In dieser Folge spreche ich mit Dr. Axel Jockwer über eine Frage, die viele Unternehmen beschäftigt, sobald sie wachsen: Warum entstehen mit jeder neuen Wachstumsphase plötzlich neue Probleme?

Dr. Axel Jockwer hat in den vergangenen Jahren Hunderte von Unternehmen begleitet und dabei festgestellt, dass Organisationen erstaunlich ähnliche Wachstumsschmerzen entwickeln. Egal ob Startup, Mittelstand oder großes Unternehmen – viele Herausforderungen sind keine Zufälle, sondern wiederkehrende Muster. Genau darüber hat er sein Buch „Growth Pain“ geschrieben.

Wir sprechen darüber, warum der erste Mitarbeitende häufig mehr Arbeit als Entlastung bedeutet, weshalb gute Fachkräfte nicht automatisch gute Führungskräfte sind und warum Unternehmen oft erst dann anfangen, sich mit ihrer Kultur zu beschäftigen, wenn die ersten ernsthaften Probleme bereits sichtbar werden. Es geht um Vertrauen, Delegation, Kommunikation, Silodenken und die Frage, wie Organisationen ihre Strukturen weiterentwickeln können, ohne dabei ihre Agilität zu verlieren.

Besonders spannend fand ich seinen Blick auf Unternehmenskultur. Kultur entsteht nicht einfach – sie wird jeden Tag gestaltet. Durch das, was Führungskräfte vorleben, was toleriert wird und welche Werte tatsächlich gelebt werden. Wer Kultur dem Zufall überlässt, wird irgendwann von ihr überrascht.

Außerdem sprechen wir darüber, warum Silos in wachsenden Unternehmen fast unvermeidbar sind, weshalb immer mehr Meetings selten die richtige Lösung sind und wie Führungskräfte frühzeitig erkennen können, wann aus normalen Wachstumsschmerzen echte Wachstumsbremsen werden. Denn das Ziel ist nicht, Wachstum ohne Herausforderungen zu erleben – sondern die typischen Stolpersteine rechtzeitig zu erkennen und ihnen bewusst entgegenzuwirken.

Für mich bleibt aus dieser Folge vor allem eine Erkenntnis:

Unternehmen scheitern selten daran, dass sie wachsen. Sie scheitern daran, dass Führung, Kommunikation, Kultur und Strukturen nicht im gleichen Tempo mitwachsen.

Wenn dein Unternehmen gerade wächst oder du Verantwortung für Menschen und Organisationen trägst, bekommst du in dieser Folge viele praktische Impulse, wie Wachstum gelingen kann – ohne daran zu zerbrechen.

Viel spaß beim hören.

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Growth Pain Matrix

Growth Fix Matrix

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Wollen wir harmonisch sein oder zu harmonisch? Wollen wir eine reine Haie-Popaya-Familie sein

oder wollen wir uns auch mal gegenseitig challengen? Das sind so kulturelle Themen und die

verändern sich, wenn man an ihnen nicht arbeitet, verändern die sich von selber.

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Episode des Podcasts Veränderungsstabil, in dem wir

uns anschauen, was Organisationen, Firmen, Führungskräfte, Teams, Menschen heutzutage so drauf

haben sollten, um in dieser wilden Welt erstens nicht unterzugehen und zweitens möglichst

nachhaltig, also langfristig erfolgreich und gesund zu wirtschaften. Ich hole mir gerne Gäste in

den Podcast, die von einer Teilkompetenz sehr, sehr viel Ahnung haben. Im besten Falle oder in

vielen Fällen haben sie ein Buch drüber geschrieben. Genau so einen Fall haben wir heute. Ich habe

als Gast gewinnen können den Axel Jokwer, den ich schon ganz, ganz lange kenne, der ein Buch

geschrieben hat über Growth Pain, über Wachstumsschmerzen. Was in dem Buch drin steht,

warum der Axel das geschrieben hat und was ihr da lernen könnt und was ihr können müsstet in Bezug

auf, wie gehe ich denn mit den Wachstumsschmerzen von Organisationen um? Darüber reden wir jetzt.

Lieber Axel, herzlich willkommen. Herzlich willkommen, vielen Dank auch von meiner Seite. Ich freue

mich, dass ich hier sein kann und euch was über knallharte Schmerzen von Organisationen im Wachstum

zu erzählen und vor allem, wenn man sie vermeiden kann. Ich bin sehr gespannt. Wir fangen aber mal

ganz vorne an. Ich gucke immer natürlich in die LinkedIn-Profile meiner Gäste und habe bei dir

gesehen, du bist promoviert und du bist promoviert in Mediengeschichte. Ist das richtig?

Mediengeschichte. Geh doch mal hin. Für die, die nur zuhören und die ihn nicht sehen, er guckt

gerade ein bisschen geschockt, weil ich hatte ihm das vorher nicht gesagt, dass ich das frage, aber

ich bin so neugierig. Was ist denn Mediengeschichte und worüber hast du denn promoviert? Also die

Geschichte der Medien ist natürlich super spannend. Wann sind die Medien so richtig in Erscheinung

getreten und haben auch politische Themen beeinflusst, gesellschaftliche Themen beeinflusst? Ich

habe mich in erster Linie mit der Geschichte der Unterhaltungsmusik beschäftigt.

Musik spielt für mich in meinem Leben eine riesige Rolle. Also ich höre unglaublich gerne Musik.

Ich kann nicht selber leider nicht Musik gut machen, aber ich höre sie sehr gerne. Ich finde, Musik

beeinflusst unglaublich. Die Stimmung sorgt für Konzentration, sorgt für gute Laune, sorgt für

schlechte Laune. Musik ist extrem wichtig und ich habe mich beschäftigt mit populärer Musik.

Also wann sprechen wir da von Unterhaltungsmusik, von Musik, die zur Unterhaltung geschaffen worden

ist und wie ist das im Verhältnis zu den Technologien? dann abgelaufen, also beispielsweise

Erfindung des Tonfilms, Erfindung des Radios, Erfindung der Schallplatte. Wie wurde Musik zum Teil

auch instrumentalisiert, beziehungsweise wie haben politische Systeme Musik eingesetzt,

versucht zu beeinflussen? Was war stärker, tatsächlich die Massenunterhaltungskultur oder die

politische Kultur? Und da habe ich mich insbesondere mit der Zeit des Dritten Reiches beschäftigt.

wo man halt verschiedene Entwicklungslinien beobachten kann. Man könnte ja denken, okay, bei den

Nazis war alles nur entweder Volksmusik oder Marschmusik oder Schlager, aber das war halt nicht der

Fall, weil tatsächlich die Kraft der Unterhaltungsmusik, der Populärkultur, der Internationalen

schon deutlich stärker war. Und dann warst du damit fertig, frischgebackener Doktor der

Mediengeschichte, bist auf den Arbeitsmarkt gegangen und hast gesagt, hier bin ich. Oder was ist

dann passiert? Also letztendlich, ich habe mich für das Thema Musik und Geschichte immer

interessiert. Ich habe aber auch ganz früh angefangen, mich mit Medien, generell mit Medienschaffen

zu beschäftigen. Also habe früh mit Videoschnitt angefangen, mit Desktop-Publishing, wie das

damals hieß. Also heute einfach InDesign-Layouten, würde man sagen. Obwohl es eigentlich auch

nicht mehr kann. Ich kann einfach sagen, Chat-Chip-ID oder Claude machen immer das und das. Habe

dann irgendwie so ab der zweiten Hälfte der 90er angefangen, Webseiten zu bauen, eine kleine

Agentur gegründet, aber insbesondere im Kultur- und Museumsbetrieb. Habe dann eine Windsurf-Marke

gegründet, weil das ist auch nur so ein Hobby von mir. Habe dann verschiedene andere Projekte noch

gemacht und dann bin ich zu Holidaycheck. Ich habe in meinem ganzen Leben,

das ist vielleicht ein ganz wichtiger Punkt, ich habe im ganzen Leben nie nur einen Job, ganz

konsequent und nur den und nicht nach links und rechts gucken gemacht, sondern ich habe mich immer

mit verschiedenen Themen beschäftigt, weil ich einfach, glaube ich, von Haus aus recht neugierig

bin. Diese Neugier hat mich eigentlich auch dazu gebracht, mich mit so vielen verschiedenen

Unternehmen größenmäßig, branchenmäßig zu beschäftigen, dass ich so in den letzten 25 Jahren,

würde ich mal sagen ganz grob, 500 verschiedene Unternehmen gesehen habe.

Entweder selber gegründet als Manager, als Berater, als Investor.

Also in irgendeiner Art und Weise bin ich dann auf diese Anzahl gekommen. Und das macht das Leben

halt nicht langweilig. Wie Musik, aber auch nicht langweilig. Jetzt ganz viel. Also ich habe keine,

ja gut, als Berater, ich weiß, ich habe noch nie gezählt, wie viele Unternehmen ich von denen

gesehen habe. Ich habe sicherlich nicht so viele gegründet oder in Interimspositionen begleitet wie

du. Und wenn mich dann aber Leute danach fragen, das ist aber kein guter deutscher linearer

Lebensweg, dann sage ich mir, ja, es ist funktionales ADHS, geh weg. So ein bisschen, oder? Das

kann ich irgendwo so unterschieben. ADHS und Neugier und ich habe mir eigentlich eins zur Regel

gemacht. Also in dem Moment, wenn ich nichts mehr beitragen kann oder wenn ich nichts mehr lernen

kann, dann brauche ich was Neues. Und das heißt nicht, dass ich manchmal das Alte dann komplett

abgegeben habe oder komplett verbannt habe. Aber ich habe dann einfach so ein bisschen meine Fühler

wieder neu ausgestreckt und wieder ein bisschen Input für meinen Hirn gesucht. Und so habe ich

einfach viel gesehen und mich mit vielen Dingen beschäftigt, die dann aber irgendwann wiederum so

ein Gesamtbild auch ergeben. Also ich bin total happy, dass ich sowas wie Geschichte und Politik

und Medienwissenschaft studiert habe, weil das wiederum dann auch sehr stark die Augen öffnet und

sehr stark. die Punkte verbinden lässt, wenn es um technologische Themen geht, wenn es um

gesellschaftliche Themen geht, wenn es um Veränderungen auch in der Arbeitswelt geht. Das kriegst

du dann einfach anders verarbeitet, wenn du nicht nur so aus einer Richtung, also zum Beispiel nur

betriebswirtschaftlich oder nur psychologisch oder nur medienwissenschaftlich drauf schaust.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Ich werde das nie vergessen. Ich hatte, als ich angefangen habe,

gehabt vom Abitur. Und die schickte mir irgendwann einen Brief nach Hause. Da habe ich reingeguckt

und da waren zwei Karten drin. Erste Reihe, Frankfurt, Kammerspiel, Tod eines Handlungsreisenden.

Und eine kleine Notiz mit ihrer Bankverbindung, weil sie mir das nicht geschenkt hat, sondern sie

wollte das Geld auch gerne wieder zurückhaben. Und dann habe ich sie angerufen und habe sie

gefragt, was das soll. Also das war nicht abgesprochen oder so. Ich habe mir einfach völlig

ungefragt, zwei Theaterkarten geschickt und eine Rechnung, dass ich die bitte bezahlen soll und

hingehen soll. Und dann habe ich sie angerufen und gesagt, was soll das denn? Und dann sagt die,

pass mal auf, Kollege, du hast jetzt Wirtschaftsinformatik studiert und bist Unternehmensberater.

Du brauchst Menschen in deinem Umfeld, die darauf achten, dass du nicht völlig verrohst. Ich fand

es so schön, weil sie hat dann wirklich als Kontrapunkt, sie hat gesagt, sie hat jetzt nicht Worte

wie Business oder sowas verwendet, sie ist Deutschlehrerin, aber sie hat gesagt, du bist jetzt da

in diesem Business-Kram und machst das Zeug, du brauchst noch irgendwo was Musisches, was

Kulturelles in deinem Leben. Und also ich bin jetzt einer von den Leuten, die den Job haben, dass

die dir dich dazu zwingen, auch immer mal was in dem Bereich zu machen, damit das da nicht ein

intellektueller Inzest wird bei dir in der Birne. Sowas in der Art. Ja, also ich zwinge mich zum

Beispiel auch immer, das heißt ich zwinge mich, also ich lese unglaublich gerne auch immer wieder.

Philosophiebücher, ich höre gerne Philosophie-Podcasts oder historische Podcasts und ich habe mir

zur Regel gemacht, immer wenn ich irgendwo auf einem Vortrag oder auf einem Workshop oder ähnliches

gebucht bin, dann gucke ich, dass ich, wenn das sich tagsüber um digitale Themen handelt, dass ich

abends... analog werde und zum Beispiel auf ein Konzert gehe oder eine Oper besuche oder sowas und

das hat sich eigentlich immer ganz gut angefühlt. So ein bisschen Kontrast. Und wenn jeder draußen

euch jetzt fragt, warum reden die Typen über den Kram? Ich will hier Veränderungsstabilität und

Wachstum von meinem Unternehmen sprechen. Ja, machen wir gleich. Aber Resilienz und persönliche

Resilienz ist halt auch ein Teil der Veränderungsstabilität. Und hinzugehen und zu gucken, dass man

da sich selbst ein reiches Angebot schafft und nicht nur die ganze Zeit auf diesem einen Problem

mit der Birne rumhaut, das ist halt auch ein Teil meiner Meinung nach zumindest der

Veränderungsstabilität. Aber zurück zum Thema. Wenn ich jetzt hier durchscrolle, durch dein

LinkedIn-Ding, was ich ja wirklich durchziehe, all diesem durch die Gegend fallen und immer Sachen

gleichzeitig überlappend, ist ja in der Tat, also man hätte es nicht besser skripten können,

Wachstum. Also wenn ich das lese, da ist immer viel Marketing dabei, aber ich lese jetzt weniger

Marketing im Sinne von verkauf mal mehr von unserem Kram hier, sondern eher Marketing im Sinne von

neue Produkte, neue Märkte, Interimsmanager mit Aussicht auf Skalierung des Unternehmens,

Ausrichten von Strategietagungen, Wachstumspfad bauen. Professor auch übrigens nebenbei hier,

auch Schwerpunkt Marketing im Tourismus, Unternehmens- und Produktanalysen, Destinationskunde,

Potenzialanalyse, auch eher produktmäßig, aber es geht alles Richtung Wachstum. Und jetzt ist es

so, dass du vor kurzem ein Buch herausgebracht hast mit dem wunderschönen Titel Growth Pain,

Wachstumsschmerz. Warum hast du das Buch geschrieben? Warum wollte das Buch von dir geschrieben

weil mir in meinen 15 Jahren, die ich damals hatte bereits mit Startups,

mit eigenen Gründungen, mit Beratung, mit Management aufgefallen ist, verdammt nochmal, es geht

eigentlich bei allen wachsenden Unternehmen immer zum gleichen Moment was sehr ähnliches schief.

Und das muss ja eigentlich nicht sein. Ich habe dann versucht, das als Muster zu entwickeln.

Ich habe gesagt, okay, was sind denn wirklich die Dinge, die wann immer schief laufen? Ich habe

vorgestellt auf so einem Startup-Event in der Touristik. Und dann haben die Leute gesagt, boah,

genau das, ja, das ist total. Woher weißt du, dass das bei uns gerade schief läuft? Woher weißt du,

dass bei uns zu viele Meetings sind? Warum weißt du, dass bei uns die Küche scheiße aussieht?

Entschuldigung, die Kaffeetassen umgespült. Warum weißt du, dass wir gerade total ein Overload

haben und nicht vorankommen? Ich sage ja, weil das bei allen, die ich bisher beobachtet habe, auch

so war. Am gleichen Zeitpunkt geht das Gleiche schief. Und dann war so ein bisschen meine

Assoziation, okay, Unternehmen wachsen ähnlich wie Menschen. Also auch wenn du als Mensch

heranwächst, ich meine, du hast Kinder, ich habe Kinder, du weißt ganz genau, wenn die mal 13

werden, dann wird das erste Mal eine Zickerei anfangen mit der Pubertät,

dann wird es erst einmal Liebeskummer geben, dann wird es erst einmal Pickel geben. Das heißt, du

weißt, es geht rasch schief. Als Mensch, du weißt es. Jetzt kannst du die Leute einfach mal

reintappen lassen in die Falle. H-Batch musst du selber entdecken, erster Bickel, große Heulerei.

Oder du sagst, pass auf, wahrscheinlich wird es demnächst den ersten Bickel geben und das und das

kannst du machen dagegen. Und das ist so die Idee, warum ich dieses Buch geschrieben habe. Ich

möchte quasi den Unternehmen, die wachsen, möchte ich so ein paar Punkten zeigen. Pass mal auf,

achte jetzt mal verstärkt, ob es da zwickt oder ob es da irgendwie gerade Schmerzen gibt, weil das

wird nicht besser, das wird schlimmer. Also fang früh an. dagegen zu arbeiten, erkennen das

rechtzeitig, so ein bisschen wie man eine Krankheit früher kennt und dann besser heilen kann. Und

das und das sind die Maßnahmen, die du tun kannst, um aus diesem Schlamassel wieder rauszukommen

oder erst gar nicht reinzufallen. Das ist so ein bisschen der Gedanke dahinter. Ich habe mich nur

gerade daran erinnert, als die Kinder klein waren, gab es dieses Buch Oh je, ich wachse. Und da gab

es so eine Tabelle drin. Und die Tabelle hat so die Wachstumsschübe vorhergesagt. Und das war so

faszinierend, weil vorher warst du dem ja irgendwie hilflos aufgeregt. Und einen Tag war das Kind

ein total netter Kerl. Einen anderen Tag hat es nur gebrüllt, gebissen und gekotzt. Wir sind

übrigens ein sehr flugfreundlicher Podcast. Und dann irgendwann meine Frau mal diesen Zettel

angeschleppt, hat den an den Kühlschrank gehängt. Und dann jedes Mal, wenn wir dieses Kind

angeguckt haben, haben wir gedacht, was zur Hölle ist denn jetzt schon wieder los? An den

Kühlschrank gelaufen sind. Aha, hier, da. Wir sind in Woche, weiß ich nicht, wenn du mir die Zeit

noch in Wochen rechnest, dann sind die Kinder noch klein. Wir sind in Woche 67. Das war ja zu

erwarten. Das ist der zwölfeinhalbte Wachstumsschub, weil da gerade ein Backenzahn entsteht oder

eine Synapse. Der Effekt ist es, weil das war total geil. Das hat mir eine Sicherheit und eine

Gelassenheit gegeben. Aber, und das ist der wichtige Unterschied, glaube ich, es hat mir eine

Gelassenheit gegeben, es auszuhalten, nicht es zu verhindern. Richtig. Bei dir ist es ja so eine

Veränderung. Es ist ja ein großer Unterschied zwischen Menschen sind quasi programmiert darauf,

dass sie mal wachsen, wachsen, wachsen, irgendwann den Horizont überschreiten und dann irgendwann

mal sterben. Deshalb gibt es jetzt mal so einen Longevity-Trend, wo man versucht, möglichst lange

gesund zu bleiben, das Wachstum nicht zu stoppen und nicht alt und krank zu werden.

Jetzt bei Unternehmen ist es allerdings so, die sind ja nicht programmiert dazu. kaputt zu gehen.

Es gibt ja auch ein paar Beispiele, die es geschafft haben, sich in der klugen Strategie, mit einem

offenen Auge und einem guten Gefühl für Probleme und für natürlich die Umwelt, die darauf einwirkt,

immer wieder neu zu erfinden, immer wieder den Problemen entgegenzuwirken. Und letztendlich ist

das, was ich ein Stück weit vorschlage, also schau dir an, wo stehst du heute, was kommt als

nächstes, wie kannst du vermeiden, dass das dich umbringt. Wie kannst du vermeiden, dass dich das

zu sehr zurückwirft, dass dich das im Wachstum, dass die Kurve komplett abflacht oder dass du

vielleicht sogar daran zerbrichst? Wir sind ja total Startup-euphorisch inzwischen.

Vor 20 Jahren war das bei weitem noch nicht so. Dann war das eher, um Gottes willen, was machst du

da? Such dir mal einen vernünftigen Job. Ich habe eine Idee, ich will was gründen.

Das war ja früher noch nicht so. Heute ist ja so, wir fördern das und überall sind Startup-Hubs.

Und Risikokapital ist vorhanden. Jetzt sagen wir allen Leuten, geil, mach mal. Aber wir sagen

niemandem, pass mal auf, wenn du das machst. kann das ziemlich schnell auch schmerzhaft werden.

Also du bist jetzt ein Startup, ganz jung, ihr seid nur ein Grunderteam. Und ich weiß ganz genau,

dass ihr sobald ihr den ersten Mitarbeiter habt, werden die Nächte unwohliger. Das müsst ihr jetzt

schon wissen, weil ihr übernehmt Verantwortung für Menschen und deren Familien. Und ihr werdet euch

die Frage stellen, wie schaffe ich das nächsten Monat noch Geld dazu zahlen? Und ihr werdet euch so

Fragen stellen wie, warum habe ich jetzt irgendwie zwei Mitarbeiter und es ist trotzdem noch mein

Schreibtisch so voll, dass ich nicht vorankomme? halt versuchen, so ein bisschen den Leuten, die

gründen und aber auch natürlich, die schon gerade skalieren, die schon größer sind, zu sagen, pass

auf, halt einfach die Augen offen, das wird als nächstes kommen. Hier sind die ersten Symptome und

jetzt gebe ich dir auch gleich Möglichkeiten, dagegen zu wirken, damit du eben daran nicht zugrunde

gehst. Du hast, ich bin gerade überlegen, wie ich es mache. Ich probiere das jetzt mal. Du hast

zwei Matrizen in deinem Buch. Du hast die Growth Pain Matrix und du hast die Growth Fix Matrix.

Und ich finde die ganz, ganz großartig, weil die sehen ein bisschen aus wie so ein Partyspiel oder

so eine Bingo-Karte oder so. Wäre es für dich okay, wenn ich eine von beiden mal zeige hier?

Logisch, du kannst sie gerne zeigen, ich kann sie auch zeigen, die sind ja öffentlich und sie

Okay, ja cool. Also das ist die Pain Matrix und wir haben hier quer rüber quasi die Größe,

das sind so die Wachstumsphasen. Wir haben ein Gründerteam, kleines Team mit 5 plus Leuten, eine

Unternehmung mit 18 plus Leuten, am Anfang dachte ich, das ist so Lebensalter, aber das meint

Menschen, glaube ich. Dann ein Unternehmen mit 40 plus... Organisation mit 80 und mehr Leuten und

ein Tanker mit 500 und mehr Leuten. Übrigens, ganz, ganz groß ist der kleine Holger-Exkurs. Ich

freue mich so, dass da 80 plus steht und nicht plus 80. Das ist so ein Sprach... Ich bin ja

wirklich kein Sprachmensch. So hier rein in der Halldeutschsprache ist mir alles völlig egal.

Sprache, solange sie funktioniert, geht. Aber es gibt mittlerweile so viele Leute auf LinkedIn und

so, die wollen sagen, ich habe 500 oder mehr Firmen kennengelernt und dann schreibt man eigentlich

500 plus. Aber es gibt so viele Leute, die mittlerweile schreiben, ich habe plus 500 Firmen

kennengelernt. Also kleiner Pief von Holger. Das ist hier oben und dann hast du hier die 1,

2, 3, 4, 5, 6, 7 Dimensionen, in die du das Problem und auch die Lösung Kann man so sagen?

Ja, also ich untersuche in unterschiedlicher Organisationsgröße, da unterteile ich in sechs Größen

sieben verschiedene Managementfelder. Also beispielsweise, was passiert, wenn du ein kleines Team

bist in dem Bereich Arbeitsalltag? Da gibt es die Formel 1 plus 3 ungleich 4.

Das heißt, ein neuer Mitarbeiter, drei Gründer, wird nicht vier Vollarbeitskräfte geben,

sondern wahrscheinlich weniger als drei, weil der erste Mitarbeiter, den du hast, dir erstmal on

Arbeit beschert und der auch nicht 24-7 arbeitet wie die Gründer. So, das ist eine Erkenntnis,

die du an dieser Stelle ziehen musst und das kann eine große Herausforderung und ein Problem sein,

weil du einfach erwartest, dass das ganz anders ist, weil du einen Klon erwartest von dir selber

als von dem Mitarbeiter, den du halt jetzt tatsächlich monatlich bezahlst und der vielleicht auch

Urlaub haben will, der mal krank ist, der mal früher Feierabend machen will und der sicher nicht am

Samstagabend arbeiten möchte. Und das ist quasi so, wie man in die einen einzelnen Felder

reinspringt, ist das immer so dieses Main-Problem. Es gibt auch noch andere Probleme, die ich in

deinem Buch auch ausführlicher beschreibe, aber das ist so eines der Hauptprobleme, die in dieser

Management-Feld zu diesem Zeitpunkt auftaucht. Und du hast die Größen der Organisationen

-Sonsformen angesprochen. Das ist so standardmäßig, wie ich es erlebt habe, aber es kann auch sein,

dass eine Organisation, ich sage mal, ein kleiner Handwerksbetrieb mit 25 Mann oder ein größerer

Handwerksbetrieb mit 25 Mann oder ein Immobilienbüro mit 15 Leuten, die haben manchmal schon das

Problem von einer Organisation mit 80 plus oder einem Tanker sogar. Also deshalb, diese

Mitarbeiteranzahl ist ein bisschen mit Vorsicht zu genießen, das beschreibe ich auch. Das ist

branchenmäßig ein bisschen unterschiedlich, aber in der Regel ist es so tatsächlich, dass eine

Organisation ungefähr in den Schritten wächst und da passiert was in der Organisation.

Es gibt auch noch externe Faktoren, wo was passiert. Gründer gehen von Bord, Merger oder Ähnliches.

Aber das sind so die typischen Steps, wo typischerweise sich dann auch ganz massiv die Kultur

verändert. Ich habe das schon erlebt. Wir gehen gleich zu anderen Feldern. Ich habe das schon

erlebt und fand es dann immer ganz süß, dass du irgendwo hinkommst zu einem Unternehmen und das

Unternehmen stellt sich selbst vor mit den Worten, guten Tag, wir sind ein Minikonzern. Also wir

sagen das schon direkt, weil wir eigentlich nicht genug Leute sind für einen Konzern, aber wir

haben kulturelle Features. eines Konzerns. Also hier zum Beispiel keine Fehler in vielen Politik.

Das Erste, woran ich hängen geblieben bin, was du bitte erklären musst, ist, das ist ja wie

Jeopardy spielen hier, also Führung bei 80 plus Heißt bei dir, hallo Peter. Meinst du,

was ich denke, was du meinst? Das Peter-Prinzip fängt an, ja? Was hast du gesagt? Das Peter

-Prinzip fängt jetzt an. Ist das das, was du meinst? Also spätestens in der Größe fängt das Peter

-Prinzip an. Also wenn du eine gewachsene Organisation dir anschaust, dann ist es ja immer so,

dass die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert wird. Das ist, glaube ich, inzwischen ja jetzt

auch etwas, über das viele reden. Aber ich habe das tatsächlich sehr, sehr häufig erlebt. so Peter,

muss ich auch sagen, also ich bin dann die beste Fachkraft im Marketing gewesen, dann habe ich ein

Team gekriegt, dann habe ich ein größeres Team gekriegt, dann bin ich irgendwann zum CMO

aufgestiegen und dann war ich sozusagen an der Grenze meiner Unfähigkeit. Also du steigst so lange

auf, machst, weil du wenig Fehler machst, weil du deine Ziele erreichst und irgendwann wirst du

halt nicht mehr weiter befördert, weil du bist quasi dann nicht effizient, du bist nicht mehr

effektiv. Du schaffst es dann nicht mehr, besser zu werden. Eigentlich hättest du schon viel früher

diese klassische Karriereleiter nicht hochfallen sollen. Aber das siehst du natürlich in ganz

vielen Organisationen, die dann irgendwann stuck sind. Also wo die Führungskräfte dann nicht mehr

gut genug sind, um sich selber zu innovieren, um auf das nächste Level ihr Team zu bringen,

weil die haben sich dann da eingerichtet und die bleiben da. Also das PETA-Prinzip schlägt

spätestens dieser Organisationsgröße voll durch, weil die Menschen, die dort angekommen sind,

und da gibt es ja auch tolle Untersuchungen, also das ist ja auch empirisch tatsächlich in

verschiedenen Untersuchungen bewiesen, weil diese Menschen die Grenze ihrer persönlichen Kompetenz

einfach erreicht haben. Also die maximale Unfähigkeit ist erreicht. Genau, und wenn du das lange

genug machst, dann hast du halt die meisten Führungspositionen besetzt mit Menschen, die eigentlich

gerade so nicht kompetent sind, den Job zu machen. Und das ist ein Problem. Richtig. Jetzt gucken

wir uns mal die zweite Matrix an. Für diejenigen, die uns zuhören, kein Problem. Wir beschreiben

sie und wir werden sie euch auch in die Shownotes packen. Da haben wir jetzt die Lösung, also würde

ich jetzt erwarten, die Lösung. Also ich gucke mir das mal an. Wir hatten eben die Kreuzung

Arbeitsalltag und kleines Team 5 plus war 1 plus 3 ist nicht 4. Und auf der Lösungsmatrix steht

jetzt bei Arbeitsalltag, kleines Team 5 plus als Antwort, Vertrauen, Lernen und Delegieren.

Genau, also der Fix sozusagen dafür, das Werkzeug. Die Idee,

um in diesem Feld besser zu werden, heißt, lerne Mitarbeitern, die nicht exakt wie du ticken,

die nicht exakt die gleichen Lösungswege haben, zu vertrauen und delegiere Arbeit und sei auch

zufrieden damit, wenn die Arbeit vielleicht nur 80 Prozent so gut gemacht wird, wie wenn du sie

selber machst. Hör auf mit Mikro-Management, hör auf damit, den Leuten das direkt wieder vom Tisch

zu nehmen und fang einfach mal an. in die Mitarbeiter langsam zu investieren. Nur so können sie dir

wirklich Arbeit abnehmen. Und vor allem begreife, jetzt wieder genau in diesem Zusammenhang, dass

ein neuer Mitarbeiter erstmal wirklich Onboarding braucht, erstmal Zusprache braucht,

erstmal Zeit braucht und Ressource braucht, bis er so gut ist, dass er dir wirklich was vom Tisch

nehmen kann. Also das ist jetzt tatsächlich nur ein Spruch, in Anführungszeichen, Vertrauen lernen

und Delegieren, aber dahinter verbirgt sich dann im Buch dann einfach auch eine ganze Reihe von

Werkzeugen, wie du es besser machen kannst. Und ich verbinde das jeweils ja auch mit Geschichten,

die ich selber erlebt habe und Fehlern, die ich selber gemacht habe. Also wenn ich Mitarbeiter

hatte und ich habe dann gedacht, boah, der macht das überhaupt nicht so gut, der schreibt überhaupt

nicht so gut Newsletter wie ich und mit dem ist nichts anzufangen und dann plötzlich stellt sich

raus, der hat einfach einen ganz anderen Ansatz, aber von der Effekte seiner Herangehensweise ist

der fast sogar noch besser als ich. Also musste ich erst mal Vertrauen lernen, musste ich dann

wirklich auch delegieren und zwar den im Sinne von, ich gebe ihm das Thema, ich gebe ihm Ziele dazu

und ich mische mich erst wieder ein, wenn die Ziele erreicht oder nicht erreicht sind, aber nicht

wieder so auf dem Weg, die meisten das nicht, muss man lieber so machen. So ist dieses Feld jetzt

gemeint. Du sprichst ja viel von Startups. Jetzt ist es so, dass ich durchaus auch, also jedes

Unternehmen war mal irgendwann ein Startup. Jetzt habe ich wenig mit Startups zu tun, bin dann aber

in Unternehmen, die waren halt vor 10, 15 Jahren ein Startup und hängen jetzt hier zum Beispiel

bei, also irgendwo zwischen 80 plus und 500 plus. Wir sind ein kleiner Konzern zum Beispiel.

Das findet sich auch hier drin wieder. Was dann dort oft so ist, was man tatsächlich merkt,

und das ist jetzt mal eine Frage an dich, bei Startups wahrscheinlich noch viel schlimmer, ist ja

die Situation, dass du Menschen in Führungspositionen hast, die nicht dafür qualifiziert sind. Also

gerade in Startups, Startup-Gründer sind ja oft, also in meiner Erfahrung, oft nicht ausgebildete

Führungskräfte, müssen dann führen, sind manchmal sogar disqualifiziert dafür. Ich glaube, es gibt

Kompetenzen, die brauchst du als Unternehmer, die nicht mehr gut sind als Führungskraft und auch

umgekehrt. Siehst du das auch so? Also erstens wird ja unheimlich viel dann auf Führung abgeladen

und zweitens, dass viel bei, wenn wir jetzt so gucken, Startup und das reift, das reift.

nehmen, werden immer reifer. Nur die Menschen, die jetzt führen müssen, sind dafür nicht

ausgebildet und vielleicht auch gar nicht geeignet? Ja, das trifft zu 100% in Schwarze,

was du da sagst. Wenn du das erste Mal Führungsverantwortung, fangen wir nochmal ganz anders an.

Wenn du was gründest, mit vielleicht noch ein, zwei anderen Menschen dabei, dann geht es erstmal

darum, sich selber zu führen. Deshalb steht da jetzt auch zum Beispiel Manage Yourself. Das ist ja

so ein typisches, ein uraltes Peter Drucker Zitat, wenn du dich nicht selber managen kannst, dann

kannst du auch keine anderen Leute managen. Wenn du dein eigenes Leben nicht in den Griff hast,

deine eigene Arbeit, dann wird es schon mal schwierig. Und ganz oft ist es bei Gründern halt auch

jetzt nicht so, dass die einfach die geborenen Führungskräfte sind und auch vielleicht viel zu

wenig sich damit beschäftigt haben, dass Führung viel mit Vertrauen zu tun hat, mit Kontrolle aber

auch zu tun hat, dass Führung Zeit braucht, dass man wirklich sich auch über Führung weiterbilden

kann, dass man auch Werkzeuge braucht für eine gute Führung. Irgendwann mal so in dieser

Größenordnung von vielleicht 40 fangen Unternehmen an, so ganz bisschen in Führung zu investieren.

Da gibt es mal Führungsweiterbildung, Schulung. Und ich kann mich gut an eigene Weiterbildung in

dem Bereich erinnern, wo zum Beispiel dann alle guten Fachkräfte, die irgendwann mal durch Zufall

Teamleiter geworden sind, die sind dann in so Führungsweiterbildung gekommen. Und dann habe ich

gesagt, Mensch, ihr macht das ja, macht eine tolle Sache, macht total Spaß. Mit euch hier habe ich

ja diese Leute, die hier... diese Führungskräfte, Weiterbildung gemacht haben. Macht total Spaß.

Aber wer besteht denn jetzt nachher von uns? Also wer wird denn nachher eine Führungskraft? Wer hat

denn das Zeug dazu? Und dann hieß es, Ja, da haben wir nicht drüber zu entscheiden. Jeder,

der teilnimmt, wird nachher halt sein Team managen oder auch ein größeres Team managen. Und es war

schon ziemlich klar, dass es da welche gab, die das ganz gut gemacht haben und welche gab, die

waren da nicht schon da überfordert.

Führungsentwicklung findet meistens viel zu spät statt. Die Erkenntnis, dass Führung Zeit braucht,

dass Führung Werkzeuge braucht, dass Führung Wissen braucht, findet viel zu spät statt, dass auch

Unterschiede zwischen Führungskräften existieren.

Die eine Abteilung wird so geführt und die andere wird so geführt. Die einen haben eine gute

Führungskraft, die anderen haben eine schlechte. Die beste Fachkraft ist zur Führungskraft

geworden. Das heißt, man verliert in der Regel eine gute Fachkraft und gewinnt eine traurige

Führungskraft. In dem Bereich geht halt einfach wahnsinnig viel schief, weil keiner, der jetzt eine

geniale Idee hat, voll Motivation, was zu gründen, ist einfach eine geborene Führungskraft.

Weil da geht es nicht nur um Charisma oder irgendwas. Da geht es wirklich teilweise um

Handwerkszeug. Und das liefere ich ein Stück weit in dem Buch, aber sehr praktisch,

sehr handy. Also nicht irgendwie so 500 Seiten Führungsliteratur,

sondern einfach das musst du wissen. So kannst du es machen, damit du da nicht auf die Nase fällst.

Für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer, also wir haben diese Größenkategorien, Gründerteam, 5 plus

Leute, 18 plus Leute, 40 plus Leute, 80 plus Leute, 500 plus Leute. Und das ist dann gemappt auf

die Dimensionen Ausrichtung, Arbeitsalltag, Kommunikation, Führung, personelle Infrastruktur und

Einstellung, wobei Einstellung meint sowas wie Haltung und Mindset. Ich habe noch zwei Kärtchen,

Axel, da würde ich gerne mal drauf gucken, weil ich beide auch kenne und immer wieder treffe. Das

Unternehmen, von dem ich gerade geredet habe, die sich so selbst als, wir sind ein Minikonzern,

vorgestellt haben, die haben im zweiten Satz dann gesagt, Früher war das hier voll schön. Wir waren

eine Familie, wir hatten viel miteinander zu tun, aber das hat irgendwann einfach aufgehört.

Also total dieses früher war alles besser Ding, halt mit einem ganz böse Eingebauten und wir wollen

dahin zurück. Was ist die Antwort? Also hier steht Veränderung akzeptieren auf der Fixmatrix.

Erklär es uns, hol uns ab. Es ist der absolute Klassiker, was du erzählt hast, dass der ganze

Bereich Mindset verändert sich natürlich massiv und in den Organisationen wächst, vor allem wenn

sie so stark personal sind. jeder, der das schon mal mitgemacht hat, der wird das bestätigen.

Am Anfang sind die Feste, ich mache das ganz gerne an den Firmenpartys fest, sind die Firmenpartys

wild und rumwohl. Und irgendwann sind sie dann pompös, total teuer,

gut organisiert, aber halt super langweilig. Dazu kennst du dann kaum noch die Leute,

dann hocken immer dann die Abteilung zusammen am Tisch. Es gibt nur ein paar Sonntagsreden, ganz

tolles Essen.

mit einem Startup von acht Leuten irgendwie abends auf die Gasse gehst und Halligalli und Karaoke

und sich mit Bier überkippen. Ist halt lustiger, ne? Und das ist schon eine klassische Entwicklung.

Genauso kann man das festmachen in diesem Bild der Familie. Damit arbeite ich ja auch viel. Also

wir erweitern den Gründerkreis und die ersten Mitarbeiter, denen vertrauen wir. Wir wachsen

zusammen, wir haben voll motiviert, wir sind wie eine große Familie. Ich kenne die Namen von allen

Mitarbeitern, nicht nur, sondern auch von den Kindern, von den Frauen. Ich kenne deren Hobby. Wir

gehen zusammen Mittag essen, wir gehen manchmal auch am Wochenende zusammen raus. Und dann wächst

man, dann ist man auch eine große Familie. Die Gründer kennen immer noch wenigstens mal die Namen

der Kinder. Aber dann kommen so ein paar mehr Leute und dann, ja, wer ist denn das eigentlich? Ah,

da ist jemand Neues. Dann gibt es auch so Inklusions-Exklusionsmechanismen, sowas wie, ah, die

Neuen, die haben ja früher gar nicht so richtig mitgemacht, die kennen sich da gar nicht aus, aber

verdienen von Anfang an so viel Geld, das kann ja gar nicht sein. Und dann sind wir dann nur noch

vielleicht sowas wie eine große Familie, wir gehören irgendwie zusammen. Ja,

was kann man dagegen tun? Ich meine, auf der einen Seite wirklich Werte früh definieren und ich

habe da auch tolle Beispiele in meinem eigenen Portfolio, also mit den Unternehmen, mit denen ich

oder für die ich gearbeitet habe, beispielsweise bei Blackroll haben wir wirklich schon angefangen,

über Werte, Zusammenhalt, gemeinsame Aktivitäten zu reden.

Da waren wir gerade mal sieben Leute, weil wir genau wussten, wenn das Unternehmen so wächst, wie

das jetzt weitergeht, dann sind wir im halben Jahr 30, 40 und in einem Jahr sind wiederhundert. Und

deshalb sowas wie, wir essen jeden Mittag zusammen. Wir machen zusammen Sport. Unsere Werte sind

sehr stark auch mit unserem Produkt verbunden. Wir sorgen für Gesundheit. Wir versuchen den

Menschen die Schmerzen zu nehmen. Und dann hast du andere Dinge, die dich zusammenhalten, als

dieses, was im Kleinen noch möglich ist, dass man sich halt immer jeden Tag an der Kaffeemaschine

trifft, noch zweimal und dass man abends zusammen was macht. Das ist toll. Aber man muss natürlich

dann auch was entwickeln, was auch was nachhaltig funktioniert und was auch für größere

Organisationen funktioniert. Und dann spreche ich eigentlich nicht mehr nur über Mindset, sondern

wirklich über Kultur, über Organisationskultur, Unternehmenskultur, über das,

wie ein Unternehmen tickt und wie die Mitarbeiter in diesem Unternehmen ticken sollten,

damit sie sich da wohlfühlen und damit sie auch die Zukunft gemeinsam gestalten.

Also ich bin ein großer Fan von diesem angeblich so weichen Thema Kultur. weil ich sage,

Kultur ist das, wie ein Unternehmen ticken muss, um die Strategie umzusetzen,

um in Richtung der Vision zu marschieren. Und wenn man sich anschaut, wie manche Unternehmen

kulturell ticken, dann ist es ziemlich klar, dass die nie in Richtung ihrer Vision kommen, wenn sie

nie die Strategie umsetzen können. Kultur ist extrem relevant für Performance. Du weißt zum

Beispiel gar nicht, wenn du nicht weißt, wie du tickst und wie du in Zukunft ticken sollst, weißt

du nicht, wen soll ich denn anstellen? Wie müssen denn Leute ticken, die mit mir zusammen gut

funktionieren, also mit meinem Unternehmen gut funktionieren? Was sind so Dinge, die wir in unserem

Unternehmen gemeinsam leben wollen? Also wollen wir Machen feiern oder wollen wir Regeln feiern?

Wollen wir harmonisch sein oder zu harmonisch? Wollen wir eine reine Popeye-Familie sein oder

wollen wir uns auch mal gegenseitig challengen, das sind so kulturelle Themen und die verändern

sich, wenn man an ihnen nicht arbeitet, verändern die sich von selber und meistens nicht zum Guten.

Und das siehst du bei vielen großen Unternehmen, die dann halt sagen, ja, früher war alles besser

und heute ist es irgendwie doof und ich komme auch nicht mit. Es gibt so ein Modell, mit dem ich

gerne arbeite, da hast du, das sind so konzentrische Kreise, da hast du in der Mitte die Arbeit.

dann hast du darum, das Denken über die Arbeit, also wenn ich drüber nachdenke, wie ich jetzt einen

Prozess zum Beispiel designe. Und dann hast du darum nochmal das drüber nachdenken, wie wir darüber

nachdenken, wie wir arbeiten. Und da passiert ja Kultur nicht im Sinne von, ich bin der Kultur

ausgeliefert, sondern im Sinne von, ich gestalte die Kultur. Weil ich bin ja ein großer Verfechter

davon, nicht nur, dass die Kultur unheimlich wichtig ist, sondern dass wir eben auch nicht

ausgeliefert sind. Wir können sie gestalten. Ich kann sie nicht erzwingen. kann sie nicht

garantieren, aber ich kann sie gestalten über so Sachen wie, wen stelle ich denn zum Beispiel ein

und so weiter. Und meine Erfahrung ist, dass über solche Sachen nur gesprochen wird, wenn das Kind

schon im Brunnen ist. Also wenn ich schon Schmerz habe, wenn ich hingehe und sage, shit, warum

funktioniert das ja eigentlich nicht? Warum sind denn meine 30 Leute eigentlich nicht so effizient,

wie ich mir das vorgestellt habe? Ah, ist vielleicht ein kulturelles Problem. Erst dann fange ich

an, über die Kultur nachzudenken und mit der Kultur zu arbeiten. Wenn ich dich richtig verstehe,

ich will es dir in den Mund legen und du guckst, ob es schmeckt, sagst du, nee, nee, fang mal viel.

früher an, bewusst und aktiv an eurer Kultur zu arbeiten, damit ihr da jederzeit eben so gut es

geht den Rahmen schaffen. Wie gesagt, eine Kultur kann ich nicht machen, aber ich kann einen Rahmen

für eine Kultur machen. Genauso wie ich halt ein Beet. Ich kann nicht erzwingen, dass in dem Beet

was wächst und dass in dem Beet kein wildes Unkraut sich aussät. Aber ich kann natürlich schon

gucken, wie ich es wässere, wie ich es jäte und so weiter und kann einen guten Rahmen schaffen für

das, was ich möchte, das wächst. Das ist dein Plädoyer. Möglichst früh damit anfangen, bewusst

damit zu arbeiten. Du hast ein sehr gutes Beispiel gebracht mit dem Blumenbeet. Was du zulässt,

wird Teil der Kultur. Das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Was du zulässt, was du akzeptierst,

was du tolerierst, was zu Erfolg führt, wird Teil der Kultur. Und wenn du Kultur nicht bewusst

gestaltest, wenn du nicht an der Kultur arbeitest, wenn du nicht das Bewusstsein hast,

dass deine Aktivitäten, deine Verhaltensweisen als Führungskraft noch mehr als als normaler

Mitarbeiter, dass deine Verhaltensweisen Teil der Kultur werden, Und du quasi Kulturgestaltung im

Zufall überlässt, dann geht das schief. Und das ist eine ganz, ganz wichtige Erkenntnis, die sollte

man möglichst früh haben und dementsprechend möglichst früh auch sagen, guck mal Leute, das sind

unsere Werte. Warum haben wir diese Werte? Die zahlen auf unsere Strategie ein. Wir leben das

zusammen. Du kannst Kulturverstöße auch anmahnen, sobald es ein bisschen griffiger wird,

das Thema Kultur. Und du sagst, hey, pass mal auf, jetzt verstößt du gerade gegen unsere Kultur.

Oder ich sage das jetzt mal bewusst, weil ich für... das auch ein Teil unserer Kultur ist,

dann kannst du den Dingen auch anderes Gewicht geben. Also ich bin ein ganz großer Fan von der

Arbeit an der Kultur eines Unternehmens und ich glaube, dass das auch in der Zukunft noch wichtiger

wird, um die Leute mitzunehmen, gerade wenn die Reise so schnell geht,

wie sie jetzt technologisch geht. Eine Kultur entsteht ja immer aus dem Thema Technologie,

Wettbewerb, Menschen, Kunden. Bereich musst du bestehen und quasi auch deine Kultur teilweise

anpassen, um auf sowas zu reagieren. Und eine Kultur, die einfach so larifari irgendwie entstanden

ist und dann eigentlich so ein toxisches Element wird, die kann sich dann auf Veränderungen auch

gar nicht einstellen und wird in eine falsche Richtung abdriften. Also daraus, wie ihr schon hört,

es lohnt sich, weil das Schöne an diesen Matrizen ist, wie gesagt, wir zeigen die euch, aber im

Buch hat der Axel uns halt für jede Kachel, die sich da quasi ergibt, ein Geschichtchen geschrieben

und auch eine Idee, eine Herleitung, was passiert da? Es gibt im Buch drei Startups, die so

anekdotisch durchführen, an denen die Sachen gezeigt werden und da gibt es einfach schöne Sachen

und das ist wieder wie Jeopardy, also personelles Unternehmung 18 plus, es gibt faule Eier.

Das ist jetzt das erste Mal, dass ich mich damit auseinandersetzen muss im Personalmanagement, dass

ich jemanden Falschen eingestellt habe. Vorher war das immer cool, alle sind neue Freunde, alle

sind Familie und jetzt kommen die Ersten, wo ich sage, shit, die müssen wieder loswerden. Und das

ist auch etwas, was neu passiert. Dann in der Infrastruktur beim Unternehmen 40 Plus steht da,

boah, irgendwie wird es jetzt langsam eine Spur zu viel. Das ist nun mal so ein ganz anderes Thema.

Wie wächst die Infrastruktur mit? Und die Infrastruktur ist ja sehr, sehr selten. Ist die

Infrastruktur genau passend für das, was ich gerade bin? Sondern die allermeisten Zeit ist die

Infrastruktur zu klein und zu langsam oder überdimensioniert. Also der Punkt, dass es genau passt,

der ist sehr, sehr klein. Olga, du sprichst noch einen ganz wichtigen Punkt an, den würde ich noch

gerne loswerden. Oft ist das Gegensteuern, also wenn jemand sagt, jetzt investieren wir endlich mal

in Infrastruktur, ist meistens ein Übersteuern. Oder jetzt beseitigen wir mal das Chaos,

jetzt machen wir mal alles nur noch prozessual, strukturiert und nach Regel. ist ein totales

Übersteuern. Aber das liegt so ein bisschen daran, dass viele Unternehmen die Probleme so groß

werden, dass sie dann mit den Kanonen auf Spatzen schießen. Ich glaube, das trifft es eigentlich

ganz gut. Du hast ganz so häufig dein Luxusproblem in der Infrastruktur,

wo du früher einfach eine dreckige Küche hattest und du hättest jetzt einfach mal einmal am Tag

kommende Putzkraft investieren sollen. Nein, dann muss dann gleich ein neues Bürogebäude mit zwei

riesigen Küchen oder sowas her, was wiederum ganz andere Probleme auslöst. Oder du hast so,

keiner kriegt mehr mit, was überhaupt Sache ist, lass uns mal ein Meeting machen. Noch ein Meeting,

noch ein Meeting, noch ein Meeting. Dann haben wir plötzlich so ein Meeting. Marathon, wo früher

eigentlich nur es nötig gewesen wäre, dass man vielleicht sich einmal am Tag an der Tafel trifft,

das Wichtigste draufschreibt. Diese Tafel sieht jeder jeden Tag, wenn er sich einen Kaffee holt und

man dadurch vielleicht das Problem auch beseitigt hätte, aber man versucht das immer gleich so

totzuschlagen. Weißt du, was ich meine? Ja, total. Und was ich auch höre, ich bin ja ein

riesengroßer Fan von Barry Johnson, Polaritätskompetenz. Was da dann halt auch oft passiert,

ist, dass dann die sogenannten Polaritäten aufeinandertreffen. Also du hast dann irgendwie im

Gründungsteam oder in diesem ersten Kernteam jemanden sehr starken, der eher so ein sorgfältiger,

geldsparender Erbsenzähler ist. Und du hast in dem Team dann aber, wenn es ein gutes Team ist, ist

es ja sehr polar besetzt. Also da sind ja Gegensätzlichkeiten drin im Team. Hast dann jemanden, der

sagt, das machen wir einmal oder war es richtig? Geld in die Hand nehmen. Und dann kappeln sich

halt auch so zwei Weltsichten darum, das Angemessene wäre irgendwo in der Mitte, wäre irgendwo ein

bisschen was vom einen, ein bisschen was vom anderen. Ich sage jetzt bewusst nicht ein Kompromiss,

weil ganz oft ist es nicht, wenn der eine sagt 100 Euro ausgeben, der andere sagt 1 Euro ausgeben,

ist die gute Lösung nicht 50 Euro. Aber das ist auch sowas, was du dann siehst, dass du dann diese

Grundsatzdebatten darüber führst, wie lösen wir das denn jetzt ganz besonders gerne in der

Infrastruktur. Also ich empfehle ja jedem ein möglichst diverses ein Gründerteam zu haben,

also divers im Sinne von, wie du gerade sagst, der eine ist eher ein Erbsenzähler und der andere

ist ein guter Sales-Guy. Dann hast du natürlich eine Dynamik drin und einfach auch verschiedene

Kompetenzen. Gleichzeitig müssen diese Menschen aber mit einem Wertekanon irgendwie passen.

Und da glänzt übrigens ab und zu. Und dass so die Polarität... Die,

von der du sprichst, die kann ja über gemeinsame Ziele, Visionen, Werte, kann die ja ein Stück weit

in der Waage gehalten werden. Wenn das aber dann weiter wächst und man darauf nicht achtet,

kann das halt auch passieren, dass die eine Abteilung sich ganz anders verhält als die andere. Dass

die eine übers Ziel schießt und die andere macht es dann halt irgendwie viel zu wenig. Also dieses

Gespür dafür zu entwickeln, zu wachsen. Und nicht übers Ziel hinaus zu schießen,

zu wachsen, dabei agil zu bleiben, ohne in irgendeine Falle zu treten,

das ist halt das Thema eigentlich, um das es konsequent in dem Buch geht. Und ich habe unglaublich

viele Beispiele von unterschiedlichsten Start-ups, von in unterschiedlichsten Konstellationen,

nicht nur Start-ups, das ist eigentlich Quatsch, wie ich das immer sage, von unterschiedlichsten

Organisationen. Also ich habe auch Beispiele von wirklich großen Organisationen, von mittelgroßen,

aus unterschiedlichsten. Branchen, wo gerade diese Probleme in solchen, wo es darum geht,

über das Ziel hinauszuschießen, immer wieder ganz drastisch schießt. Also winzig kleines Büro,

jeder tritt sich auf die Füße, alles ist laut, alles ist dreckig. Und jetzt ziehen wir um in ein

Riesenbüro. Jede Abteilung hat sein eigenes Stockwerk schon fast.

Und wir haben eine Luxusküche. Und plötzlich entstehen daraus andere Probleme. Wie zum Beispiel,

die Abteilung sprechen nicht mehr zusammen. Man sieht sich kaum noch. Die Leute fangen dann an, so

eitel zu werden. Haben die nicht vielleicht doch... Kaffeemaschine und die haben irgendwie teurere

Schreibtischstühle als wir. Da kommen dann teilweise so Befindlichkeiten hoch.

Es ist so witzig, wie Problemlösung teilweise neue Probleme erzeugt.

Aber das nur so am Rande. Ich habe da auch eine letzte Kachel, die mich interessiert. Und zwar ist

es so, wenn ich die Dimension Arbeitsalltag mir angucke, dann eskaliert das so richtig schön von

links nach rechts. Also Arbeitsalltag, Gründerteam, 24-7, alle ballern. Okay. Ein kleines Team

hatten wir eben schon. 1 plus 3 ist nicht 4. Der erste Mitarbeiter, der eingestellt wird, ist nicht

eine FTE, sondern sogar so eine Art Negativ-FTE. Dann habe ich Unternehmung, 18 plus, alles

schneller. Und dann, jetzt ist es interessant, dass die mich interessiert, 40 plus steht, das geht

mich nichts an. Danach kommt, warum sind wir eigentlich so langsam? Und danach kommen Prozesse,

Regeln und 9 to 5. Aber das ist ja abgefahren. Und ich habe das auch schon als originäres Opfer

erlebt, als Gründer erlebt. Und ich habe es aber oft als Begleiter erlebt, weil ich dann natürlich

die Führungskräfte oder Gründerpersönlichkeiten im Coaching sitzen habe, mit Tränen in den Augen,

die sagen, okay, heute war der erste Tag. Mein Baby hat hier quasi das erste Geschwür gekriegt. Wir

haben heute das erste Mal Dienst nach Vorschrift gespielt. Irgendwo in diesem Unternehmen hat

irgendwo jemand gesagt, das geht mich nichts an und das ist doch nicht das, was ich will. Und du

hast als Lösungskachel hier drin stehen, keine Silos zulassen. Jetzt frage ich und ich frage für

Also das Thema, was du ansprichst, Silo-Bildung, ist riesig und ich ergänze das nochmal um 4000

weitere Freunde. Und je größer das Unternehmen, je spezifischer die einzelnen Abteilungen,

desto größer ist dieses Silo-Risiko. Du kannst Silo-Risiken nur mit Kultur auf der einen Seite

überwinden, also dass das wirklich zum Teil des eigenen Wertekanons wird, dass man sich nicht zu

sehr, also dass man den Kunden das Ziel nicht aus den Augen verliert und dass man sich immer wieder

austauscht, dass man sich immer wieder gegenseitig updatet, gegenseitiges Verständnis schafft.

Und das kann man tatsächlich mit Werkzeugen wie im Onboarding-Prozess durchläufst du immer auch

andere Abteilungen. Wir tauschen regelmäßig die Mitarbeiter auch einmal durch,

um Verständnis für die anderen Abteilungen zu schaffen. Wir reporten nicht nur aus den Abteilungen,

Arbeitsalltag der anderen Abteilung viel mehr mitbekommen. Man schafft ganz viele Möglichkeiten,

informelle Möglichkeiten, dass die Leute miteinander sprechen. Also es gibt Abende, die man

gemeinsam mit Leuten von anderen Abteilungen verbringen kann. Es gibt gemeinsame Workshops.

Also ich sehe das ja bei größeren Unternehmen, die ich auch berate, bei größeren Organisationen,

die ich beraten habe, wo allein in Workshops dann plötzlich, wenn man so sagt, so, lernt euch mal

kennen, ihr seid aus unterschiedlichen Abteilungen, sucht euch jetzt mal bitte für die nächsten

zwei Minuten. in Menschen, mit denen ihr noch nie geredet habt. Nach zwei Minuten wird gepfiffen,

nochmal ein anderer Mensch, nochmal ein anderer Mensch. Dann sagen die, boah, ich habe ja noch nie,

mit denen habe ich noch nie gesprochen. Die sind ja bei uns auch in der Firma. Ich wusste, die

kannte ich gar nicht. Es war total interessant. Also einfach mal diese Eins-zu-eins-Verbindung

herzustellen zwischen dem Menschen aus dem Finance und der Frau aus dem Marketing oder dem

Entwickler und dem vom Kunden zu Customer Support. Das bricht plötzlich. Das ist richtig.

Richtig emotional teilweise. Und dann dafür auch zu sorgen, dass das auf eine Dauer gestellt wird.

Das kann helfen, Silos aufzubrechen. Aber je früher man damit anfängt und ein Gespür dafür

entwickelt. Ja, man braucht Prozesse, man braucht Verantwortlichkeiten, klare Zuständigkeiten,

aber trotzdem arbeiten wir alle am Gleichen für den gleichen Kunden. Deshalb kann es nicht heißen,

nee, das geht mich nichts an. Deshalb kann es nicht heißen, das ist mir egal, da bin ich nicht für

verantwortlich, ich mache die Augen zu, sondern ich muss Verständnis für meine Position finden,

aber auch für die Position der anderen und gucken, wie kann ich beitragen, dass wir gemeinsam so

gut funktionieren, dass wir das bestmögliche Ergebnis finden. den Kunden erzielen. Ich habe da eine

ganze Menge noch weiterer Ideen gegen diese Silo-Bildung da mit reingeworfen,

weil das tatsächlich auch bei mir so ein häufiges Thema geworden ist. Ich meine, ich bin mit ein

paar Unternehmen mitgewachsen. Mein größter Case war halt Holiday Chat.

Wir waren sieben Leute, als ich angefangen habe und wir waren 53, als ich gegangen bin. Natürlich

gab das Grabenkämpfe. Die IT mal so langsam, Produkt macht irgendwas, keine Ahnung,

das Marketing gibt nur Geld. aus. Und je luxuriöser die einzelnen Abteilungen gelebt haben,

desto mehr haben sie sich voneinander abgekapselt. Und je häufiger kam das, das liegt nicht bei mir

auf dem Tisch. Mich soll jemand anders machen. Und dann hast du halt wirklich das Geschwür,

in Anführungszeichen, von dem du da gerade erzählt hast, dieses Dienst nach Vorschrift,

Dienst nach Prozess, nach dem, was ja eigentlich auch wichtig ist.

Aber das ist dann wieder eine Überprozessualisierung, die gehe eigentlich gegen den Weg. das gegen

die Kultur arbeitet. Ja, das ist ja so ein Ding. Ich finde das immer wieder in Konzernen. Das ist

auch so ein Indikator für eine nicht veränderungsstabile Organisation, dass da ein Prozess ist und

ein Prozess, wo viele mitspielen. Und es passiert regelmäßig, dass alle Player dir nachweisen

können, die haben da auch Dokumentation dafür, dass sie ihren Job richtig gemacht haben, so wie der

Prozess ihn verlangt. Aber am Ende kommt nur Schrott raus. Das ist ein Prozess, wo acht Leute daran

gearbeitet haben und jeder der acht kann mir sagen, ich habe genau gemacht, was von mir erwartet

wurde und es kommt nur Dreck hinten raus. Kannst du direkt wegschmeißen. Das ist ein Problem. Und

was ich aber auch raushöre aus dem Silo-Ding ist ja, dann gucken wir uns noch ein Thema an. ist ja

auch wieder dieser Auftrag oder dieser Aufruf, gestaltet das. Also geht nicht hin und hofft darauf,

dass sich keine Silos bilden. Und wenn sie sich gebildet haben, dann sagt er, das ist aber ganz

voll schade, dass wir jetzt Pech gehabt haben, dass wir hier Silos hatten. Sondern die Aussage ist,

du wirst Silos kriegen, wenn du nichts dagegen tust. Hier sind ein paar Werkzeuge, mit denen kannst

du es verhindern, dass sie großartig kommen. Und wenn sie kommen, kannst du es damit kurieren. Aber

es ist ein Gestaltungsauftrag eigentlich wieder. Richtig, richtig. Und ich will es noch ein ganz

bisschen, sogar noch zuspitzen. Du wirst Silos kriegen. Egal was du machst,

du wirst die ersten Symptome von Silobildung, da kommst du gar nicht vorbei.

Nur entwickle eine feine Antenne dafür. Aha, jetzt geht es in die Richtung Silobildung,

jetzt geht es in die Richtung, wir denken nicht mehr, wir ziehen nicht mehr an einem Strang, wir

versuchen nicht alles, jetzt muss ich dem entgegensteuern, so kannst du entgegensteuern. Also ich

sage immer, der Schmerz wird auftauchen. Das komplett vermeiden wirst du nie können.

Aber entwickle dieses Gespür dafür, okay, jetzt weiß ich, warum es da zwickt, warum es da weh tut,

jetzt weiß ich aber auch, wie ich dem entgegensteuern kann. Denn irgendwann tut es so weh, da musst

du quasi dann so radikal reinhauen. dass es dann wiederum andere negative Folgen hat.

Genau, herzlich willkommen. Ihr Baby hat jetzt gerade Silowachstumsschmerzen. Damit war zu rechnen.

Bitte besorgen Sie sich in einer Drogerie Ihrer Wahl. Putzlappen. Ich würde gerne zum Ende noch so

einen kleinen Goodie machen für alle da draußen, die uns bis hierhin zugehört haben. Ihr habt ja

auch was verdient, dass ihr am Ende was kriegt. Das ist ja auch Arbeit, so einen Podcast zu hören.

Und der Axel hat im Buch am Ende dann ganz schön die sieben Grundsätze für erfolgreiches Wachstum.

Und ich würde die jetzt mal gerne, ich lese die jetzt vor, du darfst sie kurz kommentieren, aber

damit verabschieden wir uns quasi von den Zuhörerinnen und Zuhörern, weil du hast über jede dieser

Dimensionen auch einfach mal gesagt, wie es knapp beschrieben gut laufen. Ja,

und über dem allen drüber steht sozusagen noch Agilität und Stabilität. Ja, das muss er erstmal

erklären. Das ist ja fast wie Veränderungsstabilität. Das ist ja ein Widerspruch in sich, Agilität

und Stabilität. Oder? Das ist die Frage, die ich ständig gestellt kriege. Das ist die Waage,

die es zu halten gilt. Also auf der einen Seite brauchst du eine Stabilität fürs Wachstum,

auf der anderen Seite wirst du nicht wachsen, ohne agil zu bleiben. Und ja, je größer du bist,

desto mehr wird die Waage in Richtung Stabilität kippen. Aber sobald sie mal zu sehr in die

Richtung gekippt ist, dann geht es halt nicht weiter. Genauso, wenn du zu agil bist, ist es halt

auch nur noch Chaos. Dann wirst du halt keine bleibende Qualität zum Beispiel produzieren. So, leg

los mit den sieben. Ich wollte nur noch kurz Waren nennen. Trägheit sieht auch manchmal aus wie

Stabilität, ist sie aber nicht. Also wir müssen ein bisschen achten, dass wir nicht sagen, hier

sind wir so träge und so lahmarschig, dass wir nichts Neues hinkriegen. Ja, das ist gut, wir sind

sehr stabil. Nee, nee, seid ihr nicht. Wir sind einfach nur träge. Die sieben Grundsätze für

erfolgreiches Wachstum. Die erste Dimension ist ja die Ausrichtung, also die Ausrichtung der

handelnden Menschen, schätze ich, die Ausrichtung von allem. Und der Grundsatz heißt strategische

Klarheit, aber keine Ideologie. Kollektive Verwirrung und ständige Richtungswechsel führen nicht zu

nachhaltigem Wachstum. Eine stabile, kollektiv geteilte Vision, eine mitreißende Mission und eine

agile Strategie bilden zusammen das zentrale Fundament für unternehmerischen Erfolg. Regelmäßiges

Hinterfragen und bei Bedarf radikales Anpassen sind dabei aber ebenfalls wichtig. Viele Paradoxien

da drin gefällt mir sehr gut, weil das ist halt unsere Welt. Wir wollen Dinge, die sich gegenseitig

ausschließen und das heißt entweder wir sind geisteskrank, weil wir Dinge wollen, die sich

gegenseitig ausschließen und wollen die gleichzeitig, das ist Käse. Oder wir akzeptieren halt,

naja, wir wollen Stabilität und Radikales anpassen. Weil wir es gleichzeitig nicht machen können,

ist die Lösung einfach nur, wir müssen ein Gespür dafür entwickeln, wann das eine und wann das

andere angebracht ist. Richtig? Ja, ich habe bewusst auch den Begriff Ideologie hier verwendet.

Also du musst dir klar sein, wo du hin willst und warum du das alles machst. Und gleichzeitig darf

das halt nicht irgendwie so ein Stein gemeißelt sein, dass wenn jetzt eine technologische

Veränderung, eine gesellschaftliche Veränderung, whatever ansteht, dass du dann sagst, nee, nee,

aber ich habe aber gesagt, es muss so sein und da gehe ich jetzt auch nicht von weg, sondern es

muss einfach alles auch ein Stück weit die Anpassungsfähigkeit erhalten bleiben. Hast du denn

irgendeine Geheimformel? Weil das ist natürlich die große Frage. Da guckt jeder drauf und sagt, ja,

habe ich verstanden. Wenn es angebracht ist, dann muss ich Klarheit sagen und sagen, nein, nein,

Freunde, das ist das Ziel, das ist die Strategie, da laufen wir hin. Und wenn es angebracht ist,

muss ich in der Lage sein zu sagen, wir haben diese Vision jetzt aufgegeben und wir haben hier eine

angepasste Vision. Woran bemerke ich, ob es das eine oder das andere angemessen ist?

Also die Vision komplett zu ändern, da muss schon in der Umwelt einiges passieren. Letztendlich ist

das ja deine Aufgabe als strategischer Kopf einer Unternehmung, beziehungsweise in der Regel sind

das am Anfang ja noch die Gründe, die Augen so weit offen zu halten, dass die Realität nicht deine

Vision überholt. Also dass zum Beispiel jetzt, ich sag mal, du machst ein, wir haben das Thema

schon mal, du hast ein tolles CRM und jetzt kannst du mit KI plötzlich, kann jetzt jeder

individuell sich sein CRM bauen, du bist ein CRM-A. Also wenn deine Vision ist, wir bauen das

beste CRM der Welt, dann kann es jetzt sein, dass du deine Vision hinterfragen musst. Aber dafür

brauchst du halt diese ganze Zeit deine Kernaufgabe als Strategie zu beobachten. Was verändert sich

da draußen? Was bedeutet das für mein Produkt, für meine Dienstleistung, für mein Lösungsangebot?

In den nächsten Übersetzungsstufen, also die Mission und vor allem die Strategie,

also das, was ich kurzfristiger vielleicht in einem halben Jahr, in einem Jahr mache, das muss halt

deutlich flexibler sein. Aber das siehst du einfach an kalten KPIs. Also wenn es nicht mehr passt,

wenn du merkst, da verändert sich was, dann musst du dagegen steuern. Und ja, eine Vision ist

wahrscheinlich die härteste Nuss, die du irgendwann mal dann knacken und dementsprechend verändern

musst. Aber das heißt, bleib dran. Jeden Tag steht jemand auf,

der die Welt neu erfindet oder dein Produkt oder deine Dienstleistung neu erfindet. Sobald andere

Bedürfnisse der Kunden da sind, andere technologische, der Marktwettbewerb sich verändert,

dann musst du da sein. Ich finde, da ist Google nach wie vor, sorry, aber ein gutes Beispiel, wenn

die merken, oh wow, unser Kernprodukt ist under attack und unsere Vision war irgendwann mal,

wir liefern immer das beste Suchergebnis. dann musst du das halt hinterfragen und nicht sagen,

nee, wir bleiben einfach, wir bleiben Suchmaschine mit dem gleichen Suchschlitz, machen wir jetzt

seit 25 Jahren oder noch länger, fast 30 Jahren, das lassen wir so.

Also das meine ich mit Anpassungsfähigkeit, regelmäßiges Hinterfragen und wenn du merkst,

oh, Achtung, das geht nicht mehr, radikales Anpassen. Und nicht so halbherzig, dann machen wir so

ein bisschen was anderes. Ja, performatives Anpassen. Wir spielen Anpassungstheater,

aber in Wirklichkeit lassen wir alles gleich, weil es ja alles schon so gut eingeschliffen ist.

Nächstes gemeinsames fokussiertes Arbeiten. Strukturiert, fokussiert, aber, jetzt haben wir wieder

so eine Paradoxie drin, strukturiert und fokussiert, aber dennoch flexibel und motiviert.

Zusammenzuarbeiten führt zur Höchstleistung. Gegen Defokussierung und gegen das Erleben von

Langsamkeit lässt sich nur mit viel Vertrauen und Mut zur Delegation, mit schlanken Prozessen und

mit zielorientiertem Anpacken kämpfen. Da könnte man jedes Wort tieferlegen, was du wahrscheinlich

im Buch auch getan hast. Wir machen das jetzt mal nicht. Aber da steckt halt sehr viel drin, weil

das ist ja tatsächlich auch nicht platter Kram, sondern zielorientiertes Anpacken ist ein Konzept,

was das heißt und warum das dann funktioniert. Mit einem Prozess, der zwar schlank, aber

verbindlich ist. Effiziente Kommunikation ist der dritte. Eine klare und effiziente Kommunikation

ist Voraussetzung für Führung sowie der Schlüssel, um die Komplexität in wachsenden Teams zu

managen. Je früher man hier aktiv wird, desto besser. Unternehmen, die es schaffen, transparent und

schnelle Kommunikationsstrukturen zu etablieren, werden Missverständnisse und Intransparenzen

vermeiden und können effektiver auf Herausforderungen reagieren. Ganz kurz nur, das ist so ein

Ding, was ich auch immer wieder bemerke, ist auch ein Klassiker. Führungskräfte und aber auch ganze

Führungsteams oder Organisationen fangen erst an, sich mit ihrer Kommunikation zu beschäftigen,

wenn... Kacke schon im Ventilator hängt. Statt hinzugehen und zu sagen, also wie rede ich über,

ich rede jetzt hier nicht über Rhetorik-Schulungen, dass die mal lernen kann, einen langweiligen

Powerpoint zu machen, sondern wirklich echte Kommunikationsschulungen. Was sind

Kommunikationsaspekte? Wie funktioniert das? Was ist nonverbale, verbale Kommunikation?

Wie wirke ich? Ich habe immer mal wieder, kriege ja viele Führungskräfte in Coachings, die mir von

ihrer Personalabteilung zugeschustert werden. Und da ist ganz oft im Briefing drin, der Typ kommt

so aggressiv rüber. Dann gehe ich hin, gucke mir das an und sage, ja klar. Körpersprache wie ein

Metzger, hat dem noch nie jemand gesagt und da soll er Leute führen. Also, verstehst du, was ich

meine? Also auch da hast du wahrscheinlich genau, du sagst ja, je früher mein Aktiv wird, desto

besser. Ich will nur einfach Wasser auf deine Mühlen kippen und sagen, mit Kommunikation, mit

seiner eigenen Kommunikation sich auseinandersetzen. Spätestens, wenn ich Führung übernehme, muss

mir klar sein, Kommunikation ist Teil meines Handwerks und ich kann nicht einfach drauf loslabern,

wie ich es bis zu diesem Zeitpunkt in meinem Leben halt gemacht habe. Vollkommen richtig. Das gilt

für 1 zu 1 Kommunikation, von der du jetzt gesprochen hast, wo man insbesondere als Führungskraft

sich auch einiges aneignen muss, um nicht blöd rüberzukommen oder nicht einfach kommunikativ schon

so die Türen zuzumachen, dass es nicht weitergeht. Dann geht es über... Das Organisieren von

Kommunikation innerhalb des Unternehmens, also von Meetings, von Verlautbarung für alle. Wie

organisiere ich das am besten, damit das nicht zu einem Zeitkiller und einer Zeitverschwendung

wird, sondern halt wirklich dazu beiträgt, dass jeder gut informiert ist und jeder auf Basis dieser

Informationen das Beste leisten kann. Aber dass zum Beispiel der Flurfunk, die Missverständnisse,

die Gerüchte, einfach gar nicht entstehen. Das kann aber auch das individuelle Gespräch an der

Kaffeemaschine sein oder die große Tafel in der Küche, von der ich gerne rede,

die wir über Blackroll hatten, wo Kommunikation quasi anfassbar war und du einfach gesehen hast,

da ist noch ein Task von mir offen, den kann ich jetzt abhaken. Oder da ist noch ein Task von dem

und dem offen, den spreche ich mal darauf an. Also wirklich so breit ist dieses Thema Kommunikation

und so brisant hast du es ja auch beschrieben und erlebt. Die letzten vier lese ich am Stück

runter. Ich muss nämlich üben. Ich arbeite gerade an ein paar Audiobücher, nicht einspreche. Du

kannst mir dann danach noch Pointer geben. Die vierte ist kompetente Führung. Führung muss erlernt

und ständig verbessert werden. Jeder Mitarbeiter führt nach oben und auf der gleichen Ebene. Manche

auch nach unten. Also lasst euch das einfach mal auf der Zunge zergehen. Die Aussage, die ich

absolut unterstütze, jeder Mitarbeiter führt mindestens seinen eigenen Chef. Das richtige

Verständnis, Handwerkszeug und entsprechende Ressourcen vor allem Zeit helfen. Ich kann nicht ohne

Zeit führen. Führung ist kein Talent, was ich ausschwitze, wenn ich ein geiler Typ bin nebenher,

sondern Führungsarbeit, die mache ich in einer Zeit. Wenn ich keine Zeit habe, dann führe ich

nicht. Professionelle Personalentwicklung. HR ist mehr als eine Hilfsfunktion. Hier wird das

Fundament für das komplexe und fragile Gebäude der wichtigsten Ressource einer Organisation gelegt,

den Menschen. Die richtigen Menschen zu finden, zu binden und zu entwickeln, ist erfolgsrelevanter

denn je. Nummer 6. Unterstützende Infrastruktur. Hier muss regelmäßig investiert werden,

und zwar am besten bereits, bevor es klemmt. Vermeidbare Produktivitätsräuber und Zeitdiebe sind

nervig, lassen sich aber recht leicht vermeiden. Genauso sollte man der Verlockung des Luxus

widerstehen. Und die Nummer 7, mein persönlicher Favorit, die richtige Einstellung. Das richtige

Mindset ist entscheidend, um Wachstumsprozesse zu ermöglichen. Hier gilt es in erster Linie,

Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und das an einem Strang ziehen zu fördern. Mitarbeiter

müssen motiviert bleiben, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und Veränderung als Chance zu

begreifen. Dazu habe ich noch eine Frage, Axel. Du hast oben in der Kachel drin die ersten faulen

Eier kommen. Hier sagst du, ich brauche einfach, damit Wachstum läuft, Leute, die Wachstum wollen.

Ich brauche Leute, die Veränderungsbereitschaft und Flexibilität haben. Jetzt haben wir eben über

so Silo-Geschichten geredet. über Scharaden, du hast da diese Meeting-Marathons drin. Was mache

ich denn da? Was ist denn deine Empfehlung? Ich habe jetzt 20 Leute, 40 Leute, 100 Leute und die

ersten poppen auf, die halt nicht an einem Strang ziehen, die halt Dienst nach Vorschrift machen.

Also werfe ich die dann raus, rede ich mit HR und sage, ihr müsst mal eure Recruiting-Filter

anpassen oder was ist da das Konkrete, was ich tue, um meine Organisation, ich würde sagen,

veränderungsstabiler, du würdest sagen, wachstumsfähig zu halten, aber am Ende ist es dasselbe. Was

mache ich? Was mache ich, wenn ich das erste Mal faule Eier entdecke? Ich schaue in den Spiegel und

sage, warum habe ich die überhaupt faul werden lassen? Warum habe ich die überhaupt so lange im

Kopf gelassen? Ich nenne es faule Eier, aber eigentlich kannst du es vergleichen mit, du hast so

ein schönes Körbchen mit Erdbeeren und da ist eine schimmlig drin und dann macht die alle anderen

auch schimmlig ziemlich schnell. Das heißt, wenn du eine toxische Person in Anführungszeichen in

einem Team hast, dann wird das auch ganz schnell dazu führen, dass die anderen unzufrieden sind,

sich ähnlich verhalten oder frustriert sind oder was auch immer. Also das Problem fängt viel früher

an. Und wenn es halt mal so tief in den Brunnen gefallen ist, dass du halt jetzt die poppen jetzt,

wie du sagst, irgendwo auf, dann hat deine HR vermutlich keinen guten Job gemacht. Das kann aber

auch sein, dass du deiner HR überhaupt nicht die Macht dazu gegeben hast, weil das ist ja auch ein

Punkt hier, HR wird als Hilfsfunktion gesehen und oft sehr unterschätzt und erst viel zu spät

kümmert man sich da darum, dass HR auch wirklich Ressource bekommt. Wenn das Kind mal in den

Brunnen gefallen ist, dann sollte man sich auch noch mal fragen, Moment, haben wir denn regelmäßig

Gespräche geführt? Also ich bin zum Beispiel nicht nur ein großer Fan von so Onboarding

-Interviews, sondern auch von Stay-Interviews. Ich weiß nicht, ob es den Begriff wirklich gibt,

aber ich habe den mal mit entspricht. Dass du einfach regelmäßig mit den Leuten sprichst und sagst,

pass auf, so und so, wie gefällt es dir denn hier? können wir denn besser machen? Und wenn du

dadurch, das müsste HA machen und müsste dadurch eigentlich schon mal ziemlich früh merken,

das passt da irgendwie an der Stelle nicht. Das Problem, wenn Menschen so zu Problemfällen werden,

das hat ja ganz selten nur eine Ursache, sondern da kommen ganz häufig mehrere Ursachen zusammen.

Also beispielsweise ist er auf einer falschen Position, ist demotiviert durch vielleicht falsche

Incentives oder sowas, hat eine schlechte Führungskraft, ist vielleicht von vornherein mit falschen

Erwartungen gekommen. Also es ist jemand, der sich mit der Kultur nicht identifizieren kann. Also

es kann so viele Unterschiede. Gründe haben. Deshalb ist das eher so, die Ursachenforschung relativ

breit anliegen. Aber grundsätzlich würde ich sagen, lass es gar nicht so weit kommen, dass jemand

als faules Ei irgendwo wirkt, sondern fang schon beim Einstellungsprozess.

beim Onboarding damit an, das auch immer wieder zu challengen und zu hinterfragen, passt diese

Person zu uns? Also wir haben bei manchen Unternehmen, die schnell gewachsen sind, haben wir

eigentlich schneller wieder entlassen als geheiert. Und wir gemerkt haben, das geht in die falsche

Richtung. Und wir haben alles getan dafür, dass es richtig ist. Also oft liegt das Problem halt

auch bei den Unternehmen, nicht bei den Menschen, die kommen. Aber wenn du das halt merkst, okay,

das geht in die falsche Richtung, das passt einfach nicht, das passt von der Mentalität nicht, von

den Werten her. dann musst du relativ früh in den Schlussstrich ziehen und nicht denken, dass das

Problem sich von selber erledigt. Und ich glaube, ich habe auch irgendwo im Buch die Geschichte

drin von der Person, wo jeder wusste, oh, das ist schwierig. Die Mitarbeiter jammern die ganze Zeit

über dem, also sagen, die Datenreports. Die Kunden beschweren sich über ihn. Eigentlich ist er auf

der Position auch nicht richtig. Aber wir machen mal nichts. Das wird sich schon irgendwie von

selber lösen. Und tatsächlich hat man ja auch oft das Glück, zumindest immer dann, wenn der

Arbeitsmarkt noch auf der Arbeitnehmerseite tickt, hat man ja das Glück, dass der dann irgendwo

abgeworben wird. Und dann gibt man ihm noch ein großes Hallo und das war doch ein toller Typ und

gutes Zeugnis. Er ist aber heilfroh, dass das Problem sich von selber gelöst hat. Und dann schleppt

dieser Mensch das Problem halt in eine andere Organisation und macht es da genauso weiter. Also das

Thema habe ich auch ein paar Mal gesehen, weil die Bereiche, sich wirklich mit Problemfällen

frühzeitig zu beschäftigen, ist sehr gering. Man macht dann lieber die Augen zu. Und davon würde

ich halt warnen, habt dann frühzeitig die richtigen Leute, die sich darum kümmern, dass da was gar

nicht erst passiert. Vielleicht hast du ein besseres Rezept oder mehr Erfahrung in dem Bereich.

Ich sehe das aber tatsächlich als einen massiven Schmerzpunkt an, die falschen Leute zu lange

durchzuschleppen. Ich sehe das ganz genauso. Es ist halt, da spielen viele Sachen rein.

Du hast gerade gesagt, die Ursachenforschung, die ist komplex. Ja, ich weiß gar nicht, ob die

Ursachenforschung, also ich habe jetzt ein Unternehmen, ich habe einen Holger und der Holger, das

funktioniert irgendwie nicht. Der ist ein faules Ei, warum auch immer. Sein Style passt nicht dazu,

er will gerne Dienst nach Vorschrift machen oder so. Dann muss ich meiner Meinung nach gar nicht so

lange an dem Typen rumdüddeln. Ich muss einfach nur hingehen und sagen, ich muss eine Klarheit

haben, wie wollen wir hier arbeiten? Und dann gehe ich zu ihm hin und sage, pass mal auf, so wollen

wir arbeiten. Du kannst dich entscheiden, so zu arbeiten. Dann darfst du hierbleiben und wenn

nicht, dann halt nicht. Dafür muss ich aber auch erstmal erstens wissen, wie ich arbeiten will. Da

sind wir wieder bei der Kulturarbeit. Und das heißt nicht, holt euch einen Berater und macht hier

irgendwie Simon Sinek Golden Circle Gruppenmasturbation, sondern das heißt halt wirklich handfest,

arbeitet raus, wie wollen wir arbeiten und wie wollen wir nicht arbeiten, lebt das vor. Das ist das

eine. Und das andere ist, ich brauche halt auch in der Führung eine gewisse Reife hinzugehen und zu

sagen, da lasse ich jetzt wieder jemanden gehen. Insbesondere in den Frühphasen, da ist ja die

allerhöchste Wahrscheinlichkeit, dass ich die Person ausgesucht eingestellt habe und der was

versprochen habe. Und jetzt muss ich mich hinstellen und sagen, du, ich lag falsch. Das ist doch

kein Fit. Und da, also wenn du jetzt hingehst und guckst dir Führungskräfte an und sagst, wer von

euch ist denn in der Lage zu sagen, ich weiß genau, wie wir hier zusammenarbeiten und ich kann dir

genau sagen, ob du gerade in dem Space bist, wie wir arbeiten wollen oder nicht. Und sie haben die

persönliche Reife, hinzugehen und zu sagen, shit, ich habe dich eingestellt, aber ich habe einfach

eine falsche Fehlentschätzung. Das passt nicht. Du bist trotzdem okay. Du bist okay. Wir sind okay.

Aber es passt nicht. Da bist du dann schon im einstelligen Prozentbereich in meiner Erfahrung von

Leuten, die das ohne Weiteres, ohne Ausbildung, ohne Begleitung hinkriegen. Stimme ich dir 100%

zu. Bei den guten Unternehmen, die gut gewachsen sind, habe ich halt genau das erlebt oder auch

mitgemacht. Wir hatten ganz enge Einarbeitspläne am Anfang. Also wir hatten wirklich ganz engen

Loop, also wirklich miteinander die Tage verbracht, geessen gegangen, Feedbackgespräch.

Genau das machst du am ersten Tag, das machst du in der ersten Woche, das machst du in der ersten

vier Wochen. Plus kennenlernen von dem und dem und dem und Socializing und Werte und alles

Mögliche. Und wenn du gemerkt hast, das entwickelt sich nicht, Kreislein in den ersten vier Wochen.

Und ich hatte, also das war ein gutes Beispiel, ich hatte aber auch die Beispiele von so, ich setze

dich jetzt da mal hin, mach das mal so, du wirst schon gefragt, wenn du irgendwas brauchst und dann

halt so, ich glaube, der kommt nicht richtig in Fahrt, den schmeißt du wieder raus. Dann warst du

selber schuld dran. Aber es gibt diese... Von jemandem mit deinem Gehalt erwarte ich, dass der das

von alleine hinkriegt.

Ja, gut, aber am Anfang, ganz ehrlich, ist es ja nun mal so, dass du den wenigsten Leuten wirklich

ein vernünftiges Gehalt zahlen kannst oder auch eine Sicherheit geben kannst. Sondern die müssen,

also du musst denen was beibringen. Du investierst da Zeit und dann brauchst du halt einfach neben

diesem Skillfit halt einfach vor allem einen ganz großen Fit im Sinne von Mind und Werte.

Und passen wir, also ich weiß nicht, so ein Softfit, so Soft. Ja,

genau. Gibt es einen Begriff für soft? Soft-Skill-Fit. Ach, ich erzähle,

ja, persönliche Eignung. Ich erzähle immer, schon dreimal im Podcast habe ich die Geschichte

erzählt, früher viel mit Holacracy gearbeitet und Selbstorganisation. Und war dann abmal mit einem

englischen Steuerberaterfirma oder sowas gearbeitet und habe mit denen geredet, wie die das machen.

Und dann sagten sie, das Allerwichtigste ist der psychologische Eignungstest. Wir checken am Anfang

alle Kandidaten, ob die psychologisch so sind von dem Persönlichkeitstyp, dass die in dieser

Selbstorganisation funktionieren. bereit sind, in Konflikte zu gehen, dass sie davon nicht

zurückschrecken, dass sie veränderungsbereit sind und solche Geschichten. Und ich war empört

damals, weil mein Weltbild eigentlich sagt, Jeder Mensch ist in der Lage, in so einer

Selbstorganisation zu arbeiten und hinzugehen und zu sagen, es gibt Leute, die es nicht können. Das

war für mich verachtend. Und dann hat er auf der anderen Seite ganz, ganz gelassen zu mir gesagt,

nein, du hast mich falsch verstanden. Natürlich ist jeder in der Lage, in dieser Organisation hier

zu arbeiten. Aber ich kann es mir nicht leisten, die Typen einzustellen, die ich erst ein Jahr lang

ausbilden muss, bis sie es können. Ich kann mir nur leisten, die zu nehmen, die das nach einer

Woche können. Und deswegen sortiere ich die aus. Das ist eine rein betriebswirtschaftliche

Betrachtung der Sache. Da ging es um diesen Persönlichkeitsfit quasi. Und das war wichtig.

So, Freunde, wir sind am Ende. Liebe Axel, vielen, vielen Dank fürs Vorbeikommen. Sehr gerne. Hat

Spaß gemacht, mit dir zu sprechen. Ich glaube, wir können nur noch ein paar Stunden langer. Aber

wir müssen aber auch mal ein Ende finden. Den Rest gibt es dann zu lesen. Genau, der Rest, wir

wollen ja auch nicht alles aus dem Buch verraten. Also ich glaube, ihr habt einen guten Eindruck

bekommen. Da sind viele Anekdoten, da sind 25, 30 Jahre Erfahrung in der Begleitung von

Unternehmen, die Wachstumsschmerzen haben drin. Und da steckt drin das Versprechen. Ihr habt dann

da so ein Bildchen und ihr seht halt, was geht hier ab. Ihr seht es kommen, bevor es passiert. Ihr

könnt vorarbeiten, aber ihr kriegt auch eine Erklärung dafür, warum haben wir denn jetzt diese

Schmerzen. Axel spricht immer von Startups, er liebt seine Startups. Mein Gefühl ist es, die

Unternehmen, mit denen ich arbeite. sind oft keine Startups mehr. Das sind 15, 20 Jahre alte

Mittelständler, die aber irgendwo in einem dieser Stadien drin hängen. Die sind nicht hinten alle

rausgefallen, sondern die sind halt da auf Stufe 3 oder 4. Und die Probleme sind auch da. Also auch

für euch lohnt sich es definitiv mal in dieses Buch reinzuschauen. Das Buch heißt Growth Pain,

wie Unternehmen wachsen, ohne daran zu zerbrechen. Ist rausgekommen beim Herder Verlag. Die

Webseite ist growthpain.de. Und wir verlinken euch das natürlich alles in den Shownotes.

Vielen Dank fürs Zuhören. Lasst uns einen Like da, einen Kommentar, eine Bewertung auf Spotify oder

irgendeinem anderen Podcast. Lieber Axel, nochmal vielen Dank fürs Vorbeikommen. Euch da draußen

vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal. Tschüss. Danke. Ciao, ciao.