In dieser Folge von Veränderungsstabil geht es um einen Denker, dessen Arbeit unser Verständnis von Lernen in Organisationen grundlegend verändert hat: Chris Argyris.

Wir reden ständig darüber, dass Unternehmen lernen müssen. Nach Projekten gibt es Retrospektiven. Nach Fehlern Lessons Learned. Nach Krisen werden Prozesse angepasst. Und trotzdem passieren oft dieselben Probleme immer wieder.

Warum?

Argyris zeigt, dass die Ursache häufig nicht mangelndes Wissen ist. Das eigentliche Problem sind die Routinen und Annahmen, die niemand hinterfragt. Wir korrigieren Fehler innerhalb des bestehenden Systems, ohne die Regeln zu überprüfen, die diese Fehler überhaupt erst erzeugen.

Ich nehme dich mit in die Welt von Single-Loop- und Double-Loop-Learning und erkläre, warum echte Lernfähigkeit weit mehr ist als bessere Prozesse oder zusätzliche Trainings. Es geht um die Fähigkeit, die eigenen Denkmodelle, Überzeugungen und Verhaltensmuster kritisch zu hinterfragen.

Wir sprechen darüber:

• Warum intelligente Organisationen oft besonders schlecht lernen
• Weshalb Abwehrmechanismen Veränderungen verhindern
• Was hinter den Begriffen „Espoused Theory“ und „Theory in Use“ steckt
• Warum psychologische Sicherheit für Lernen unverzichtbar ist
• Weshalb viele Retrospektiven folgenlos bleiben
• Und wie Führungskräfte echte Lernfähigkeit fördern können

Außerdem zeige ich, warum Veränderung fast immer mit einer unangenehmen Erkenntnis beginnt: der Einsicht, dass die bisherige Logik vielleicht selbst Teil des Problems ist.

Für mich ist Chris Argyris einer der wichtigsten Vordenker, wenn es darum geht zu verstehen, warum Organisationen an ihren eigenen Routinen festhalten und wie sie lernen können, diese zu durchbrechen.

Eine Folge für alle, die nicht nur Symptome bekämpfen, sondern die Ursachen verstehen wollen.

Viel spaß beim hören.

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Und so erreicht Ihr mich:

Homepage: https://www.odonovan.de/

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/

Bücher: https://shop.haufe.de/

Du kennst diese Art von Firma. Nach jedem Projekt gibt es ein Lesson learned. Nach jedem

Fehler ein

Postmortem. Und nach jedem verkackten Rollout gibt es ein Retroboard voller bunter Zettel. Alle

klopfen sich auf die Schultern, wie toll modern man ist, weil man Retros macht. Und drei Monate

später passiert derselbe Mist wieder. Warum? Weil die Organisation zwar Fehler korrigiert, aber

die

Regeln nicht anfasst, die den Fehler zuverlässig neu erzeugen. Chris Argyris hat genau dafür das

Messer geliefert. Ohne ihn würden wir lernen, in Organisationen viel zu oft mit Reparaturen

verwechseln. Herzlich willkommen zum Podcast Veränderungsstabil. Wir schauen uns heute

eine weitere

Säule der Veränderungsstabilität an. Einen Denker, der uns eine Basis gegeben hat dafür,

was veränderungsstabile Organisationen können sollten. Heute Chris Argyris. A-R-G-Y-R-S.

Argyris. Die steile These, mit der wir heute starten, lautet... Wenn wir Chris Argers nicht hätten,

würden wir in Unternehmen noch viel öfter Symptome optimieren und uns dabei einreden, wir

hätten

Wandel verstanden. Argers hat gezeigt, dass kluge Organisationen nicht an Dummheit scheitern,

sondern sie scheitern an Abwehr. An Routinen, die Kritik entschärfen, Peinlichkeiten verdecken

und

Widersprüche unbesprechbar machen. Genau deshalb ist Double-Loop-Learning, das hat

Argers uns

gegeben, keine nette Reflexionsübung. Es ist ein Angri9 auf die Selbsttäuschung organisierter

Arbeit. Der Mann selbst war kein Nebendarsteller. Chris Argeress, geboren 23 in Newark,

diente im Zweiten Weltkrieg im Signal Corps der US Army, promovierte 51 in Cornell, lehrte 20

Jahre

in Yale und ging 71 nach Harvard, um mit Doppelrolle an der Graduate School of Education und

der

Business School zu lehren und zu forschen. O9izielle Nachrufe, er ist vor kurzem gestorben,

nennen

ihn einen Pionier von Organisationsentwicklung, organisationalem Lernen und Action Science.

An der Harvard Graduate School hieß er schlicht, der Vater des organisationalen Lernens.

Und das ist nicht bloß eine Ehrfurcht im Nachruf. Argeris hat über Jahrzehnte an derselben

brutalen

Managementfrage gearbeitet. Warum lernen Organisationen so schlecht aus den Problemen,

die sie

selbst erzeugen? Warum sind besonders die klugen, erfolgreichen, gut ausgebildeten Leute oft

erstaunlich schlecht darin, ihr eigenes Denken zu prüfen? Warum sind Firmen voll von Meetings,

in denen Wahrheit theoretisch erwünscht ist, praktisch aber niemand das wirklich Relevante

sagt?

Wir hatten hier schon Säulenepisoden über Sänge, der gesagt hat, Organisationen und Systeme

müssen

lernen können. Wir haben über Edgar Schein gesprochen, der in seiner Forschung uns erklärt

hat,

wie Kultur funktioniert und wie man sie verändern kann oder beeinflussen kann. Heute gucken

wir uns

Chris Argyris an, weil er hat die Antwort gegeben, wie dieses Lernen der Organisation

funktionieren

kann. Bevor Argyris seine Begri9e scharf gemacht hat, war Lernen im Management relativ banal.

Mehr

Daten, bessere Analyse, neue Strukturen, neuer Prozess, noch ein Trainingsprogramm. Der

Standardreflex lautete, wenn die Ergebnisse schlecht sind, dann verbessern wir halt das

Instrument.

Wenn die Leute nicht liefern, dann müssen wir die Leute schulen. Wenn die Koordination

klemmt, dann

bauen wir das Organigramm um. Und da ist Argyris reingegangen und sagt, ihr versteht Lernen zu

eng.

Ihr behandelt es als Problemlösen innerhalb gegebener Regeln. Aber oft sind die Regeln selbst

der

Fehler. Das ist der Punkt, an dem seine Theorie einschlägt. Lernen, so definiert Argyris, ist die

Detection and Correction of Error. Also das Finden und Korrigieren von Fehlern.

Das klingt erstmal harmlos, der Hammer kommt nämlich im zweiten Schritt. Es gibt mindestens

zwei

Arten, das zu tun. Das sogenannte Single-Loop-Lernen, also in einer Schleife lernen.

Ich korrigiere den Fehler, ohne die zugrunde liegenden Leitwerte, Annahmen, Ziele anzurühren.

Und

dann gibt es noch das Double-Loop-Learning. Ich korrigiere den Fehler, indem ich genau diese

zugrunde liegenden Dinge prüfe und dann verändere. Adris hat ein berühmtes

Thermostatbeispiel und

das Beispiel ist so stark, weil man es sofort versteht. Wenn das Thermostat bei Kälte die Heizung

anschaltet, dann ist das Single-Loop-Lernen. Wir heizen den Raum, das ist kalt im Raum,

wir heizen zu wenig, das Thermostat springt an und schiebt mehr heißes Wasser in den

Heizkörper.

Double-Loop wäre dann, wenn sich das Thermostat fragt, warum ist eigentlich meine

Zieltemperatur

68 Grad? Also fahrenheit o9ensichtlich. Warum dieses Ziel? Warum diese Regel? Passt die denn

eigentlich? Und wie sorgt die Regel dafür, dass wir jetzt gerade in einem Missverhältnis sind?

Also

es wird nicht nur gefragt, wie erreiche ich das Ziel, sondern es wird gefragt, ist das Ziel, das

wir gesetzt haben, das richtige Ziel? Das klingt ein bisschen akademisch, ist es aber nicht.

Adress

zeigte das an einem massiven Unternehmensfall. In einem Multimilliarden-Dollar-Konzern

wusste

mindestens ein halbes Dutzend Leute Jahre vor der o9iziellen Entscheidung, dass Produkt X ein

Desaster war. Die Verluste lagen am Ende bei über 100 Millionen Dollar.

Das Problem war nicht fehlende Information. Das Problem war, dass das Aussprechen der

Wahrheit die

Annahmenziele und das Gesicht der oberen Ebene beschädigt hätte. Also wurde die schlechte

Nachricht

so lange weichgespült, bis sie politisch verträglich war. Das Ergebnis? Teure Blindheit. Klingt

nach Nokia, oder? Oder Fuji? Wer weiß?

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz

Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft

uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken können und so können wir die

Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Genau hier wird Double Loop Lernen konkret. Solange die Beteiligten nur

darüber reden, wie man Produkt X besser produziert, besser vermarktet, operativ stabilisiert,

bewegen sie sich im Single Loop. Sobald die Frage auf den Tisch kommt, ob Produkt X sogar

produziert werden sollte, ob das Produkt jemand kaufen will, dann kippt das Ganze in Double

Loop

Learning. Dann werden nämlich Ziele und Prämissen und Politik selbst zum Gegenstand der

Untersuchung. Und damit sind wir beim vielleicht bekanntesten Satz überhaupt von Argerus. 91

schrieb er in der Harvard Business Review, Zitat, Every company faces a learning dilemma. The

smartest people find it the hardest to learn. Also jede Firma sieht sich einem Lerndilemma

gegenüber. Die schlauesten Leute lernen am schlechtesten. Das sitzt bis heute wie ein Tritt an

die

Schienbeine des Managements. Denn wir erzählen uns ja gerne, dass die Hellsten automatisch

die

besten Lerner sind. Sonst wären die ja gar nicht so helle. Angelus sagt aber, es ist oft genau

andersrum. Wer fast immer Erfolg hatte, hat wenig Übung im produktiven Umgang mit Irrtum,

Scham und

Bedrohung. Wenn die eigene Kompetenz wackelt, schaltet nicht O9enheit ein, sondern Abwehr.

Das ist

übrigens der Subtext dieser Episode. Denn eine ganz, ganz wichtige Kompetenz der

veränderungsstabilen Organisation und damit eine wichtige Kompetenz der dort handelnden

Akteure ist

die Inkompetenz. Kompetenz, also fähig zu sein, damit umzugehen, dass man gerade nicht weiß,

was zu tun ist. Das ist der Übergang zum zweiten großen Hammer von Arterus. Dem Unterschied

zwischen Espoused Theory und Theory in Use. Also zwischen dem,

was Menschen oder Organisationen über ihr Handeln sagen und dem, was ihr tatsächliches

Handeln

wirklich steuert. Argeress formuliert es brutal klar. Menschen handeln oft inkonsistent, ohne den

Widerspruch zwischen ihrer o9iziell vertretenen Theorie und ihrer Theorie, die im Gebrauch ist,

zu

bemerken. Übersetzt in Unternehmensdeutsch klingt es so. O9iziell sagt die Firma, sie wolle

O9enheit, Verantwortung und Lernen. In der Praxis laufen Karriere, Status und Zugehörigkeit

darüber, keine Peinlichkeit zu erzeugen, die Vorgesetzten nicht bloß zu stellen und Konflikte nur

in homöopathischen Dosen zu adressieren. O9iziell heißt es Speak Up. Praktisch lernt jeder sehr

schnell, wann genau man besser den Mund hält. Argeress nennt die dominierende Logik

dahinter Modell

1. Die vier Grundwerte davon sind vertraut. 1. Unilateral in Kontrolle bleiben.

2. Gewinnen, verlieren, vermeiden. 3. Negative Gefühle unterdrücken. 4.

Rational entscheiden. Also unilateral, ich alleine will in Kontrolle bleiben, ich will gewinnen und

nicht verlieren, ich möchte negative Gefühle unterdrücken und ich möchte rational erscheinen.

Rational als Gegenpol zu emotional, das wird abgewertet hier. heißt auch so auftreten,

dass das eigene Vorgehen unangreifbar wirkt, weil gut hergeleitet. Diese Logik produziert

Verhalten, das von außen sehr vernünftig aussieht, von innen aber Lernen blockiert. Das ist

Address

Model 1. Unilateral in Kontrolle bleiben, gewinnen, negative Gefühle unterdrücken, rational

erscheinen. Die Logik produziert Verhalten, das von außen vernünftig aussieht und von innen

Lernen

blockiert. Warum? Weil Model 1 die perfekte Maschine zur Fehlervermeidung im Image ist, nicht

zur

Fehleraufklärung an der Sache. Ich bin also davon getrieben, dass ich als Person nicht mit einem

Fehler in Verbindung gebracht werde und nicht davon getrieben, dass mein Ding, mein Team,

mein Unternehmen, mein Purpose aus dem Fehler lernt oder nicht unter dem Fehler leidet. Wer

unbedingt Kontrolle behalten will, macht seine Prämissen selten explizit. Wer gewinnen will, lädt

nicht ernsthaft zur Gegenprüfung ein. Wer negative Gefühle unterdrückt, der macht Scham oder

Angst

oder Erkränkung unsichtbar, obwohl genau diese Gefühle reale Gespräche steuern und uns ein

guter

Indikator dafür sein kann, dass wir falsch liegen. Und wer immer rational erscheinen will, tarnt

politische und emotionale Motive als Sachzwang. An dieser Stelle führt Arjus den Begri9 ein, der

für Organisationsentwicklung Gold wert ist, nämlich Organisational Defensive Routines.

Organisationale Defensivroutinen. Das sind Handlungen, Regeln oder Praktiken, die Menschen

vor

Peinlichkeit und Bedrohung schützen und sie gleichzeitig daran hindern, die Ursachen dieser

Peinlichkeit oder Bedrohung zu entdecken. Das ist ein fast diabolisch guter Satz, denn er

beschreibt exakt die alltägliche Tragödie in Unternehmen. Das Schutzsystem schutzt so gut,

dass die Lernchance gleich mit entsorgt wird. Pänderungsstabile Organisationen müssen lernen

können. Argeress zeigt uns, wie sie das können durch sein Double-Loop-Learning, zeigt uns aber

auch, warum sie es oft nicht tun und welche Blockaden wir wegräumen müssen und welche

Verhaltensweisen wir normalisieren müssen. Ein Klassiker. Widersprüchliche Botschaften. Mary,

du

leitest den Bereich, aber frag Bill. Ich lache immer, wir arbeiten ja in dem Projektkontext viel

mit Rollenklarheiten und dann gibt man so ein Template raus und sagt so, ihr definiert jetzt mal

die Rolle XY und dann kriegst du diese Templates zurück ausgefüllt und dann steht da ganz oft

drin,

führt verantwortlich diesen Bereich in Abstimmung mit dem. Verantwortet das und das in

Abstimmung

mit dem. Verantwortet das und das, macht das und das in Koordination mit dem und dem. Also

es

werden ganz viele Verstrickungen reingepackt, die in einem Satz eigentlich ein Widerspruch in

sich

sind. Das ist lustig. Ist nicht nur lustig, ist nicht nur schlecht kommuniziert, sondern es ist

eine Abwehrstruktur. Erstmal sende ich eine inkonsistente Botschaft. Du bist verantwortlich,

aber in Abstimmung mit jemand anderem. Also bist eigentlich nicht verantwortlich, bist auch

nicht

wirkmächtig, kannst auch nicht entscheiden. Und dann tue ich aber so, als ob ich gar keine

inkonsistente Botschaft geschickt hätte. Ich mache die Inkonsistenz, mache ich unbesprechbar

und

schließlich mache ich sogar die Unbesprechbarkeit unbesprechbar. Das ist die große Kunst des

organisierten Wegduckens. Das macht niemand bewusst, aber es passiert halt. Ich schreibe so

eine

Rollenbeschreibung, die in sich Nonsens ist, dann gebe ich sie raus und dann sage ich, ne, ist

nicht Nonsens, das müsst ihr irgendwie hinkriegen. Und irgendwann ist nicht mal dieses, dass

ich

mich dagegen verweigere, es zu besprechen, dass ich eine Nonsens-

Verantwortungsbeschreibung

rausgegeben habe. Selbst das wird dann irgendwann nicht mehr beschreibbar. Macht keiner

bewusst,

aber es passiert in Organisationen und das erklärt uns, warum die sich dann so dysfunktional

zeigen

in ihren Abhängigkeiten. Und jetzt kommt die Pointe, wegen der Ageris für OE so wichtig ist.

Diese Routinen, die sitzen nämlich nicht in den Köpfen, nicht nur in den Köpfen, sie sitzen in

Meetings, in Berichtslinien, in Freigabeprozessen, in Review-Formaten, in Zielsystemen, in den

Top

-Management-Ritualen. Darum reicht es nie, nur an Individuen zu schrauben. Aber es reicht

genauso

wenig, nur am System rumzuschrauben. Defensive Routinen sind individuell und organisational

zugleich, weil sie werden ja von Menschen gemacht, aber sie sind festgesetzt im System. Und

das ist

der Grund, warum ich persönlich in diesem Podcast immer wieder sage, diese rein

systemtheoretische

Sicht, dass die Menschen in Ruhe schraubt nur an den Strukturen, die greift zu kurz. Die kann ich

mir leisten, wenn ich ein theoretischer Berater bin, der von seinen Büchern lebt oder davon lebt,

dass er irgendwo reinfliegt, intellektuelle Dinge absondert und dann wieder aus den

Organisationen

rausgeht. Aber wenn ich ernsthaft daran... bin, der Organisation zu ermöglichen, sich zu

entwickeln

und Blockaden wegzuräumen, dann muss ich beide Seiten der Medaille bespielen. Weil

verändere ich

nur die eine Ebene, nur das System, nur die Menschen, dann kommt die alte Logik durch die

andere

Hintertür, durch die andere Seite des Systems wieder zurück. Und hier ö9net Arjus dann die Tür

zum

Modell 2, seine entwickelte Gegenlogik. Die Leitwerte von Modell 2 sind nicht kuschelkurs,

sondern ziemlich anspruchsvoll. Valide Informationen, informierte Wahl und wachsames

Überprüfen der

Umsetzung. Dazu braucht es, was er Productive Reasoning nennt. Also Prämissen müssen

o9engelegt

werden. Schlussfolgerungen müssen o9engelegt werden. Und Aussagen müssen so formuliert

sein, dass

andere sie testen können. Mit Logik, die nicht aus dem eigenen Kopf stammt.

Also auch hier haben wir dann eine Management-Denke, die mehr auf dem wissenschaftlichen

Prozess

aufbaut, zu sagen, es sind alles Hypothesen, jeder darf meine Hypothesen validieren oder

falsifizieren, ohne dass ich beleidigt bin, ohne dass ich in diesem Modell 1 bin, ich will die

unangenehmen Sachen vermeiden und so weiter, sondern es geht darum, dass wir an der, jetzt

kommt

ein böses Wort, an der Wahrheit arbeiten, um herauszufinden, forschend, was am besten für

uns ist.

Und das ist der Grund, warum Double-Loop-Learning mit Ehrlichkeit allein halt auch nicht zu

haben

ist. Ehrlichkeit ohne Methode bringt einfach nur neue Verletzungen. Adiris will was Härteres.

Überprüfbare O9enheit. Nicht Bauch raus, sondern Daten auf den Tisch. Nicht Meinung gegen

Meinung,

sondern prüfbare Schlüsse. Nicht, ich bin halt direkt, ich bin halt auf die Nase, ich breche halt

soziale Konventionen zum Selbstzweck, sondern hier ist meine Beobachtung, hier ist meine

Ableitung,

hier ist meine Unsicherheit, hier ist meine Frage an dich. Und das ist auch der Punkt, an dem

viele

Leute Argyris falsch lesen. Sie machen aus Double-Loop-Learning so eine Art intellektuelles

Dauerphilosophieren und nichts ist fest und alles ist besprechbar und so eine endlose

Metareflexion

und dann säuft man da auf dieser philosophischen Ebene ab, weil man alles in Frage stellt und

nichts mehr entscheidet. Das ist Blödsinn. Arterius schreibt ausdrücklich, dass die Fähigkeit

zum

Double Loop das Single Loop nicht schwächt, sondern meistens verbessert. Die Botschaft ist

also

nicht, hört auf operativ Fehler zu beheben. Natürlich müssen operative Fehler behoben werden

und

natürlich, wenn es zu kalt im Zimmer ist, müssen wir bitte die Heizung hochdrehen. Die

Botschaft

lautet stattdessen, wenn euch dieselben Fehler in anderer Kleidung, in anderer Verpackung, in

anderer Bezeichnung immer wieder begegnen, dann prüft doch mal die Leitwerte dahinter und

guckt

euch mal an, was diese Muster auslöst. Adir's Wirkung auf Management und

Organisationsentwicklung

war riesig. Er hat uns eine Sprache gegeben, mit der wir erklären können, warum Retrospektiven

oft

folgenlos bleiben, warum Strategieprozesse in PowerPoint mutig und in der Realität ängstlich

sind,

warum Führungskräfte o9ene Kultur predigen und gleichzeitig Kritik teuer machen. Er hat Lernen

aus

der netten Ecke geholt und in die Zone von Macht, Scham, Wahrheit und Steuerung gestellt. Und

seine

Linie läuft bis heute weiter. Spätere Forschungen, die an ihnen anschloss, wie zum Beispiel Amy

Edmundsons Arbeiten zur psychologischen Sicherheit, zeigen dann nämlich auch empirisch,

dass Teams

eher Lernverhalten zeigen, wenn sie weniger Angst vor den Reaktionen anderer auf Fehler,

Fragen

oder Kritik haben. Das ist nicht dieselbe Theorie, aber es ist eine starke Anschlussstelle. Adjuris

diagnostiziert die Abwehr, Edmundson beschreibt eine soziale Bedingung, unter der Lernen

wahrscheinlicher wird. Die dritte Kompetenz der veränderungsstabilen Organisation ist lernen

können. Und viele tun das ab, weil das ist ein Wort, das wir kennen. Das ist nicht so klobig wie

Resilienz oder so merkwürdig wie verteilte Wirksamkeit. Lernen, jeder kann lernen, jeder war in

der

Schule. Ja, ja, Freunde, aber hier geht es darum, was eine Organisation drauf haben muss, damit

sie

lernt. Und das ist halt nicht gottgegeben und das ist auch nicht simpel. Das ist mit viel Arbeit

verbunden und das muss auch einfach von Menschen in der Organisation getrieben werden, die

diese

Lernräume scha9en.

Also, am Ende, die Anschlussstelle zwischen Argyris und Edmondson ist, Argyris diagnostiziert

die

Abwehr und Edmondson beschreibt dann die soziale Bedingung, unter der nicht mehr

abgewehrt wird,

sondern Lernen wahrscheinlicher wird, nämlich die psychologische Sicherheit. Argyris wird aber

auch

missverstanden. Und ich habe jetzt mal vier Sachen aufbereitet, vier Missverständnisse.

Erstens,

Double Loop wird so zur Workshop-Folklore. Dann reden alle eine Stunde über Mindset und so

weiter

und am Ende bleibt jedes Karriererisiko sauber an seinem Platz. Nicht reine Workshop-Folklore.

Zweitens, man behandelt Double-Loop-Learning wie eine Technik für die Mitarbeitenden,

während das

Top-Management seine eigene Theorie im Gebrauch unangetastet. Also wir zwingen die anderen

zu

Double Loop Learning und ihre grundlegenden Annahmen zu hinterfragen, aber wir selbst

machen sie.

Drittens, man verwechselt schmerzhafte O9enheit mit produktivem Denken. Das führt dann

dazu, dass

man nur noch versucht, möglichst brutal und schmerzhaft zu sein und nicht versucht, dahin zu

gehen,

wo es vielleicht wehtut, aber eben nicht, weil es dann wehtut, sondern weil dort die spannenden

Grundannahmen liegen. Und viertens, man moralisiert den Single Loop, als sei eine operative

Fehlerkorrektur irgendwie minderwertig oder Ausrutscher. Alles Quatsch. Adiris ist deswegen

stark,

weil er halt sehr unromantisch ist. Er glaubt nicht, dass Organisationen automatisch lernen,

sobald

man ihnen Freiheit schenkt. Glaubt er nicht. Er warnt sogar davor, dass Menschen auch egalitär

gemeinte Strukturen immer wieder in autoritäre Muster zurückbiegen können, wenn sie im

Model 1

unterwegs sind. Sein Blick ist nämlich härter. Er sagt, wer seine eigene Theorie im Gebrauch,

also

seine eigene De-Facto-Haltung, nicht verändert, produziert neue Formate mit der alten Logik.

Und dann heißt das Meeting vielleicht jetzt Lernforum oder Steuerungskreis, aber es ist im

Grunde

genommen derselbe autoritäre Mist wie vorher. Jetzt mal die seriöse Kritik an Argyris. Erstens,

Double Loop ist super berühmt, in der Forschung und in der Praxis wird es aber ziemlich

unscharf

popularisiert wurde, zugleich aber in Konzeptualisierung, Messung und Erzeugung verwässert

und

missverstanden bleibt. Übersetzt heißt das, jeder redet über Double-Loop-Learning, viele

meinen

Verschiedenes und genau das macht die Sache in der Praxis anfällig für Halbwissen. Ist ja auch

easy. Man kann sich hinstellen und sagen, Single-Loop-Learning ist nur einfach, dasselbe besser

zu machen und Double-Loop-Learning heißt nur einfach mal grundsätzlich zu hinterfragen. Jo,

ist

easy? Da heckt aber ein bisschen mehr dahinter und vor allen Dingen hängen da die Blockaden

und

Motivationen und Intentionen der handelnden Menschen dahinter. Und dieses

Zusammenbringen von

System, Struktur, Leitplankenprozessen auf der einen Seite und den Menschen auf der anderen.

Ganzhafte Kritik, Herr Juries ist stark bei Abwehr, aber Schwäche darin, Macht und Politik

systematisch als Treiber des Lernens mitzudenken. Das polarisiert dann so ein bisschen und

dann

wird Management und so weiter und Macht wird auf einmal der Feind. Genau das kritisieren

auch

spätere Organisationslernforscher. Lawrence und Kollegen formulieren es trocken und sagen,

naja,

Macht und Politik liefern die soziale Energie, die Einsichten überhaupt erst in organisationale

Institutionen übersetzt. Das heißt, es reicht nicht, bessere Gespräche zu führen, sondern man

muss

auch verstehen, wer was zu verlieren hat. welche was definieren darf, was als gültige

Information

zählt und wer neue Erkenntnisse blockieren kann. Oder platt gesagt in meinen Worten, Macht,

Konzentration oder mächtige Rollen sind hier nicht der Feind und wir müssen sie abscha9en,

damit

gelernt wird, sondern wir müssen verstehen, wo Macht ist und dann diese Macht im Sinne des

Systemlernens nutzen. Dritte Kritik an Argeress ist, Double Loop ist teuer. Es kostet Zeit, es

kostet Mut, es kostet Geld, es kostet Übungen, es kostet Führungsaufmerksamkeit. Und in

manchen

Situationen brauche ich halt auch gar keine Grundsatzdebatte über Leitwerte oder das

Produktportfolio, sondern ich brauche einfach sehr saubere Single Loop Exzellenz, welchen

Produkt

habe, von dem ich überzeugt bin, dass es funktioniert. Und dann kriege ich es nicht verkauft.

dann

muss ich erst mal gucken, haben wir anständige Prospekte geschrieben? Haben wir eine

anständige

Customer Journey für Leute, damit die unser Produkt kaufen? Erreichen wir die richtigen

Zielkunden

oder vermarkten wir das ganze Ding an Leute, die es überhaupt nicht interessiert? Das ist

saubere

Single-Loop-Exzellenz. Wenn ich das abgeprüft habe, dann kann ich ins Double-Loop-Learning

gehen und sagen, warte mal ganz kurz, wir hinterfragen mal wirklich das Produkt. In den

Bereichen

Operations, Sicherheit, Compliance, Krisenreaktion ist eine schnelle Fehlerkorrektur, also ein

schnelles Single-Loop-Lernen nicht zweitrangig oder verboten, sondern ist überlebenswichtig.

Herr

Dürres selbst liefert dafür die beste Absicherung. Double-Loop ersetzt Single-Loop-Lernen

nicht.

Es macht den Lerne9ekt der Gesamtorganisation besser, wenn es in die Situation passt und

wenn die

Lage es verlangt. Also ich darf Double Loop Learning nicht kategorisch ausschließen, weil es

unangenehm ist, weil Leute ihr Gesicht verlieren, wenn man sagt, naja, war eh eine blöde Idee

mit

dem Produkt. Aber gleichzeitig gehe ich auch nicht jedes Mal hin und stelle grundsätzliche,

philosophische, existenzielle Fragen, bevor ich Single Loop Lernen gemacht habe und habe mal

versucht, meinen Job besser zu machen. So, was machst du jetzt praktisch damit? Erster

Schritt,

nimm kein Kulturthema, nimm einen echten Schmerzpunkt. Wo wiederholt sich ein Problem?

Wo machen

wir ständig denselben Fehler? Wo sind schleppende Produktionsentscheidungen, schön

gefärbte

Statusberichte, Dauerärger zwischen zwei Abteilungen, Führungsrunden, in denen jeder alles

verstanden hat und danach ist man sich nicht mehr einig, hä, das habe ich doch ganz anders

gemeint.

Gabeloup beginnt nicht mit Weltanschauung, sondern mit einem Muster, das Geld oder Zeit

oder

Vertrauen kostet. Wir haben gesagt,

dass wir theoretisch das hier tun wollen, aber was ich beobachte, ist das da. Nicht kongruentes

Verhalten, sagt der Hesse. Eine Sache wird besprochen und gesagt, eine andere wird getan. Und

dabei

sollten wir nicht nur fragen, wo wollen wir hier o9iziell eigentlich hin, sondern die Frage ist,

woran würde denn ein externer Beobachter erkennen, was hier tatsächlich zählt? Nicht, was

steht auf

dem Poster, sondern was sieht der denn an unserem Verhalten? Das ist eine schöne Coaching-

Frage,

sich selbst mit Coachen oder Teams zu sagen, wir wissen ja, was uns wichtig ist, aber wenn man

jetzt mal dieses Verhalten, diese Unterhaltung der letzten 10 Minuten nimmt, wenn man

unseren Go

-to-Market nimmt oder wenn man die Projektberichte nimmt, Und da guckt jemand von außen

drauf. Was

würde der denn sagen, was bei uns zählt und was bei uns wichtig ist? So kann man dieses

espoused

theory und theory in use schön auseinanderreißen. Und in dem Moment, wo man sagt, das liegt

nicht

übereinander, haben wir was gefunden, was wir überheben müssen. Dritter Schritt. Dann

suchen wir

die sogenannten governing variables. Also governing, die mächtigen, die entscheidenden

Variablen.

Also die eigentlichen Steuerungsgrößen hinter dem Verhalten. Müssen Führungskräfte immer

die

Deutungshoheit halten? Ist Kritik nur erlaubt, wenn schon eine Lösung mitgeliefert wird? Wird

Scheitern als Lernchance besogen, aber personell dann doch irgendwie bestraft? Wird in

Personalgesprächen, wenn es darum geht, warum man keine Beförderung kriegt oder

Gehaltserhöhung

kriegt, dann doch wieder rausgeholt, ja da hast du ja Mist gebaut? Ist Rationalität in Wahrheit nur

eine elegante Verpackung von Machtsicherung? Wird Emotionalität bestraft? Klassisches

Thema,

dass Frauen oft emotionaler rüberkommen als Männer und man deswegen sehr leicht als Mann

sagen

kann, ah, das wird mir jetzt gerade zu emotional. Und damit eigentlich man Modell 1-Denken

nach

Ardress bringt, nämlich man will die Macht behalten. Darum geht es. Und dabei verhindert man

Lernen, weil diese vielleicht etwas emotionalere Person, die da sitzt, genau das in Frage stellt,

worum es hier gerade geht. Wenn ich die Logik nicht benenne, die ich auf die Art und Weise

finde,

dann bleibe ich nur auf der Oberflächlichen Ebene. So, dann habe ich die und dann gehe ich in

den

vierten Schritt. Ich arbeite an Modell 2 Mikropraktiken. Keine großen Manifeste,

kein großes Umprogrammieren der Kultur. Wir machen jetzt hier Double Loop. Wir werden eine

Double

Loop Company. Nee, im kleinen Anfang, im Alltag, an Gesprächsformen, Beobachtung von

Interpretation

trennen, eigene Schlüsse o9enlegen, transparent sein, nach Gegenbelegen fragen. Wir hatten in

der

Folge von Edgar Schein Die demütige Nachfrage, also the humble inquiry.

Damit arbeiten. Nicht nur sagen, was man denkt, sondern aktiv mal prüfen, ob das Denken auch

hält.

Sich mal auf einen heißen Stuhl setzen und mal sagen, das wäre so die Hypothese, was haltet

ihr

denn davon? Klingt simpel, ist aber in vielen Führungsteams völlig revolutionär. Fünfter Schritt.

Oben anfangen. Adres sagt glasklar, solange Top-Manager ihre eigenen Abwehrmuster nicht

prüfen,

wird jede Veränderungsaktivität zu so einer Modeerscheinung. Dann sieht das Unternehmen

ganz kurz

modern aus, wird aber nicht lernfähiger. Genau deshalb sollten die ersten, echten Double-Loop

-Arbeiten nicht auf der vierten oder dritten Ebene starten, sondern da, wo Ziele, Frames und

Sanktionen gesetzt werden. Ganz oben. Man kann eine Treppe nur sinnvoll von oben kehren.

Sechster

Schritt. Arbeit mit echten Fällen, nicht mit abstrakten Tugenden. Oh, das ist so ein Lieblingsding

von mir. Argers empfiehlt, dass Manager reale geschäftliche Probleme aufschreiben und dann

gemeinsam analysieren, wie sie argumentiert, geschlossen, vermieden oder verteidigt haben.

Das ist

stark, weil sich die Abwehr in echten Fällen zeigt. Im Live-Material und nicht in irgendeinem, ja,

wir müssten mal mit mehr Nachdruck an der Kundenorientierung arbeiten. Das ist abstrakt,

über abstrakte Absichtserklärung. kann ich nicht streiten. An denen kann ich auch nichts lernen.

Da

kann ich nicht überprüfen, weil die sind nur abstrakt. Also konkreter werden. Und dann der

siebte

Schritt. Miss die defensiven Routinen nicht an schönen Absichten, sondern an beobachtbaren

Mustern.

Wo werden denn Mixed Messages gesendet? Wo verwirre ich die Leute? Wo werden Dinge

umgangen, die

alle sehen? Wo dienen wir weiterhin toxischen oder unkonstruktiven Grundannahmen,

statt sie in Frage zu stellen? Wo wird Kritik mit Höflichkeit neutralisiert? Wo werden heikle

Fragen sofort als persönlicher Angri9 umgedeutet, obwohl sie eigentlich nur eine kritische

Auseinandersetzung mit der zugrunde liegenden Annahme mit dem Double Loop Learning sind?

Wo wird

Unbesprechbarkeit selbst tabuisiert? Wo spreche ich an? Hey, da müssten wir mal drüber

sprechen.

Und es ist nicht nur so, dass jemand sagt, es ist verboten, darüber zu sprechen, sondern es ist

sogar verboten, darüber zu sprechen, dass es verboten ist, darüber zu sprechen. Das klingt

absurd,

aber ich weiß genau, dass euch Beispiele dafür einfallen. Wenn ich das sichtbar machen kann,

bin

ich schon auf einem guten Weg, in ein ernsthaftes Double-Loop-Learning zu gehen. Und hier ist

die

Relevanz von Ardress Arbeit für die Organisationsentwicklung. Edgar Schein hat uns gelehrt,

dass

unter Artefakten Annahmen liegen. Ardress zeigt uns, wie wir diese Annahmen im Alltag

berührbar

machen können und warum sie so selten im Alltag berührbar sind. Weil Menschen und Systeme

sich

gegen diese Kränkung schützen, die Veränderung auslöst. Das ist das Wichtige. Veränderung

braucht

am Anfang eine Kränkung, weil es braucht am Anfang die Erkenntnis, hier bin ich nicht so gut,

wie ich sein könnte oder sein sollte. Als Manager, als Kollege, als Fachexperte oder als Teil eines

Systems. Und weil Menschen und Systeme sich halt einfach gerne gegen diese Kränkungen

schützen,

schützen sie sich gegen das, was sie brauchen, um Veränderung anzustoßen. Schein erklärt die

Tiefenstruktur. Argers erklärt die Mechanismen der Abwehr gegen die Bearbeitung dieser

Tiefenstruktur. Und zusammen ist es fast schon unfair, dass die sogenannte Unfair Advantage,

wenn ich die beiden verstanden habe, dann habe ich diese Unfair Advantage, weil ich verstehe,

wie

ich meine Organisation lernfähig machen kann, was ich einzahlen kann, damit sie lernfähiger

wird.

Und dann bin ich auf einem guten Weg, zumindest an diese Kompetenz, an die Lernkompetenz.

der

veränderungsstabilen Organisationen ranzukommen. Was bleibt? Erstens, Lernen in

Organisationen ist

nicht automatisch und ergibt sich nicht automatisch aus Erkenntnis. Oft wird dann nur

Fehlerkosmetik innerhalb alter Regeln gemacht. Wir machen das, was wir die ganze Zeit

machen,

vielleicht mit ein bisschen mehr Mühe, vielleicht mit ein bisschen mehr Fokus, vielleicht mit ein

bisschen mehr Ressourceneinsatz, aber wir tun weiterhin dasselbe. Das ist manchmal sinnvoll,

manchmal aber auch nicht. Zweitens, der härteste Lerngegner im Unternehmen ist nicht die

Unwissenheit, sondern die Routine. Es gibt so viele Organisationen, die wir sehen und beraten,

die wir reingehen, gucken uns das an und wir sehen sofort, die Leute wissen, was sie brauchen.

Die Menschen in der Organisation wissen, wo sie Blödsinn machen, wo sie schlecht performen.

Und der

Grund, warum sie es trotzdem tun, ist Routine und das Defensive in der Organisation,

die ihre bestätigten und etablierten Routinen verteidigt. Drittens, Double Loop Learning beginnt

da, wo ich nicht mehr nur frage, wie wir es besser machen können, sondern wo ich frage, ob die

Logik, nach der wir es machen, nicht vielleicht doch ein Teil des Problems ist. Die Frage an euch

lautet, welche Wahrheiten sind denn in euren Organisationen bekannt, aber nicht wirklich

besprechbar? Wenn man rausfindet, was man nicht aussprechen darf, dann ist man schon auf

einem

guten Weg, eine Lernblockade der Organisation zu identifizieren. Und da könnt ihr den Hebel

ansetzen. Das war die Folge Chris Argyris. Ich habe natürlich vorhin auf YouTube nachgeguckt,

wie

man den Namen ausspricht. Chris Argyris, die Säule der Veränderungsstabilität, das Single- und

Double-Loop-Learning, Modell 1 und Modell 2-Denken, eine Übersetzung, eine Anwendung der

Forderungen von zum Beispiel Sänge oder Schein, dass die Organisation lernen soll und eine

Demaskierung von Mechanismen, warum die Organisation gerne nicht lernt und was wir

dagegen tun

können. Vielen Dank fürs Zuhören. Das war eine Episode des Podcasts Veränderungsstabil. Bis

zum

nächsten Mal. Ciao.