Heute sprechen wir über "Interne Mobilität" in Unternehmen. Interne Mobilität bedeutet, Mitarbeitende innerhalb der Organisation zu bewegen, anstatt sie zu verlieren. Zwei Beispiele zeigen, wie Unternehmen durch gezielte interne Mobilität gewinnen.

Ein Service Desk hat sein Geschäftsmodell angepasst und ist nun Plattform für Rekrutierung und Ausbildung. Ein Beratungsunternehmen schuf einen internen Marktplatz, der Mitarbeitenden erlaubt, flexibel innerhalb der Organisation zu wechseln.

Die Herausforderung liegt in der menschlichen Tendenz, Menschen auszutauschen. Statt dessen sollten wir sie entwickeln und intern mobilisieren. Führungskräfte sollten sich als Teil eines gemeinsamen Führungsteams sehen.

Eure Aufgabe: Identifiziert Personen an falschen Stellen und überlegt, ob Entwicklung oder interner Wechsel möglich ist. Interne Mobilität macht Organisationen veränderungsstabiler und effizienter.

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Herzlich willkommen zum Podcast Veränderungsstabilität. Heute beschäftigen wir uns mit dem Stichwort "Interne Mobilität". Wir schauen uns an, warum Unternehmen unnötig Menschen verlieren,

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auf die auch Geld und Produktivität verlieren. Und am Ende der Episode solltet ihr hoffentlich in der Lage sein, mal anders auf Mitarbeitende und auch auf Mitarbeitende mit Performance -Problemen zu schauen.

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Mein Name ist Holger Heinze, ich bin unter anderem Unternehmensberater und Trainer und wir haben ein Modell entwickelt, das das nennt sich Veränderungsstabil. Da schauen wir regelmäßig, was wir in aktuellen Management Trends,

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aber eben auch in unseren Kundenorganisationen für Fähigkeiten finden, die Unternehmen und Organisationen veränderungsstabil machen. Also die Organisationen in die Lage versetzen,

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gesund und erfolgreich in der heutigen wilden Welt zu arbeiten. Ein Muster, das wir gefunden haben, heißt interne Mobilität. Also die Fähigkeit einer Organisation. Organisation für interne Mobilität zu sorgen,

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für die Mitarbeitenden, denen Wege aufzuzeigen, innerhalb der Organisation sich zu bewegen, damit sie sie nicht verlassen müssen. Also relativ platt gesagt, ich sitze auf dem Job, der mir nicht passt oder ich habe einen Chef,

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der mir nicht passt oder ich passe meinem Chef nicht, ich passe nicht in mein Team, aber statt rauszugehen, was oft die alle, die einzige Option ist, statt die Organisation zu verlassen,

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wird mir ermöglicht. mich innerhalb der Organisation zu bewegen. Warum ist das eine gute Idee? Das ist eine gute Idee, weil, warum denn nicht? Ich habe einen Menschen in der Organisation, der hat Netzwerke in der Organisation,

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der kennt die Kultur der Organisation, der kennt die Sprache der Organisation und das einzige, das einzige was nicht klappt ist, der aktuelle Job oder oder die aktuelle, der aktuelle Einsatz. Ist es da nicht sehr viel wirtschaftlicher hin zu sagen,

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okay Kollege Kollege, du funktionierst jetzt hier gerade in diesem Team und auf dieser Funktion nicht, aber wir wollen dich im Unternehmen halten, weil der ganze andere Rest funktioniert gut". Und das ist vor allen Dingen heutzutage möglich, weil das Expertenwissen,

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also dieses ganz Jobs spezifische Wissen, ja total in den Hintergrund geht. Das heißt, es ist ja heutzutage viel wichtiger, ich suche Leute, die die richtigen Softskills haben. Wir wissen die Zukunftskills,

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habe ich schon ganz oft hier in dem Podcast gesagt, die sind nicht mehr... kannst du diese Programmiersprache, kannst du dieses Produkt oder sonst was, weil wir nicht mehr für ein Leben lang darauf programmiert sind oder darauf trainiert werden,

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sondern die Skills bist du konfliktfähig, kannst du mit Leuten reden, kannst du Stakeholder abholen, diese Methoden Skills wie Projektmanagement, kannst du Termin treu arbeiten,

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etc. Die sind wichtig. Eine Kultur eines Unternehmens zu verstehen, das ist wichtig. Ein Netzwerk im Unternehmen zur Haarbeziehung zu haben, das ist... ist wichtig. Das heißt, alles spricht dafür, dass die Leute halten müssen. Und es gibt zwei Beispiele, die mich zu dieser Episode heute verleitet haben,

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die ich beide erzählen möchte. Das eine Beispiel ist ein Unternehmen, die haben einen Service Desk. Und dieser in diesem Service Desk werden Tickets bearbeitet, im Falle von Problemen,

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wenn es da IT -Probleme gibt, wenn es andere Probleme gibt. Dieser Service Desk ist sehr gut darin, Leute heranzuholen, also Leute zu reden. rekrutieren. Und der Service Desk ist sehr gut darin,

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diese Menschen auszubilden, weil er das muss. Das ist so sein Business, er kriegt neue Leute rein. Das sind oft Berufsanfängern, die sind günstig, das ist auch wirtschaftlich sehr sinnvoll für das Unternehmen. Und dann werden diese Leute sehr schnell ausgebildet,

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weil die haben die Fähigkeit ausgebildet, eben in dieser Abteilung gut ausbilden zu können. Und innerhalb von wenigen Monaten werden die Leute in ganz vielen Themen breit ausgebildet, werden auch Soft -Skills -Ebene ausgebildet, weil sie...

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sie müssen ja am Telefon, wenn sie mit einem Kunden, der gerade ein Problem hat, sprechen, dann müssen sie empathisch auftreten. Auch das. Und die werden so schnell und so gut ausgebildet, dass die dann auf einmal innerhalb des Unternehmens wechseln.

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Alle gewinnen, die Leute, die dadurch gehen, ausgebildet werden, im Service -Desk arbeiten, dann intern wechseln, gewinnen. Sie haben eine gute Ausbildung gekriegt und jetzt werden sie befördert. Die Abteilungen, die die Leute abwerben,

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intern gewinnen, weil sie kriegen sehr gut ausgebildete Leute. die das unternehmen können, nur das Service -Desk verliert. Der ist traurig, weil er ständig diese Löcher zu stopfen hat, wenn ihm die Leute weglaufen.

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Was dieser Service -Desk nun gemacht hat, ist, er hat das Ganze als Geschäftsmodell erkannt. Und als hingegangener gesagt, statt ein Opfer dieser Situation zu sein und statt uns den ganzen Tag zu drüber zu ärgern,

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dass wir die Leute abgeworben bekommen und statt wirklich intern mit anderen Führungskräften, mit anderen Bereichen oder Abteilungsleitungen. zu kämpfen und die als Gegner wahrzunehmen und zu sagen, nehm ich mir nicht mal eine Leute weg.

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Und Schlimmeres, gehen wir jetzt einfach hin und erklären das zu unserem Geschäftsmodell. Und dieser Service Desk hat sich selbst dann umgewittmet und hat quasi gesagt, wir sind ein Service Desk, wir haben zwei Missionen, die eine Mission ist, dass wir hier Service leisten,

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mit allem was dazu gehört. Und die zweite Mission ist Recruiting und Ausbilden von Leuten. Wir sind quasi die Plattform, die Leute rein holen und die dann im Untergrund des verteilt.

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Und in dem Moment, wo das quasi im Kopf so ein bisschen umgewittmet wurde und klar wurde, wir sehen uns jetzt als jemand, der das bewusst tut, das ist Teil unseres Mission Statements und das ist nicht mehr etwas, den wir zum Opfer fallen.

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Er lief das wunderbar und das gesamte Unternehmen hat davon profitiert. Das zweite Beispiel ist ein Unternehmen, das hingegangen ist und das ist so im Bereich Unternehmensberatung.

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Also das heißt, wir haben sehr gut auf agile Menschen mit einer hohen Fluktuation. Man hat das untersucht und hat gesagt, woran liegt diese Fluktuation? Ja, oft liegt es an den Beziehungen.

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Also ich hänge, das wissen wir alle, wenn ich einen Job verlasse, verlasse ich meistens die Führungskraft, nicht unbedingt den Job. Wir haben Menschen, die ganz oft gekündigt haben und dann im Exitinterview gesagt haben, ich wollte mal was neues machen.

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Ich habe einfach mal Lust auf ein neues Thema gehabt. Übrigens, kleiner Exkurs. Sollte da draußen noch irgendwie mal... zuhören, der keine Exit -Interviews führt, damit Menschen, die das Unternehmen oder das Team verlassen,

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keine Unterhaltung führt, um herauszufinden, warum sie das tun, bitte tut es. Also die haben in den Exit -Interviews gelernt, was diese Gründe waren und überlegt, was müssten wir denn tun, um diese Leute halten zu können.

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Und die haben wirklich einen internen Marktplatz gebaut, wo es sehr einfachen Regeln gibt. Wenn man irgendwo für Ort ist, muss man dort nie abbleiben, aber man kann einmal im Jahr wechseln. Oder nach einer Jahr kann man wechseln.

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Und kann sich einen anderen Thema anschließen, auch da gibt es Regeln, man kann jetzt nicht ewig dauernd wechseln und dauernd nur in der Einarbeitung sein und sich vor Projekten oder sowas drücken. Aber es gibt eine handvoll machbare Regel und die sorgen schlichtweg dafür,

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dass ich Menschen intern gut halten kann, weil ich nehme sie einfach als ein Asset würde der Mittelhässer sagen als Ressource, als Teammitglied der gesamten Organisation.

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war. Und ich versuche sie nicht für meine Abteilung oder mein Team zu verteidigen, da sind sie. Aber wenn sie gehen wollen, wenn sie diese Mobilität brauchen, und wir wissen, dass jetzt Generationen kommen,

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die sie brauchen, Mobilität, dann ermögle ich ihnen das. Und das heißt, ich habe dort dann beobachtbar eine höhere Fluktuation in den Teams, als ich sie normalerweise hätte, weil ich habe ja die Hürden weggenommen,

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die normalerweise Leute erst mal auch ein bisschen länger da halten, habe aber auf die Gesamtorganisation gesehen. eine niedrigere Fluktuation, was natürlich am Ende des Tages die Gesamtorganisation sehr viel robuster,

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effizienter macht, sie bringt mehr Geld, weil ich muss das Geld nicht investieren, um im Falle einer Erkündigung Leute zu ersetzen, da müssen Headhunter nicht bezahlt werden, ich muss Leute viel weniger einarbeiten,

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weil ich muss sie ja nur in den neuen schachlichen Job einarbeiten. Ich muss ihnen nicht erklären, wo die Fluchtwege sind, ich muss ihnen nicht erklären, wie man Reisekosten erbrechen muss. macht. Und ich muss Ihnen auch nicht erklären, wie die Kaffeemaschine funktioniert,

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weil all das wissen Sie ja schon. Das klingt jetzt in der Theorie alles, glaube ich, sehr sinnvoll. De facto muss man sich natürlich schon überlegen, wenn ich das jetzt ausrolle, was spricht denn dagegen und was könnte es denn für Hindernisse auf den Weg gehen.

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Und ein Hindernis ist ganz klar die menschliche Denke, wie wir über andere Menschen denken. Wenn wir eine große Veränderung wollen, dann denken wir, dass es einfachste ist. einen Menschen auszutauschen. Schon öfter von diesem Vorstand berichtet,

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der mir mal sagte, er möchte jetzt gerne Agiler werden und habe das als gute Berater und Trainer natürlich gehört im Sinne von bitte trainiere meine Leute, dass sie Agiler werden oder finde heraus, was wir für eine Basis brauchen.

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Und ich fing gerade an warm zu laufen und zu sagen, okay, was können wir dann machen, um Agiler zu werden? Und dann guckte er mich an und sagte, ihr alle Führungskräfte rauswerfen und ersetzen durch Agilere. Und wenn man aber mal ehrlich ist, muss man sagen,

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wir denken so überall. Wenn unsere Fußballmannschaft nicht performt, dann schreien die meisten nach einem neuen Trainer. Oder wenn so viele Tore hinten rein gehen, dann muss vielleicht mal die Torwertin ausgetauscht werden usw.

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Also das ist was uremenschliches in diesen, in diesen Avataren, in diesen ganzen Menschen zu denken und zu sagen, naja gut, wenn Abteilung xy nicht funktioniert oder wenn dieses Projekt nicht funktioniert, dann müssen wir halt mal den Projektleiter austauschen.

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Das ist was uremenschliches. Das ist was uremenschliches. unterkomplex und es hilft uns nicht, aber es ist erst mal ein Reflex und wir müssen den Reflex anerkennen, damit wir anders damit umgehen können und sagen können, ja vielleicht ist die Lösung nicht einen Menschen auszutauschen,

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sondern einen Menschen zu entwickeln und vielleicht ist die Lösung auch nicht, dass der ganze Mensch uns verlassen muss, sondern einfach, dass wir ihn weiterhin wertschätzen, wie er ist, aber eben an einer anderen Stelle im Unternehmen. Ich brauche ein bisschen Geduld und ich muss natürlich schauen schauen und das ist der Schlüssel für das Ganze,

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dass die Führungskräfte sich als Teil einer Führungskräfte -Mannschaft des gesamten Unternehmens sehen und sich nicht primär oder vielleicht sogar ausschließlich als Führungskraft ihres Teams sehen.

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Weil mein Beispiel vom Anfang mit dem Service Desk hätte nie funktioniert, dieses Umdenken hätte niemals funktioniert, hätte der Leiter dieses Service Desks den Service Desk als sein Unternehmen gesehen und wäre dem egal gewesen,

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was außerhalb außerhalb seines Service Desks passiert. Das war erstmal so, bevor wir das Projekt gemacht haben, weil das auch wieder menschlich ist. Er war erstmal, wir sind uns immer erstmal selbst die Nächsten und er war erstmal damit beschäftigt.

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Aber nachdem er da rein moderiert und rein entwickelt, wurde er alles gesehen und hat sich dann mit anderen Führungskräften vernetzt und dann wurde klar, dass die an einem Strang ziehen. Das heißt, wenn ich diese interne Mobilität erreichen möchte,

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wenn ich möchte, dass die Mitarbeitenden, die guten Mitarbeitenden, Mitarbeitenden sich intern bewegen, wenn sie Bewegungsdrang haben statt nach extern zu wechseln, dann funktioniert das nur, wenn die Führungskräfte in dem Unternehmen zusammenhalten und sich als Führungsteam eines gesamten geteilten gemeinsamen Organismus sehen und nicht als,

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naja, Bereichsführsten, die miteinander im Wettbewerb sind. Wie könntet ihr das jetzt anwenden, wenn ihr hier rausgehen wollt und wollt euch auf die Art und Weise oder Team, eure Organisation ein bisschen verändert?

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Veränderungsstabiler machen, wo könntet ihr jetzt interne Mobilität herstellen? Also eine Hausaufgabe, wenn man so will, eine Idee wäre, findet mal jemand, also wenn ihr Führungskraft seid, findet mal jemanden,

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wo ihr sagt, naja, gute, gute Typ, gute Frau, aber sitzt an der falschen Stelle, ist einfach ganz oft so. Und dann kann ich ihr entweder entwickeln oder ich kann hängen und sagen, pass mal auf,

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hier wird das nichts mehr, aber du bist wichtig für dieses Unternehmen, gibts da nicht mehr. einen anderen Job den du machen willst. Das zweite ist, da geht es so in Richtung Menschen nicht als ganzes sehen und ganzes ganzes austauschen,

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sondern ganz oft ist eben auch einfach die Frage, wenn ich die ausreichende Konfliktstabilität habe hinzugehen und zu sagen, guck mal hier, das funktioniert nicht so, die Performance stimmt nicht, hier muss etwas gelernt werden, das kann ich selber sein,

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dass ich auf einem Job sitze, Performance nicht gut, wenn wir überlegen ob ich Kündige wo an das hingehe und dann einfach mal zu sagen, was wäre denn wenn ich das nicht nicht will sondern wenn ich bleiben will dann habe ich jetzt zwei möglichkeiten die eine ist ich lerne etwas ich entwickle etwas ich kann mich mich selbst immer am besten kontrollieren also muss ich hier etwas lernen damit das besser läuft oder aber muss

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ich eine entscheidung treffen und mich bewegen wo würde ich denn innerhalb dieser organisation hingehen wenn ich sie nicht verlassen will aber wenn ich hier auch nicht bleiben will diese art der internen mobilität diese internen grenzen nie der reisen und und einen großen Talentpool dann haben,

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den ihr auch unweigerlich wahrscheinlich habt in euren Organisationen, aber eben dafür zu sorgen, dass ein besserer Fit ist, dass eine bessere Zuordnung ist, zu sagen, da ist jetzt eine Person auf einer Funktion, auf einer Verantwortlichkeit,

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Manchmal haben wir nur 10 Monate Lust auf dieselbe Sache und dann wollen wir was Neues. Und dann ist es Aufgabe der Organisation zu sagen, hey, ich habe hier was Neues für dich. Hier kannst du weiterhin wirken und einen Wertbeitrag bringen,

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weil wenn sie das nicht tut, dann zieht die Person weiter und ich verliere sie. Und das wird auf Dauer wirklich, wirklich teuer. Da können wir uns was abschneiden bei den namenlosen Beispielen, die ich euch gerade erzählt habe,

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aber eben natürlich auch, wenn ich mir mal die großen Namen angucke und auch das ist ja Basis unseres Modells Veränderungsstabilität, was macht denn ein Google, was macht denn ein Facebook,

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was machen andere große Unternehmen, die erfolgreich Personalmanagement machen und einschlagwort hier ist, interne Mobilität ermöglichen. Vielen Dank fürs Zuhören, das war ein Stückchen Veränderungsstabilität,

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abonniert gerne diesen Podcast, leitet ihn weiter an Leute, die in diesem Fall etwas über interne Mobilität lernen. müssten. Schaut auf veränderungsstabil .de vorbei, ich freue mich immer über Feedback per LinkedIn, per E -Mail und über andere Kanäle und bis zum nächsten Mal.