In dieser Frag-Holgi-Folge geht es um eine der häufigsten Fragen, die ich im Coaching höre: Warum habe ich eigentlich nie genug Zeit?

Ich sage es direkt am Anfang: Du machst nichts falsch. Zeitknappheit ist kein persönliches Versagen. Sie ist systemisch. Organisationen kaufen Zeit ein und wollen sie vollständig ausgelastet sehen. Wenn dann etwas Neues dazukommt, trifft es immer auf einen Kalender, der eigentlich schon voll ist. Das ist kein Fehler. Das ist Logik.

Ich erkläre, warum wir uns von der Illusion verabschieden müssen, irgendwann „fertig“ zu werden. Arbeit endet nicht, wenn sie erledigt ist. Sie endet, wenn wir müde sind. Das klingt hart, aber es schafft Klarheit. Denn wenn wir akzeptieren, dass wir nie alles schaffen werden, verschiebt sich die Verantwortung: weg vom Abarbeiten, hin zum Priorisieren.

Wir sprechen über implizite Ja-Entscheidungen, über die verdrängten Neins, die dazugehören, und darüber, warum jede Zusage automatisch eine Absage an etwas anderes ist. Ich erzähle von meinem ersten Chef „Detlef“ und davon, wie wir früh lernen, dass die Arbeit auf dem Tisch machbar sein muss, obwohl das in der heutigen Realität längst nicht mehr stimmt.

Ein großer Teil der Folge dreht sich um den Rollenwechsel in Führung. Führung heißt nicht mehr selbst machen, sondern Wirkung über andere erzeugen. Delegation ist keine Effizienzfrage, sondern eine Identitätsfrage. Wenn ich nichts mehr selbst produziere, wofür werde ich dann gebraucht? Genau da liegt der Hebel.

Am Ende bleibt für mich eine klare Haltung: Zeitmangel ist kein Schicksal. Er ist das Ergebnis vieler kleiner, oft unausgesprochener Entscheidungen. Führung heißt nicht, alles zu schaffen. Führung heißt, bewusst zu entscheiden, was getan wird und was nicht.

Viel Spaß beim Zuhören!

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Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Kurzfolge von Veränderungsstabil, der

Podcast, in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Menschenführungskrafteteams

heutzutage drauf haben sollten, um in dieser wilden Welt nicht nur nicht unterzugehen,

sondern auch dauerhaft nachhaltig gesund und erfolgreich wirtschaften zu können. Wir

haben diese kleine Serie hier, die heißt "Frag Holger" oder "Frag Holgi", in der ich

Fragen, die mir zugeschickt werden oder in Coaching -Sessions gestellt werden, nehme

und versuche, auf den Punkt zu beantworten. Heute gucken wir uns die Frage an. Warum

habe ich eigentlich nie genug Zeit? Es ist die wahrscheinlich häufigste Frage oder

das häufigste Thema, dass ich in Coaching -Sessions mit Führungskräften bearbeite. Ich

habe es immer so formuliert. "Hallo Olga, ich habe nie genug Zeit. Egal wie sehr

ich mich anstrenge, mein Kalender ist voll, meine To -do duuliste wird länger und ich

komme einfach nicht hinterher. Was mache ich falsch? Die erste Antwort ist? Nix.

Mach's nix falsch. Das ist kein persönliches Versagen. Es ist Systeminherrend.

Es ist Systemgewollt. Und zwar muss man sich das erst mal so anschauen. Zeit ist ja

eine Ressource, ne? Ich bin ein Unternehmen, ich kaufe von Menschen Zeit ein. Ich

geb dir einen Arbeitsvertrag, da steht drin 40 Stunden, vielleicht steht da drin über

Stunden sind mit diesem überdurchschnittlichen Gehalt abgegolten, dann ist es irgendwie

45 Stunden informell, whatever, aber ich kaufe eine Menge an Zeit ein.

Und ich möchte gerne, dass alle Ressourcen, die ich einkaufe, effizient eingesetzt

werden. Wenn ich einen Vorpark habe als Unternehmen, unterstehen 50 Autos, dann gehe

ich zum Vorparkleiter und sage, wie ist denn die Auslastung von unserem Vorpark? Und

Vorparkleiter sagt, ja, wie immer, die Hälfte steht rum seit einem halben Jahr, dann

sage ich ja nicht, nicht "Oh, du warst aber ein gutes Vorparkmanagement, mein

Freund." Das ist ja, wir haben ja immer Reserven. Das ist ja toll. Soll

wahrscheinlich schmeiß ich den Kollegen raus oder irgendjemanden. Also es wird

irgendwelche Konsequenzen haben, weil das ist ja Verschwendung, wenn dort Ressourcen

ungenutzt sind. Die Ressource Zeit, für die gilt genau dasselbe. Das heißt, ich kaufe

von jemandem 40 Stunden Zeit ein und dann will ich, dass diese Ressource auch immer

genutzt wird. Das heißt, wenn jetzt ein neues Thema kommt, dann trifft dieses neue

Thema auf einen Menschen, auf eine Managerin, das ist völlig egal, die keine Zeit

haben. Weil sie ja vorher ihre Ressource Zeit effizient eingesetzt haben. Also es ist

immer so, wenn irgendwas neues kommt, eine neue Idee, eine neue Aufgabe, dann trifft

diese neue Aufgabe immer auf einen leeren Zeitallmer, weil ich ja vorher effizient

mit meiner Ressource Zeit umgegangen bin. Und wenn das passiert, dann habe ich drei

Optionen, die hört man nicht so gerne, aber es ist halt einfach so. Meine Zeit ist

verbraucht, ist verplant, ich habe keine Zeit über, jetzt kommt ein neues Thema. Was

kann ich machen? Erstens, ich kann das neue Thema ablehnen. Ich kann sagen, das tut

mir leid. Dafür habe ich im Moment keine Kapazität. Kann ich für mich sagen, kann

ich für meine Abteilung sagen, kann ich für mein Unternehmen sagen. Oder ich kann

sagen, ja, nehme ich, aber etwas anderes, das ich bisher getan habe oder vorhatte zu

tun, werde ich nicht mehr tun oder werde ich sehr weit schieben, damit ich Ressource

bekomme, um dieses Ding zu tun. Oder aber ich erhöhe meine Ressourcen. Ich stelle

jemanden ein, ich schaffe eine Stelle zum Beispiel, um die Ressourcenmenge, die

verfügbare Ressourcenmenge meines Teams zu erhöhen. Ich kann an mir selbst natürlich

auch sagen, naja, ich erhöhe meine Ressourcen. Das ist etwas, das ist wichtig, ich

habe keinen Bock, irgendwas anzupassen. Ich arbeite jetzt das Wochenende durch. Freier

Mensch, kann ich machen. Es sollte aber eine bewusste Entscheidung sein, das zu tun

und nicht ein "Ich muss das ja tun" weil. Denn was ganz wichtig ist, wir müssen

akzeptieren und wirklich wirklich bewusst uns machen. Wir werden niemals fertig.

Die Messlatte ist nicht, ich schaffe meine Arbeit, denn davon sind wir schon lange

weg. Andy Grove, legendärer Intel CEO, der dritte CEO von Intel, ist jetzt auch

schon eine ganze Weile Absolut der Management -Vordenker, hat mal irgendwann gesagt,

"Mein Arbeitstag endet, wenn ich müde bin, nicht, wenn ich fertig bin, weil ich

werde nie fertig sein. Es gibt immer mehr Arbeit." Das ist ohne Zynismus gemeint,

es ist einfach nur diese Realität. Ich muss mich verabschieden, von diesem Anspruch

zu arbeiten, bis die Arbeit alle ist, denn die Arbeit ist nie alle. Und ich erzähle

an dieser Geschichte immer meine Detlef -Geschichte. Detlef war mein erster Chef, wenn

man so will, mein erster Auftraggeber. Ich war frei beruflich und Webseiten gebaut.

Und Detlef war mein Hauptauftraggeber und dann habe ich für seine Kunden Webseiten

gebaut. Warum war mir so das erste, wenn man jetzt mal von Zeitungaustragungen

absieht und killen und du regst alle einräumend im Spar irgendwie, der erste

richtige, richtige Job? Und der Jakob Kromi, der auch schon mal ein Gast hier war,

hat in der Folge mal nichts zu machen, war das erzählt. Von einer Studie, die sagt,

unser erster Job und unser erster Vorgesetzter haben einen größeren Einfluss auf

unsere Sozialisierung als der erste Partner oder die erste Partnerin, die erste

Liebesbeziehung. Und Detlef war so der erste bei mir. Und ich war damals per Sie

mit ihm, aber ich will ihn halbwegs anonym halten. Also was hat Detlef gemacht? Der

Detlef hat mir Arbeit gegeben und die Arbeit habe ich abgearbeitet. Und der Detlef

war recht guter Chef und er hat einen guten Überblick, weil er war ja der einzige

der mir Arbeit gegeben hat. Für mich war er auch die einzige Quelle für Arbeit. Und

das heißt, ich hab da gesessen, im übertragenden Sinne am Schreibtisch, und da war

mein Körbchen und da hat der Detlef Arbeit reingetan und ich wusste ja eigentlich

ehrlicherweise nicht, wie schnell man arbeiten sollte und ich wusste auch nicht, ich

hatte keine Orientierung, weil ich hab angefangen mit dem Job, in welcher Zeit ist

denn eigentlich diese Arbeit zu tun. Aber ich hatte eine Sache, an der ich mich

orientieren konnte und die war, die auch immer funktioniert, was der Detlef mir gibt,

es machbar. Also er hat mich darauf konditioniert, die Menge an Arbeit, die ich dir

hinlege, ist die Menge an Arbeit, die du schaffen solltest. Und wenn ihr mal

überlegt, also die meisten Leute, denen ich diese Bilderzähler oder diese Geschichte

erzähle, sagen, ja, ja, ja, ich hatte auch so einen Detlef, ich hatte auch so einen

ersten Chef oder eine erste Chefin und ich habe damals auch gelernt, die Menge von

schaffbare Arbeit ist die Menge von Arbeit, die mir diese Person auf den Tisch legt.

Und das war damals auch so. Alter, ist es heute nicht mehr so. Ihr habt Karriere

gemacht, ihr habt verschiedene Quellen von Arbeit, die meisten von uns haben irgendwie

ein Privatleben, vielleicht auch noch ein paar Hobbys oder ein Verein und die Arbeit.

Und allein das sind drei Quellen, die überhaupt nicht miteinander reden. Jedes Mal,

wenn meine Kinder mit irgendeiner komischen Idee um die Ecke kommen, dann lasst man

das, aber dann sag ich, ihr habt ihr denn den Vorstand der O'Donovan Consulting

vorher befragt? Habt ihr gefragt, ob ich Kappe habe? Was soll das? Also das machen

die einfach nicht. Sie weigern sich vehement, wo sie mittlerweile deutlich über fünf

Jahre alt sind und in Telefon bedienen können. Sie zeigen sich, wenn sie Arbeit für

mich haben, vorher meine anderen Arbeitsquellen zu konsultieren und zu fragen, ob ich

überhaupt noch Kappe habe. Das machen die anderen Arbeitsquellen übrigens auch nicht.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, Danke fürs Zuhören und jetzt geht es weiter mit der Episode. Das heißt,

ich habe, weiß ich nicht, ein Dutzend, 15, 20 Hauptquellen für Arbeit, Hauptquellen

für Erwartungen, für Bestellungen, die bei mir aufkommen und keiner von denen scherzt

sich darum, ob ich überhaupt noch Kappe habe. Das heißt, ich habe nicht mehr meinen

einen Detlef und die Regel, alle Arbeit, die bei mir landet, muss machbar sein,

ist komplett absurd. Die gibt es nicht mehr in meinem Leben. Die funktioniert nicht

mehr. Aber doch habe ich nach wie vor den kleinen Detlef auf der Schulter sitzen,

der sagt, die Arbeit, die bei dir abgeladen wird, muss schaffbar sein. Und das ist

halt nicht so. Das heißt, dass was Andy Grove sagt, mein Arbeitstag Ende, wenn ich

müde bin und ich fertig bin, weil ich bin eh nie fertig, das ist etwas, das müssen

wir internalisieren und wir müssen uns das klar machen. Wir werden die Arbeit eh

alle nicht schaffen. Und damit kommt dann übrigens auch ganz klar meiner Meinung nach

die andere Verantwortung rein. Also wir haben gar nicht die Verantwortung, alle Arbeit

zu schaffen, die bei uns abgeladen wird, weil es nicht möglich ist. Wir haben aber

dadurch durch dieses Eingeständnis, dass wir nicht alle Arbeit schaffen, die

Verantwortung Arbeit zu priorisieren. Und das meint jetzt nicht, ihr braucht eine

tolle To -do -Liste, das meint nicht, ihr braucht ein hypermeter entwickeltes GTD

-System, indem ihr mit 27 Dimensionen und 3 Software und einem App auf der Apple

Watch irgendwie eure To -do's verwaltet, sondern ihr braucht einen Kompass. Ihr braucht

eine Idee, irgendeine Linie, die sagt, das ist etwas, das nehme ich und mache ich,

das ist etwas, das mache ich es nicht. Weil, zweites Andy Grove Zitat, jedes Mal,

wenn wir ja zu etwas sagen, sagen wir automatisch nein zu etwas andere. Jedes Mal,

wenn mein Kind um die Ecke kommt und sagt "Hey Papa, hast du Bock jetzt eine Runde

da zu spielen?" und ich sage "Ja", sage ich für diese 20 Minuten "Nein" zu etwas

Andere. Jedes Mal, wenn hier eine E -Mail reinkommt und sagt "Holga, kannst du das

bitte noch bis übermorgen machen?" und ich sage "Nee, kann ich nicht". Ich sage "Ja"

zu dieser E -Mail, ich sage "Ja" zu diesem Auftrag und irgendetwas anderes, was ich

geplant hatte zu tun oder was ich noch gar nicht weiß, kriegt einen "Nein" von mir.

Und die Verantwortlichkeit hier ist es, das explizit zu machen und das bewusst zu

machen. Das ist eklig, weil ich gehe in Konflikte rein. Das ist total eklig,

hinzugehen und zu sagen, nein, Schatz, ich kann jetzt nicht mit dir dazspielen. Das

ist eklig hinzugehen und zu sagen, nein, lieber Kollege, ich habe deine E -Mail

gekriegt, ausgriech nicht hin. Oder wenn ich es hinbekomme, muss ich zwei andere

Sachen, die ich dir zugesagt habe, nicht machen. Oder ich muss hingehen und sagen,

ja, stimmt, das ist wirklich dringend und wichtig, ich muss das jetzt machen. Ich

muss jetzt zwei Kunden anrufen und sagen, dass was ich euch zugesagt habe, was ich

schaffen werde bis Donnerstag für euch, ich muss meine Zusage zurückziehen. Das sind

die ekligen Dinge, die nicht so angenehmen, die ich normalisieren muss für mich, mit

denen ich arbeiten muss, die ich als Teil meiner Realität akzeptieren muss, um wieder

die Hand auf dieses Zeitmanagement draufzukriegen. Das Zeitmanagement ist nicht dadurch

lösbar, dass ich all diese Anfragen Ich kann einfach, das ist völlig sinnlos,

hinzugehen und zu sagen, ich schaffe zehn Dinge am Tag, ich kriege 20 Anfragen am

Tag, also schaffe ich ein System, das die 20 Anfragen verwaltet. Im schlimmsten Falle

kostet mich der Betrieb des Systems auch drei von denen, also ich schaffe jetzt nur

noch sieben, 13 schaffe ich nicht mehr an dem Tag, aber ich habe ein tolles System,

was alle verwaltet. Also das ist nicht die Lösung und die Hoffnung darauf, dass die

Welt endlich aufhört, mir hier Zeug auf den Schreibtisch zu schmeißen, das ist auch

nicht die Lösung, weil das wird nicht passieren. Also, das ist nicht zynisch gemeint,

aber es kommt ein bisschen zynisch daher. Zeitarmut ist halt nicht etwas, was man

hat, sondern etwas, was man sich nimmt. Oder drehen wir es mal positiv. Der Weg aus

der Zeitarmut heraus ist etwas, was ich mir nehme, über Priorisierung. Jede Zusage,

die ich treffe, sollte explizit sein. Jede Entscheidung sollte explizit sein. Und dann

kriege ich wieder mehr Kontrolle da rein. Was noch dazu kommt, ist, ich habe einen

Rollenwechsel, wenn ich ins Management komme. Manager, Führungskraft, wie ich es nennen

wollte, zu sein, heißt ganz oft eben nicht mehr machen, sondern heißt machen lassen,

heißt andere dazu zu bringen, zu machen. Und das ist ein bisschen schwierig,

insbesondere weil die meisten Menschen halt Macherwaren für das Machertum,

Macherrinnentum, belohnt wurden durch eine Beförderung. Da wurde gesagt, oh, du bist

ein Unternehmertüb, du schaffst richtig was weg, jetzt bist du in der Führungsrolle

aufzumachen und lass andere machen und leite andere anzumachen. Das ist schwierig,

weil es fühlt sich total falsch an. Es ist auch etwas, worin ich nicht gut bin. Im

Zweifelsfall, wenn ich gut darin bin, etwas zu machen, bin ich nicht gut darin,

andere Leute anzuleiten, es zu machen. Es anzupacken und es zu tun, ist leichter.

Also jemand, der gut darin ist, einen Text zu schreiben, jemand, der gut darin ist,

einem zu hören und das in eine Präsentation zu gießen, also was in diesem Fall

nicht so gut darin ist, ihn direkt über andere zu tun und andere daran anzuleiten,

muss ich halt erst mal lernen. Wir kommen ja an den Punkt oft an die Frage, wie

ist es denn mit dem Delegieren? Delegiert doch einfach mal. Und das Problem ist halt

Delegation ist keine Effizienzfrage. Ganz oft, wenn es Delegieren nicht funktioniert,

wird gesagt, ja die Leute, ich habe niemanden an denen ich Delegieren kann, entweder

ich bin physisch nicht da, es müssen Rollen geschafft werden, ich brauche eine

Assistenzrolle, dann wird alles gut, es ist völlige Käse, noch nie, noch nie in

meiner ganzen Laufbahn. Wenn ein Manager, der geträumt hat, dass eine Assistenz ihn

vor seiner Zeitarmut rettet, dann mit einer Assistenz anders gearbeitet als vorher.

Ich hoffe, der Dave hat diese Pause jetzt nicht rausgeschnitten, weil die war

wichtig. Ich wollte, dass sich das setzt, weil ich weiß, genau, hier hören gerade 20

oder 30 Leute zu, die absolut überzeugt Und wenn doch nur die Freigabe käme für

diese Assistenzstelle, dann würde ich nicht mehr Tag und Nacht arbeiten und ich sage

euch, das stimmt nicht. Ob Delegation funktioniert oder nicht, ist keine

Effizienzfrage, ist keine Frage der Verfügbarkeit, sondern eine Identitätsfrage. Weil

die Frage dahinter ist, wenn ich die ganze Arbeit andere machen lasse, erstens, wie

halte ich es aus, dass das dann vielleicht nicht so gut ist, wie wenn ich es

selber mache? Die Antwort ist, du musst gut darin werden, andere Leute so anzuleiten

und ihnen so einen Umfeld zu geben, indem sie performen können, dass sie dann sogar

besser darin sind als du. Was ist die erste Frage oder die zweite Frage ist? Wenn

ich selber nichts mehr mache, wofür werde ich denn dann noch gebraucht? Was ist denn

dann eigentlich noch mein Wert? Also ich muss diese Identität gerade als Führungskraft

erstmal herausarbeiten und das verstehen. Mein Wert ist es, das Umfeld zu schaffen,

in dem andere Dinge tun können. Mein Wert ist es, nicht mehr Dinge zu tun. Sonst

komme ich nicht raus aus diesem operativen Hamsterrat und dann wird das auch mit der

Arbeit nicht weniger. Also konkrete Orientierung für Zeitarme. Das liest sich lustig

in meinem Skript. Zeitarme und Zeitbeine. Wenn ihr Zeitarme seid, ihr habt ständig

keine Zeit, prüft 3 Dinge. Erstens, was tu ich noch selbst, obwohl es andere tun

könnten oder sollten? Wenn die Antwort ist, hier ist keiner, der den Job machen

kann, dann muss man sagen, okay, dann hast du in dieser Organisation tatsächlich

nicht die Möglichkeit, Führungskraft zu sein, weil du musst noch zu viel selber

machen. Oder die Antwort ist, was musst du denn machen, um andere in die Lage zu

versetzen, Arbeit von dir zu übernehmen? Arbeite daran. Die zweite Frage ist, wo sage

ich denn ja, ohne ein anderes Nein auszusprechen? Also, sich klar zu machen, alle

Arbeit, die man akzeptiert, akzeptiert man aus einem ein Pool von Zeitressourcen

heraus. Und der ist im Zweifelsfall komplett verplant. Und da kommt irgendwas Neues

rein, dann muss man hängen und sagen "Yes". Und was ändere ich strukturell, wenn da

ein neuer Job, ein neues Projekt, neue Transformation, irgendwas mache ich nicht in

der Zeit. Da kommt jemand und sagt "Hier, das sind zwei neue Mitteiler, ich musste

on -boarden im Februar". Ja, okay, cool. Was mache ich denn im Februar nicht, was

ich im Moment mache, um diese Zeit zu generieren, um diese Zeit loszuweisen? Und die

dritte Frage ist, welche Aufgaben, die wir machen, sind denn eigentlich

Führungsaufgaben, und welche sind nur Beschäftigung, weil auch wir Führungskräfte haben

Aufgaben, die sind reine Beschäftigung. Also, Zeitmangel ist kein Schicksal, sondern

Zeitmangel ist erstmal per Definition bei allen gegeben, weil Zeit ist eine Ressource,

die wir effizient einsetzen, wenn sie alle ist, ist sie alle, und dann kommt jemand

mit irgendwas Neuem um die Ecke. Das heißt, Zeitmangel ist das Ergebnis vieler

kleiner Entscheidungen, die ich implizit unbewusst Treffe, die ich laufen lasse,

wo ich da sitze und sage, ich wünsche mir, die würden aufhören, mir Arbeit zu

geben. Aber da kommt immer mehr, immer mehr. Auch das sind Entscheidungen. Auch

Entscheidungen, vor denen ich mich verstecke oder vor denen ich flüchte, sind

Entscheidungen. Wenn ich mich davor flüchte oder mich davor drücke zu sagen, nein,

ich habe keine Zeit mehr dafür, kriege ich nicht hin. Das ist auch eine

Entscheidung. Wenn ich hingehe und entscheide mich, ich arbeite 14 Stunden regelmäßig,

dann ist das ja im Grunde genommen einfach nur Betrug am System. Das System hat 40

Stunden von mir eingekauft, ob ich arbeite. Was habe ich jetzt gesagt? 14, 14, 14

mal 5 sind 70. Also ich arbeite jetzt 30 Stunden mehr, als ich eigentlich dem

System verkauft habe. Das ist ja Zendoping, das ist ja Cheating irgendwie. Ich gehe

hin und sage, ihr habt eine Leistung von mir eingekauft. Ich brauche 70 Stunden

statt 40, um die Leistung zu erbringen. Aber das mache ich. Braubbau oder Das ist

ein implizitäres Geschäftsmodell und das ist eine implizierte Entscheidung, die ich

treffe. Am Ende gibt es ohnehin Menschen, die Neins kriegen, die leidtragende sind.

Die gibt es sowieso immer, weil ich habe halt eine begrenzte Zeit. Das explizit und

bewusster zu machen, ist der Schlüssel raus. Führung heißt nicht alles zu schaffen.

Führung heißt, einen gewissen Überblick zu haben, was wichtig ist, was gemacht werden

muss und dann dafür zu sorgen, dass es gemacht wird. In einem extremen Ausbau macht

man gar nichts mehr selbst, sondern man zieht nur noch die Strippen. Man muss

bewusst sich umtrainieren, um dafür selbst erstmal eine Wertschätzung zu produzieren,

weil man ist es gewohnt, gerade wenn man neu in diesem Führungsding ist, man ist es

gewohnt, dass der Wert, den man dem System gibt, handfeste Werkstücke sind und die

produziert man jetzt nicht mehr, sondern andere produzieren die und man selbst zieht

nur die Strippen, guckt, dass es Licht an ist, guckt, dass die läuft und guckt,

dass der Kaffee automat geladen ist. Das ist nicht weniger wert, denn das ist der

Hebel. Das ist das letzte, kein direktes wörtliches Zitat von Andy Grove, aber

indirekt hat er gesagt, der Wert eines Managers ist der Hebel, den er hat.

Nicht mehr das, was er selbst produziert, sondern der Output von dem, was er

beeinflussen kann. Dadurch hebelt er seine Gestaltungsmacht. Und das ist der Punkt.

Schaut, wo ihr nicht direkt die Hand am Werkstück habt, sondern wo ihr eure

Gestaltungsmacht als Führungskräfte hebeln könnt. Da könnt ihr gut eure Zeit

investieren und verabschiedet euch von der Illusion, dass die Arbeit schaffbar wäre,

weil das ist ihr nicht. Vielen Dank fürs Zuhand. Das war ein Episode des Podcasts

Veränderungsstabil. Danke für eure Einsendungen, für eure Sternchen und Reviews und

Kommentare auf den diversen Podcast -Plattformen. Das hilft uns sehr und freut uns

sehr. Vielen Dank und bis zum nächsten Mal. Tschüss.