eigenschaften des

Sensemakings. Erstens, Sensemaking hängt mit der Identität zusammen. Wer glaube ich denn zu sein?

Wer sind wir denn als Organisation? Ein Entwickler sieht in einem Fehler eine technische

Abweichung. Ein Kundenbetreuer sieht denselben Fehler als ein gebrochenes Versprechen gegenüber der

Kundin. Der Finanzer sieht ein Haftungsrisiko oder ein finanzielles Risiko. Die Rolle lenkt den

Blick. Und das wird dann ganz eklig, wenn ich in Organisationen bin, wo die Identität auch noch in

Abgrenzung zu anderen ist. Wo meine Identität ist, wir sind hier das letzte Gallierdorf,

was man halbwegs denken kann. Alle anderen sind trottelige Söldner oder trottelige Römer.

Dann ist mein erster Schritt im Sensemaking, hat dann etwas damit zu tun,

dass ich glaube, alle anderen sind doof. Und dann führt das Sensemaking... ganz selten zu

kooperativ sinnvollen und nachhaltig wirksamen Lösungen. Zweitens, Sensemaking ist Retrospektiv.

Wir verstehen häufig erst im Rückblick, was wir getan und erlebt haben. Und da gibt es so eine

berühmte Frage von Weick, die ganz gut dazu passt, wo er sagt, How can I know what I think until I

see what I say? Also wie soll ich denn wissen, was ich denke, bevor ich sehe oder mitkriege,

was ich sage? Der Satz scheint ja erstmal völlig verdreht zu sein, aber im Arbeitsalltag ist er

doch vollkommen normal, oder? Du erklärst einem Kollegen ein Problem und während du sprichst,

merkst du plötzlich, was dich eigentlich richtig an dem Problem stört. Wie oft sagen wir das?

Jetzt, wo ich es ausspreche. Das Denken war halt vorher nicht fertig. Es entstand im Sprechen.

Das ist das Zweite. Das Dritte ist, Menschen erzeugen Teile ihrer Umwelt durch ihr eigenes Handeln.

Hallo, Konstruktivismus. Bei Weick heißt das Enactment. Eine Führungskraft, die überall Widerstand

vermutet, kontrolliert stärker diejenigen, weil sie ja Angst hat, dass die zu wenig arbeiten.

Aber die mehr kontrollierten Leute arbeiten halt auch immer nur das kleine Stückchen, weil sie eh

wissen, dass der Chef alle halben Stunden vorbeikommt und drin rumkreddert. Selbsterfüllende

Prophezeiung. Führungskraft kontrolliert, Mitarbeitende ziehen sich zurück. Der Rückzug bestätigt

der Führungskraft. Ja, da ist doch Widerstand und schon habe ich Widerstand produziert, weil ich

Widerstand erwartet habe. Die Organisation findet keine neutralen Welten oder sowas. Die wirkt an

der Welt mit, auf die sie dann anschließend reagiert. Viertens. Sensemaking ist sozial.

Bedeutung entsteht zwischen Menschen. Auch scheinbar individuelles Denken benutzt Begriffe,

Kategorien, Geschichten, die sozial geprägt wurden. Ganz viel von Einordnung,

was passiert hier, passiert auf der Beziehungsebene, auf der sozialen Ebene, auf der Ebene von

Scham zum Beispiel. Und Scham ist ja auch erstmal nur ein Mechanismus, der mir sagt, hier ist ein

Verhalten, das gesellschaftlich geächtet wird. Wenn du das tust oder bemerkt wirst, also wenn du

nackig hier Stadtbus fährst, dann solltest du dich wahrscheinlich schämen, weil das ist etwas,

dafür wirst du gesellschaftlich geächtet. Fünftens, Sense Manking läuft kontinuierlich und ständig.

Also Organisationen drücken nicht morgens auf den Sinnknopf und dann sagen sie, okay, jetzt haben

wir Sinn gemacht und dann sind wir fertig für den Tag. Wäre vielleicht sogar schön, wenn man das

könnte. Sondern Menschen aktualisieren ständig ihre Bilder. Sechstens, Menschen orientieren sich an

ausgewählten Hinweisen. Verspäteter Auftrag, eine Beschwerde, ein ungewöhnlicher Messwert,

ein Satz im Flur. Der Hinweis bekommt die Bedeutung durch den Rahmen, in den er eingeordnet wird.

Aber es ist eben auch ausgewählt. Und wenn ich bemerke, dass mein Sensemaking gerade zum Beispiel

in eine falsche Richtung läuft, dass ich hingehe und schon wieder etwas, was...

XY mir angetan hat, als Nachweis, dass das sabotierende Vollidiotensinn verwendet,

dann muss ich mir auch überlegen, ob ich die richtigen Hinweise auswähle für mein Sensemaking,

weil ich kann da ganz schnell auch da in so eine selbsterfüllende Prophezeiung kommen und ich suche

mir dann irgendwann, das ist ein Confirmation Bias, ich will bestätigt haben, ein Vorurteil und ich

suche mir jetzt nur noch Hinweise, die bestätigen, dass die in der IT halt Kollegenschweine sind.

Siebtens, Sensemaking wird eher von Plausibilität als von vollständiger Genauigkeit angetrieben.

Und das ist heikel. Weick sagt damit nicht ganz, dass Fakten egal sind, sondern unter Zeitdruck und

unter Mehrdeutigkeit. Können Menschen selten auf eine vollständige, zweifelsfrei genaue Abbildung

der Welt warten? Zeitdruck und Mehrdeutigkeit, sind wir mal ehrlich, Freunde, das ist doch immer.

Also das ist doch Alltag. Und in diesem Alltag haben wir eben nicht die Zeit, auf vollständige

Bilder zu warten. Ich hatte im Studium vor 25 Jahren jemanden, der mir gesagt hat,

Ambiguitätstoleranz, also dieses Aushalten der Widersprüche und trotzdem noch in der Lage sein,

eine Entscheidung zu treffen, ist die Nummer 1 Anforderung an Führungskräfte. Wer das nicht hat,

kann das vergessen. Wir wollten ja damals alle Manager werden. Der kann das vergessen. Das heißt,

das ist ja auch eine Fähigkeit, das ist ja auch ein Asset, auf der Basis von unvollständigen

Informationen noch entscheidungsfähig zu sein. Das ist kein Plädoyer für, ich treffe gar keine

Entscheidung, bis ich alle Informationen habe, weil... Informationen, ich bin jetzt seit 25 Jahren

mit der Frau zusammen, wenn ich gewartet hätte, bis ich alles über sie weiß, um sie zu heiraten,

würde ich immer noch warten. Also die gibt es ja nicht. Das heißt, unter Zeitdruck kann ich nicht

warten, sondern ich brauche ein belastbares, vorläufiges Bild, das Handeln ermöglicht und

korrigierbar bleibt. Die entscheidenden Wörter sind belastbar, vorläufig und korrigierbar. Eine

plausible Geschichte darf kein Freifahrtsschein für Selbsttäuschung werden. Sie ist immer eine

Arbeitshypothese. Purpose oder Heiligenschein. Da wird dann... Hatten wir auch schon kurz

angesprochen, Sensemaking mit Purpose vermischt. Menschen brauchen Sinn, Organisationen brauchen

eine erkennbare Aufgabe, cool. Daraus folgt aber kein Zwang zur moralischen Selbstüberhöhung. Ein

Bäcker muss keine globale Bewegung sein. Deine Biersorte muss auch nicht den Regenwald retten.

Die muss halt ballern und das Brot muss halt schmecken. Also backen gutes Brot, das ist doch mal

ein Purpose. Das kann auch ein völlig ausreichender Purpose sein, richtig gutes Brot machen. Da ist

dann mehr Orientierung drin, als man vielleicht zunächst meint. Was heißt eigentlich gutes Brot?

Was heißt es denn über die Zutaten? Was darf denn so ein Laibbrot kosten? Wie frisch soll das

Sortiment denn um 7 Uhr morgens sein? Was tun wir, wenn der Rohstoff teurer wird? Was machen wir

mit der Qualität? Erhöhen wir den Preis, wenn es teurer wird? Streichen wir ein Produkt? Machen wir

Kompromisse? Was die Qualität angeht, ein brauchbarer Purpose liefert Kriterien für Entscheidungen.

Aber der muss nicht immer irgend so was Selbstüberhöhtes sein. Der Purpose, anständiges Brot zu

machen, ist super. Der erzeugt keine Gänsehaut, aber der macht im Alltag unterscheidbar, welche

Handlung zu dem passt, was wir hier machen und welche nicht. Das Problem beginnt dann, wenn der

Purpose auf der Webseite die Welt verbessert und im Betrieb keine konkrete Entscheidung

beeinflusst. Dann ist der Purpose, den wir haben, nur die Dekoration, aber dieser

Ausrichtungspunkt, dieser Kompass für den Alltag fehlt. Weik hilft uns, die Sache wieder

runterzuholen. Sinn zeigt sich darin, ob Menschen in der Lage gemeinsam deuten und handlungsfähig

werden. Das ist das Einzige, was dieser Purpose erfüllen muss. Ich gebe den aus, dann gucke ich mir

meine Belegschaft an, ob das jetzt 2 oder 20 oder 200 Leute sind und sage, hey, hier ist was

passiert, hier ist unser Purpose. Hilft dir das? Hängt das zusammen, klappt das und für eine

Bäckerei heißt das dann, unser Purpose ist anständiges Brot zu backen und jetzt kommt jemand um die

Ecke und sagt, ah, dieses Mehl ist teurer geworden, aber hier das billige Zeug. Das können wir

weiterverwenden. Und der Purpose sollte jetzt ziemlich eindeutig den Menschen helfen, eine

Entscheidung zu treffen. Das ist auch das, was alle, also das sagt sogar Simon Sinek, der meist

missbrauchte Purpose-Why-Strategie-Guru dieser Welt. Da dreht es sich ja eigentlich im Grunde

genommen auch nur darum. Bei der Bäckerei ist es jetzt, wir versorgen dieses Viertel zuverlässig

mit guten Backwaren. Das Mehl ist nicht dafür geeignet, deswegen müssen wir teurer machen. Punkt.

Also, wir brauchen keine Poesie für Sensemaking und für Purpose. Wir brauchen einen tragfähigen

Sinn, Wirkung und Missverständnisse. Weichs Arbeit hat die Organisationsforschung stark

beeinflusst. Sensemaking wurde zu einem wichtigen Ansatz für die Untersuchung von Krisen, von

Wandel, von strategischen Entscheidungen, von Identität, von organisationalem Lernen. In der Praxis

wird der Begriff aber trotzdem weichgespült. Dann bedeutet Sensemaking plötzlich, wir erzählen den

Mitarbeitenden eine schöne Geschichte über die Transformation. Also das Sensemaking Sinn machen.

Ich finde es völlig okay zu sagen, macht das Sinn, aber bei Weig sind wir jetzt wirklich bei

diesem, ich gucke mir eine Situation an und ich muss jetzt Sinn machen, im Sinne von, ich setze das

in Kontext zu meinem Purpose, zu dem, warum wir hier sind und dann auf einmal habe ich eine

Orientierung. Da steckt nicht drin, dass es die Aufgabe von Führungskräften ist, Narrative zu

entwickeln, zu faken, Inszenierungen von etwas zu machen, das nicht da ist.

Veränderungen und Transformationen in irgendeine blumige, poetische Bullshit-Sprache einzupacken,

damit ein letzter Mitarbeiter denkt, ich habe gedacht, das ist die Kick-Off-Veranstaltung für

Transformationen, aber die lesen mir Schlagertexte hier vor mit irgendwelchen weichen, emotionalen

Versprechen, die keiner nachprüfen kann. Das nicht machen. Das ist auch nicht Sense-Making nach

Weig. Die fertige Vorstandsgeschichte, die so ausgekippt wird und wo ein Vorstand sich vorne

hinstellt und im Grunde genommen Dinge erzählt, die... für ihn wichtig sind in seiner Rolle. Die

sind dann meistens nicht für die Belegschaft wichtig, weil die andere Rollen haben und sich mit

anderen Problemen auseinandersetzen. Aber dann kippt er quasi Sachen aus, die für ihn wichtig sind

und Sachen, von denen er glaubt, dass sie den anderen irgendwie Sinn geben. Und am Ende ist es

eigentlich nur so eine Loyalitätsprüfung, weil ich stehe da und die Hälfte von dem, was er erzählt,

ist für mich irrelevant. Die andere Hälfte verstehe ich nicht. Aber ich verstehe, dass sozial von

mir aus Loyalität erwartet wird. Ich sage, ja, jawohl, Chef, ja, wir machen Transformation. Und das

ist nicht Sensemaking, sondern das nennt man Sensegiving. Also der Versuch, die Deutung anderer mit

Gewalt oder mit Geschenken zu beeinflussen. Sensemaking braucht eine Rückkopplung.

Menschen müssen Hinweise einbringen, müssen Widersprüche aussprechen und dann das gemeinsame Bild

verändern. Das ist auch das, was wir zum Beispiel in der Begleitung von Transformation und Change

immer wieder sehen. Wir brauchen Rückkopplung, wir brauchen Schleifen, wir müssen miteinander

reden. Wir müssen akzeptieren, dass es Widersprüche gibt. Wir müssen akzeptieren, jetzt sind wir

hier bei Beispiel mit Transformation, die ersten zwei, drei Versionen sind ja eh immer völliger

Quatsch und immer völliger Schrott. Und wenn man das normalisiert, dann kann man miteinander reden

und dann kann man Sinn finden in dem ganzen Kram, der da passiert. Man produziert Orientierung, man

produziert tragfähige Lösungen. Aber wenn es Sensegiving ist, dann stellt sich da der CEO hin oder

der Bereichsleiter und erzählt allen anderen, warum. Er ist geil, in den meisten Fällen findet er

es gar nicht geil, sondern faket das im Übrigen. Aber selbst wenn er es richtig gut findet, stellt

er sich vorne hin und alle sitzen da und sagen, ja, okay, ich kann jetzt quasi loyal akzeptieren,

was der Sektenführer gerade gesagt hat, oder ich bin ein Kollegenschwein. Und dann entsteht

Kommunikationstheater. Das ist das erste Missverständnis. Sense-giving, sense-making. Das zweite

ist, wir brauchen nur eine klare Botschaft und dann läuft die Nummer hier. Ja, das reicht auch

nicht. Eine Botschaft kann Orientierung unterstützen, aber sie ersetzt keine gemeinsame

Auseinandersetzung mit der Lage. Wenn jetzt der Kollege Wag Dodge, also der hat wahrscheinlich eine

klare Botschaft ausgesprochen, schmeißt alles weg, fackelt hier den Boden ab und legt euch auf den

Boden. Also entweder er hat es mit Worten gesagt oder er hat es halt vorgemacht. Also die klare

Ansage war da. Aber weil es keine Gelegenheit gab, sich mit der Lage auseinanderzusetzen,

konnte man aus dem Absurden, was der da getan hat, keinen Sinn machen. Und deswegen hat es ihm

niemand nachgemacht. Wenn die offizielle Botschaft dann ist, die Transformation, die läuft so

erfolgreich, die ist richtig gut, die wird uns was bringen, während die Teams jeden Tag

gegenteilige Erfahrungen machen, völlig verwirrt sind durch die Gegend rennen oder ob nicht

verstehen, wovon die Typen da vorne reden, ja, dann habe ich halt eine Botschaft ohne

Glaubwürdigkeit und die nehme ich dann nicht, um aus ihr Sinn zu machen, weil ich glaube sie ja gar

nicht. Ich kann sie ja gar nicht ernst nehmen. Das dritte Missverständnis ist rund um die

Plausibilität. Plausibel heißt offensichtlich nicht beliebig. So, was meint das? Eine Deutung?

muss an Beobachtungen anschließen. Ich muss Konsequenzen erklären können. Die Deutung muss

überprüfbar bleiben. Also wenn ich da irgendetwas deute mit dem Feuer und sage, wenn wir das

machen, dann passiert das und das, dann muss ich irgendwie dem Gegenüber die Chance geben, dass der

das nachvollziehen kann, dass er das verstehen kann, dass er es überprüfen kann. Und die Deutung

muss fallen dürfen, wenn neue Hinweise nicht mehr passen. Also wenn jemand hingeht und sagt, das

hier ist ein, das ist ja der Klassiker, das hier ist ein gutes Transformationsvorgehen, wir machen

das so und so und dann sagt jemand, Entschuldigung, ich glaube, ihr habt hier das vergessen, hier

produziert das dann Stress. Das muss möglich sein und dann nehme ich das ernst, dann höre ich mir

das an und in ein paar Fällen ist es auch so. Und dann muss ich sagen, gut, gut, dass du es gesagt

hast, wir passen jetzt die Transformation an. Und da liegt die Verbindung zur

Veränderungsstabilität. Eine veränderungsstabile Organisation muss Konflikte und Mehrdurchkeiten

aushalten. Erste Kompetenzgruppe. Du musst Verantwortung verteilen. Zweite Lernen. Dritte

Kompetenzgruppe. Vier Krisen bewältigen. Fünf Innovationen ermöglichen. Sechs Kunden glücklich

machen. Diese Kompetenzen entstehen auf der persönlichen Ebene, im Team, in der Führung und im

Gesamtsystem. Und Sensemaking ist das, was diese Ebenen miteinander verbindet. Das macht aus

verschiedenen Beobachtungen eine gemeinsame Lage von verschiedenen Teams, von verschiedenen

Menschen. Das Modell der Veränderungsstabilität. Betont Gelassenheit und Konfliktfähigkeit und

Selbstverantwortung und Lernfähigkeit, Resilienz, Transformationsfähigkeit, Ergebnisorientierung.

Da geht es ja ganz viel um Kompetenz und um Fähigkeit, wobei ich vermische in dem Modell immer.

was Leute könnten, also die reine Kompetenz, aber ich muss eben auch fähig sein im Sinne von, ich

kriege eine Gelegenheit dafür zum Beispiel. Also die Feuerwehrleute müssen irgendwie intelligent

genug sein, den zu verstehen, sie müssen seine Sprache sprechen, sie müssen aber auch eine

Gelegenheit haben, seinen merkwürdigen, absurden Plan zu verstehen und mit Sinn zu versorgen.

Hatten sie nicht. Gelassenheit übrigens, weil ich die gerade erwähnt habe und weil die ja wichtig

ist, meint nicht grundlegender Optimismus, also nicht alles wird gut. Auch keine Lethargie,

auch kein mich juckt gar nichts, sondern sie bedeutet, ich halte mich so lange arbeitsfähig, um

genauer hinzusehen und Sensemaking betreiben zu können und danach handlungsfähig zu werden.

Nehmen wir uns mal so ein Daily als Beispiel. Viele Teams machen jeden Morgen ein Daily, weil das

so bei Scrum gemacht wird, weil es irgendwie eine gute Idee ist. Dann stehen acht Leute im Kreis

und liefern nacheinander einen Tätigkeiten. Als Bericht. Gestern habe ich Ticket 472 bearbeitet,

heute mache ich Ticket 841. Ich habe keine Blocker, bitte der Nächste. Und nach 15 Minuten wissen

alle, dass acht Menschen arbeiten. Super, das wussten sie vorher schon. Niemand weiß, ob das Team

dieselbe Situation sieht. Ein Ritual wurde ausgeführt. Die Funktion des Rituals bleibt aber ganz

oft ungenutzt. Aus Vikes Perspektive ist ein gutes Daily. Ein kurzer Sense-Making-Raum.

Dafür muss ich vier Fragen beantworten. Erstens, was hat sich seit gestern verändert? Zweitens, was

für Hinweise passen denn nicht mehr zu unserem bisherigen Bild? Wir haben ja unter der Prämisse

gearbeitet, dass wir XY produzieren, dass der Kunde das und das will, dass wir für die und die

arbeiten. Gibt es irgendwas, was dazu nicht mehr passt? Das ist das Zweite. Das dritte ist,

wo hängen denn unsere Arbeiten eigentlich zusammen, unsere Tickets? Haben wir völlig disjunkte

Tickets und völlig disjunkte Themen, die nichts miteinander zu tun haben? Da muss man sich

ernsthafterweise die Frage stellen, warum gibt es ein Daily? Und wenn dem nicht so ist, naja, dann

können wir nicht einfach nur so drüber reden. Also können wir nicht einfach nur monodirektional

sagen, ich mach das, ich mach das, ich mach das, ich mach das, sondern dann müssen wir ja

irgendwann mal drüber reden, wo wir uns in die Quere kommen, wo wir Abhängigkeiten haben, wo wir es

miteinander tun. Und das vierte ist, welche nächste Handlung braucht denn Koordination? Also

Beispiel, ein Entwickler sagt, Die Datenbank reagiert seit gestern langsamer. Die Testerin sagt,

das Login schlägt bei jedem fünften Versuch fehl. Der Product Owner sagt, der Support meldet seit

heute Morgen deutlich mehr Beschwerden. Das sind jetzt erstmal drei Beobachtungen. Das sind drei

Einzelbeobachtungen, die unabhängig voneinander vor dem Daily existieren. Nach einem guten Daily

erkennt das Team eine gemeinsame Situation. Wir haben hier kein isoliertes Performance-Problem.

Wir haben eine Störung, die schon beim Kunden ist. Und das muss Prioritäten verändern. Das geplante

Feature muss erstmal weggeschoben werden. Wir müssen die Datenbank angucken. Wir müssen den Lock

-in-Fehler angucken. Wir müssen den Support irgendwie am Laufen halten oder mit Informationen

versorgen oder mit einem grundlegenden, ja, wir kümmern uns da gerade. Also irgendwie muss dieses

Daily... keine absolute Wahrheit produzieren, aber eine belastbare gemeinsame Lage für die nächsten

Stunden. Zuerst Orientierung, dann Lösung. Genau deshalb gehört das Daily weder dem Chef noch dem

Scrum Master, sondern es gehört der Koalition des Teams. Eine Führungskraft, die das Daily für

Statuskontrolle benutzt. verändert oder zerstört das Sensemaking. Also ich würde hoffen, das wissen

mittlerweile alle, dass man Dailies nicht für klassische Führungsarbeit missbrauchen sollte, aber

dann haben wir es hier auch nochmal gesagt. Die Leute berichten dann, was ungefährlich klingt, wenn

die Führungskraft da drin ist und aufpasst und schwache Signale verschwinden und Probleme werden

kleiner gemacht und wir haben den Mum-Effekt, Minimizing Unpleasant Messages. Das heißt,

ich will gar keine unangenehmen, kritischen Sachen von mir geben. Gutes Daily endet also nicht mit

der Frage, Sind alle beschäftigt? Und oft schmiert das dahin ab, weil die größte Angst der Manager

ist, dass ihre Leute sie verarschen oder sie nicht genug arbeiten. Und deswegen sind die Dailies

immer so galärenmäßig. Also versteht ihr, dass ihr die Peitsche kriegt? Nee, nee, darum geht es

nicht im Daily. Es geht nicht um sind alle beschäftigt, sondern es sollte enden mit haben wir

dasselbe aktuelle Bild von dem, was hier gerade läuft und was hier gerade wichtig ist. Anderes

Beispiel sind Retrospektiven. Welche Geschichte leitet denn unseren nächsten Versuch? Eine Retro

schaut ja zurück. Steckt ja schon im Namen. Und das passt unmittelbar zur Weichs Betonung der

retrospektiven Sinnbildung. Menschen handeln, dann gucken sie sich das Ergebnis an und dann

erzählen sie eine Geschichte darüber, was passiert ist, warum das passiert ist und warum das so

passieren musste. Die Geschichte beeinflusst dann die nächste Handlung. Beispiel, ein Sprint ist

gescheitert. Unter uns passiert ja viel zu selten. Es gibt ja unfassbar viele Sprints, die

eigentlich gescheitert sind, aber aus politischem Druck ist niemand in der Lage zu sagen, der

Sprint ist gescheitert, sondern die Sprints, die laufen, laufen, laufen, laufen, laufen durch.

Manche sind... Bisschen besser als andere, aber scheitern tut keiner. Allein da, wenn ihr

rausfinden wollt, wie ehrlich eine agile Organisation ist, geht hin und fragt mal, wie viel Prozent

der Sprints denn scheitern. Und wenn ihr dann Null hört, dann könnt ihr wieder gehen. Also, in dem

Beispiel jetzt, ein Sprint ist gescheitert. Was passiert jetzt? Die erste Geschichte lautet, das

Team hat schlecht geschätzt. Die Lösung lautet, ihr müsst besser schätzen. Beide Geschichte lautet,

während des Sprints wurden fünf neue Anforderungen eingeschoben. Die Lösung lautet, den Zuschluss

ungeplanter Arbeit begrenzen irgendeiner... nichts mehr zu verlieren hat, muss jetzt mal zu diesem

Chef gehen und dem sagen, wir machen hier gerade Sprint und agil und hör auf mit dem Kram. Die

dritte Geschichte lautet, das Team wusste früh, dass das Ziel kippt, aber hat es nicht

ausgesprochen. Die Lösung lautet, Risiken früher sichtbar machen. Dieselben zwei Wochen, drei

Geschichten, drei Deutungen, drei Maßnahmen. Und deshalb darf so eine Retro nicht bei was lief gut,

was lief schlecht stehen bleiben. Die entscheidenden Fragen sind, welche Hinweise haben wir während

der Arbeit gesehen? Welche Hinweise haben wir ignoriert? Welche Annahmen haben denn unser Verhalten

hier gesteuert? Welche Geschichte erzählen wir über das Ergebnis? Welche alternative Geschichte

erklärt die Beobachtung denn ebenfalls? Und was probieren wir als nächstes, um unsere Deutung zu

testen? Und kleiner Einschub, allein hinzugehen und zu sagen, die Art, wie ich das sehe.

ist eine mögliche Deutung, produziert so viel Souveränität. Das ist jetzt komisch,

ne? Weil eigentlich erklären wir uns die Welt anders. Eigentlich gehen wir hin und sagen, da

passiert irgendwie etwas und der beste Manager, der mächtigste, der geht rein und was sagt er? Das

ist doch völlig klar, woran es gelegen hat. Wir leben in einer kulturellen Realität, in der diese

Eindeutigkeit, diese, und ich will es jetzt mal sehr, sehr deutlich sagen, diese naive Dummheit zu

glauben, Dass man bei komplexen Fragen sehr, sehr schnell zu einer einfachen Lösung kommt.

Die ist verbreitet. Die wird mit Beförderung belohnt. Die wollen wir. Das ist schön.

Hinzugehen und zu sagen, Entschuldigung, Chef, das kannst du gar nicht jetzt hier in zwei Minuten

und zwei Sätzen erklären. Das ist eine Deutung, die du hast. Aber es gibt bestimmt noch zehn

andere. Und wenn wir uns mal eine halbe Stunde nehmen, drüber nachdenken und drüber reden, dann

kommen wir mit Sicherheit zu einer intelligenteren. Das muss man sich trauen. Das ist auch

schwierig. Aber am Ende des Tages ist diese Dämlichkeit. dass man hingeht und für solche komplexen

Dinge wie in diesem Beispiel, da kann ja sonst was passiert sein, diese einfachen Lösungen, diese

rumpeldummen einfachen Lösungen anbietet und dann alle sagen, ich weiß zwar, dass es Bullshit ist,

aber es ist viel angenehmer, jetzt dem Bullshit hinterher zu rennen, als jetzt hier in so ganz

unangenehme Klärungen reinzugehen oder hier dem mächtigen Obergorilla zu sagen, Digi, das ist

komplett oberflächlicher Quatsch, was du da redest. Das ist einer der Kernkonflikte, der immer

wieder hochkommt. Die Retro ist kein Gerichtssaal. Vielleicht muss man das auch nochmal erklären.

Daily bringt es auch nicht. keine Schuldigen rauskommen. Es geht nicht um Anklage. Es geht nicht

darum, möglichst schnell einen Schuldigen zu finden. Die Retro ist aber auch keine

Wellnessveranstaltung, in der jedes Gefühl automatisch zu einer Wahrheit wird. Die Retro ist ein

gemeinsamer Versuch, aus Erfahrung bessere Arbeitshypothesen zu bauen. Ich sage es nochmal.

Die Retro ist ein gemeinsamer Versuch. Ich mache Retro zusammen. Ich gleiche nicht ab. Ich sammle

nicht. Ich mache zusammen. Und es ist ein Versuch. Kann auch schief gehen. aus Erfahrung Dinge, die

wir erlebt haben, bessere Arbeitshypothesen zu bauen. Dafür brauche ich psychologische Sicherheit

und dafür brauche ich Widerspruch. Also die Fähigkeit zu widersprechen,

die Möglichkeit zu widersprechen, die Bereitschaft zu widersprechen. Weil ich weiß, dass mich das

nicht meinen Job kostet. Menschen müssen sagen können, unsere bisherigen Erklärungen passen nicht.

Wir haben auf was Falsches gesetzt. Die Führung hat das Problem verstärkt. Der Prozess war nicht

gut. Das, was du da gemacht hast, hat die Situation verschlimmert, statt sie zu verbessern. Der

Prozess hat uns ausgebremst. Das war nicht okay. Das habe ich laufen lassen. Da habe ich dir

zugehört. Das war keine gute Idee. Wir wussten früher, als wir heute zugeben möchten, dass es

eigentlich Käse ist. Ohne solche Sätze wird Retro einfach nur zum Theater. Führung. Orientierung

vor Lösung. In Unsicherheit wird von Führung häufig schnell Entschlossenheit verlangt. Das hat

einen guten Grund. Menschen wollen wissen, wie es weitergeht. So sind wir aufgewachsen. Guckt euch

irgendeinen Mantel-und-Degen-Film an. Wir wollen vorne einen Helden haben, der sagt, ich weiß,

wo es lang geht, rennt mir hinterher. Die Falle besteht halt darin, eine schnelle Maßnahme, die so

unsere niederen Instinkte bedient, mit guter Führung zu verwechseln. Gute Führung ist heutzutage

nicht mehr der, der möglichst schnell, möglichst souverän, möglichst einfache Dinge von sich gibt.

Die Welt ist leider nicht mehr so einfach. Beispiel. Die Auslieferung eines Produkts verzögert

sich. Die Geschäftsführung ordnet sofort tägliche Eskalationsmeetings an. Alle Teams müssen täglich

Startsberichte liefern. Zusätzliche Freigabewege werden eingeführt. Und jetzt passiert auch mehr.

Außerdem versteht niemand besser, warum diese Verzögerung eigentlich entstanden ist. Alle arbeiten

mehr, alle sind mehr fleißig, alle haben mehr Angst, weil sie überprüft werden. Aber niemand

versteht besser, wo es herkommt. Im Gegenteil, die Teams verbringen jetzt zusätzlich Zeit mit

Berichten und Absicherungen und es ist auch gefährlich geworden. Und ich rede jetzt auch nicht mehr

so gerne wie früher darüber, dass ich eigentlich eine Bauch... gefühlt Idee habe,

woran es liegen könnte. Also ich habe eine Lösung produziert, bevor ich Orientierung hatte und die

Lösung verschärft jetzt das Problem, statt das Problem zu lindern. Führung, diese Art von Führung,

diese Art von Holzhammer-Schnellführung hat in einer unklaren Lage dafür gesorgt,

dass Lösung passiert vor Orientierung. Dabei hat die Führung eigentlich die Aufgabe, Orientierung

zu bringen. Führung muss sagen, was wissen wir denn? Was vermuten wir denn? Was wissen wir denn

nicht? Was steht denn hier im Widerspruch zueinander? Welche Hinweise bräuchten wir denn? Was wäre

denn hier entscheidend, wenn wir es als Hinweis hätten? Welche unmittelbare Gefahr müssen wir

sofort eindämmen? Wer von euch kann denn eigentlich die Lage hier gut beurteilen? Hat hier jemand

eine klare Meinung, die wir noch gar nicht gehört haben? Und das Problem ist, dass ich dann als

Führungskraft eben weniger heroisch auftrete. Ich werde jetzt zum Moderator oder zum Facilitator

oder zum Detektiv oder zum Detektiv, nicht um Leute zu überführen, sondern um Sachen

herauszufinden. Das ist professioneller, aber das ist viel kleinteiliger und es ist überhaupt nicht

so geil wie... Hallo, ich bin der Holger. Stell euch hinter mich, jetzt wird alles gut. Moment mal,

stopp mal. Ich will eine Lösung. Du kriegst aber keine. Lieber blökender Geschäftsführer, ich will

sofort wissen, wer es dahinter steckt. Kriegst du aber nicht, weil wir leider nicht im Holzhammer

-Herstellbusiness sind. Das total einfach ist mit einer Werkstatt, wo du vorne ein Stück Holz

reinschiebst und hinten fällt ein Hammer raus. Sondern wir machen hier komplexe Dienstleistungen.

Sonst was? Du kriegst diese einfachen Tatsanlösungen halt einfach nicht. Professionelle Führung an

der Stelle geht auf Fragen und beantwortet erstmal die Frage, was passiert hier gerade? Und danach

folgt, was machen wir jetzt? Die zwei Karl-Weig-Fragen. Also nicht Lösungen erzeugen

Orientierung, sondern Orientierung macht Lösungen erst möglich. Das bedeutet nicht, dass Führung

endlos analysieren darf oder sollte. Also aufpassen, dass wir nicht in die Vermeidung fallen.

Sensemaking ist aus Handeln ausgerichtet. Das hat einen Laserfokus. Es geht darum, ganz, ganz

schnell rauszufinden, was ist hier los. Aber eben so schnell, wie es geht und nicht schneller. Die

vorläufige Deutung muss zu einem nächsten Schritt führen. Der Schritt erzeugt neue Informationen.

Diese Informationen verändern dann die Deutung. Das nehme ich wieder über eine Schleife zurück.

Dann folgt der nächste Schritt. Führung erzeugt keinen perfekten Plan und Führung hat definitiv

nicht eine Sekunde, nachdem die Frage gestellt wurde, eine passende Antwort. Und das zu glauben ist

sowas von dämlich. Ich kann es nicht in Worte fassen. Führung hält die Schleife am Laufen.

Beobachten, benennen, handeln, prüfen, aktualisieren. Beobachten, benennen, handeln, prüfen,

aktualisieren. Ihr könnt irgendwelche Plan-Do-Check-Act-Dinger darüber legen, ist genau

derselbe Triss. Alles gleich! beobachten, benennen, handeln, prüfen, aktualisieren. Also Mike's

Ansatz ist super, ist stark, aber er hat auch seine Grenzen. Erstens kann die Betonung plausibler

Geschichten dazu verleiten, die Genauigkeit zu unterschätzen. Eine eingängige Geschichte setzt sich

in Organisationen oft leichter durch als in komplizierte, aber besser belegte Erklärung. Darum

braucht das Sensemaking Disziplin. Daten müssen geprüft werden, Gegenbelege müssen sichtbar gemacht

werden. Die angenehmste Geschichte darf nicht automatisch Vorrang kriegen. Zweitens ist Sensemaking

keine machtfreie Unterhaltung. Nicht jede Person hat dasselbe Recht, eine Situation zu definieren.

Wir haben im Deutschen das wunderschöne Wort der Deutungshoheit. Ein Vorstand kann seine Deutung in

eine offizielle Strategie schreiben. Ich kenne viele Vorstände, deren Deutungen, ohne dass sie es

wollten, zum Gesetz wurden. Die dachten, sie wären in einer Unterhaltung unter Gleichen und man

würde seine Deutungen zusammenwerfen. Aber in Wirklichkeit haben alle ihre Deutungen in den Raub

geworfen und als der Vorstand gesagt hat, das hier wäre meine Deutung, haben alle gesagt, jawohl

Chef, ja Chef, meine Deutung war scheiße Chef, wir nehmen deine. Wenn das die Vorstände oder

Geschäftsführerinnen nicht merken, wenn es passiert, könnte das ein Riesenproblem werden. Also ich

bin nicht in einem Machtvakuum, wo das passiert. Der Vorstand kann sofort seine Deutungen irgendwo

reinbringen. Eine Pflegekraft, Service-Techniker, Verkäufer hat möglicherweise die besseren

Hinweise. Erinnere an den Eisberg der Ignoranz, der sagt, dass die Arbeitenden tatsächlich viel

mehr von dem Daily Business verstehen als die Vorstände. Aber die haben nicht so eine kurze

Pipeline. um ihre Deutung irgendwo reinzukriegen. Die spätere Forschung hat dann Macht, Emotionen,

Institutionen, Sense-Giving stärker in den Blick genommen bei Weick. Die Frage lautet aber immer

auch, wessen Deutung wird denn hier gehört? Wer darf widersprechen? Wer trägt die Folgen, wenn die

offizielle Geschichte falsch ist? Oft ist das ja in sich geschlossen. Der Vorstand hat eine

Deutung, die ist Blödsinn, aber er muss es ja aussitzen. Das ist mir doch egal, wenn wir hier mit

der falschen Deutung durch die Gegend laufen. Drittens können Gruppen gemeinsam sehr überzeugenden

Unsinn produzieren. Also ein gemeinsames Verständnis garantiert keine richtige Entscheidung. Eine

Gruppe kann Warnsignale kollektiv runterspielen. Sie kann sich gegenseitig bestätigen. Sie kann

eine Echokammer machen, in der sie nur noch sich selbst hört. Sie kann Gegner erfinden,

Opfernarrativen erfinden, Schurkennarrativen erfinden. Und deswegen gehören respektvoller

Widerspruch und alternative Hypothesen auch in jeden Sensemaking-Prozess rein. So, transferen die

Praxis. Was kannst du jetzt morgen damit anfangen? Erster Schritt, trenne Beobachtung und Deutung.

Schreibt bei einer Störung zwei Spalten auf. Links, was haben wir beobachtet? Und rechts, welche

Bedeutung geben wir dieser Beobachtung? Das klingt so komisch, aber mach das mal in einem Meeting,

wenn irgendwas passiert. Geh mal hin und schreib dir einfach mal runter, was ist wirklich

beobachtbar und was ist Deutung? Was ist Interpretation? Der Kunde hat sich beschwert, weil die

Vertriebler ihm zu viel versprochen haben. Die einzige beobachtbare Sache ist, dass der Kunde sich

beschwert hat. Das andere ist eine Deutung, dass er sich beschwert, weil das Mädchen hat einen

Tischtennisschläge. Das ist die Beobachtung. Weil sie ihn geklaut hat, ist die Deutung. Das ist

übrigens alles gelöst. Macht euch keine Sorgen. Ich bin nicht super traumatisiert, ich fand es nur

ein schönes Beispiel. Also, schreibt mal getrennt auf. Was ist die Beobachtung und welche Bedeutung

geben wir der Beobachtung? Der Umsatz ist um 8% gesunken, gehört nach links. Die Kunden wollen das

Produkt nicht mehr, gehört nach rechts. Die erste Aussage ist eine Beobachtung, die zweite ist eine

Erklärung. Zweiter Schritt, formuliere eine vorläufige Lage in einem Satz. Das ist nicht die

endgültige Wahrheit, das ist eine belastbare Arbeitsfassung. Das ist eine Hypothese. Zum Beispiel,

seit dem Preiswechsel verlieren wir vor allem spontane Nachmittagskäufe. Die Ursache ist noch

offen. Der Satz ist besser als unser neues Konzept funktioniert nicht. Der ist konkreter. Er lässt

eine Untersuchung zu. Er hat auch irgendwie einen nächsten Schritt eingebaut. Dritter Schritt. Such

aktiv nach abweichenden Hinweisen. Und das ist das, was so unmenschlich,

aber es geht der menschlichen Natur entgegen. Die menschliche Natur sucht Hinweise, die bestätigen,

was ich gerade glaube und was ich gerne glauben möchte. Hier geht es um das Gegenteil. Hier geht es

darum, dass ich Widersprüche suche, weil nur dadurch kann ich meine Hypothese stärken. Was passt

nicht zur aktuellen Erklärung? Wer sieht die Lage anders? Welche Beobachtung würden wir erwarten,

wenn die Deutung falsch wäre? Vierter Schritt. Übersetzt die Lage in einen kleinen nächsten

Versuch. Kein Transformationsprogramm, eine überprüfbare Handlung. Die Bäckerei kann am Nachmittag

kleinere Margen frisch backen und die Kundenreaktion beobachten. Das Team kann einen Tag lang

Loginfehler und Datenbanklatenz messen und dann gucken. Fünfter Schritt, baue Daily und Retro um.

Im Daily, was hat sich verändert, welcher neue Hinweis ist aufgetaucht, welche Abhängigkeiten

müssen wir heute koordinieren. Baut das Daily so um, dass es ein Sense-Making-Daily wird und

nicht irgendein Runtergeratter, das einfach nur sicherstellt, dass alle am Arbeiten sind und keiner

YouTube guckt bei der Arbeit. Bei der Retro ändert auch die Retro. Welche Annahme hat uns denn

gesteuert? Wann hätten wir merken können, dass die Annahme nicht trägt? Welche alternative

Erklärung prüfen wir im nächsten Zyklus? Sechster Schritt. Mache Unsicherheit besprechbar.

Führungskräfte sollten drei Formulierungen regelmäßig nutzen. Erstens, das wissen wir. Zweitens,

das vermuten wir. Und drittens, das ist noch offen. Es wirkt jetzt vielleicht unspektakulär, aber

das schützt die Organisation vor dieser Scheinsicherheit. Vor diesem, ich weiß es eigentlich nicht,

ob ich tue, also ob ich es weiß, aus Loyalität. Siebter Schritt. Prüfe den Purpose auf

Bodenhaftung. Kann eine Mitarbeiterin mit dem Purpose, mit dem Sinn der Organisation eine konkrete

Entscheidung treffen? Hilft der Purpose bei einem Zielkonflikt? Wird er im Alltag erlebt und

gelebt? Eine Bäckerei braucht keine kosmische Mission. Sie braucht eine klare Antwort darauf. wofür

sie morgens den Ofen einschaltet. Backen gutes Brot. Reicht als Sinn, wenn die Organisation ernst

nimmt, was gut bedeutet. Schluss. Drei Sätze zum Mitnehmen. 1. Organisationen handeln auf Grundlage

der Bedeutung, die sie einer Lage geben. 2. Rituale wie Dailies oder Retros sind nur dann nützlich,

wenn sie ein gemeinsames Verstehen und korrigierbares Handeln erzeugen. Ansonsten sind sie

terroristische Theateraufführungen, die ihr euch sparen könnt. 3. Führung muss unter Unsicherheit

zuerst Orientierung organisieren und danach das Erarbeiten von passenden Lösungen ermöglichen.

Führung ist nicht damit beschäftigt, sollte sie zumindest nicht sein, in Unsicherheit sofort eine

Lösung rauszublöken und dann zu glauben, dass die Orientierung gibt. Die Frage an dich lautet, wo

produziert denn deine Organisation gerade Maßnahmen, obwohl noch gar kein gemeinsames Bild der Lage

da ist? Die zweite unbequemere Frage ist, welche Hinweise liegen denn eigentlich längst auf dem

Tisch? passen aber nicht zur Geschichte, die ihr verteidigt. Karl Weick gibt uns keine rosa-rote

Brille. Er gibt uns eine Arbeitsweise für Situationen, in denen die alte Karte nicht mehr trägt.

Für den Umgang mit Unsicherheit. Hinschauen, Worte finden, gemeinsam deuten, handeln,

prüfen, neudeuten. So entsteht dann auch an der Stelle Veränderungsstabilität. Nicht als Purpose

-Wolke im Daily oder in der Retro, sondern in einem nächsten klaren Satz.

Dankeschön. Danke an Karl Weick für... Sense-Making und für diese Drehung von Bedeutung und

Lösungen. Danke euch fürs Zuhören, für eure Zuschriften, für eure Ideen, für Vorschläge,

wie zum Beispiel Karl Weick war ein Vorschlag, der reinflog. Den hatte ich ja bevor schon auf der

Pfanne. Aber schickt mir neue Sachen, schickt mir neue Gäste. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum

nächsten Mal. Tschüss!