Ep. 114: Lernen ist wichtig - außer wenn’s stressig wird (Talk mit Franziska Germann & Matias M. Musmacher)

Episode 114 • 29th December 2025 • Veränderungsstabil • Holger Heinze

Da gab es einen schönen Begriff Schattenschulung, weil genau der Prozess zu lange

war, um schnell irgendwie die Sachen in die Mannschaft zu kriegen. Und das fand ich

immer ein ganz schöner Begriff dafür.

Hallo und herzlich Willkommen da draußen zu einer weiteren Episode des Podcasts

"Vänderungsstabil". In diesem Podcast gucken wir uns an, was Organisationen, Systeme,

Führungskräfte, Menschen, Führungskräfte sind Menschen, für die die es vergessen haben

und Teams denn eigentlich drauf haben sollten, um in dieser wilden Welt nicht nur

nicht unterzugehen, sondern auch in dauerhaft gesund und erfolgreich wirtschaften zu

können. Die Veränderungsstabilität hat ein paar Unterdimensionen und eine davon ist

ganz lapidar die Fähigkeiten zu lernen. Aber wir wissen alle, wenn organizations learn

and then is it on a moment not more so trivial because then come very aspects in

and a great organization to name and to say the art how we here learn,

the might we might be over -arbate and they must we more better make and they make

it for many years and now and now there's better better than this is an important

thing. I have two guests here, the Franz E. German and the Matthias Moose -macher,

the together a project have, and it's a great project by a great customer. We can

the people not know, and we will have in the meeting, and you will get this make,

because always when we the customer say, then there Dave will that outpipsen that

you the customer name not heard. We're going about this project read and about how

the both, the art to learn in a specific context Kontext eines Konzerns

revolutioniert haben oder ob sie es überhaupt geschafft haben, zumindest war der

Ansatz, der erste Auftrag revolutioniert disruptet mal die Art, wie wir lernen.

Herzlich willkommen bei Veränderungsstabil, liebe Franzi und lieber Matthias. Hi Horga,

vielen Dank für die Einladung. Vielen Dank, dass ich da sein darf. Stellt euch doch

erst mal ganz kurz vor. Ich weiß von euch beiden, ihr seid Kaufleute, habt BWL Und

ihr seid Unternehmensberater. Franzi, holen Sie uns mal kurz ab. Genau. Ja, also ich

bin seit sechs Jahren in der Unternehmensberatung ist Counter -Business Partner als

Beraterin unterwegs und bin ja schon auf diversen Projekten eingesetzt worden. Ganz

viel war tatsächlich immer im Projektmanagement und da in unterschiedlichsten Bereichen

sei es irgendwie Customer Service, Customer Relationship Management. Ich war auch schon

im Glasfaserunternehmen und habe mich da eher mit dem Ausbau beschäftigt. Also sehr,

sehr viel gesehen, genau das, was man, glaube ich, auch aus Unternehmensberatung sich

erwartet und freue mich heute ein bisschen Einblicke zu geben, was sich im Bereich

Learning und Development mir anschauen durfte. Hab ich eine Fahne im Vorgarten, für

die du verantwortlich bist? Vielleicht.

Wir haben große Hoffnung in diese Fahne. Mal gucken, ob sie kommen. So, Matthias.

Ja, Matthias Mussmacher. Was gibt es über mich zu erzählen? Ich glaube, ich möchte

immer gerne sagen, meine große Passion ist, dass wir in Dortmund kommen.

und dass dafür im Hintergrund in der Struktur, in der Technik, in der Organisation

alles getan wird, um möglichst guten Kunden Service anzubieten. Das ist mein Ziel.

Wenn ich das nicht tue, dann shoppe ich relativ viel und neue interessante Dinge

kennenzulernen. Das tut aber heute glaube ich nichts zur Sache. Und ich habe zwei

Söhne mit deren Geschichten, ich immer alle Menschen nervig habe. Das stimmt. Erzähl

mal was über das Projekt. Was war denn der Auftrag? Wie kam es denn zu dem

Projekt, dass ihr beiden dann federführend machen durftet. Wir haben das Projekt

bekommen mit dem Auftrag einmal uns die Lernorganisation in einem großen Unternehmen

anzuschauen. Also erstmal zu sagen, wie geht es uns, wie sind wir aufgestellt, auch

im Vergleich zum Wettbewerb. Das heißt auch einmal zu gucken, was sind da die Trends

aktueller Markt, was müssen wir vielleicht auch tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben,

also auch so einen Blick in die Zukunft, wo wird lernen und Entwicklung in fünf bis

zehn Jahren sein und haben da gesagt okay wie wollen wir erstmal da rangehen und zu

sagen wir machen eine Bestandsaufnahme in dem Unternehmen gucken auch was gibt's

aktuell am Wettbewerb legen das gegenüber zu dem wo der Trend hingeht und entwickeln

zusammen mit der Organisation ein Ziel also wo wollen wir denn gesamtheitlich und hin

entwickeln nur weil es vielleicht ein Trend gibt heißt das ja nicht dass wir diesen

Trend auch folgen wollen, sondern jede Organisation hat ja bestimmte Voraussetzungen,

die sie mitbringt. Und deswegen muss man natürlich auch gucken, dass das aufeinander

passt. Und unser Ziel war es dann, mit diesem Unternehmen eben ein Zielbild auch zu

malen, eine Art Vision, um dann zu sagen, wie kriegen wir die nächsten Schritte

gemanagt, um uns dahin zu entwickeln. Und das war sozusagen der Aussatzpunkt oder der

Aufsatzpunkt, weil das Unternehmen gesagt hat, oh, wir glauben aktuell, wir verlieren

so ein bisschen den Vorsprung zu den anderen Wettbewerbern. Wir sind schon ganz gut,

aber sie glaubten der Vorsprung mit kleiner. Das war sozusagen unser Punkt, an dem

wir dann ins Unternehmen sind und haben das Projekt gestartet haben. Was denn

spezifisches lernen oder ein spezifisches Teil des Konzerns? Weil ich mir jetzt, weiß

ich nicht, BMW oder Volkswagen angucken, die beiden waren es nicht. Dann haben die

ja verschiedenste Job -Rollen und Job -Profile, die auch teilweise ganz unterschiedlich

arbeiten und unterschiedlich lernen müssen. Also so ein Dreher beim BMW muss ja

anders lernen als eine Kontroller sind oder jemand in der Azubi betreuung. Also es

ging da um den Customer Service, das ist ein Unternehmen mit einer relativ großen

Customer Service Abteilung. Ich glaube, fünfstellig sind sie deutlich und deswegen ist

natürlich die Aufgabe schon, wenn man sagt, ich möchte jetzt mal fünfstellig Menschen

schulen, ist eine große Aufgabe und die müssen natürlich auch eine gewisse Qualität

ja dann mitbringen. Nach so einer sich ja zu stellen, hat uns schon auch vorher

eine Ausordnung gestellt.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming -Dienst, mit dem ihr

gerade hört. Das hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's weiter mit der Episode. Also

Cast on the Service, das ist ja noch der Grund, warum der Matthias da als CX

Schlachtschiff unterwegs war. könnt ihr da denn mal direkt drauf eingehen, ihr sagt,

wir gucken uns Trends an, wir gucken uns an, was der Wettbewerb kann und erstellen

dann erstmal ein typisches Unternehmensberaterzeug, so eine Gap -Analyse irgendwie, wie

sollte das denn hier laufen und wie läuft es denn im Moment? Was sind denn so die

spezifischen Anforderungen an Lernen im Kontext von Kundenservice, im Kontext von

Kundenglücklich machen? Ich gucke mal Richtung Matthias. Ich glaube, das Besondere an

der Stelle war tatsächlich, dass wir die Herausforderungen hatten in dem Spannungszelt

zwischen hoher Produktivität, also Erreichbarkeit, Qualität vor Kunde und gleichzeitig

aber auch der Chance dann zu lernen, wenn ich merke, ich habe Lücken, ich muss

lernen, Lücken schließen zu arbeiten. Also diese Frage, wie schnell und wie einfach

kann ich lernen? Das ist im Kundenservice, der relativ direkt Antworten und Feedback

vom Kunden bekommt, ob das gerade gut oder schlecht ist. Das ist was Besonderes. Wir

haben jetzt not things for we a year long we have things that we're things that

quickly and we're going to better to better to improve or the product to improve or

the client's to get riddenly to start. I have for years ago a analysis there was I

did it about the IBM. There was an air shoring offshoreing or whatever so anywhere.

So somewhere NATO Osterverververteron where set we're our call center in and that

once was that an absolute Argument war, wie gut werden denn die Agenten ausgebildet?

Also, um Agenten zu kriegen, war es ein totales Alleinstellungsmerkmal. Ihr werdet bei

uns gut ausgebildet. Teilweise aber herwertierte das dann, dass man gesagt hat, wir

müssen aufpassen, weil wenn wir die besten Ausbilder sind, dann kommen die alle zu

uns, drehen dann ja, um sich ausbilden zu lassen und geht dann in einen anderen

Callcenter, der mehr bezahlt, weil er selbst die Ausbildung nicht macht. Sind es so

Faktoren, musstet ihr die auch bedenken? War das relevant? Also, in unserem Projekt

nicht direkt, weil wir eher einen Schritt weiter vorne angesetzt haben. Als wir haben

auch gesagt, gerade dieser erste Schritt "Onboarding Recruiting" klammern wir aus, für

uns geht es darum, Plansmitarbeiter den Lernkreislauf zu verbessern. Und deswegen war

das von uns von vornherein ausgerüstet, weil da kann man, glaube ich, nochmal ein

gesunderes Projekt zu machen, weil genau solche Themen kommen dann ja eben auch

nochmal dazu. Okay, das heißt, es geht also um Bestandsmitarbeiter, die sind am

Arbeiten. Genau. Wir sind in einem Feld unterwegs, wo es jetzt weniger wahrscheinlich

möglich ist, zu sagen prima geht.

Wir haben es irgendwie objektiv messen. Das ist eine gute Frage.

Wie habt ihr denn erfasst, wie es aktuell läuft? In erster Linie haben wir

eigentlich qualitativ gewinnt Schmack. Das muss man sagen, weil wir auch gesagt haben,

quantitative Aussagen sind da schwierig zu treffen. Wir haben in dem Unternehmen, in

dem wir waren, sehr, sehr viele Interviews gefühlt. Ich glaube, es waren 80 bis 90

Interviews, die wir geführt haben mit unterschiedlichsten Bereichen, um auch das Thema

Lernen einmal von allen Seiten zu beleuchten. Wir haben auch mit Mitarbeitern

gesprochen, die in solchen Schulungen teilnehmen und zu gucken, wie kommt es dann

auch bei denen an und haben auch qualitative Interviews dann mit dem Wettbewerb

geführt und zu sagen, okay, es sind da Themen, wo es Überschneidungen gibt, gibt es

da Themen, wo unser Kunde gesagt hat, aber da haben wir noch ein Paypoint und der

Wettbewerber sagt, aber wir haben da schon eine Lösung für. Es war eher so eine

Aufzeigen von Best Practices an der einen oder anderen Stelle, von daher großer Fokus

einfach auf qualitative Analyse und weniger auf das Quantitative. Und was kam dabei

raus? Dabei kam raus, dass unser Kunde eigentlich noch ganz gut aufgestellt ist. Der

Abstand wird kleiner tatsächlich zu den Wettbewerbern und es gab schon ein paar

Dimensionen, wo wir auch sagen konnten, da gibt es Best Practices am Markt, die

macht ihr noch nicht. Also ein Beispiel, was ich immer teilen kann, ist das Konzept

von "Learn & Earn". Also Lernen zu belohnen, weil bei dem Kunden, bei dem wir

waren, war häufig noch verankert. Wenn ich lerne, dann bin ich nicht produktiv. Und

wenn gerade die Hotline brennt, dann sind die Lernanheiten das Erste, was stirbt. Und

da einfach zu sagen, hey, wir geben Lernen einfach einen anderen Anreiz und

etablieren das einfach auch in der Haltung der gesamten Organisation. War eines der

Benchmarks, was wir mitbringen konnten, weil das bei anderen Wettbewerbern schon gar

ungebe ist, zu sagen, hey, wenn du lernst, dann kannst du dir vielleicht deine

Schichtplanung aussuchen, weil das ist so ein Thema, was im Customer Service auch

zieht. Also es ist jetzt nicht so, du kriegst dann im bestimmten Betrag x oder so

zusätzlich zu deinem Gehalt. Das ist nicht, sondern da muss man gucken, dass man

andere Anreize setzen kann. Sehr schön. Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, keine

Viertelstunde in einer Veränderungsstabiler Episode und wir haben das erste Mal das

Wort "Haltung" gehört. Das ist ja ein bisschen zweischneidig. Wenn wir einmal die

Haltung derjenigen, die lernen, sollen, wollen, sollen, sollen, wollen, müssen und Dann

haben wir ja irgendwie die Haltung der Kultur und des Gesamtsystems, der vorgesetzt

und so was. Das heißt, das war auch durchaus etwas, was hier in dem Projekt angehen

musste, um die Lernperformance zu verändern. Wir mussten es zumindest einmal

transparent machen. Also, wir haben dieses Projekt angesetzt, ich glaube auf ungefähr

drei Monate erstmal, weil Ziel war nach diesen drei Monaten, wir haben ein Konzept,

wir wissen, wo sind die Lücken, wir wissen, wo wollen wir hin. Das Thema Haltung

Und wie kriege ich das mit Change Management alles in die Organisation getragen? Das

ist ja ein viel größeres Thema, was dann im Nachgang auch stattfindet. Aber für uns

war es erst mal wichtig zu sagen, hey, ihr habt hier ein Thema. Das ist vielen

Mitarbeiter bewusst. Das ist in vielen Abteilungen auch ein Thema gewesen. Und zu

sagen, ohne wenn ihr das Thema nicht angeht, dann wird es auch schwer, nachhaltig

irgendwie lernen, mehr an den Fokus zurück. Also, ich gehe davon aus, ihr habt das

dann dem Management transportiert. Du sagst, wir haben uns jetzt hier das drei Monate

lang angeguckt. Wir haben Interviews geführt. Wir sind ein paar Ideen, was wir machen

könnten, aber wir müssen mal an eure Haltung ran, wie ihr über Lernen denkt. Wie

war denn die Reaktion? Also ich glaube, Ihnen war das schon auch bewusst, aber das

nachher zu operationalisieren. Also wie kriegen wir das denn hin, dass im kleinen,

beispielsweise im Customer Service, wenn man nicht produktiv ist, dann gibt es so

genannte, ich weiß gar nicht mehr, wie die heißen, so Codes, die man eingibt. Und

es gab keinen Code für Lernen, sondern man hat den Code benutzt für

drüber gibt. Aber wie schnell dann auch diese Maßnahme gezogen wird, die Hotline

trennt, wir streichen alle Learnings. Das glaube ich war dann doch nicht so

transparent. Aber Matthias ergänzt gerne du auch noch mal. Du warst da vielleicht

noch ein bisschen näher dran. Also auf der Ebene der Mitarbeiter hatten wir zwei

ganz interessante Haltungen. Die eine ist, ich weiß so was meine Kunden wollen, ich

muss nichts mehr lernen. Die lernen Verweigerer, die sich nicht aus der Komfortzone

bewegen wollten. Das waren aber möglicherweise wenige. Das andere waren die mit "Ich

bekomme ja nicht das, was ich brauche, um mich zu verbessern, um zu lernen". Und

das waren die, auf die wir uns konzentriert haben. Und wir hatten tatsächlich einen

recht spaßigen Austausch am Ende zu dem, was gerade Franzi gesagt hat. Wir hatten

also Menschen in der Bereichszeitung, die gesagt haben, ich sage ja nie Trainings ab.

Zeigt mir mal, dass ich Trainings abgesagt habe. Und wir konnten sie ihm zeigen. Wir

hatten die Statistik, um zu zeigen, in deinem Bereich sind x % der Trainings zwei

Tage vorher abgesagt worden und y % sind im Training gekänzelt worden,

weil ihr operative Probleme hattet. Das war etwas konfrontativ, aber hat die Haltung

durchaus geändert von "Ich behaupte doch, dass Lernen wichtig ist", zum "Oh ja,

Lernen ist wichtig". Und wir konnten eben auch durchaus zeigen, dass wenn Mitarbeiter

die Chance haben zu lernen, sie auch in den KPI's, für das Unternehmen relevant

sind, so was wie Erstlösungsquote, Abselling, Cross -Selling oder Kundenzufriedenheit,

dass dann die auch hochgehen, ob das eine Änderung der Haltung ist, eine Auswirkung

des Trainings oder von 5 .000 anderen Dingen. Also, WoodCost war beliebig kompliziert,

aber zumindest konnten wir Effekte zeigen und haben sie uns zumindest zu Nutze

gemacht, dass es diese Effekte gab. Und das hat auch den Führungskräften so als Art

Leuchtturm gezeigt, wenn wir unsere Haltung gegenüber Training ändern, dann erhalten

wir auch bessere Ergebnisse von den Mitarbeitenden und das zahlt auf unseren eigenen

Karriereweg rein. Ich will es auch nochmal ganz dicken unterstreichen, was die Franzi

eben gesagt hat, weil sie ganz wundervoll diese Wechselwirkung zwischen der weichen

Haltung und einer harten Struktur darstellt. Einerseits, wir hätten gerne eine andere

Haltung, aber wir brauchen halt ein Kot in der Zeiterfassung, weil ansonsten ihr

sollt mal Lernen gut finden, aber ihr dürfen Lernaufwände halt nicht als Arbeitszeit

verbuchen. Da sehen wir, wo Strukturen und Haltung aufeinander prallen und wo es dann

auch ganz schnell aufhört, zu sagen. Die Matrosen lassen immer alle den Kopf hängen.

Ja gut, aber dahinten ist auch ein Loch im Schiff. Ja, aber lass doch mal den Kopf

nicht so hängen. Ihr macht doch mal das Loch im Schiff zu. Ich glaube, was da noch

ganz gut auch noch mal so ein Beispiel ist für welchen Stellenwert hat Lern, weil

das ganze Thema wie schnell bekomme ich denn eigentlich eine Lernplattform zur

Verfügung gestellt, wenn ich ein Lernbedarf habe. Und da Schon so der Zeitraum von

ich glaube drei Monaten war uns knapp. Die es gedauert hat zwischen mein Mitarbeiter

hat hier einen Lernbedarf und jetzt ist das Learning da und du kannst das machen.

Und da zeigt es ja auch schon, hey, es gibt einen hohen Stellenwert, aber es dauert

einfach unfassbar lange, bis ich diese Lernöcke geschlossen bekomme mit den aktuellen

Prozessen. Und auch das wichtigste Ding für, glaube ich, für die, die zuhören, wir

werden so zwischen den Jahren rauskommen. Da sind die ruhigen Zeiten, da kann man

ein bisschen reflektieren. Da kann man als Führungskraft oder als Personal erreden

oder so mal drüber nachdenken, was wir im nächsten Jahr anders machen will. Und das

kommt in solchen Projekten auch immer wieder hoch. Dieses "theoretisch" bin ich voll

positiv gegenüber so was wir lernen eingestellt. Aber wenn mir mal jemand den Spiegel

vorhält, praktisch lebe ich vor, dass ich halt doch mal kurzfristig Schulungen absage

oder halt doch mal sage, ja, ja, grundsätzlich will ich so lernen, aber wir lernen

sich total toll. Aber muss man vier Monate plus warten, bis das System dafür da

ist, wo man dann auch sagt, die theoretischen Bekenntnisse und das, was tatsächlich

vorgelebt wird oder gelebt wird, geht dann da auch mal auseinander. Muss man sich

ein bisschen mit seinem Selbstbild und mit dem tatsächlich gelebten auseinandersetzen.

Genau, was wir bei dem Kunden versucht haben, ist, näher an den Moment des Bedarfs

des Lernen zu kommen. Also wir haben nicht über Learning und Demand gesprochen, aber

wir haben am Ende schon ein Lernversprechen gehabt, wo die Führung den Mitarbeitenden

garantiert, wenn du zu mir kommst und glaubhaft sagst, ich habe

gerne was lernen oder muss ihr das lernen, dann gibt es so eine Art internes

Serviceversprechen. Innerhalb von vier Wochen kriegst du alles zur Verfügung gestellt,

damit du es dir drauf schaffen kannst. Erzählt weiter, was ihr konkret vorgeschlagen

habt. Du kriegst nicht alles, was du möchtest. Es muss schon zum Kraftzweck des

Unternehmens passen. Wir haben schon, dass was man lernen kann, stärker eingeschränkt

und das auch im Learning Management System so hinterlegt. Nur weil jemand schon immer

mal Projektmanagement -Fähigkeiten haben wollte, wenn er die für seine

Stellenbeschreibung und für seine aktuelle Entwicklung nicht braucht, dann gibt es das

trotzdem nicht. Wusste ich, war das eine Diskussion oder war das irgendwie bei euch

im Projekt sehr schnell Einigkeit? Weil ich kenne diese Diskussionen aus so IT -Nerd

-Organisationen, wo es durchaus auch mal den Trend gibt zu sagen, was auch immer du

lernen willst, reglementieren wir nicht, weil was auch immer dich interessiert, darin

wirst du gut werden. Aber da reden wir jetzt von hoch bezahlten Programmierer Jobs

oder so was, wo man ein bisschen mehr Freiheiten hat als in einem Agent -Job. Also

war die Einschränkung, habt ihr darüber diskutiert im Projekt, auch mit dem Kunden,

oder war das von vornherein irgendwie allen klar, die darf gelernt werden, aber nur

alles was im Korridor der Jobbeschreibung ist? Also ich glaube, uns als Beratern war

das klar, aber den Führungskräften war es wichtig, dieses vielleicht Misstrauen

gegenüber den Mitarbeitenden nochmal auszusprechen, dass die ja sonst ihre Zeit in

Lerneinheiten umhängend statt produktiv zu arbeiten. Deswegen war es im Zuge der

Veränderung, der Transformation wichtig, das schon nochmal explizit zu sagen. Das ist

unnötig, aber es war nicht meiner Welt, sondern die Welt, das Kunden, in der wir

beraten haben. Ja, das ist auch wichtig. Auch das haben wir ja oft, sehen wir in

Konzernen, da ist ein bisschen grundlegendes Misstrauen, auch gerade über Schichten

hinweg. Hier ist ein Thema, wie kriege ich dann eigentlich ein Lernenvironment

aufgebaut, wenn dann Grundmisstrauen in beide Richtung unterwegs ist. Ich glaube das

Beispiel, was wir immer hatten, wofür wir nicht da sind, ist Töpfan in der Toskana.

Also das war immer das Beispiel zu sagen, für Töpfan in der Toskana wird es keinen

Ehrenformat geben. Wobei es da für Bildungsurlaub gibt, aber das ist ein anderes

Thema. Das bestellst du aber nicht über das LMS hier im System oder das hat andere

Prozesse, aber ja du hast recht, Bildungsurlaub, da gibt es dort auch, und auf der

Seite muss man auch sagen, was wir auch gesehen haben, ist das Bildung in der

Anzahl pro Tage, pro Jahr erstmal pro Formar in dem Unternehmen per

Betriebsvereinbarung reglementiert war. Wie viel Training bekomme ich denn überhaupt?

Und auch das war etwas, was wir aufgebrochen haben, indem wir auch in Zahlen

beweisen konnten, dass das Geschäftmodell einfach teilweise nicht funktioniert. Wenn man

neue Produkteinführungen hat, dann muss man halt so lange schulen, bis das Zeug sitzt

und nicht so lange wie die Betriebsvereinbarung sagt, wie ich schulen darf. Auf der

anderen Seite, wenn ich Tage vereinbart habe und keinen Zeitcode habe, um zu

kodieren, ich habe gerade gelernt, ist es auch schwierig, soll und ist, Abgleiche zu

fahren. Das ist aber sehr spannend mit der Produkteinführung. Das heißt, man muss

sich ja auch im Grunde genommen angucken, also man lernt ja nicht um das

Lernenwillens, das ist ja auch so eine Falle, in die man reintippen kann. So wir

lernen, damit wir 10 Stunden im Jahr gelernt haben, aber das ist ja eigentlich Käse,

sondern wir lernen ja, um eine Kompetenz herzustellen. Und wenn du jetzt sagst, da

ist eine neue Produkteinführung, Dann ist dieses Lernen halt auch erst abgeschlossen,

wenn ein signifikanter Anteil der Belegschaft ein signifikantes Wissen über dieses neue

Produkt hat, damit wir halt viel Erstlösungskoten und so ein Kram haben, oder? War

das eine Denke, die da schon war oder habt ihr die eingeführt? Also wir haben sie

transparent wieder gemacht. Wir haben den sogenannten Mitarbeiterzentrierten Kreislauf

des Lernens aufgestellt zusammen dem Projekt und das ist nämlich ganz schön, was du

gerade gesagt hast, ich finde das ein Gedankenkram immer durchgegangen. Das passt

eigentlich ganz gut, weil wir sind immer gestartet mit der Kompetenz.

für alle Mitarbeiter jederzeit alle Lernbedarfe irgendwie zur Verfügung stellen und die

stellen, sondern wir müssen gucken, was hat gerade vielleicht auch den höchsten

Business Impact, um dann zu sagen, wir nutzen unsere Kapazitäten, um entsprechende

Lerninhalte zu produzieren für die Lernbedarfe. Die werden dann durchgeführt,

sei es ein Webinar oder ein Side -to -Side oder ein Workshop, und dann zu sagen,

so wie kriegen wir das jetzt auch gemessen, hat das was gebracht diese Schulung,

weil nur weil ich in der Schulung drin war, heißt es ja noch lange nicht, dass ich

was mitgenommen habe. Und das führt uns dann wiederum zum Anfang. Das heißt, habe

ich die Kompetenz -Lücke geschlossen oder nicht? Und dann gibt es mit Sicherheit die

nächste Kompetenz -Lücke, die Auftritt. Das heißt, man ist immer in so einem schönen

Kreis, auf dem man durchlaufen kann. Und den haben wir eigentlich im Projekt auch

immer als Grundlage genommen für unsere Maßnahmen, zu sagen, welche Maßnahme, zahlt

gerade auf welchen Schritt ein, wo sind wir schon ganz gut, wo haben wir noch das

größte Gap. Und wie kriegen wir das geschlossen? Was ist ein Side -to -Side für den

Ahnungslosen? Also wenn ich jetzt als Agent meine Arbeit mache und die man schaut

mir über die Schulter und gibt mir Tipps. Das klingt ja unangenehm. Das klingt ja

unangenehm. Ich glaube für andere ist es aber sehr sinnvoll, weil man gerade während

der Arbeit Inputs bekommt, die man dann direkt arbeiten kann. Verstanden. Und Reul,

das finde ich vielleicht, das gibt es inzwischen auch nicht mehr Menschen basiert.

Wir haben auch Piloten bei dem Kunden gefahren, das kann man auch mit KI

unterstützen. Die KI hört zu, transpiert das Gespräch, sucht nach komischen Worten,

komischen Aufsrücken auf Seiten des Kunden, des Mitarbeitenden und gibt dann direkt

Feedback im Gespräch, wie man die Gesprächsführung verändern könnte. Das ist dann

nicht mehr der böse Chef, der neben einem sitzt, sondern es ist die KI, die das

tut. Und das führt durchaus zu interessanten Effekten, wenn man die Einführung so

gestaltet, dass Mitarbeiter und Betriebsräte verstehen, dass das nutzend stiftend ist

und nicht überwachend. Also ich habe jemanden irgendwie am Ohr, der mich gerade

zusammenfaltet, weil mein Produkt jetzt sagen muss auch rausgepiepst werden, weil mein

Dingsbums nicht funktioniert und bin da sehr, sehr enttäuscht und brüllt da so

irgendein Arm im Concenter -Agenten ins Ohr und dann brüllt er zurück und sagt, so

lass ich nicht mit mir reden und dann ploppt so ein Chat -GPT -Ding auf. Das sagt,

hallo Olga, du klingst etwas gestresst. Wie muss ich mir das So ähnlich kommt das

dann, oder? Du benutzt gerade viele Füllwörter, je nachdem wie intensiv die

Mitarbeiter aber auch die Interaktion von dem Kollegen Bord haben wollen. Sprichst es

viel im Konjunktiv. Bitte korrigiere deine Aussagen in Richtung einer klaren Ansage

gegenüber dem Kunden. All das ist technisch möglich. Sind Dinge, die wir dort aber

auch noch in Pilotprojekten dann später in der Umsetzung zusammen mit den

Betriebsräten und den und im A -B -Testing eingeführt haben. Okay,

das klingt jetzt im Beispiel bei Merlin nach so einer Art "Live Coaching". Habt ihr,

wenn wir von Lernen und Training reden, dann ging es aber wahrscheinlich auch schon

auch eher um definierte Module und Lernnagels. Hier ist das noch ein Produkt, so

verkauft man das noch ein Produkt, hier sind die zehn üblichsten oder übelsten

Fehler, die bei diesem Produkt auftreten können, also Produktfachschulung, also so ein

Kram, ne? Also sowas war es wahrscheinlich auch. Das war beides, also Coaching und

das, was du gerade beschrieben hast. War die KI nur beim Coaching oder habt ihr die

auch bei den Lernen und Trainingsdingern irgendwie einsetzen können? Die KI haben wir

tatsächlich auch in den gesamten Lernkreislauf eingesetzt oder versucht einzusetzen.

Nämlich dabei aus all den Daten, die das Unternehmen rund um Kundenkontakte, rund um

Mitarbeiter hat zu sagen, wo ist denn die Lernlücke und kann nicht die objektivieren.

Richtig muss daneben nicht mehr, was du gerade gesagt dass die Woche Schulung machen.

Wenn ich weiß, es reicht vielleicht ein fünf Minuten Tutorial, sondern ich komme über

das Zusammenziehen von möglichst vielen verschiedenen Daten im Unternehmen dahin zu

sagen, der Holger ist nicht in Mathe schlecht, der Holger ist nicht in Mathe der

neunten Klasse schlecht, sondern der Holger beherrscht einfach die dritte binomische

Formel nicht. Und dann bringe ich dem Holger nur die dritte binomische Formel bei

und der muss sich nicht nochmal ganz Mathe in der Schule anhören, worauf er kein

Bock hat, wo er abschalten wird und wahrscheinlich die interne Motivation verliert,

die Falsensänderung durchzuführen. Ich habe nicht mehr zugehört, ab dem du beunruhige

Formel gesagt hast, dass ich natürlich geguckt habe, ob ich sie noch weiß. Das ist

natürlich böse. Das ist die mit den Klammern, die Dritte. Das ist die mit den

Klammern. Aber ich kriege es. Die erste kriege ich noch hin, aber die dritte. Genau.

Das ist schon mal interessant. Ich wollte dich aber nicht auf den falschen Lernfahrt

locken, sondern richtig war mir zu sagen. Ja, so passiert das halt beim Lernen. Die

fünf Minuten, wir können dieses Delta lernen, sehr genau bestimmen über die KI und

dann auch genauer die Nuggets ausspielen, um deine Lernlücke zu schließen, damit es

für dich interessanter, langweiliger wird, dass du keine endlose Lerneinheiten bekommst

und gleichzeitig das Aufbegriff, was Franzi gerade erzählt hat mit dem Thema der

Zeitcodes. Wenn ich bei diesem Unternehmen es schaffe, Lernnuggets zu haben, die unter

15 Minuten sind, dann muss ich sie nicht in die Schichtplagen nehmen, sondern der

Mitarbeiter kann es dann konsumieren, wenn er die Zeit, die Muße oder es sinnvoll

findet, das zu tun. Alles, was größer 15 Minuten ist, muss mit zwei Wochen Vorlauf

in die Schichtplanung gegeben werden, damit das Versprechen vor Kunde, das wir ja

auch haben, von Erreichbarkeit und Qualität gehalten werden kann. Das heißt, der

Mitarbeiter muss dann beantragen, ich würde das jetzt mal lernen und dann kriegt er

zwei Wochen später gesagt am Donnerstag um 14 Uhr, lassen wir dich hier aus der

Hotline raus für eine halbe Stunde und dann gehst du lernen. Wenn der Prozess so

schnell funktioniert, dann ja, wenn es nicht heißt, das muss ich erst mal vom

Teamleiter freigeben lassen, dann der Schichtplan muss vom Betriebsrat auch freigeben

werden, denn er ist mitbestimmungspflichtig. Dann ist es eingeplant und dann hat er

Zeit. Es kann also auch durchaus einfach aufgrund der Unternehmensinternen Hürden, die

so eine Anforderung zu überspringen, hat auch mal sechs Wochen dauern. Es war auch

ein Teil des Lernkreislaufes zu sagen, wie beschleunigen wir das immer auf diese vier

Wochen, die wir ja versprochen zu haben, überhaupt zu kommen und wie machen da alle

Beteiligten sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte, als auch Mitarbeitenden in

Vertretung. Ja, und du hast ja irgendwie zwei Richtungen aus denen das kommt, ne?

Weil ich verstehe jetzt, als Mitarbeiter merke ich, da fehlt mir irgendwie was, da

würde ich gerne mal was drüber lernen, dann mache ich das, wenn mir das irgendwie

passt, oder so. Aber umgekehrt diese Produktschulung zu schichten, da wird das ein

neues Produkt gelounscht. Das muss ja von außen kommen, da kann ich der Mitarbeiter

erst in wenigen Faden untergehen und sagen, okay, keine Ahnung,

Und wir haben idealerweise auch die Chance, dass du es noch mal üben kannst, wie du

es berätst, bevor du live gehst. Das ist traumhafte Theorie. Die Praxis sieht dann

durchaus aus, dass es auch mal eher an den Prozessen vorbei durchgeschoben wird, um

möglichst jetzt zum Markt stattfertigt zu sein. Ja, da gab es den schönen Begriff

"Schattenschulung", weil genau der Prozess so lange war, um schnell irgendwie die

Sachen in die Mannschaft zu kriegen, und das fand ich immer Ein ganz schöner Begriff

dafür. Und das ist ein total spannender Begriff. Es gibt ja die Schatten -IT, gibt

es ja auch. Und auch das ist ja so ein Effekt. Eine Organisation hat sich

Strukturen gegeben und diese Strukturen sind jetzt zu starre für das, was die

Organisation gerade wirklich braucht. Und im Schatten baut sie sich dann eben was.

Ich habe fast schon gesagt, ich gucke immer drauf, ist das etwas, was diese

Organisation oder diesen Konzern jetzt veränderungsstabiler macht oder nicht? Und

hinzugehen und zu sagen, wir haben Strukturen, die dafür sorgen, dass wir in 4, 6,

8, 10 Wochen eine Schulung ausgerollt bekommen. Aber jetzt passen die gerade nicht,

wir müssen an ihnen vorbeierbeiten. Das ist ja eher eine positive Kompetenz. Es kommt

auch an, aus welchem Blickwinkel man das betrachtet. In schmerzverzerrte Gesichter, das

könnt ihr gerade nicht sehen, aber wir haben gerade beides Gesicht verzogen. Für den

Mitarbeiter ist das ja gut, weil er kriegt schnell das Wissen. Aber für Die Einheit,

die für die Schulung verantwortlich ist, ist das natürlich maximalt schlecht, weil da

passieren Dinge, die eigentlich über ihren Tisch laufen sollten, die nicht über den

Tisch laufen. Das heißt, die Qualität hat keinen Standard, sondern da wird halt das

so gemacht, wie man es gerade für richtig hält. Deswegen das verzerrte Gesicht, weil

ich glaube, ich glaube, in dem Ort, in dem ich noch ein bisschen weiter und würde

fast schon sagen, was ist denn jetzt wichtiger, die Befindlichkeit der

Trainingsabteilung oder dass das Gesamtsystem in der Lage ist, ein neues Produkt zu

supporten? Wird vom Output herkommen, dass das dass Interrelevante ist. Die Frage habe

ich am Ende eine coole Qualität und das Produkt verkauft sich ordentlich und das

kann über beide Wege funktionieren. Hier ist es ja über eine Mischung von beiden

Wegen funktioniert. Am liebsten wäre es natürlich gewesen, wenn die

Trainingsorganisation so flexibel ist, dass es die Schattenorganisation nicht braucht.

Wenn die Schattenorganisation natürlich genau die Schwächen der sehr effizienzgetriebenen

Regelorganisation ausgleicht, dann nehmen wir es hin und korrigieren dass wenn wir vom

Kunden das Feedback kommen, an welchen Stellen wir nicht gut sind, dann wäre für

mich auch Veränderung stabil. Genau, da wollte ich hin, ne? Also das heißt, wir

brauchen im Grunde genommen, das ist hier ganz oft so, dass wir was Paradoxes

brauchen. Also wir brauchen irgendwie eine stabile Organisation, die gut getaktet ist,

die auch darauf ausgelegt ist, dass sie das System nicht stresst und dass sie die

Menschen nicht stresst. Und gleichzeitig muss sie aber in der Lage sein, in so ein,

ja, ich spiel gerade viel Mario Kart mit meinen Kindern, dann gibt es diesen Pilz.

Also in diesem Pilzmodus zu schalten halt und zu sagen, okay, aber das muss jetzt

mal ganz, ganz schnell sein, weil, und das ist ja, muss man ehrlicherweise sagen,

auch ganz oft ist man an der Kette von einer unnötig schlecht geplanten Thematik,

also da ist, naja, Produkte führen sich ja nicht selbst ein. Es ist ja nicht so,

dass das Produkte irgendwie auf dem Hof rumgackert und irgendwann lernt das zu

fliegen und dann fliegt das aber immer weg, sondern man weiß ja im Allgemeinen, wann

Produkte eingeführt werden und hat dafür einen Plan, aber das Miteinanderreden ist

halt auch eine große wichtige Kompetenz und dann hinzugehen und zu sagen, ah

übrigens, hallo, wir füllen jetzt in vier Wochen das Ding ein, das wussten wir vor

20 Wochen schon, dass das sein würde, aber wir sagen es euch jetzt halt erst und

dann muss hinten eine Trainingsorganisation sagen, ja toll, also das gehört ja auch

zur Realität von einem Konzern oder von einem Unternehmen, das ist ja oft unnötig,

aber es ist halt wie es ist und dann muss ich schnell reagieren können. Das, was

ihr euch da ausgedacht habt, wir werden die Haltung auf oder wir arbeiten an der

Haltung, wie man über Lernen denkt. Wir gucken uns das ganze systemisch an, wie

ermöglichen wir den Lernen. Wir gehen eher in einen von den Lernenden getriebenen

Ansatz. Wir gucken, dass das möglich ist. Wir schaffen ein Angebot, wir schaffen an

irgendwie internes Serviceversprechen. Wir nehmen KI damit rein. Ich habe jetzt auch

gehört, das war jetzt war jetzt nicht nur aus Marketinggründen, weil sowieso im

Moment alles KI macht, sondern das war schon irgendwie halbwegs sinnvoll. Wie kam das

denn an? Also was wurde denn gut angenommen und gab es denn auch Sachen, wo ihr

irgendwie so an der Alltagsrealität der Agentinnen und Agenten, um dies hier ging,

zerschält seid? Also ich glaube, dass es teilweise sehr gut ankam bei den

Mitarbeitenden, dass es jetzt diese wesentlich kleineren Lerneinheiten, diese Lerner

jetzt gibt und dass mit denen die Chance hat, punktuell über eine Reise koordiniert

seine Lernlücke zu schließen. Wir haben ja immer den schönen Begriff "Delta -Lernen"

dort auch benutzt, also das, was man als Lücke hat zu schließen. Das kam sehr gut

an. Wir hatten aber tatsächlich Herausforderungen in dem System, dass die Fachleute,

die jetzt viel mehr kleine Nuggets produzieren mussten, weil es weniger auf Didaktik

und viel mehr auf Content ankam, dass die Fachleute der Organisation, die nicht so

zahlreich waren, dass die gestöhnt haben, wieviel sie denn jetzt machen müssen, wenn

wir sagen, wir brauchen 150, 200 Nuggets, die wir schick in Reise kombinieren, dann

müssen die erstellt werden. Und da gab es relativ Stress in dem Gesamtsystem zu

sagen, aha, die Zeit haben wir aber nicht eingeplant, dass unsere Experten jetzt die

ganze Zeit Lerninhalte erstellen. Dafür soll es doch eine Lernabteilung geben. Die

Lernabteilung hat gesagt, wir können es didaktisch aufbereiten. Aber wir sind nicht

inhaltlich jeden Tag im operativen Geschäft. Wir können nicht garantieren, dass der

Content stimmt und da ein Gleichgewicht zu finden. Das hat das System ein wenig

gestresst. Spannend, weil jetzt ein Muster ist, was man oft sieht. Tatsächlich, wir

haben einen Wissensträger, der aber im Allgemeinen auch nicht so super gut darin ist,

das Wissen rüberzubringen. Er beherrscht das Wissen halt, der kann es anwenden. Und

wir haben die Dacktinnen, die gut darin sind, das Wissen zu transportieren, aber sie

haben es nicht. Und die müssen wir erstmal zusammenbringen in einer funktionellen

Abstimmung irgendwie damit die koordiniert was tun. Okay, Verstattung? Ich glaube, das

war auch ein Punkt, der hat ja vorher schon so halbgut funktioniert. Und dann, als

wir jetzt gesagt haben, jetzt beschleunigen wir und machen mehrere kleine Nuggets,

haben wir natürlich da mehr Druck drauf gebracht und das Problem wurde entsprechend

ein bisschen größer. Das andere, ich gucke mal so gerade, so bin ich auf meine

mittelständischen Kunden gucke, da ist es ja dann oft so, ich habe nur noch die

Fachexperten, dadurch, dass sie Ahnung haben. Das ist ja wie bei Handwerker. Also ein

Handwerker hat ja Ahnung oder Zeit, aber selten beides. Das ist ja bei Experten im

Unternehmen genauso. Wenn die wissen, was sie tun, sind sie ja sehr beliebt und

haben viel Arbeit. Die sollen dann das Wissen auch noch verpacken und dann fehlt

dort die Daktikabteilung quasi. Und daran krankt es ja dann auch tatsächlich oft. Das

heißt, das wäre auch ein Take away zu sagen, nicht nur müssen die beiden miteinander

arbeiten, die Wissensträger und die Experten der Wissensvermittlung. Ich brauche auch

erstmal Experten der Wissensvermittlung, die irgendwie das Wissen aus den Wissensträgern

und Trägerinnen rauskriegen. Absolut, das ist bei den großen Schulungen immer einfacher

gewesen. Zwei Wochen Produktlauch und kein Problem. Das kriegst du einfach hin. Da

werden Menschen auch für freigestellt, aber gibt mal eben mehr fünf Minuten, um mir

zu sagen, wie man in deinem Geschäft am besten den Kunden anbrüllt. Das kriegst du

halt nicht so einfach freigestellt, weil man da erst mal die Wertigkeit der Nuggets

und dem System, dem Unternehmen gegenüber klarstellen musste. Das hat an vielen

Stellen funktioniert, aber auch nicht an allen Stellen. Das würde mir nicht ernsthaft

geschult, wie man Kundenabbrült. Nein, nicht ernsthaft geschult. Das wird mir ernsthaft

geschult. Immer noch leider muss ich den Kunden fünfmal mit Namen ansprechen, sonst

war es kein guter Kundenkontakt. Da könnte ich überlegen, ob es vor der Nachname

jetzt so richtig gegendert. Darüber gibt es immer noch Nuggets. Mich triggert das ja

immer so, wenn die das machen, wenn Das ist einer der Gründe, warum ich kein

Hotline -Anrufer bin, warum ich Chatbots mag, wenn wir die dann anrufen und sagen,

"Ah, Holger, das ist ja toll, dass wir hier mit Holger, ich werde mich darum

kümmern und dann bin ich mal geträgt." Ich hab so einen Kollegen und immer, wenn

der Böse auf mich ist, fängt der an, mich mit Vornamen anzusprechen. Sonst nicht,

aber sonst nennt er mich Schatz. "Wenn du dann Vornamen hörst, weißt du, you're in

trouble." Trägt mich das immer an der Hotline. Für alle Hotline -Betreiber, die jetzt

draußen zuhören, das ist mein persönliches Traum. Das ist auch ein Traum, den viele

Mitarbeiter an genau so haben. Das wir auch versuchen, Ausschulungen rauszunehmen und

zu sagen, konzentriert euch auf Erstlösungen, konzentriert euch auf die Kundenbedarfe

und die Kundenbedarfe sind nicht unbefingend fünfmal meinen Namen im Call zu hören.

Gel Holger, das ist nicht das Ziel an der Stelle. Das Ziel zu sagen, ich habe den

Bedarf des Kunden gelöst im Sinne der Means -End -Theorie, ich bin am Ende gut

rausgekommen und freue mich, dass ich mein Ziel erreicht habe als Kunde. Am Ende

geht es immer ums Ergebnis. Wenn jetzt hier jemand zuhört und sagt, okay, ich glaube

in meinem Unternehmen, in meiner Organisation, sollten wir mal drüber nachdenken, wie

wir lernen? Oder sagt vielleicht, ich weiß sogar schon, wir haben hier einen Stau,

einen Innovationsstau, einen Lernstau, das gibt es ja auch durchaus. Wir sind

eigentlich ein paar Jahre hinterher, was das Lernen angeht, unter anderem, weil unsere

Haltung und unsere Lerninfrastruktur irgendwie Käse ist. Was empfehlt ihr denen? Wenn

so jemand zu euch käme und sagt, guten Tag, ich habe das gehört, ich will ein

Projekt.

Schmerzen gerade. Und wie kann ich die angehen, um da schneller zu werden? Lassen

wir mal kurz rein gehen, Franzi. Ich trage dir, dass wir dieses Mitarbeiter in den

Fokus, das hat immer diesen Geschmack mit. Wir machen das, um die Mitarbeiter

glücklich zu machen. Aber das ist es doch nicht. Wir machen es doch, um das

Unternehmen besser hinzustellen, oder? Genau. Aber wenn der Mitarbeiter im Fokus ist,

dann wird der Mitarbeiter ja besser. Er hat mehr Kompetenzen. Er kann das Unternehmen

nach außen besser repräsentieren. Er kann die Produkte besser an den Mann bringen

oder an die Frau bringen, deswegen muss der Mitarbeiter an den Fokus. Es geht nicht

darum, den Mitarbeiter, also es geht auch darum, den Mitarbeiter glücklich zu machen,

die Motivation hochzuhalten, weil ein Mitarbeiter, der gerne lernt, ist glaube ich

auch ein Mitarbeiter, der dann vor Kunde entsprechend engagiert hat. Von daher läuft

das alles Hand in Hand. Aber am Ende des Tages geht es ja darum, dass der

Mitarbeiter einfach einen guten Job macht mit dem Kunden. Erster Punkt, Mitarbeiter in

die Mitte setzen und dann, wie finde ich denn raus, wie gut ich jetzt bin mit

meinem Lernen? Ich habe ja vielleicht nur so ein diffuses Gefühl und die Gefühle

sind ja, das Witzige bei diesen diffusen Gefühlen, was mein Unternehmen angeht, die

sind ja selten richtig, sie sind oft zu gut, aber mein Gefühl,

ich würde sagen, zwei Drittel zu gut und ein Drittel, aber übertriebener selbst Hass.

Wie kriege ich das jetzt irgendwie analysiert, wie gut ich wirklich dastehe? Das ist

hier euer Health Check oder so, wir haben bestimmt einen Lernen Check. Ratham immer

helst Check. Genau, den haben wir. Von daher tipp einfach miteinander sprechen. Die

verschiedensten Leute, die beteiligt sind am Lernen. Einfach mal interviewen, was läuft

aus eurer Sicht gut, was läuft nicht gut. Die Mitarbeiter befragen, was braucht ihr,

um besser lernen zu können. Weil ich glaube, dann kriegt man relativ schnell raus,

wo die größten Baustellen sind. Von daher ganz hands -on, einfach mal miteinander

reden. Also das ist echt der Klassiker. Das sind die selben Frage die ich stelle,

wenn ich irgendwo mit jemandem darüber rede, wie gut die Kultur ist, sage ich, wo

steht ihr, wie gut läuft es, was bereuchtet ihr, um einen besseren Job zu machen?

Und die Frage den Mitarbeitenden, mit den Führungskräften, mit den Verbrauchern dieser

Mitarbeitenden und den Funktionsabteilungen führen und daraus ein Bild zusammenfummeln,

das ist der Health Check. Genau. Vielleicht bringen wir noch mitten neben dem Health

Check. Was haben wir bei anderen gesehen, damit das nicht alles nur aus dem eigenen

Saft generiert wird sondern was gibt es vielleicht an ganz neuen Ideen? Können jetzt

das Wunderwort sagen, KI einzusetzen, aber was gibt es auch an neuen Ideen, an die

das Unternehmen selbst nicht gedacht hat? Wir hatten, als wir das Thema Haltung

hatten, auch immer die Herausforderung, dass wir aus den Teamleitern, die ja eher im

Kunden -Service in einem Art paramilitarischen System arbeiten, dass wir denen sagen

müssen, du musst deinen Mitarbeitern den Freiraum schaffen zu lernen und du musst sie

in einer Art Coaching Gespräch dazu bringen, dass sie äußern, an welchen Stellen sie

den Lernlücken haben und ihn nicht die ganze Zeit anbrüllen und sagen, mach deine 13

Kohlstehstunde. Und deswegen bringen wir schon noch Dinge mit, die wir aus anderen

Unternehmen gesehen haben, die vielleicht nicht aus dem eigenen Saft kommen. Genau.

Und das wäre, glaube ich, dann auch gleichzeitig die Antwort auf deine zweite Frage,

was wir machen würden oder wie wir daran gehen würden, wäre eben noch diese

Komponente mit reinzubringen, weil das natürlich im Unternehmen hat man ja oft die

Brille, was läuft im eigenen Unternehmen gut und schlecht, kann es aber weniger in

Relation setzen zum Markt. Und was ist vielleicht ein Benchmark, wo man auch hin

könnte, worüber hat man aber noch gar nicht nachgedacht. Und das ist dann das, was

wir mitbringen würden. Mir hat mal ein sehr schlauer Kollege irgendwann beigebracht,

du kannst nicht erwarten, dass ein Kunde oder ein Manager auf der anderen Seite eine

Lösung von dir ernst nimmt, von der er zum ersten Mal hört. Also man muss so ein

bisschen Aufklärung machen, damit auf der anderen dann seid jemand, der sich das

vorstellen kann, wovon man redet. Und ich weiß nicht, ob das dabei euch auch ein

Thema war, aber ich finde mich ganz oft in dieser Situation, dass ich erst mal

aufklären muss und muss sagen, lernen, funktionieren wir so, wie wir dachten, dass es

funktioniert. Vor 20 Jahren so dieses "Da hat jemand ein Defizit, dann setzt du den

einen Tag in eine Schulung, bezahlst einen Tagessatz an so eine Trainerin und dann

gehen da 20 Leute hinten raus und die haben das Problem nicht mehr." So funktioniert

das ja nicht. Meine große Herausforderung ist dann aber ich sage das demjenigen und

auf der anderen Seite sind dann ganz oft gut ausgebildete sehr kompetente Personale,

die sagen ja ja verstehen wir. Deswegen machen wir so Lernjourneys, das dauert dann

ne kleine Nagels über längere Zeit. Ja ja ist gut, weil Neuroplastizität und Gehirn

weg, ja ja ist gut, eigentlich alles geduldig an und sagen wir brauchen trotzdem

eine zwei -Tageschulung.

Hattet ihr auch so Dinge, dass ihr hingekommen seid und habt versucht zu werben für,

wie ich weiß nicht wie ich es nennen soll, modern, klingt immer so dämlich, als

wäre das irgendwie halt der neue Shit, aber es ist ja nicht moderne, sondern sehr

funktionierendes Lernen, Nugget -Lernen, exploratives Lernen, selbstgetriebenes Lernen. Wir

wissen ja, dass das besser funktioniert, als 20 Leute defizitorientiert in einen Raum

einzusperren, damit ihnen irgendjemand Wissen in die Ohren drückt. Wir haben ja

definitiv daran geschraubt oder gearbeitet, wie du es auch nennen möchtest, den

Führungskräften beizubringen, dass man Lernen nicht befehlen kann, sondern dass Menschen

selbst entscheiden, ob sie ihr Verhalten ändern oder nicht, ob sie das theaterhaft

mitspielen oder ob sie wirklich innerlich gesagt haben, ich mache das mit, weil ich

es jetzt kapiert habe. Und das wussten wir beim mittleren Management des Kunden und

auch bei anderen Unternehmen müssen wir das häufig klarmachen, wenn man Leute

zurückbringt zu ihrer eigenen Schulzeit und sagt, wie habt ihr denn in der Schule

gelernt, weil der Lehrer vorne euch mit dem Rohstoff verprügelt hat

Das ist ja so, das ist das Problem. Ganz oft sitzen da ja Leute am Drücker, die

haben, also nicht literally den Rostock bekommen, aber die haben halt nicht in Trin

sich motiviert gelernt, sondern weil es sonst vom Atelierer Haltener 6 gab, dann habe

ich den Mehremest halt reingeprügelt und dann, aber das ist halt sehr ineffizient am

Anfang vom Lernen her, oder? Ja, sind ja doch die Leute, die heute die dritte

binomische Form nicht mehr kennen.

Ich guck sie jetzt nach. Die erste kann ich, aber ja, Quadrat, was bin ich? Aber

fucking binomische Form, ne? Ich hab mal, ich weiß es noch, als ich ins Studium

kam, hab ich sogar ein Mathe -Abitur gemacht. Ich bin ins Studium gekommen, da war

die erste Mathe -Klausur. Der Mathe -Lehrer hasste mich. Der Mathe -Lehrer hat in der

dritten Vorlesung mich angeguckt und hat gesagt, Holger, wenn sie in meiner

Nachbarschaft leben würden und ich hätte eine Tochter, würde ich eine Waffenschein

machen. Also wir hatten kein gutes Helden. Und dann, es war brutal. Also ich hab

für diese erste Mathe -Klausur gefühlt immer so viel gelernt wie fürs gesamte Abitur.

Und dann habe ich so eine Hassrede gehalten. Ich neige hier zum Monologisieren. Ihr

merkt das nicht, aber manchmal ist das so. Und ab halt gesagt, dieser Mist, diese

dreckspinomischen Formel, die habe ich mir irgendwie in der 8. Klasse drauf geschafft

und dann nochmal in der Elften und dann nochmal fürs Abitur. Und jetzt muss ich den

Mist schon wieder lernen. Und dann sagte einer meiner Kommilitonen ganz trocken, hast

du mal drüber nachgedacht, einfach dir zu merken.

Das wäre der einfachste Weg gewesen. Das wäre der einfachste Weg. A plus B mal A

minus B ist A Quadrat, minus B Quadrat. Ich hoffe jetzt richtig. Ich sage noch mal,

dann gucken wir, ob der Lernerfolg nachhaltig war. Ja, genau. Sonst müssen wir die

Kompetenz look erneut melden. Viel wichtiger ist ja dann die Frage, wofür man es mal

braucht. Aber das sind halt diese ganzen Lernthemen. Auf Halde lernen, das ist das,

wie wir sozialisiert wurden. Auf Halde lernen durch Autorität lernen. Ganz viel

Negatives, wenn du lernst, dann tust du das, weil du es nötig hast. Das ist hier

auch was völlig negativ besetzt ist. Und auf der anderen Seite verlangt man von den

Menschen, sei doch mal dankbar, dass wir dir diese Schulung ermöglichen. Also sei

doch dankbar, dass ich dich in diese Schulung zu dem Thema, dass du dir nicht

ausgesucht hast, an deinem Tag dir noch nicht ausgesucht hast, reinzwinge. Aber ich

finde, das schließt sich ja nicht automatisch aus, weil im Idealfall merkt dir der

Mitarbeiter auch, hey, okay, ich sitze hier zwar nicht freiwillig, Aber ich nehme was

mit und das, was ich mitgenommen habe, das hilft mir danach in meinem Alltag und in

dem Umgang mit dem Kunden. Und ich komme besser durch die Gespräche. Und dann schon

ist das, ich saß da nicht freiwillig drin, positiv belegt. Im Nachhinein, wenn du es

schaffst, also wenn du halt hinkommst. Und aber das ist ja, ich sage mal, seelisch

in der Arbeit hinzugehen und zu sagen, ich finde das kacke, dass ich das machen

musste. Aber ich bin jetzt in der Lage einzugestehen, dass es hilfreich war. Klar,

ein gewisses Level an Reflexion gehört wahrscheinlich an der Stelle auch. Das ist

halt schwierig, also ich glaube, das hält Menschen schwer. Und dann, das was der

Matthias eben so im Nebensatz ein, zwei Mal gesagt hat, dass wir halt hier eben

auch im Bereich von Customer Service unterwegs sind, wo halt auch viel noch Agenten

sind, gleichförmige, ungelernte Soldaten und Befehlsempfänger. Ich finde eigentlich so

sehr darüber lustig, dass das dort so ist. Also das ist dort glaube ich traditionell

so und ich glaube, das ist auch etwas, was weggehen muss, weil das einfach eine

gewisse Entwicklung ansonsten begrenzt. Aber es ist dort halt sehr, sehr

offensichtlich. In anderen Bereichen ist es eher implizit, aber auch vorhanden, dass

man hingeht und sagt, naja, ob ich jetzt hier in IT -Abteilungen unterwegs bin oder

in Verwaltungen unterwegs bin oder wir sind in fertigen Gewerbe teilweise unterwegs,

wo auch so, naja, zumindest unausgesprochen so dieses Befehlgeber, Befehlsempfänger

denke irgendwie noch drin ist. Und da ist ja auch dieses, wir müssen die Menschen

im Mittelpunkt stellen und der soll selber entscheiden, was er lernt.

Service, Customer Service in einem Konzern neu aufgestellt. Ihr solltet das

revolutionieren, ihr seid erst mal hingegangen und habt gesagt so, wie läuft das? Wie

ist es denn hier um das Lernen bestellt? Ihr habt Interviews geführt, ihr habt

rausgefunden, wir können an der Haltung, wie man mit dem Lernen umgeht, arbeiten und

was den Stellenwert des Lernens angeht. Da elementar etwas dran endet. Ihr habt

gesagt, wir sollten lernen, also etwas machen, was im Grunde genommen erst mal den

Menschen, der da lernt, in den Mittelpunkt stellt. Er ist nicht allein Herrischer

über das, was er lernt. Es gibt keine Töpferkurse in Netos -Kraner, aber wenn man

ein Korridor vorgibt, einen thematischen Korridor vorgibt und durchaus auch akzeptiert,

es müssen externe Impulse rein, weil halt der Konzern entscheidet, da wird nur das

Problem geführt. Wenn man das alles nimmt als Begleitumstände, dann ist der Mensch,

der lernt, trotzdem derjenige, der sagen sollte, wann und wie und überhaupt gelernt

wird, weil es dann am besten läuft. Lernen auf Halt ist Käse, selbstgetriebenes

Lernen funktioniert, das muss sich irgendwie am Besten in kleinen Nuggets in den

Alltag einfügen, erst mal, weil es da logistische, organisatorische Geschichten gibt,

sowas wie eine Schichtplanung. Auf der anderen Seite, weil es halt auch einfach

weniger Last fürs Gehirn, dass da eine Viertelstunde, hier eine Viertelstunde, als

halt hier acht Stunden irgendwo, was auf Halt ist, sich ins Ohr zu drücken. Und

dann habe ich noch gehört, dass es durchaus intelligente Einsatzmöglichkeiten für das,

was wir so KI nennen, also so large language models und so weiter gibt. Einmal gibt

es dort die Möglichkeit, dass viel mithört und quasi mir so eine Art Text -Live

Coaching gibt und sagt, ruhig, brauner, die Frau kann noch nichts dafür. Auf hier

rumzubrüllen oder mir vielleicht sogar Infos rein gibt und sagt, okay, jetzt kommt

gleich die Frage zum Thema XY, die kommt da bei den anderen Kollegen auch immer.

Bietet doch mal an und fragt mal, haben sie vielleicht das und das noch nicht

ausprobiert. Das würde funktionieren. Auf der Auf der anderen Seite kann ich auch

live Coaching, kann ich auch KI für Schulungen verwenden. Letztlich, um die Schleife

zuzumachen, ihr seht es hier nicht nicken, aber ich habe sie jetzt vom schmerzhaften

Gesichtsausdruck von der Viertelstunde zu nicken gebracht. Letztlich muss sich lernen,

wie alles daran messen, welche Ergebnisse es produziert. Also das ist kein

Selbstzweck, genauso wie Customer Service Calls, kein Selbstzweck sind, sondern bei der

Veränderungsstabilität reden wir ja immer über Kompetenzen. Also wenn wir das tun,

welche Kompetenz gibt es der Organisation, welche Fähigkeit gibt es der Organisation

und ultimativ ist immer die eine Fähigkeit, nämlich die Kundinnen glücklicher zu

machen. Das war mein Versuch eine Zusammenfassung. Habt ihr was hinzuzufügen, habe ich

was vergessen oder falsch dargestellt? Perfekte Zusammenfassung. Wozu gehört und

zusammengefasst? Na was ein Glück. Ich danke euch, das war sehr höflich. Das mit der

binomischen Formel, da reden wir noch mal drüber Matthias im Nachgang, das hat mich

getriggert. Ich danke euch sehr, herzukommen und eure Projekt -Erfahrung mit uns zu

teilen. Eure letzten Worte, wir fangen an bei Matthias. Ich hoffe, wir haben

rüberbringen können, dass Lernen richtig cooler Bestandteil sein kann, wenn man am

Markt Erfolg haben will und dass es dazu Mittel und Wege gibt, ohne gleich alles

radikal umzukrempeln, aber sehr klug zu erjuitionieren. Ganz gut. Dem gibt es

eigentlich nicht viel hinzuzufügen. Vielleicht, dass wird in Zukunft noch wichtiger,

von daher lohnt es sich auf jeden Fall hinzuschauen und danke Holger, dass wir heute

hier sein durften und euch mitnehmen durften in unser Projekt und unsere Erkenntnisse.

Wundervoll. Ich danke euch, Franziska Geremann, Beraterin bei der Eskander Business

Partner, links zu Linkin und so weiter packen wir in die Show Notes. Mein anderer

Gast war Matthias M. Moosmacher, Vorstand der Udonovan Consulting AG und die jemand,

der mich immer beim Vornamen nennt, wenn er ein Problem mit mir hat. Ich danke euch

da draußen fürs Zuhören. Das war eine Folge des Podcasts Veränderungsstabil. Vielen

Dank für eure Kommentare, für eure Einsendungen, eure Themenvorschläge. Wenn euch der

Podcast gefällt, tut uns einen Gefallen. Abonniert ihn auf irgendeinem Podcast, catcher

auf irgendeiner Podcastplattform, schreibt eine Rezension, lasst einen Kommentar da,

jegliche Interaktion hilft uns mehr Leute zu erreichen. An der Stelle wünschen wir

euch einen guten Rutsch, kommt gut rüber, Passt auf euch auf, sprengt euch nicht in

die Luft, sprengt da bestens gar nix in die Luft, rutscht entspannt ins neue Jahr.

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