Wizja produktu to fundament i bezwzględny punkt odniesienia przy podejmowaniu codziennych decyzji produktowych.Trudno jest poprawiać efektywność w zespole, który nie zna lub nie ma zdefiniowanej wizji produktu. W tym materiale wyjaśniamy czym jest wizja produktu. Pokazujemy jakie cechy powinna posiadać dobra wizja produktu. Wskazujemy też jak w praktyce wizja produktu wpływa na przewidywalność i dowożenie rezultatów przez zespoły.

Cześć, tu Kuba Szczepanik i Jacek Wieczorek, a to jest Elegancko dowiezione.

Jeśli brakuje Ci przewidywalności tego, czy Twój zespół faktycznie dowiezie to, co trzeba,

to jesteś w dobrym miejscu.

Rozmawiamy o tym, jak sprawnie dowozić rezultaty i budować organizacje,

w których zespoły biorą odpowiedzialność za wynik.

Będzie konkretnie, praktycznie i miejmy nadzieję, elegancko.

Trudno poprawianie efektywności w zespole, który nie zna albo nie ma wizji produktu.

Zwięzła inspirująca i współdzielona wizja jest podstawą,

gdy zaczynasz przygotowywać strategie i roadmapy produktowe,

stanowiąc bezwzględny punkt odniesienia podczas podejmowania decyzji przy rozwoju produktu.

Ten materiał sponsoruje nasza firma 202%.

Na co dzień wchodzimy do firm technologicznych tam, gdzie dowożenie kuleje.

Podnosimy przewidywalność i efektywność zespołów tak,

żeby dowieżenie było normą, a nie przypadkiem.

Zobacz więcej na 202% kropka.pl

Prowadziłem ostatnio warsztaty, których efektem było

przygotowanie i uspójnienie wizji produktu pomiędzy osobami zarządzającymi częścią organizacji.

Po raz kolejny miałem okazję zobaczyć, jak fundamentalnym i koniecznym narzędziem jest wizja.

Jeżeli nam zależy na zapewnieniu spójności,

jeśli chodzi o to, dokąd jako organizacja, obszar czy produkt zmierzamy.

No i z tej inspiracji Jacka wynika temat naszego odcinka, czyli wizja produktu.

Spis treści tego nagrania to na początek wizja produktu, definicja i przykłady,

później jakie są cechy dobrej wizji produktu,

na jakie pytania odpowiada wizja produktu, kiedy w praktyce wykorzystywać wizję produktu

i na końcu krótkie zastrzeżenie, jak się ma wizja produktu do efektywności zespołu.

Zaczniemy od wizji produktu, po pierwsze definicji, jak również kilku przykładów.

No i definicja wizji. Czym jest wizja?

Wizja jest opisem korzystnej zmiany, jaką wprowadzi produkt

i odpowiada na pytanie, dlaczego produkt powinien istnieć.

Wizja daje też wytyczne dla strategii produktu.

W praktyce wizja najczęściej ma postać albo krótkiego zdania,

albo jakiegoś łatwego do zapamiętania sloganu.

I wymienimy teraz kilka naszym zdaniem dobrych przykładów wizji.

Uber.

Na nowo definiujemy sposób, w jaki świat się porusza na lepsze.

Fajną wizję produktu można też zobaczyć na stronie Tesla.

Aktualna wersja wizji produktu Tesla to przyszłość jest zrównoważona.

Budujemy świat zasilany energią słoneczną, wykorzystujący akumulatory

i oparty na transporcie elektrycznym.

I niedaleko Tesla, SpaceX.

Zrewolucjonizować technologię kosmiczną z ostatecznym celem

umożliwiania ludziom życia na innych planetach.

Tak jak podkreśliłem w przypadku Tesli, warto zaznaczyć,

że wizja może zmieniać się w czasie.

I akurat konkretnie, jeśli znasz te produkty albo interesujesz się tymi firmami,

to możesz nawet mieć szybkie skojarzenie,

że przecież wizja Tesli brzmi trochę inaczej.

I dosłownie z Jackiem byliśmy przekonani, że tak jest.

Czyli tutaj mieliśmy kilka wersji w zależności od tego,

w jakie dokumenty się spojrzało, bo po prostu wizja zmienia się w czasie.

A więc możesz znać trochę inne brzmienia,

minimalnie albo wyraźnie inne brzmienia wizji produktów tych, które wymieniamy.

I generalizując, my tutaj akurat zdecydowaliśmy się

po prostu na aktualne brzmienie, na moment nagrania.

Natomiast jeśli jesteśmy z jakimiś firmami dłużej,

jako pracownicy, współpracownicy,

albo obserwujemy jakieś firmy jako ich klienci

czy osoby zainteresowane po prostu życiem gospodarczym,

to możemy dostrzec, że pewne wizje produktu

podlegają albo lekkiej ewolucji,

albo okazjonalnie jakiejś takiej radykalnej redefinicji.

I to jest bardzo w porządku.

Czyli tutaj ta wizja bywa zmienna

i z niej jest później szereg konsekwencji

dla całej dalszej pracy nad rozwojem produktu.

I to, o czym mówi Kuba, utrudnia nam podanie przykładu,

bo te przykłady po prostu się z czasem deaktualizują.

A jednocześnie pokazują też naturę zarządzania produktem

na tym najwyższym poziomie.

I nawet lekko zmieniona wizja produktu

może wpływać na zmianę strategii produktu,

co w konsekwencji może wpłynąć na zmianę priorytetów,

na zmianę struktur zespołów,

rezygnację z jakichś grup docelowych,

otwarcie się na jakieś grupy docelowe,

czy też wpływ na świadczenie bądź nieświadczenie pewnych usług.

I powiedzieliśmy, że to się może zmieniać.

Oczywiście mówimy tutaj o horyzoncie roku,

może kilku lat, nie?

To nie jest jakiś taki zmienny temat

co parę tygodnie, czy co parę miesięcy.

No ale mimo wszystko te duże firmy i te duże usługi,

i te duże produkty rozwijane są wieloletnio

i wtedy ta wizja może trochę się zmieniać.

Dobrze, to powiedzieliśmy sobie definicję wizji

i powiedzieliśmy sobie czy wybrane przez nas

przykłady inspirujących wizji.

No to jakie są cechy dobrej wizji produktu?

Dobra wizja produktu jest zwięzła, inspirująca, ambitna i współdzielona.

I w tym, co Jacek wymienia, opieramy się na konkretnym źródle

dla nas taką inspiracją czy punktem odniesienia

jeśli chodzi o te narzędzia produktowe

jest bez wątpienia Roman Piśler

i konkretnie jego książka Strategize,

gdzie właśnie między innymi zasady pracy z wizją produktu są opisane

i tutaj przed chwilą Jacek zacytował żywcem kawałek

z rekomendacji właśnie od Romana.

A teraz parę słów komentarza do tych czterech przymiotników.

Zaczynając od zwięzła wizja produktu,

tak przez może trochę polemikę z tym, co czasami widzimy w praktyce obaj z Jacekiem.

Niektóre zespoły, niektóre firmy, niektóre produkty mają tą wizję produktu.

Całkiem niezłom jeśli chodzi o merytorykę,

czyli ktoś tam ma pewien pomysł na jakieś rozwiązanie,

ale to jest w zasadzie kilkuminutowa opowieść

albo jakieś takie zdanie kilkudziesięciowyrazowe,

w którym jest spory buzzword bingo, żeby nie powiedzieć bullshit bingo.

No i tam jest wszystko tylko niełatwe do zapamiętania,

takie wyraziste, krótkie powiedzenie,

tak jak w definicji powiedziałem, że wizja produktu to slogan,

no to ten slogan niech się zmieści na ekranie dużą czcionką,

więc ona nie może być przegadana.

Wizja powinna być inspirująca.

Jeżeli chcemy, żeby pewne koncepcje, pomysły porywały ludzi,

zarówno tych dla których będziemy świadczyć usługi czy sprzedawać produkty,

ale również żeby te wizje były takim motorem napędowym wewnątrz organizacji,

no to dobrze by było, żeby one jednak były czymś,

co będzie ludzi inspirować,

czyli żeby ta obietnica tego świata, do którego dążymy,

żeby to było coś faktycznie takiego wow.

Przykład, który podaliśmy przed chwilą z SpaceXa,

no jest takim dla mnie idealnym przykładem takiej mocnej inspiracji,

czyli człowiek żyjący na Marsie.

To jest grube, to jest ambitne, to jest coś, czego póki co nie ma

i no czuć też, że ta droga będzie długa.

No i wiele osób, właśnie to, że to jest takie nowatorskie,

że to jest takie inspirujące, będzie do tej wizji przyciągać.

Ten sam przykład jest też dobrym przykładem na tą cechę ambitności, ambicji.

Czyli dobra wizja produktu jest ambitna.

To nie jest wizja o tym, że będziemy ciutko lepsi niż jesteśmy.

To nie jest, że będziemy porównywalni jak konkurencja.

To czasami nawet nie ma nic wspólnego z takimi prostymi punktami odniesienia

tylko to jest właśnie coś w stylu życie na Marsie,

zrównoważone zasilanie czy wszystkie takie rzeczy.

I oczywiście nie każdy produkt to jest auta elektryczne czy latanie w kosmos,

ale również takie bardziej przyziemne produkty też mogą mieć

taką pewną wysoko postawioną aspirację, jakieś takie granice,

osiągnięcie granic, które nawet wydają się może prawie niemożliwe,

ale o to trochę w wizji chodzi, żeby to była granica, do której dążymy,

granica, którą próbujemy doścignąć, nawet jeśli jest to na razie odległe.

Ale jednak po to jest właśnie wizja, żeby pokazać ten dalszy horyzont,

jak ten produkt, jak usługa, którą świadczymy,

może wyglądać w przyszłości w takim pewnym dalszym oddaleniom.

I ostatni atrybut, czyli dobra wizja jest współdzielona,

czyli dobrze by było, żeby ludzie, którzy pracują przy produkcie,

pracują przy usłudze, pracują w jakimś fragmencie organizacji,

żeby mieli wpływ na to, jak ta wizja brzmi.

Nawet najlepsza wizja, która jest odgórnie komunikowana przez jedną mądrą osobę,

pomimo, że może być naprawdę dobrą wizją, może nie spowodować tego

pożądanego uczucia, że ludzie zaczną za tą wizją podążać.

I mamy z Kubą bardzo dobre doświadczenia związane z tym, żeby włączać te struktury

poniżej tego absolutnego topu organizacji w kształtowanie tej wizji,

żeby czuli, że to jest ich, żeby czuli się z tą wizją dobrze,

żeby po prostu mieli jakiś tam wpływ na to, jak ona finalnie brzmi.

I niejednokrotnie jest tak, że tak z ręką na sercu,

to ta wizja jednak pochodzi od jakiegoś topu.

Jest jakieś grono wizjonerskie, które ją stworzyło, ukształtowało,

ale ten atrybut, czy ta cecha współdzielenia to też taka dobra komunikacja

i takie dobre zaangażowanie w tą logikę, która w tej wizji jest zaszyta,

żeby wszyscy zaangażowani w rozwój i utrzymanie tego produktu

po prostu też traktowali tą wizję jako swoją,

też ją dobrze rozumieli, swoimi może słowami umieli też ją powtórzyć,

czy przypomnieć we właściwym momencie w trakcie realizacji prac.

Do tego jeszcze trochę wrócimy, ale tutaj ta współdzielona wizja później

procentuje dzięki temu, że wszyscy ją znają, rozumieją, o niej pamiętają,

względem niej ustawiają swoje prace.

Przejdźmy do następnego rozdziału, czyli na jakie pytania odpowiada wizja produktu.

Tu jest taki, powiedzmy, problem taki trochę może szkoleniowy,

trochę teoretyczny, że czasami ktoś powie, no dobrze, fajnie wizja Tesli,

fajnie wizja SpaceXa, ale ja robię tam jakąś appkę, albo robię system,

albo robię jakieś narzędzie, no i no w kosmos nie latamy,

więc to nie jest dla nas aplikowalne, no i wtedy może pomocniczo można zastosować.

Czasami sami to właśnie tak próbujemy pomóc i pokazać,

że gdy trzeba wyjaśnić albo wesprzeć stworzenie wizji,

to można użyć pewnych pytań, które naprowadzają na to,

jak powinno brzmieć to sformułowanie, czy ten slogan, który jest wizją produktu.

No i kilka takich pomocniczych pytań.

Wizja produktu może odpowiadać na jedno z tych pytań,

kilka starać się na raz odpowiedzieć,

albo odpowiedzieć na podobne do tych, które wymienimy.

Dobra, to jakie mogą być to pytania?

Dlaczego tworzymy ten produkt?

Jaka jest nasza główna motywacja i cel długoterminowy?

Jak ten produkt zmieni świat lub życie użytkowników na lepsze?

Jak wyglądałby sukces za 3 do 5 lat?

Gdzie jesteśmy dziś, a gdzie chcemy być?

I tego typu pytania można mnożyć, szukać jakichś synonimów,

ale bardzo ważne zastrzeżenie.

Wymieniliśmy te pytania, sami je stosujemy,

czasami podsuwamy je jako pomoc,

ale mocna rada, nie wpadaj w szablon.

Bywa tak, że te pytania są literalnie traktowane jako początek zdania,

albo jako taka próba upchania tej treści do dokładnie sformułowania wizji produktu,

co po prostu generuje takie bardzo szablonowe wizje,

gdzie są takie jakieś duże słowa literalnie wzięte z tych naszych pytań,

ale tak naprawdę ani nie czuję, że to jest właśnie to i to jest wszystko jakieś takie sztuczne.

Więc z doświadczenia widzimy, że raczej dobra wizja, żeby inspirowała,

musi być stworzona konkretnie w kontekście firmy, produktu, w kontekście może branży,

może użyć trochę takich słów, które mają jakiś polot, mają jakieś znaczenie

konkretnie dla twojej firmy, twojego produktu, twojego klienta.

Więc zdecydowanie niech to nie będzie próba wypełnienia szablonu.

I tutaj Kuba mówi o naszych pytaniach, które mogą być odebrane jako pytania szablonowe,

ale też bardzo łatwo w sieci można znaleźć takie wręcz gotowe templatki,

takie szablony do wypełnienia, które też obiecują, że pomogą przygotować wizję.

I też mam takie doświadczenie, że może czasem to jest sensowne,

może to jest jakiś punkt startu, ale mimo wszystko gdybym dzisiaj miał podchodzić

do wizji, to raczej szedłbym, tak jak Kuba powiedział, w mądre pytania,

które mają sens w kontekście naszej organizacji.

I daleko nie sięgając na warsztacie, o którym mówiłem przy otwarciu tego odcinka,

właśnie zrobiliśmy taki myk, że wróciliśmy w trakcie warsztatów do tych inspirujących wizji,

takich znanych, dużych firm po to, żeby dać sobie tą szansę,

żeby ta nasza wizja też miała ten efekt wow, żeby była taka,

żeby to była najlepsza wizja, na jaką nas stać.

Nawet jeśli ten produkt, usługa, czy platforma, którą udostępniamy, czy klientom,

czy wewnętrznie do organizacji, to nie jest takim, taka ambitna, nie jest tak lotna,

ale nadal może mieć albo bardzo dobrą wizję, albo bardzo kiepską wizję.

I cały ten odcinek jest o tym, żebyśmy dali sobie szansę,

żeby ta wizja była po prostu najlepszą wizją, jaką możemy mieć.

Dobra, to kolejny rozdział, kiedy w praktyce wykorzystywać wizję produktu.

Trochę już to zarysowałem chwilę temu.

Wizja jest możliwa do wykorzystania na parę sposobów, które teraz pokrótce wymienimy.

Przede wszystkim wizja jest podstawą.

Zanim zaczniemy przygotowywać cokolwiek więcej,

jeśli chodzi o pomysł na nas produkt, czyli bez dobrej wizji produktu,

trudno budować strategię produktową, bez dobrej wizji produktu,

trudno myśleć o road mapie, bez wizji produktu, trudno sobie powiedzieć,

jaki jest nasz najbliższy cel, co też prowadzi w konsekwencji do tego,

że już w takim zwykłym, bieżącym życiu w zespołów,

kiedy też trzeba powiedzieć, co byśmy chcieli uzyskać w krótkim okresie czasu,

no to też brak tej wizji może powodować, że będziemy podejmować decyzje,

które nie do końca są wspierające,

jeśli chodzi o ten kierunek, który mamy z tyłu głowy.

I Jacek mówił o takich bardzo podstawowych, fundamentalnych rzeczach,

czyli strategii road mapy, ale wizja produktu jest też w praktyce bardzo przydatna,

czy niezbędna wręcz do tego, żeby być punktem odniesienia przy podjęciu decyzji,

czy coś jest w produkcie realizowane, rozwijane,

czy coś jest nierealizowane, albo wręcz zatrzymane, czy wycofane.

Czyli podejmowanie decyzji, czy jest coś realizowane przez pryzmat tego,

czy jest to zgodne, czy przybliża zespół produkt do zrealizowania wizji produktu.

Wizja też jest wytyczną i pomocą, gdy podejmowane są decyzje produktowe.

I przykładowo, jeżeli budujemy samochód, który ma być autonomiczny i samodzielny,

ma wszystko właściwie robić za nas,

no to jakiś pomysł na skomplikowany interfejs obsługi tego samochodu

automatycznie gryzie się nam z tą wizją, żeby to wszystko było takie samodzielne

i właściwie niewymagające naszej reakcji.

Więc pomysły, żeby coś tam napakować, naładować do tego interfejsu,

czy do tego ogólnego feelingu, który mamy w samochodzie,

no po prostu powinno się w zderzeniu z wizją, powinny takie pomysły po prostu odpaść,

no bo one nie wspierają tego, co my byśmy chcieli długofalowo osiągnąć.

I ostatnie miejsce, które wymienimy jako punkt,

gdy praktycznie wykorzystywana jest wizja produktu,

to takie stałe pytanie podczas, czy to odbioru, czy przeglądu wykonanych prac,

gdy już jakiś etap jest osiągnięty, gdy jest uzyskane jakieś wdrożenie,

zbudowana kolejna wersja produktu,

może wypuszczony na rynek jakiś kolejny pakiet.

Zadanie sobie pytania przez pryzmat wizji,

czy zbliżyliśmy się do realizacji wizji, czy ta zmiana to jest zmiana,

która idzie w kierunku realizacji tego, co zostało sformułowane

jako ten przyszły stan produktu.

Czyli wizja jest nie tylko tą podstawą do fundamentalnych przewidywań,

planów czy podejmowania decyzji, ale może być też takim punktem refleksji,

czy czasami przypadkiem nam nie wyszło coś innego niż to,

co w tej wizji sformułowane było.

Więc ta wizja jest fundamentem i jednocześnie jakimś takim sposobem

na uzyskiwanie ciągłego skupienia na tym, gdzie produkt powinien pójść.

I przechodzimy do właściwie ostatniego punktu dzisiejszego odcinka,

czyli jak ma się wizja produktu do efektywności zespołu.

Efektywność zespołu to jest coś, co jest nam bliskie.

Jest to taki fundament tego podcastu i tego, w co z Kubą wierzymy,

więc nie chcemy opuścić okazji, żeby do tego nawiązać.

No i tak powiem trochę przekornie, może trochę ofensywnie dla niektórych,

którzy się mogą za chwilę źle poczuć.

Moim zdaniem, a w zasadzie naszym zdaniem, bo tutaj się obaj pod tym podpisujemy,

trudno poprawianie efektywności w zespole, który nie zna albo nie ma wizji produktu.

Jeśli tej wizji produktu nie ma, to niestety grozi nam to, co już trochę

między wierszami sygnalizowaliśmy w dotychczasowych wypowiedziach w tym nagraniu.

Jest zagrożenie, że decyzje biznesowe nie są skupione, nie są skupione na tym,

co trzeba, że produkt może jest dosyć w losowy sposób rozwijany, może nie jest

wyrazisty, przez co może mieć szereg kolejnych problemów z dobrym dopasowaniem

do rynku, z dobrą rentownością i po prostu bardzo trudno jest o takie dobre

generowanie wartości.

Słucham, co mówisz Kuba i jednocześnie myślę sobie, że ktoś mógłby zadać pytanie,

no ale jak coś tak wysokopoziomowego i często abstrakcyjnego, jak wizja,

ma się do optymalizacji dostarczania wartości?

Gdzie tutaj jest to połączenie?

Tu jest cała ta logika wzięta może wprost z definicji, czyli jeśli nie mam wizji

produktu, to bardzo boję się, że strategia produktu jest losowa, nie jest skupiona,

nie jest skierowana w jakąś konkretną stronę i wtedy jest ryzyko, że zespół robi

dużo różnych rzeczy, jest bardzo zajęty, więc jest kosztowny, ale niekoniecznie

zdecydowano, nie ma podjęcia decyzji produktowych o to, co jest faktycznie

najważniejsze, więc tutaj w niejednym produkcie jest marnowana okazja do tego,

żeby spośród wielu rzeczy, które można robić, większość zespołów, większość

produktów ma praktycznie nieskończone opcje, kierunków możliwości rozwoju tego

produktu, wygrywają te, które mają bardzo wyraziste wizje, wygrywają te, które mają

zdecydowaną strategię, zwłaszcza na bardzo konkurencyjnych rynkach, to po prostu

musi być drajwowanie rynku, że tak to powiem po angielsku, a nie tylko po

prostu robienie tego, co wszyscy. Stąd optymalizacja wartości, ta

maksymalizacja efektywności akurat w tej części, którą bardziej lubimy, czyli

szukanie okazji do tego, żeby maksymalizować przychód, robić ten

produkt wybitnym, wystającym ponad konkurencję, wyprzedzającym pewne

trendy, to wszystko jest efekt bardzo dobrej wizji. Jeśli tej wizji nie ma w

cale albo ona jest jakaś miałka, albo byle jaka, no to ten produkt będzie jak

wszystko i to się wszystko będzie też uśredniało do średniego wyniku, no i tej

okazji do szukania maksymalnej wartości będzie mało.

I tym samym zmierzamy do samego końca odcinka, podsumowując, wizja produktu jest

opisem korzystnej zmiany, jaką wprowadzi produkt i odpowiada na pytanie, dlaczego

produkt powinien istnieć, daje wytyczne dla strategii produktu i ma najczęściej

postać zdania lub sloganu.

Dobra wizja produktu jest zwięzła, inspirująca, ambitna i

spodzielona. Znajomość wizji produktu jest fundamentem podnoszenia efektywności

zespołu. Brak wizji albo nieaktualna czy niekompletna wizja produktu to jedno z

częstych znalezisk podczas przeprowadzanych przez nas diagnoz

funkcjonowania zespołów produktowych.

Szczerze mówiąc jest to jedna z dosyć prostych rzeczy do poprawy, ale jednak się

dosyć często powtarza. Jeśli odcinek w Tobie zarezonował, jeśli

nie nadmiernie obraziliśmy Cię albo za bardzo nie zakłuło to, że trochę za bardzo

o Tobie i Twojej firmie mówiliśmy, polecamy współpracę z nami i przeprowadzenie

u siebie diagnozy efektywności zespołów produktowych.

Efektem takiej diagnozy jest nasza dopasowana do kontekstu rekomendacja

usprawnień i podpowiedzi, jak konkretnie wprowadzić je w życie, w czym również

możemy pomóc. Sprawdź więcej pod adresem 202%.pl

łamane na diagnozę.

Natomiast artykuł, transkrypcję i nagranie wideo wrzuciliśmy na

elegancko-dowiezione.pl łamane na 5.