In dieser Folge spreche ich mit Dr. David Bausch über sein neues Buch „Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten“. Und wir steigen direkt groß ein: Was passiert eigentlich gerade mit unserer Arbeitswelt und warum fühlt sich alles gleichzeitig unsicher, überladen und erschöpft an?

Wir reden über Dauerkrisen, über politische Unsicherheit, über die digitale Revolution und über die Frage, ob das alles nur ein vorübergehender Ausnahmezustand ist, oder ob wir uns ehrlich eingestehen müssen, dass die alte Stabilität nicht zurückkommt. Für mich ist klar: Unsicherheit ist kein Betriebsunfall mehr. Sie ist der neue Normalzustand.

David bringt die „Big Five of Human Work“ mit: moderne Führung, mentale Gesundheit, Vielfalt und Inklusion, Lernen und Entwicklung sowie Organisationskultur. Wir diskutieren, warum das keine Wohlfühl-Trendliste ist, sondern das Fundament für Leistungsfähigkeit in unsicheren Zeiten. Warum Vertrauen kein Soft-Faktor ist. Warum psychologische Sicherheit Produktivität ermöglicht. Und warum Kontrolle und Law-and-Order-Reflexe Organisationen langfristig eher schwächen als stärken.

Ein großer Teil unseres Gesprächs dreht sich um systemisches Denken. Um Emergenz. Um die Frage, wie viel wir überhaupt steuern können und wo Gestaltung trotzdem möglich bleibt. Und ja, wir streifen auch Fußball, Resilienz, Change-Müdigkeit und die Illusion, dass Helden unsere Systeme retten werden.

Am Ende bleibt für mich eine klare Haltung: Die neue Arbeitswelt entsteht nicht durch den einen Masterplan. Sondern durch viele kleine, bewusste Schritte. Durch Kulturarbeit. Durch Vertrauen. Durch den Mut, Räume zwischen Reiz und Reaktion zu betreten.

Wenn wir nicht auf den nächsten Retter warten, sondern anfangen, unsere Systeme menschlicher und robuster zu gestalten, dann wird aus Unsicherheit vielleicht genau das, was Veränderungsstabilität ausmacht.

Viel spaß beim hören.

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Ep. 58: Der digitale Stress hat uns fest in seinen Klauen (Talk mit Dr. David Bausch)

https://player.captivate.fm/episode/11d14389-ab75-4248-858a-722d87a8ea60

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So erreicht Ihr Dr. David Bausch:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dr-david-bausch-4098a01ba/

Das Buch: https://amzn.eu/d/0jci5rCJ

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Und so erreicht Ihr mich:

Homepage: https://www.odonovan.de/veraenderungsstabil

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/

Buch: https://shop.haufe.de/prod/dramafreie-arbeitswelt

Und dann kam ich relativ schnell zu fünf Faktoren, fünf Dimensionen, die ich als Big

Five auf Human York beschreibe, weil sie eben wunderbar diese Vernetzung an ganz,

ganz vielen Stellen haben, die sehr, sehr häufig fehlt.

Hallo und herzlich willkommen da draußen zu einer weiteren Folge des Podcasts

"Vänderungsstabil", in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Menschen,

Führungskräfte, Teams heutzutage drauf haben sollten.

haben wir gar nicht vorher drüber gesprochen, lieber David. Du bist der erste, der

zum zweiten Mal hier ist. Herzlich willkommen, der Dr. David Bausch. Ja mega, hallo

Holger, schön, dass ich hier dieses Privileg hab, um zweit mal bei dir zu sein. Der

Grund für euch da draußen, warum der David als Erster das zweite Mal hier sein

darf, ist, der erste Episode drehte sich um sein Buch "Digitaler Stress".

Das habe ich gefunden, als ich mal ein Buch geschrieben habe über die dreimal freie

Arbeitswelt, weil ich brauchte kompetente Aussage zum Thema, wie funktioniert Stress,

wie verursacht Digitalisierung Stress, was passiert da mit dem armen Armen Gehirn, mit

dem Kopf und was könnte man denn dafür tun? Darüber haben wir in der letzten

Episode gesprochen und wir verlinken die euch natürlich auch in den Show notes, dann

könnt ihr da noch mal nachhören. Damit du hast ein neues Buch am Start, während wir

hier aufnehmen, legst du so in den allerletzten Lektorats -Fellersuch -Windungen.

Wenn dieser Podcast hier rauskommt, ist das Buch aber verfügbar und ihr könnt es

kaufen. Und das Buch heißt "Das Ende der Arbeitswelt wie wir sie kannten". Und genau

das wollen wir uns heute in dieser Episode mal anschauen. Aber damit ihr kurz den

David noch ein bisschen besser kennen lernt, die Eingangsfrage. David, worauf freust

du dich diese Woche und worauf freust du dich diese Woche nicht so sehr? Ja, worauf

freue ich mich diese Woche besonders. Also ich glaube, es gibt zwei Dinge, die die

Woche auch sehr unterscheiden von so einer ganz klassischen Woche. Zum einen ist am

Freitag der Tag der offenen Tür meiner Mittelstufe, wenn man so möchte, wo ich bis

zur 10. Klasse zur Schule gegangen bin und was ganz Lustiges und Paradoxes passiert.

Ich schrieb vor anderthalb Wochen eine alte Lehrerin an, ob ich an einem

pädagogischen Tag der Lehrer, die mal aufschlauen könnte, zum Thema KI. Und das ist

natürlich irgendwie total verrückt, weil meine alten Lehrer, die die mir quasi was

beigebracht haben, wo es zumindest versucht haben, Ich war alles andere als ein guter

Schüler, dass ich den heute was beibringen darf, dass es irgendwie total verrückt und

dann sagte mir der Lehrer auch, dem ich dann in der Folge gesprochen habe, hey, wir

haben ja zack auf den Türbiste mal vorbeikommen, ganz früher so, heißt man noch so

drei, vier, fünf Jahre von der Schule erst weg war, dann ist man da auch mit

Freunden hin, hat die alten Lehrer besucht. Heutzutage liegt das Ganze, also ich bin

mit 16, 17 abgegangen, also ist fast die Hälfte meines Lebens bald und jetzt gehe

ich da mal mit zwei alten Klassenkameraden hin und wir besuchen die alten Lehrer,

Also was total verrückt ist und ja total cool freue ich mich drauf und dann fahren

wir am Samstag nach Hamburg. Ich bin da am Dienstag auf der Buchprämie von Karin

Lausch, die du ja auch kennst und da freue ich mich dann auch, dass ich

beispielsweise Montag Benjamin Rolf, der auch in diesem Buch einen Beitrag geschrieben

hat zu moderner Führung, den auch persönlich dann in Hamburg treffe. Also wirklich

ein paar Highlights vor der Brust die nächsten Tage. Worauf freust du dich nicht?

Aber das dachte ich, das kann ich jetzt ausblenden. Schade. Also ich glaube, worauf

ich mich nicht freue, ist es im Moment einfach eine krasse Zeit. Es ist einfach

extrem viel los. Ich habe ja beruflich ein paar verschiedene Hüte auf, bin ja noch

im Konzern angestellt, bin auch mittlerweile in Teilzeit. Aber da gibt es natürlich

auch viel zu tun und so die Buchpremiere zum Start, das Buch ist vorzubereiten mit

all den Themen, die da kommen, Presse anfragen, etc. Das ist schon ganz, ganz viel

zur aktuellen Zeit. Und das alles irgendwie unter einen Hut zu bringen, das ist

schon nicht ganz so einfach gerade. Aber ja, das gehört dazu, Aber darauf freue ich

mich nicht unbedingt gerade. Ich glaube, das ist ein sehr cooles Achievement. Was

heißt das auf Deutsch? Errungenschaft? Oder was du mit der Schule erzählst, weil ich

habe gerade drüber nachgedacht. Ich wünsche mir das schon lange, dass mir das auch

mal passiert, dass ich mal in meiner eigene Schule denke, dann eher an meiner oder

ob ich in der Oberstufe war. Vorträge halte. Das Problem ist, aber bei mir hat das

so lange gedauert, also ich würde sagen, heutzutage habe ich was zu erzählen und es

ist halbwegs interessant. Aber es hat so lange gedauert, da hinzukommen, dass alle

Lehrer, Lehrer, die mich kannten, schon in Rente. Also insofern cool, genieße das.

Wir reden über dein Buch, "Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten". Warum

hast du das geschrieben? Ja, warum habe ich das geschrieben? Also ich muss da ein

bisschen aushöhen, aber du hast ja wunderbar das erste Buch schon eingeführt,

"Digitaler Stressschatten seit der neuen Arbeitswelt". Und jetzt komme ich, das muss

man wissen, ich bin von Haus aus Organisationsentwickler, also das Thema ich

ausgebildet und gucke halt sehr ganzheitlich auf Themen. Und das Buch hat tatsächlich

eine gute Welle an Resonanz mit sich gebracht. Das hat mich sehr gefreut. Ich habe

in der Folge auch ganz viele Vorträge gehalten, war eingeladen zu Podcasts, Panel

Diskussionen und Artikel geschrieben etc. Aber was alles geeint hat, war, ich wurde

meistens von Menschen aus dem Gesundheitsmanagement, dem BGM, dem Health wie auch

immer eingeladen und immer so zu Gesundheitstagen wie auch immer. Und ich habe dann

immer sehr frustriert gesagt hier, wir können natürlich hier so einen Impuls setzen

zu digitalem Stress, aber das hat eben auch ganz viel mit modernen Führungsverhalten

zu tun, mit der Kultur, den Rahmenbedingungen in einer Organisation. Ich meine, das

brauche ich denen nicht alles erzählen, das weißt du. Aber das war halt so das

frustrierende für mich, dass ich gemerkt habe, viele Organisationen gucken halt

silohaft auf gewisse Themen drauf, was irgendwo total nachvollziehbar ist, aber damit

verschenkt man halt ganz viel ungenutztes Potenzialen, wenn man Dinge wirklich

nachhaltig und wirksam angehen möchte, dann muss man da halt eben auch ganz zeitlich

drauf schauen. Und das hat mich sehr, sehr umgetrieben über einen relativ langen

Zeitraum Und dann war es tatsächlich eines Nachts, so im November 24, dass ich da

rumlag im Bett und mich von links nach rechts gewetzt habe und sagt irgendwie, das

frustriert mich so und ich habe so viele Gedanken im Kopf. Und dann habe ich mich

mal an den Schreibtischgesetz, so wie ich es beim ersten Buch auch begonnen hatte,

um einfach mal die Gedanken irgendwie niederzuschreiben, weil es mir dann eigentlich

besser geht, wenn ich das mal weiß, ich habe es jetzt irgendwo zu Papier gebracht.

Ja, und daraus ist dann der Gedanke immer mehr gereift und dann habe ich mit meiner

Liebenbuchmanagerin alle halbe Jahre sprechen wir einfach mal dann habe ich ihr immer

so grob skizziert und das fand sie so klasse, dass sie sagt, hey, da wollen wir

auf jeden Fall irgendwie was machen als Verlag und dann gab es fast schon keinen

zurück, außer dass ich das Go meiner zukünftigen Frau brauchte, weil ich der beim

ersten Mal versprochen habe und nach dem ersten Buch, das ich nie wieder eins

schreibe, aber ja, offensichtlich hat sie das Go gegeben.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf Streaming -Dienst, mit dem ihr

gerade hört. Das hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

Unterstützung, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht es weiter mit der Episode. Das

steht ja auch in deinem Buch drin, in dem Dankeswort quasi, dass du deiner

zukünftigen Frau eigentlich versprochen hast, nie wieder das zu tun, wahrscheinlich

auch einfach, weil es eine stressige Zeit war und eine Zeit der Entbehrung war. Wie

hast du es ihr gepitscht, dass du nochmal damit durchgekommen bist? Ach, also ich

glaube so den harten Pitch gab es natürlich nicht, weil die weiß eh, dass ich...

quasi die Ermutigung bekommen habe, dass ich dann auch mal bei ihr so ein bisschen

gesagt habe, wenn es halt nicht nur bei der Grundgedanken bleibt, sondern vielleicht

im Buch kommt und so weiter. Und dann hat sie aber relativ schnell auch gesagt

hier, ich merke ja, wie ich das beschäftige und dass das ein absolutes Herzensprojekt

ist. Und dann hat sie mir das gestattet und das rechne ich hier hoch an, weil

gerade in meinem Alter, da machen viele einfach an einen gewissen Tagen einfach was

ganz anderes. Also mir kam eben, als ich die Frage so von dir bekommen habe, kam

ja auch der Gedanke so ein Beispiel. Ich weiß nicht, ob es Christi Himmelfahrt oder

von Leichten am einen dieser Donnerstage, die halt frei sind, war. Und da hat mein

Schwager entspäht, so gesagt, oh, wir können uns ja hier mal hier Daydrinking oben

bei Kohn setzen und so. Und ich normalerweise alle Leute ja frei haben. Und ich so,

naja, ne, kann ich nicht. Ich sitze dann so Tagen halt am Schreibtisch. Das ist

dann, wo man einfach sagt, okay, das sind halt so der Tribut, den man hat irgendwie

zahlen muss, plus die Wochenenden ohnehin. Und dass sie mir das nochmal ermöglicht

hat, ja, ich hoffe, sie heirate mich immer wirklich. Aber ich gehe mal im Moment

gut davon aus, zumindest planen wir die Hochzeit auch hochzunehmen bei. Also ich

würde behaupten, dass es relativ wahrscheinlich ist, dass wir ein anderthalb Jahrn

wieder sprechen, weil du dann das dritte Buch rausgebracht hast. Was ich bei mir

beobachtet habe, was ähnlich ist, beim letzten Mal auch schon gesagt, im selben

Verlag, ein bisschen hinter dir, so immer ein halbes Jahr hinterher. Und dann bist

du fertig mit diesem Buch schreiben und dann hast du ja auch schlicht weg ein Loch.

Ich meine jetzt nicht mal ein Loch hinter der Seele oder in deiner Woche. Und jetzt

hart gesagt, wenn du dir dann kein neues Hobby suchst, um diese auf einmal zur

verfügungstehende Zeit zu füllen, dann will die ja gefüllt. Und ich habe dann auch

irgendwann angefangen und habe nachdem das dann, dann machst du ein bisschen Marketing

und machst ein bisschen Buchkampagnen und vertreibst dein Buch. Und dann irgendwann

kamen so die ersten Ideen und dann können wir, du kriegst eine Idee und dann kannst

du ja sagen, in welche Richtung geht die Idee? Ist das jetzt eine Idee für ein

Podcast? Ist das eine Idee für ein LinkedIn "Inpost" oder ist es eine Idee für ein

Buch? Und dann schreibst du mal, habe ich auch, dann hoffe ich, hier, ich hätte

eine Idee, übrigens lohnt es sich, das da drüber zu reden, dann kam zurück, hey,

hier ist noch ein Lager. Scheiße, dann hängst du da mich wieder drin. Also such den

neues Hobby, kleinen Kinder helfen auch, oder du wirst noch ein Buch schreiben. Dann

lass uns doch einsteigen. Ach nee, stimmt nicht, ich habe noch eine Frage für dich,

nämlich, und das ist was jetzt ganz egoistisches, aber ich hadere gerade damit und

du bist ein Experte und vielleicht kannst du mir helfen. Du Hab ich da gesagt, in

der Einführung, du bist systemisch ausgebildet und du guckst systemisch auf Dinge.

Magst du uns das mal kurz in deinen Worten definieren und abgrenzen, dann komme ich

mit meiner Frage. Ja, ich versuch's mal ganz, ganz leicht zu erklären, also

systemisch könnten wir auch jetzt in dem Kontext fast synonym gleichsetzen mit

ganzheitlich, also dass man Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Themen, zwischen

verschiedenen Systemen auch berücksichtigt. Ich geb dir ein ganz Konkretes Beispiel.

Ich hatte es ja gesagt, so der digitale Stress, der wird letztlich nur aus dem BGM

oder ich wurde primär aus dem BGM eingeladen, zum Gesundheitsmanagement. Ich kenne nur

BGM, was ist BGM? Das ist BGM, Gesundheitsmanagement, okay. Genau, genau. Und da

wurde ich halt eingeladen und ich habe aber nie irgendwie Zugriff gehabt auf die

Führungskräfteentwicklung beispielsweise. Und wenn man jetzt so mal auf die Makro -Ebene

geht, nach oben und drauf guckt, okay, dann gibt es ja quasi verschiedene

Abteilungen, gibt die, die sich um Gesundheitsmanagement beschäftigt ist, screeniv

macht. Führungskräftentwicklung beispielsweise. Und die sollten vielleicht auch mal in

dem Kontext digitaler Stress sprechen. So, überlegen, was muss es denn für

Führungsempulse, für Weiterentwicklung in der Führungsmannschaft oder bei den

Führungskräften geben, damit eben digitaler Stress in der Belegschaft weniger vorhanden

ist. Weil das hat ja ganz viel damit miteinander zu tun. Wenn ich als Führungskraft

ständige Erreichbarkeit von meinen Menschen fordere, dann werden die sich perspektivisch

digital gestresst fühlen. Und das ist an der Stelle total wichtig da einfach

ganzheitlich drauf zu gucken, wie beeinflusst das eine das andere? Und nicht eben zu

gucken, ich habe mein Scope als Gesundheitsmanager, ich mache meine Programme, meine

Wochen, meine Angebote, was auch immer, meine Dienstleister, die ich einkaufe, aber

nicht zu schauen, okay, was muss ich denn vielleicht noch berücksichtigen, damit das

Ganze wirklich wirksam wird. Also dieser ganz zeitliche Blick von oben herauf und wie

das eine das andere beeinflusst, das hat mich da sehr, sehr umgetrieben und aus der

Brille ist dann auch das Buch über entstanden. Wenn wir das jetzt ja gleich

Da müssen wir über Eintracht Frankfurt reden. Ich sag dir ja, warum? Du lebst in

Wiesbaden, aber du bist in Frankfurt, hast du was mit der Eintracht zu tun oder ist

das eher was, was du dir vorbeigst? Also ich habe ein paar Team für die Eintracht,

aber ich autome mich in diesem Jahr sehr gerne als Schalke, denn da läuft es ja

wieder besser. In den letzten Jahren habe ich das vermieden, aber ich bekomme

natürlich sehr, sehr genau mit was bei der Eintracht verfolge da, was da passiert

und von daher bin ich ganz gespannt auf deine Frage jetzt. Wobei, ich kann auch

Schalke bitte in die Frage einweben. Nein, also was ich überhaupt gerade überwohne,

also systemisches Denken. Ich gucke mir einen System an, ich gucke mir die

verschiedenen Wechselwirkungen an. Das Gegenteil ist ja, wenn du willst, Heldenkult

oder Immunokausale -Lösung, irgendwie hinzugehen und zu sagen, ich habe ein Werkzeug

und das löst jetzt alles. Ich habe hier ein Ding für zwei Grad. Wir nehmen auf

Ende Januar. Die Eintracht hat den Trainer rausgeschmissen, es läuft nicht so richtig

gut und überall sehe ich quasi unsystemisches Umgehen mit dem Problem.

Der Trainer muss weg, es ist ja nicht systemisches Denken, auch wenn es ein Impuls

-Themen gibt. Der eine Verteidiger ist kacke. Oder nehmen wir euch bei Schalke, Jaco

kommt im Grunde genommen und sagt, guten Tag, ich würde hier gerne arbeiten, und

dann wird der Drecksack auch noch eingewechselt und schießt sofort ein Tor, und du

sitzt als Systemiker davor und sagt, nein, jetzt sagen wieder alle Leute, der Helden

gerettet, dann muss ich wieder wohnertelang arbeiten, bis das weggeht. Meine Frage an

dich ist, ist der Mensch denn eigentlich gepolt, systemisch zu denken und wenn das

so, also das ist meine Hypothese, dass das so ist. Wir sind so gepolt, wir sind

auf hellen Turm und so weiter gepolt. Und wenn das so ist, wie kriegen wir das

denn hin, weiß gar nicht, ob es ein generisches Rezept dafür gibt, das halt

rauszukriegen und mehr so dieses "Ja Moment, wir müssen mal das System angucken." Mit

hadere ich gerade, vielleicht ist auch gar keine Frage, sondern ich will nur einfach

Mitleid oder so. Also das Mitleid kriegst du, weil geteiltes Leid, das halbes Leid

und das Endeffekt ein super Beispiel, ich wünsche, wir hätten noch vor einem halben

Jahr ausgetauscht, dann hätte ich es irgendwie ins Buch einwähmen können. Und weil es

ist ein super Beispiel tatsächlich und es gibt super Beispiele, wo beispielsweise auch

ganzheitlich gedacht wird und ich erläutere das und dann gehe ich gleich auf seine

Frage ein. Aber ich glaube, bei Eintracht Frankfurt läuft es oder ist in den letzten

Jahren ziemlich viel gut gelaufen, weil da war hat ein Rätchen ans andere gegriffen.

Jetzt sind wir natürlich im Profifußball und wenn es dann länger nicht läuft, dann

wird der Trainer entlassen. Das kennt man auch Schalke auch. Aber ich gebe dir mal

so ein Beispiel, wie das Menschen, die ja eine größte Fernkultur mitbringen, müssen

wir das ein bisschen abstraktiert und trachten, aber z .B. RB Leipzig. Ja, ich weiß.

Da ist halt über Jahre ganzheitlich etwas aufgebaut worden. Da hat man nicht nur

gesagt, okay, man investiert jetzt Millionen in den Kader, sondern man hat halt auch

das Nachwuchszentrum aufgebaut, da eine schöne sportliche Trainingsanlage, dass sie gute

Bedingungen haben, weil die verstanden haben, okay, es reicht nicht nur, und davon

gibt es ja ganz viele Beispiele, nehmen wir an härter BSC. Die haben wir, als sie

diese Geldspritze bekommen haben Millionen in ihren Kader gepumpt. Und was hat es

gebracht? Gar nicht. Zwei hinten rum, so viel Machtkämpfe waren und das eine das

andere beeinflusst hat und der sportliche Erfolg total auf der Strecke geblieben ist.

Oder anderes Beispiel Manchester United. Christiano Ronaldo kam zurück, Riesenhelden

kult, wie du da gerade gesagt hast. Und dann sagt er, hier sieht es nur aus wie

vor 20 Jahren oder vor 15 Jahren, als er vom Man United weg ist. So, das heißt,

da ist ganz viel auf der Strecke geblieben. Man hat das nicht ganzheitlich weiter

entwickelt an verschiedenen Stellen, die so einen einen Verein ausmachen. Und was wir

sehen, ist mit Wien United eben, auch wenn sie jetzt euch gewonnen haben,

hintereinander, gegen gute Gegner, dass im großen Ganzen sie einen Schatten ihrer

selbst sind. Und um deine Frage zu beantworten, ja, ich glaube, der Mensch ist per

se nicht so geboten, dass er systemisch und ganzheitlich denkt und es ist auch eine

Haltung, die man verinnerlichen muss. Und im Endeffekt geht es auch genau darum, in

diesem Buch, es wird keine einfachen Lösungen bieten von wegen, macht das so, die

Arbeitswelt, der Zukunft sieht so aus. Aber es will diesen Blick schärfen, diese

Debatte anregen. Ganzheitlich auf zentrale Felder unserer Arbeitswelt zu schauen. Von

daher ist das ein super Beispiel, das wahrscheinlich noch sehr viel länger in mir

nachdieseln wird. Und ja, schade, dass ich jetzt gerne eingewählt hätte. Ich hätte

ein Kapitel dazu geschrieben. - Tut, es tut mir leid. Sach ja, du musst noch ein

Buch, jetzt ist das dritte Buch dann rein. Okay, komm, wir steigen ein. Das Ende

der Arbeitswelt, wie wir sie kannten. Erklär mal, was ist denn die Arbeitswelt, die

wir kannten und warum verlieren wir sie denn? Also die Arbeitswelt, die wir kannten,

die fasse ich jetzt mal sehr, sehr groß und auch weiter sicherlich als die Zeit,

als ich auf diesem Planeten wandere.

ist glaube auch da Krisen, aber all das röckelt jetzt ein Stück weit, weil wir

innerhalb von kürzter Zeit, wenn wir jetzt mal auf die ganz lange Phase gucken, also

über die letzten 50, 60 Jahre, dann haben wir, wenn wir auf die letzten 6 Jahre

gucken, in diesem Zehntel der Zeit so viel Krisen gehabt, wie in den ganzen Jahren

vorher nicht. Also beginnt mit der Pandemie, dass der Pandemie kam dann letztlich

auch in der Wirtschaftskrise, dann hat Olaf Scheut gesagt, wir holen die Bazooka raus

und drehen die Wirtschaften und so weiter. Und Dottelwumms, genau. Und Dann hatten

wir dann den Ukraine -Krieg, der leider bis heute andauert, mit den ganzen

Auswirkungen auf unsere Öl - und Gasversorgung, die wir hatten. Plötzlich droht ein

kalter Winter, dann haben wir parallel Flutkatastrophen im Ahrtal gehabt, die die

Klimakrise sehr erschreckend ja vorstellbar gemacht haben, als hunderte von Menschen

gestorben sind in dieser Flutkatastrophe. So, und dann haben wir natürlich jetzt, und

das ist, ich sehe das durchaus als Krise auf, ich sage immer, ich darf

wahrscheinlich nie wieder einreisen, aber wir haben die zweite Amtzeit von Donald

Trump. So, die das Thema, ich kapitel benannte, Make Unsicherheit Great Again, weil

das ist ja das, was er schafft letztlich. Jeden Tag neue Unsicherheit für die

Wirtschaft, gibt es jetzt neue Strafzölle, gibt es jetzt hier irgendwelche

Grünlandfantasien wieder und das alles schafft eine Unsicherheit, die uns im Privat

natürlich auch belastet und was wir in die Unternehmen reintragen. Und Unternehmen

hören wir vielleicht, oh, es bricht jetzt vielleicht irgendwie der amerikanische Markt

für uns weg, dadurch müssen wir Stellen entlassen und so weiter. Also das löst ja

ganz viele Sorgen und Ängste, bei vielen Menschen aus an der Stelle. Und das alles

ist in einem Zeitalter, wo wir vollkommen mitten im Beginn der Karrierevolution sind,

die unsere Art und Weise, wie wir arbeiten, losgelöst von all den Polikrisen, wie es

ja immer so schön heißt, auf eine Art und Weise verändern wird, die wir uns noch

gar nicht so richtig vorstellen können. Und das ist alles in Summe etwas, was die

Arbeitswelt so stark beeinflussen wird, dass ich zu der natürlich kätzlerisch

formulierten These komme, das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten. Ich habe mir

zwei Sachen eben aufgeschrieben, das eine ist, weil du sitzt mit nebenbei saßt, weil

ich weiß gar nicht ob ich einen noch reisen kann, ich bin eine Frau die Tage

drüber geredet, die muss jetzt in die USA, ob sie reinkommt, weil du bist ja nicht

so viel online und so weiter. Ich glaube schon, dass das geht und dann guckt sie

mich so an, meinst du, du würdest einreisen können? Weil meine Antwort nur, ich wäre

von mir selbst enttäuscht, wenn ich nicht zurückgeschrieben würde. Ich bin mir aber

auch nicht so ganz sicher. Also insofern, falls du es mal probierst, du wirst

zurückgewiesen, nimm es als positives Charakter, merkt mal. Und das andere, das finde

ich sehr spannend, was du sagst. Das mit der Verunsicherung, weil es ist ja nochmal

tatsächlich ein Unterschied zu sagen, wir sind im Moment in einem Zustand der

Verunsicherung. Das kann man ja nicht vonhandweisen. Ich glaube, viel hält sich ja

noch so diese Hoffnung zu sagen, weil wir halt gerade ein bisschen Pech haben,

gerade so ein Pechlauf, irgendwie da Putin crazy und Covid und noch ein bisschen und

so, aber Pechlauf bald vorbei und dann wird es wieder. Und da jetzt mal hinzugehen

und zu sagen, nee, es wird nicht wieder, weil Verunsicherung ist mittlerweile

Strategie und Strategie von sehr mächtigen Menschen. Und die hören nicht damit auf,

ne? Also es ist nicht so, weil das ist gewollte Verunsicherung. Und dann ist es ein

bisschen was anderes hinzugehen und zu sagen, okay, dann brauchen wir jetzt wohl

einfach Werkzeuge, die in einer dauerhaften Verunsicherung oder Desorientierung für uns

auch funktionieren, ne? das würde ich genauso beschreiben. Ich glaube auch nicht, dass

sich das alles wieder komplett in die andere Richtung umkehrt. Das schreibe ich auch

am Ende im Buch quasi so ein bisschen Ausblick. Also nach Donald Trump ist im

Zweifel Ford JD Vans. Und das wird die Sache nicht besser machen, vielleicht sogar

schlimmer an der Stelle. Und wir sehen einige spannende Studien zu, dass schon seit

30 Jahren immer mehr autokratische Systeme entstehen und immer mehr demokratische

Systeme dadurch den Hintergrund gedrückt drückt werden. Und das, was in Amerika sieht,

ist natürlich, können wir fast das soziale Experiment beschreiben, was da alles vor

sich geht und wie wir da draufgucken als Welt und was das mit uns dann letztlich

macht. Aber es wird eben nicht leichter, wenn ich wünsche, dass mir, also wenn

irgendwer mir diese These um die Ohren haut und fünf Jahre und sage, guck mal, alle

haben sich wieder lieb und wir haben keine Autokraten mehr in der Welt und

Zwitschaft läuft gut und so weiter, dann gebe ich der Person gerne einen Kaffee aus,

kann sich gerne bei mir melden. Aber auch das ist ja, jetzt sind wir wieder am

Anfang, fast schon eine Frage systemische Sicht versus nicht systemische Sicht.

Godwin's Law, jetzt haben wir Hitler, aber das ist auch eine Frage. Hitler, Trump, J

.D. Vanslers, sind das Symptome eines Systems oder sind das Einzelne, in dem Fall

Antihelden? Weil dann haben wir die Frage, wäre ein Hitler -Attentat erfolgreich

gewesen, hätte das Signifall ganz was geändert oder hätte dann eine andere kranke

Arsch auf dem selben Stuhl gesessen und ihm sinngemäß dasselbe weitergeführt?

Höchstwahrscheinlich ja, deswegen sind autokratische Systeme ja gerade so dabei, dass

das System so aushüllen oder dass es eben entfesselt ist. Ich beschreibe, dass da

sind wir auch wieder im Buch. Ich habe ein Kapitel über das organisationale Corsett

geschrieben. Ich überführe es später gerne nochmal auf die Organisation, aber im

Endeffekt geht es darum, dass Menschen nur so wirkmächtig sind, wie das System sie

lässt. Ich gebe den ganz konkretes politisches Beispiel. Barack Obama, weil du gesagt

das Heldenstatus hat ja in Amerika bis heute gewissermaßen Heldenstatus. Und als er

quasi gewählt worden ist mit seiner Yes seiner YesWeCan -Kampagne hat er ein Feuer

der Empferie entfacht. Und trotzdem hat er nur sehr begrenzt, dass alles umsetzen

können, was er wollte, weil er in das Korsett der amerikanischen Verfassung und der

Institution dort eingezwingt war. So jetzt haben wir beispielsweise seit einigen Jahren

eine Mehrheit republikanischer Richter am Supreme Court, auch wenn man das ja nie so

sagen dürfte, sind ja unabhängig, aber sie sind ja faktisch republikanisch besetzt und

somit wählen sie oder entscheiden sie auch republikanisch. Und das führt zum Beispiel

von vielen dazu, dass das System immer mehr oder das Korsett immer mehr aufgeschnürt

ist und die politischen Machthaber in dem Fall Donald Trump einfach viel mehr machen

können, als sie das eigentlich in der Vergangenheit gekonnt hätten oder in einer

ersten Amtszeit Trump. Man hätte sich ja gar nicht vorstellen können, dass das noch

verschlimmert werden kann an der Stelle. Und das zeigt eben, wie sich das systemische

jetzt hier das Korsett ein Stück weit aufgeschnürt hat über die Zeit, über ganz

viele Stellschrauben, die ineinander greifen und die dazu geführt haben, dass jetzt

deutlich mehr möglich ist. Etwas, dass man wunderbar auf Organisationen übertragen

kann. Wenn man eben da auch die richtigen Personen an richtigen Stellen hat, die

ineinander greifen, dann ist da auch plötzlich ganz viel möglich. Aber da sind wir

halt ein ganz, ganz finterländiger, leider noch nicht. Aber das heißt, am Ende ist

die Ausbildung in deinem Buch so am Anfang ist nicht halb, halb oder sowas

abgesungen auf das, was wir verlieren, sondern die größte Teil vom Buch dreht sich

ja um das Neue. Aber das bedeutet, wenn ich es jetzt mal versuche zu trivialisieren,

die Welt wird schnell, die Welt ändert sich ständig, wir haben Unsicherheiten Und die

Arbeitswelt, wie wir sie kannten, funktioniert aber nur auf Sicherheit, auf

Planbarkeit, auf eine gewissen Verlässlichkeit. Deswegen müssen wir entweder ändern, wie

wir arbeiten, und zwar systemisch, systematisch grundlegend, oder die Organisation

werden einfach aussterben, die das nicht tun. Und dann fängst du an zu beschreiben,

wie sieht diese neue Arbeitswelt aus, die dazu geeignet ist, in dieser wilden Welt

zu überleben. Junge? Ganz genau. Der erste Teil ist, wie du es gesagt hast,

abgesangen für die alte Arbeitswelt. Und der zweite Teil ist dann das Herzstück, wo

ich eben sage, und ich glaube, da können wir ein Stück weit reinsteigen. Ich sage

halt in diesen Zeiten voller Unsicherheit um Krise. Was hält uns denn da zusammen?

Und deswegen ist dies auch ein Pledoier für die Menschlichkeit. Also ich erlebe es

an vielen Stellen wieder, wenn wirklich Krise jetzt mal im privaten Umfeld ist,

irgendwie zwischen gewissen Leuten oder irgendwas rasset auf einen ein, sei es ein

Todesfall in der Familie, was wir gerade auch leider selber В

zu fünf Faktoren, fünf Dimensionen, die ich als Big Five auf Human Work beschreibe,

weil sie eben wunderbar diese Vernetzung an ganz, ganz vielen Stellen haben, die

sehr, sehr häufig fehlt. Lass uns direkt reingehen. Gehe auf die Big Five. Los

geht's. Ja, die Big Five sind für mich moderne Führung, mentale Gesundheit, Vielfalt

und Inklusion, Lernenentwicklung und zuletzt die Organisationskultur. Man kann sagen,

vielleicht würde man der eine oder andere sagen, oh, gibt es ja nicht was Sex ist

vielleicht noch dazu oder ich finde hier irgendwie Kultur passt da nicht rein. Für

mich sind es sie fünf, weil sie sehr gut in dem Zusammenspiel eben vieles erklären

können. Und was das Buch versucht ist, es bringt ja namhafte Experten rein. Also wir

haben beispielsweise Benjamin Reulff, hat ich vorhin schon mal erwähnt, den ich jetzt

in Hamburg treffe oder wenn dieser Podcast rauskommt, getroffen habe, der moderne

Führung sich eingebracht hat. Und Nora Dietrich beispielsweise, die wunderbar zu

mentaler Gesundheit gebracht hat, hier in Klobedi zu vielfaltend Inklusion, Sebastian

Haarad, der Lernen und Entwicklung bereichert hat mit seinen Impulsen und Hans

Rosinek, der wunderbar seinen Blick auf Kultur teilt. Und die Kapitel sind so

aufgebaut, dass sich mit ihnen in den Interview gehen, ähnlich wie wir das jetzt

hier haben, und mal deren Expertenmeinung abtanke und dann quasi im weiteren Verlauf

dieser Kapitel, dieser Fünftkapitel, darlege, was bedeutet das denn, wenn man die in

einer modernen Arbeitsvert mit leben füllen wird? Mir ist wichtig zu sagen an der

Stelle. Und du kennst das Leidwesen eines Autos, der sich auf gewisse

Seitenbeschränkungen da irgendwie berücksichtigen muss. Ich hatte das Ziel, es sollen

nicht mehr als 200 Seiten im Buch werden, weil das ist so eine Größe, die kann man

mal ganz gut wegläsen, aber es schafft trotzdem ein bisschen Tiefgang. Aber trotzdem,

wenn man halt solche globalen Felder hat, und wo es ganze Buchreihen darüber gibt,

dann ist das natürlich eine Herausforderung. Und so kann ich natürlich nur ein

gewisses Thema anreisten oder gewisse Themen anreisten, die mir einfach am wichtigsten

sind beispielsweise. Und so picke ich mir an manchen Stellen dann das raus, was ich

glaube, für die neue Arbeitswelt ist das total von Wert. Um mal ein Beispiel zu

nehmen, was Kultur und auch Führungen vereint, aber auch mentale Gesundheit und auch

Vielfalt und auch Lernentwicklung ist psychologische Sicherheit. Kann das auf alle

Felder wunderbar übertragen. Im Führungsalter ist es extrem wertvoll, weil nur Teams,

die Psychologie -Sicherheit haben, dann wirklich Potenzial abrufen können und wirklich

leisten können. Wenn ich keine Psychologie -Sicherheit im Team habe, dann werde ich

mich auch nicht trauen, über meine mentale Belastung oder meine mentale Gesundheit zu

sprechen, weil ich dann eben die Sorge habe, dass ich abgestempelt werde als nicht

leistungsfähig oder schwach oder was auch immer. Wenn ich keine Psychologie sicher im

Team habe, werde ich vielleicht auch mich nicht outen, dass ich vielleicht homosexuell

bin oder ein anderes Vielfalt merke mal, was vielleicht irgendwie nicht direkt

ersichtlich ist, andere Orientierung wie auch immer. Ich werde aber vielleicht nicht

auch meine Lernenfelder oder meine Lücken, wo ich quasi Lernenfelder gerne lücken

sagen, wenn ich so schließen will, werde nicht äußern, weil ich eben glaube, oh,

dann wenn ich das mache, dann denkt vielleicht meine Fünskraft, der weiß ja

eigentlich gar nichts und so weiter. Oder letztlich auch Kultur. Ich meine, du

brauchst diese vertrauensvolle Kultur, um alles quasi zusammen zu halten. Es gibt ja

nicht umsonst den Satz von Peter Drucker "Culture eats strategy for breakfast". Das

heißt, dieser kulturelle Rahmen umspannt ja alles an dieser Stelle. Also das zeigt so

ein bisschen, wie alles ineinander greift letztlich und somit auch diesen wunderbaren

systemischen Gedanken. Wenn ich mir diese fünf Faktoren hier angucke, ich lese euch

noch mal vorne draußen. moderne Führung, mentale Gesundheit, Vielfalt und Inklusion,

Lehrenden und Entwicklung und die Organisationskultur. Dann bietet sich natürlich schon

das Gegenargument an zu sagen, okay, das ist so das best of the woken feel good

trends. Das ist so, wenn ich nicht mehr weiß als Unternehmen, wohin mit meinem Geld,

dann investiere ich da und dann gucke ich, gibt es jetzt hier noch irgendwo einen

Schwulen, der sich nicht willkommen fühlt oder ist jetzt hier noch irgendwo ein

Schild nicht gegendert oder sowas, aber was wir ja auch gerade sehen, ist, dass die

Unsicherheit in der Wirtschaft auch dazu führt, dass viele Trends da zurückgedreht

werden. Also, da haben wir jetzt auch wieder den Orangutan, der da irgendwie hingeht

und, Entschuldigung, ich entschuldige mich bei allen Orangutans, also Donald Trump, der

hingeht und irgendwie Impulse setzt, die dann dazu führt, dass Weltkonzerne ihre

Diversity -Kartas irgendwie schreddern und zum Blödsinn. Aber du weißt, wo ich hin

will, also das sind schon so Sachen, die haben das Geschmäckle, das ist nett, das

ist Luxus, das ist vielleicht auch so ganz nice, aber wenn es hart auf hart geht,

dann gibt es hier eine klare Ansage, dann wird hier nichts mehr mit Safe Space,

sondern dann muss mal geliefert werden, wo ist denn ja eigentlich die Leistung, wir

sind doch hier im Überlebenskampf. Was du beschreibst, lässt sich wunderbar

psychologisch auch erklären mit einem Ansatz einer Theorie aus der

Verhaltenspsychologie, weil du wirst sie kennen, der Regression, nämlich dem Verhalten

in Stresssituationen, in frühere Muster, die meistens durch Kindheit beispielsweise

jetzt geprägt sind. Auf organisationaler Ebene lässt sich sowas durchaus auch

vergleichbar erläutern. Wenn ich eben sehe, okay, jetzt ist der besondere

wirtschaftliche Druck da oder die Unsicherheit ist da, dann reagieren viele

Organisationen nicht darauf, indem sie eben jetzt Räume schaffen, um eben

psychologische Sicherheit zu implantieren oder halt an der Kultur zu arbeiten oder

moderne Führungen zu prägen, sondern eher mit Laund Order mehr Kontrollen, starre

Prozesse. Und genau das ist natürlich der falsche Weg letztlich. Es wirkt vielleicht

kurzfristig, kurzfristig mag das tatsächlich zum Erfolg führen, aber auf die

mittelfristige und langfristige Sicht ist das sicherlich der falsche Weg und da gibt

es ja auch ganz viele Studien, die das genauso schon in die Richtung gehen. Und ich

kann das aber total verstehen, erst mal das Unternehmen reflexartig sich dann

irgendwas festhalten, weil der Mensch hat einfach dieses psychologische Grundbedürfnis

nach Sicherheit letztlich und mehr organisationale Systeme bestehen eben aus Menschen

und somit ist das ganz klar an der Stelle. Aber jetzt hast du ja so ein bisschen

diese Walkkiste aufgemacht und die möchte ich natürlich dazu gerne widerlegen, weil du

mir diese perfekte Vorlage gegeben hast. Und da möchte ich sagen, 99 Prozent in

einer Belegschaft oder 99 Prozent der Menschen brauchen für eine Hochleistung immer

auch einen Wechsel aus Anspannung, Entspannung. Also wenn ich eine sehr gute Leistung

bringen möchte, eine Phase der Anspannung, dann brauche ich zwangsläufig auch eine

Phase der Entspannung. Warum sage ich 99 Prozent? Klar, es gibt diese 1 Prozent

verrückte Extrem -Sportler, die 65 Tage im Jahr jeden Tag in Marathon laufen. So

Leute gibt es, es ist aber tatsächlich die Ausnahme. Es braucht immer eine

ausgewogene Balance, sonst kann ich nicht meine Leistung bringen. Und ich kann

natürlich als Führungskraft sagen, weil ich jetzt die Kontrolle so anziehe, ich

fordere ganz viel Leistung ein und dann werde ich meine Leute aber in kürzester Zeit

verbrennen. Das führt irgendwie dazu, dass sie irgendwann ausfallen oder es führt

dazu, dass ich einen neuen Job suchen an der Stelle. Also das ist so ein bisschen

der zentrale Punkt und ich bin kein... und das schreibe ich auch im Kapitel über

Vielfalt und Inklusion erstmal. Ich habe es bewusst so genannt und nicht Diversity,

weil ich eben gemerkt habe, dass der Begriff Diversity schon bei Leuten dazu führt,

bei manchen nicht bei allen, aber bei manchen dazu führt, dass sie einfach zumachen.

Wegen euch wären richtige Probleme. Aber ich habe erst letztens wieder in einer

Debatte gehört, da ging es um Inklusion, was ja auch ein Teil des Buches ist, und

da sagte einer, ja hier, wir müssen jetzt inklusive sein, also inklusive, wir müssen

Inklusion fördern, weil hier Leute, die eine Beeintrichtigung haben, die müssen ja

irgendwie die Meetings -Time nehmen können, die müssen irgendwie eine entsprechende

Ausstattung bekommen, etc., was man aber total vergessen hat oder in dem Thema total

hinten runterfiel. Inklusion kann ja auch bedeuten, dass ich beispielsweise einer

jungen Mutter ermögliche, dass sie eben genauso viel arbeiten kann, wie sie will, in

der beispielsweise eine Führungsposition übernommen hat und sich nicht entscheiden muss

zwischen Karriere und Führungsrolle an der Stelle. Und also eine inklusive Arbeitswelt

zu schaffen, wo ich eben beides irgendwie möglich machen kann an der Stelle, dann

ist es gar nicht nur auf irgendwelche körperlichen Beeinträchtigungen oder Headicaps

irgendwie eingebaut.

um die Arbeitswelt, also dass es hier so die Basis ist, die Basis für performantes

Arbeit, das wissen wir mittlerweile. Also wer das bis jetzt nicht gerafft hat, der

will es halt nicht verstehen. Aber jeder, der das verstehen will, kann sich dafür

ausreichende Studien ziehen und weiß das dann. Das heißt, die beschreiben ja, naja,

die Basis, das Fundament und die Wende, in denen dann Arbeit passiert. Also das

heißt ja nur, weil da jetzt nicht steht und macht Kostenträger Stückrechnung. Sie

heißt nicht deswegen unnötig oder verboten, sondern es gibt immer noch Szenarien, in

denen diese sinnvoll ist und Szenarien, in denen sie nicht sinnvoll ist. Kostry, guck

mal hier. Herr Kostlowski, mein Professor für Gleisungsrechnung. Ich habe

Kostträgerstückrechnung. Als Erwachsener, ernsthaft unironisch, halb unironisch, glaubt

nicht, dass Kostlowski mein Podcast wird. Kannst du mir mal schicken. Das wäre eine

Idee. Professor Kostlowski, ob der noch, der müsste? Nein, ich glaube, der muss noch

arbeiten. Der war Richtigungswirt.

Du hast im Buch auch so habe ich das Gefühl. Kannst du mir sagen, ob ich es

richtig gelesen habe? Und zwar, ich habe es gerade vor mir in Kapitel 5, die

interne Perspektive "Survival of the Fittest". Da sind so ein paar Faktoren, also

eines heißt Arbeit und Beschäftigung, das ist hier fast schon so ein Gegensatz. Paar

auch nur dieses, also bin ich ihr, das lese ich da rein, Beschäftigungsorientiertes

Arbeiten oder Ergebnisorientiertes Arbeiten, dann hast du Changemütigkeit drunter und

dann hast du was zum Thema treue Soldaten und organisationale Besoldung, starker

Kapiteltitel. Geh doch da mal rein. Was ist das? Worum ist denn da? Ich glaube, es

ist zunächst einmal wichtig, wo dieses Kapitel steht. Du hast gerade gesagt, aber in

welchem Teil es steht. Es ist quasi das Mitte am Ende des ersten Teils, also quasi

der abgesangene Arbeitswelt, gewissermaßen von der Einordnung. Die Big Five kommen wir

in einem zweiten Teil. Und ich habe den ersten Teil so aufgebaut, dass ich gesagt

habe, okay, die Faktoren, die von außen einwirken, darüber haben wir jetzt viel

gesprochen, Polikrieben, Drum, Drum, etc. Unsicherheit. Und das sind so die Faktoren,

die von innen quasi auf Organisationen einwirken. Und da merke ich immer wieder,

fangen wir mal mit dem Beispiel Arbeit, was ist Beschäftigung an, dass es ein immer

größeres Missmatch dieser beiden Faktoren gibt. Also im Buch beschreibe ich ein

Beispiel von, nach wie heißt er denn unsere Systemtheorie -Legende, Mark Poppenburg.

Grüße gehen raus an Mark, die ich letztens im Termin getroffen habe. Ja, ich hoffe

es, sonst schicke ihm den tatsächlich immer. Er hat mal auf LinkedIn ein Beispiel

geteilt, was ich als Sauna -Liebhaber total nachvollziehen konnte. Er hat zu einer

Haibensauna gekauft und hat die selber aufgebaut und merkte irgendwann hier geht es

nicht weiter, weil er glaubte, irgendein Teil fehlt. Und dann hat er sich hier ans

Telefon gesetzt, sie kunden Hotline, angerufen etc. Und das ging einfach nicht weiter.

Irgendwann merkte er, okay, das Teil fehlt wirklich und dann muss er in den Baumarkt

gefahren und hat dann versucht, was Vergleichbares zu bekommen. In diesem Beispiel

steckt Beschäftigung und Arbeit drin. Am Anfang lief es sehr gut, er kam sehr gut

voran, Ergebnis orientiert, hast du ja gerade gesagt, also sehr sinnstiften, das ging

wirklich voran, war wirklich gut. Dann kam die Phase, es fehlte das Teil, der musste

sich damit auseinandersetzen, um nicht zu sagen beschäftigen, wie kommt der jetzt da

dran. Das war mühsam, das ZC, das hatte keine Motivation und trotzdem muss es ja

gemacht werden. Das ist glaube ich eine ganz wichtige Lektion an der Stelle. Es wird

nie so sein, dass wir 100 Prozent unserer Arbeitszeit mit Arbeit verwenden. Es gibt

immer einen gewissen Teil von Beschäftigung und das ist auch okay. Aber ich erlebe

und das ist nicht nur meine Meinung, es teilen auch Studien, dass dieses Volumen an

Beschäftigung immer mehr zunehmend und das eigentlich arbeiten immer weniger wird. Und

in der Studienlage gibt es dadurch den Begriff "Fake Work", der jetzt gar nicht

gemeint ist im Sinne von "Wir felschen unsere Arbeit, hier Arbeitszeit betrug" usw.

Das ist es gar nicht. Aber es suggeriert natürlich Sicherheit, die wir eben suchen,

weil wir sind bedürftig und es ist um uns herum ist ganz viel Unsicherheit, wenn

unser Kalender beispielsweise total voll ist und wenn wir sagen Termin, Termin,

Termin, ob das dann Beschäftigungstermine sind, wo ich aber nur drinnen sitze und

keinen Beitrag da ist, dass ich Arbeit habe oder ob es wirklich ein echter guter

Termin ist, das sind dann zwei paar Schuhe an der Stelle. Und ja, einfach so ein

bisschen den Fokus drauf zu legen, dass Organisationen halt auch Beschäftigung

honorieren und belohnen. Also wenn du heutzutage den Kalender nicht komplett Pick -A

-Pack voll hast, so im angestellten Verhältnis, dann leistet es ja quasi nichts. Es

sind so überspitze Sätze, die ich auch immer wieder wahrnehme. Und da mal aufzumachen

und sagen, okay, ja, jemand, der den Kalender komplett voll hat, sagt ja noch gar

nichts darüber aus, ob er wirklich arbeitet, also richtige Leistung fürs Unternehmen

erbringt. Und darauf möchte ich hinaus auf dieses Spannungsfeld, weil das ist auch

ein Reliktgewissermaßen, das wir hinter uns lassen sollten in der alten Arbeitswelt.

Aber auch da, wie ich gesagt habe, es wird nie 100 % Arbeits sein, aber ein

gesundes Maß an Arbeitswurstbeschäftigung, das ist, glaube ich, zielführend. Und da ist

das Thema Change -Müdigkeit angesprochen. Etwas, was dafür, dass es so relevant ist,

noch verhältnismäßig jung oder unerforscht ist. Also es gibt natürlich einiges dazu,

aber wenn man denkt, es ist ja so naheliegend, wenn ich jetzt gleich darüber rede,

müsste es doch eigentlich hunderte Tausende Forschungsberichte dazu geben. Aber das ist

tatsächlich nicht der Fall. Aber man kann sich da relativ einfach herleiten schon aus

dem Begriff. Es ist quasi diese Müdigkeit von Veränderung. Und wir sind in einer

Phase von weniger Veränderungen, die Veränderungszyklen, in der wir uns bewegen, werden

immer immer kürzer. Also Change ist nichts, was mal hier kurz passiert, sondern es

ist ein Dauerzustand gewissermaßen. Und Menschen sind einfach müde, weil sie diesen

Dauerzustand ein Stück weit ertragen müssen, weil viele Changes auch ganz schlecht im

Management bringen, bringt mich auch zu dem Griff Change Management, mit dem ich

mittlerweile total am, ja, mag ich überhaupt nicht. Also ich bin, ja, ich leere ja

Change Management an der Hochschule in Mainz Und der erste Satz in "Ich mein

Studenten jedes Semester um die Ohren hau" und sagt "Change -Management ist scheiße"

und will dann natürlich ein bisschen zu korrektieren. "Send mir die Toll, oder?" Ja,

die sind erst mal irritiert und dann sage ich halt, wo das herkommt und ich meine

dieses Management, das suggeriert etwas von Kontrolle, Steuerbarkeit, aber wir reden

hier in der Regel von Changes, wo Menschen beteiligt sind, wo lebendige Wesen sind

und du kannst so Organismen, also das ist das Grundsatz der Systemtheorie, Du kannst

so Systeme nicht von A nach B lenken, so ein System kannst du vielleicht mal

anstupsen und dann geht es in die eine Richtung, du musst vielleicht iterativ

gegensteuern, aber du kannst nicht sagen, wir machen das jetzt so und dann kommt der

Change genau da an. Und deswegen ist dieses Steuern und Kontrollen im Word -Change

-Menü für mich total für die Tonne. Aber was auch auf diese Change -Müdigkeit

einwirkt, sind glaube ich einfach auch die ganzen externen Krisen. Also wir sehen es

ja an den Fallzahlen, das bin ich beim Thema mentale Gesundheit, warum das auch ein

Buch drin ist, dass die Fallzahlen zu mentaler Belastung, die steigen seit Jahren. Es

wird jedes Jahr gibt es einen neuen Rekord wert und der Aufschreiß groß bei den

Krankenkasten, aber es steigt dann wieder und wieder und wieder. Ich glaube, dass es

einfach eine Konsequenz unserer Zeit, weil wir eben so belastet sind von all dem,

was von außen auch kommt, kann man natürlich eine riesige Resilienzdebatte aufmachen,

finde ich, Resilienz genug und so weiter und so fort. Aber ich glaube, wenn man

sich auf die letzten fünf, sechs Jahre anguckt, was da alles passiert ist, dann ist

es, glaube ich, nicht verwunderlich, warum die Menschen so müde sind. Und auch das

hindert natürlich den Fortschritt, weil eigentlich, wenn wir auf die digitale

Transformation, die Karrierevolution schauen, müssten wir viel proaktiver damit umgehen,

aber dadurch, dass wir so müde sind und so eine latente Erschöpfung spüren, nehme

ich wahr, dass man sagt, ja, David, du hast schon recht, eigentlich müssten wir da

proaktiver sein, aber ich bin einfach platt unter Schöpfung. Das hast du ja ganz zum

Eingang gesagt und will ja nochmal fett unterstreichen. So dieses Menschen brauchen

Anspannung und Entspannung und Entspannung. Und das kämpft da ja, seitdem ich in

diesem Beruf oder in diesem Bereich

eben noch zwei Sachen aufgeschrieben, bei denen wir uns, glaube ich, einig sind,

bevor wir dann gleich für uns wieder uneinig werden. Man hat das, wenn man im

Bereich Change -Begleitung unterwegs ist, ganz oft, dass man, wie soll ich das sagen,

Unternehmen gerne, Organisationen, ich weiß gar nicht so viel allgemein an, aber

dieses Missverständnis hinzugehen und zu sagen, hier ist meine Firma, hier ist mein

Unternehmen und da ist die Mannschaft und die Mannschaft zieht nicht so mit und dann

geht man in und sagt, ja, guck mal, also da ist ja der Peter und der Paul und

die Marie und so weiter. Ja, stimmt, Menschen sind da auch, aber die Mannschaft,

also dass man so diese Denke, dass man nicht hingewiesen, ja Unternehmen sind halt

aufs Menschen zusammen gebaut, sondern irgendwie man hat diese pseudo -homogene, warbe

eine Masse, die sich nicht so richtig bewegt. Und irgendwie machen ja viele so

schiefgegangene Changes, dass wir die irgendwie versuchen, von der Sonntbank runter zu

holen und dann musst du ja immer erst mal Aufklärung treiben und sagen, ja, also

wenn du halt 100 Leute da hast, die einen Change machen, dann geht das darum, dass

wir gerade 100 Prozesse haben und hundert Akzeptanzfragen, Stellungen und so weiter.

Und nicht dieses, da sind paar Quero -Landen, aber die überschiebt doch mal die

Wolke, diese Masse, diesen Blob. Also den gibt's irgendwie nicht. Und das andere ist,

du hast eben angerissen, deswegen will ich dich fragen. Du sagst, jetzt könnte man

sagen, wir haben zu wenig Resilienz. Glaubst du denn, das ist so? Haben wir zu

wenig Resilienz? Also ich glaube, wenn man sich ein bisschen mit der Forschung

beschäftigt, dann könnte man schon dazu kommen, dass wir durch unsere sehr starke

Individualisierung, die durchaus gut ist und dass wir über unsere Fühler reden und so

weiter. Das sind ja alles herumgeschafft in unserer Zeit, dass wir dadurch ein Stück

weit weniger Resilienz sind, als es jetzt frühere Generationen waren. Aber ich würde

das nicht als Defizit frame 'n wollen, weil dadurch, dass wir so feinfühliger sind,

an ganz ganz vielen Stellen, gewinnen wir dadurch einfach immens. Und deswegen, glaube

ich, ist es jetzt nicht so, dass wir jetzt einfach nur in unsere persönliche

Resilienz investieren müssen, auch wenn das immer gerne gehört wird. Das ist ja auch

das Passwort auf allen Management -Tagungen und hier. Und ich habe es natürlich im

Buch auch, weil die Grundannahme von Resilienz aber auch häufig, finde ich, falsch

verstanden wird. Also es ist so ein bisschen, Resiliente Menschen erleben ja keine

Krisen. Total falsch. Resiliente Menschen erleben genauso Krisen wie nicht Resiliente

Menschen. Der entscheidende Unterschied ist, dass Resiliente Menschen daran nicht krank

werden oder daran quasi ausfallen. Das ist so ein bisschen wie so ein Gummiball,

wenn du dir vorstellst, die Krise ist so eine Betonwand und hier dann schießt

irgendwie der Frankfurtsspieler an der Wahl, den darfst du jetzt ausruhen, der schießt

quasi einen Gummiball oder einen Fußball gegen diese Wand. Und wenn man jetzt im

Zeitdrupp draufschauen würde, dann verformt sich der Ball ein Stück weit, wenn er

gegen die Wand prallt, springt zurück und kommt in seine Ursprungsform. Beispiel für

einen resilienten Menschen. Auf der anderen Seite, der Frankfurtsspieler schießt quasi

mit einer Glasskugel gegen diese Wand, bricht sich dabei im Fuß, das ist ein anderes

einen nicht -reservienten Menschen. Das heißt, man darf ruhig an der Krise mal echt

auch struggling und sich gewissermaßen verformen, aber man muss halt wieder in die

Ursprungsform zurückkommen, um eben nicht krank zu werden und dauerhaft beeinträchtig

zu haben. Ja, das wäre nämlich so meine Theorie oder meine Aussage, dass ich schon

glaube, kann ich alles unterschreiben, was du sagst, aber dass ich glaube, dass man

sagt, dass wir als Volk, als Deutsche tatsächlich irgendwo so ein Resilienzproblem

haben, einfach weil es uns über Jahrzehnte sehr, sehr gut ging und Mechanismen sich

wirksam zu halten, im Lichte von Herausforderungen so ein bisschen verkümmert sind.

Und dann auch viel so, ich fand das in der Corona -Zeit teilweise sehr lustig, ein

Freund, der mir dann erzählt hat, ich habe einen Bekannten, der ist Unternehmer und

der kann jetzt sein Unternehmen, da kann jetzt halt nicht mehr machen, was sein

Unternehmen gemacht hat, weil Corona und alles geschlossen und so weiter. Und der

klagt jetzt und der kriegt jetzt auch Hilfen und so weiter und dann habe ich immer

zugesagt, okay, aber es ist halt kein Unternehmer, weil er hat nicht aus seiner

Wirksamkeit heraus der Herausforderung. Teil drei deines Buchs ist für mich seelisch

problematisch. Bin gespannt. Weil du hast zwei Worte nah beieinandergebracht.

Eines ist eines meiner absoluten Lieblingsworte und eines ist meine absoluten hastriger

Worte und sie stehen so eng beieinander. Okay, gespannt. Teil drei heißt die neue

Arbeitsweltgestalten. Das mag der Holger, der Holger mag gestalten. Das finde ich gut

und vielleicht gehen wir jetzt entweder tief in meinen Systemiker hast oder du löst

ihn für mich ein für alle. Weil darunter steht dann Kapitel 14 die emergente

Verknüpfung blablabla. Also der Big Five nicht blablabla, der Big Five, aber das ist

ja, also die treuen Hörer dieses Podcasts zu wissen, dass ich ja auf der einen

Seite schon sehr sehr gerne systemisch auf Dinge drauf gucke, aber auf der anderen

Seite System vor allen Dingen theoretiker hasse. Warum tue ich das? Es ist an dem

Wort "Emergenz" kann ich es festmachen. Du hast eine intelligente Austausch zu einem

System, zu Wechselwirkungen, zu ganzheitlichem, was können wir machen? Und dann kommt

irgend so ein Schnösel und sagt, die Emergenz, wir wissen nicht, wann es passiert,

das Feld vom Himmel, das ist göttliche vor. Ich weiß nicht was, aber Emergenz muss

es gleich mal erklären. Aber für mich ist Emergenz immer dann, wenn der Systemiker

sagt, gut, am Ende können wir gar nichts machen. Da müssen wir einfach gucken, was

passiert. Da, überschritten, drücken, grüße auch gerne an dem Markt Poppenburg, der ja

sehr, sehr gerne auch einfach gegen dieses monokausale Helden -Ding gerne wettert,

muss er auch machen, kann er auch gerne machen. Aber das Gegenteil kann halt nicht

sein, dass der System mir gesagt hat, ja, da ist jetzt das System, das ist mal

der, was es will. Und wir können dann halt einfach mal gucken, was passiert. Also

bitte erklär uns mal "Emergenz" kurz und dann sag uns, wie du das zusammenbringst

mit dem Wort gestalten, weil da steht ja die neue Arbeitswelt gestalten. Es gibt mir

schon Hoffnung, dass wir da wirklich ernsthaft was tun können nicht nur und der

Emergenz ausgeliefert sehen. Ja, also ich glaube oder wage mich aus dem Fenster, dass

ich dich befrieden kann in deiner Haltung an der Stelle. Vielleicht ich schiebe

nochmal kurz, denn das Wort kommt nicht nur in Teil 3 vor, es ist glaube ich sogar

auch fett in der Einleitung auf jeden Fall im ersten Teil, denn neben dieser

externen Perspektive, Polikrisen etc. und der internen Perspektive hier aber

Beschäftigung, Gentmöglichkeit etc. gibt es auch eine theoretische Perspektive, wo ich

natürlich auch so ein Fundament schaffe. und da führe ich verschiedene Theorien auch

ein, also Systemtheorie, damit man auch weiß, was ist dieses ganzheitliche und so

weiter und so fort, aber auch die Komplexitätstheorie oder Reserienstheorie auf

Organisationen überführt. Und ein Bestandteil der Komplexitätstheorie ist eben dann auch

die Emergenztheorie, die ich jetzt nur in einem kleinen Bestandteil für dieses Buch

auch wähle, weil ich kann natürlich verstehen, so wie du es gerade eingeführt hast

und ein Stück weit auch geframet hast, ist das natürlich irgendwie, da verschließt

sich bei mir auch alles. Und wenn ich jetzt denke, ich sitze ja auch auf genug bei

irgendwelchen Exekutivs, Auftragsferien und Gespräche, wenn ich denen das so erzählen

würde, ja, dann würden die mich direkt aus den Büro schmeißen im Zweifel. Das ist

auch das Problem, weil du willst was gestalten, du hast auf der anderen Seite

Managerin, die wollen Sachen oder Unternehmen, die wollen was machen, die wollen was

anpacken und dann kommst du mit die Emergenztheorie als Komplexitätstheorie, da schreiß

ich doch aus den Fenster. Aber ich gebe dir mal ein Beispiel, also die

Emergenztheorie soll ja, so wie ich sie für dieses Buch quasi verwende, vor allem

verdeutlichen, das Ganze ist mehr als die Summe seiner Einzelteile. Weil wenn du

fragst, wir haben jetzt über den Wegfall von Firmwork gesprochen und wenn jetzt

unsere Zuhörer sagen, okay ja, moderne Führung, machen wir was. Im mentale Gesundheit

gibt es einen Tag von der Krankenkasse meiner Wahl, die sponsert den, lernen

Entwicklung, ja wir haben einen solchen Schulungsplan rausgebracht, Vielfalt Inklusion,

wir sind Mitglied in der Karte der Vielfalt und ja, Organisationskultur, wir haben

kostenloses Obst jeden Tag, und zwar du. So, dann könnte man kenzelig sagen, ja

okay, ich brauche nicht lesen, weil machen wir alles, aber das ist halt zu kurz

gedacht, sondern die Verknüpfung dieser Felder

und so weiter und so fort. Und ich möchte dieses Idee vermitteln durch die

Emergenztheorie, das alles zusammenzudenken und dass das einen Wert hat, dass man das

nicht macht, nur weil das irgendwie ein paar Menschen im Podcast oder in Büchern

gesagt haben, macht das mal, sondern es gibt einfach viele Beispiele aus der Natur,

die einfach zeigen, wie eben komplexe Systeme etwas managen, ohne dass sie die

Komplexität dessen komplett durchdringen. Also ich meine, gucken wir uns Naturphänomen

mal an. Irgendwie Ameisen sind dann super Beispiel, aber wir können es auch auf

etwas nicht -naturelles übertragen, so eine Boeing beispielsweise, Flugzeug besteht aus

6 Millionen Einzelteilen, keins davon kann fliegen, aber im Zusammenspiel dieser 6

Millionen Einzelteile hebt die Boeing regelmäßig ab. Und da möchte ich einfach hin

und zu sagen, wenn wir die Big Five of Human Work zusammen denken und darum geht

gerade in dem Kapitel, was du auch vorgelesen hast, was könnten wir dann erreichen?

Und ich habe nicht die Blaupause, dass ich sage, guck mal, dann sieht die

Arbeitswelt genau so aus und das ist für alle gleich. Das wird es auch nie geben,

das ist auch nicht mein Ziel, aber ich möchte so einen Debattenbeitrag einbringen und

sagen, ey, wenn wir das gemeinsam denken, was könnte daraus nicht alles entstehen,

gerade in die Wähler auf deinem Unternehmen, auf deinem Kontakt, auf deine

Organisation betrachtet. Das heißt aber auch, und das wäre ja sehr positive Brücke,

die gebaut wird, es muss jetzt auch nicht immer der große, ganzheitliche Masterplan

sein, den die Frau CEO treibt und wo sie dann über die gesamte Organisation alle

Faktoren gleichzeitig ausrollt, oder auf keinen Fall im Gegenteil. Also in dem Kapitel

geht es ja oder den Teil 3 geht es ja auch darum und da führe ich so ein

bisschen oder mache ich mir die ein Prozentmethode von James Clear unter anderem zu

Hilfe. Jeden Tag ein bisschen besser werden, weil wir wissen es ja bei Neujahrs

Vorsätze ist ja auch so, wir haben es ja nur aufheben. Also die Hälfte meiner

Neujahrs Vorsätze, die ich mir vor vier Wochen genommen habe oder vorgenommen habe,

habe ich schon alle wieder über einen Haufen geworfen oder kann sie dir gar nicht

alle wiedergeben, was ich da mir alles übernommen habe. Das klappt in der Regel

nicht. jeder, glaube ich, schon die Erfahrung gemacht. Und viel wichtiger ist es oder

wirksamer ist es, wenn du halt die Haltung entwickelst, einfach jeden Tag ein

bisschen besser zu werden, dem, was du machst. Und jeden Tag ein bisschen Messer,

die Felder zusammenzudenken. Und wenn du das jeden Tag machst, dann werden dir

Verknüpfungen auffallen, die einfach einen Mehrwert, eine Wirksamkeit schaffen, die du

vorher so nicht gemerkt hast. Und darum geht es mir, weil dieser Mastermind plant,

den gibts da gar nicht. Also ich wurde letztens gefragt, wie bricht denn HR Silos

auf? Und auch in dem Podcast. Und dann gab es so, ja, können wir nicht bessere

Prozesse da schaffen oder neue Rollen installieren und so weiter. Dann schaffen wir

ja noch mehr Komplexität. Das ist ja wie bei Programmen, die Komplexität reduzieren

sollen. Die schaffen erst mal mehr Komplexität. Und das wollen wir nicht. Das heißt,

im Endeffekt ist es eher eine Haltungsfrage, wie gehen wir mit gewissen Themen um?

Und wie denken wir die anders, als wir das jetzt heute bisher gemacht haben? Oder

denken wir morgen einfach anders darum? Und wenn es das gelingt, dann glaube ich,

können wir die Arbeitsself von morgen Stück für Stück gestalten. Es endet für euch

da draußen hinten im Buch mit Zusammenfassung und Fazit, aber das letzte große

Kapitel ist Neugewohnheiten mit Lebenfüllen und da ist dann die Umsetzung in den

Alltag. Davor hast du aber eins, das ist meine letzte Frage. Alles beginnt mit einer

neuen Kultur. Was für eine Kultur denn diese neue Arbeit hält? Also ich würde sehr

vereinfacht sagen, auch wenn man das natürlich nicht vereinfacht sagen kann, aber eine

deutlich menschlichere Kultur. Es braucht eine vertrauensvollere Kultur. Es ist ganz,

ganz entscheidend, um eben auch Leistungen liefern zu können. Also Vertrauen ist eben

das Fundament, auf dem jede Zusammenarbeit funktioniert an der Stelle. Ich habe jetzt

vorhin eine Kollegin meiner Zuhinseligkeit, die uns quasi im Projekt gerade so ein

bisschen da wirklich aus der Patsche hilft, die hat gesagt, sie braucht eine

Zulieferung, aber die braucht sie bis morgen Vormittag. So, und jetzt bin ich morgen

Vormittag in vielen Terminen. Manche sind Beschäftigung, manche sind Arbeit an der

Stelle, aber ich komme eigentlich nicht dazu, das zu machen. So, und jetzt ist es

sich mein, wir nehmen ja auf, wir haben es gleich irgendwie viel vor fünf. Der

Abend wird für mich heute noch ein bisschen länger, bis ich diese Zulieferung bereitt

stelle. Aber sie vertraut drauf, dass sie die kriegt. Und weil sie mir vertrauen

kann, kann sie wiederum dann an anderer Stelle ihre Leistung bringen in dem Projekt,

wo sie uns da eben jetzt gerade aus der Patche hilft. Das heißt, wenn sie sich

nicht auf mich verlassen könnte, vertrauen könnte, dann wird es an der Stelle gar

nicht funktionieren. Das heißt, diese menschliche Kultur, eine vertrauensvolle Kultur

mitunternehm ich noch mal die Woken Space Räume an der Stelle, die sind glaube ich

ganz ganz entscheidend, Räume zu schaffen und vielleicht letztes Zitat an der Stelle,

wir haben aber ganz ganz viele spannende Themen gesprochen, aber das was ich jetzt

noch einbringen wirst du auch kennen und wenn mein Bauchgefühl sagt, dass du es auch

magst, Victor Frankel zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum und diesen Raum

betreten wir meiner Meinung nach viel zu selten, sondern es kommt ein Reiz von außen

auf uns rein und wir reagieren in unseren bekannten Mustern, aber da kann sich halt

nichts verändern, weil im Moment, wenn wir Momentiv reagieren wir mit den Mustern,

die wir jahre zuvor geprägt haben. Aber mal sich zurückzunehmen und sagen, okay,

stopp mal, wie sollte ich denn wirklich vielleicht reagieren, diesen Raum zu betreten?

Das passiert in Organisationskulturen halt viel zu selten, weil die halt so

konditioniert sind, wie sie sind über viele Jahre. Aber mal ein Stück zurückzugehen,

so nach dem Motto "Kleerung, Vergärung", das ist an der Stelle, glaube ich, total

von Wert für jede Organisationskultur. "Kleerung, Vergärung". Ja, das ist ein schöner

Spruch, der Sie kommen kennst du den? Als ich noch nie gehört, finde ich als

Apfelwein lieb habe, jetzt auch so halbbrut. Nee, natürlich sehr cool. Liebe David,

ich danke dir fürs Vorbeikommen. Sehr gerne. Für euch da draußen. Wir haben

gesprochen über das Buch "Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten". David

Bausch, bei Haufe, wenn ihr diesen Podcast hier hört, wird das Buch draußen sein.

Ich meine, ihr wisst das. Wir wissen das alle. Die Welt ist wild. Die Welt ist

unsicher geworden. Vielleicht halten wir uns noch an der abstrakten Hoffnung auf.

Erstens, dass die Welt aufhört, so unsicher zu sein. Schminkt euch die Hoffnung ab.

Zweitens, vielleicht die abstrakte Hoffnung, dass doch noch mal irgendein Messias,

irgendeine Heldin kommt und unser Projekt rettet oder unsere unsichere Verkaufs

-Pipeline oder unsere unsichere Zulieferkette wieder stabilisiert. Schminkt euch auch das

ab. Das Ganze ist systemisch aus den Fugen geraten und wir brauchen neue Systeme und

zwar robustere Systeme, um damit dauerhaft veränderungsstabil umgehen zu können.

Damit hat sich die Arbeit gemacht, zusammenzuschreiben, was für Bausteine ihr in eurer

Organisationen braucht. Er nennt es die Big Five des humanen Arbeitens,

the Big Five of Human Work, moderne Führung, mentale Gesundheit, Vielfalt, Inklusion,

Lernen und Entwicklung und die Organisationskultur. Besorgt euch das Buch, lest es

oder hört es euch an, Es gibt es auch als Audiobook, glaube ich, ne? Ja, genau. Da

ist es alles für euch zusammengetragen und dann fangt an zu experimentieren und

kleine Verhaltensweisen auszuprobieren und zu etablieren und mit jedem Stückchen

emergent, emergent, nein, du hattest das für mich ein bisschen befriedet, wird eure

Organisation veränderungsstabiler werden. David, deine letzten Worte, dein Goodbye für

die Hörerschaft. Es hat mir sehr viel Freude gemacht und das Privileg. Die Person zu

sein, die ein zweites Mal bei dir war, das wird mir jetzt mein wirkliches Highlight

der Woche, weil du mich ja nach Sachen gefragt hast zu beginnen. Vielen, vielen Dank

und zwar ein tolles Gespräch. Wollte ich da draußen vielen Dank fürs zuhören? Lasst

uns abos da Kommentare, Reviews. Ach so, wir haben jetzt etabliert, dass wir immer,

wenn ihr hört, dann lasst mal einen Kommentar da bei LinkedIn oder so was. "Hey,

grüßt die Mea hier am Gabler. Das ist unsere gemeinsame Betreuerin, Sozialarbeiterin

vom Verlag. Macht einen guten Tag." Das ist halt die böse Formulierung. Das ist eine

liebenswerte Person. Ja, das ist eine liebenswerte Person.

Vielen Dank, David. Vielen Dank, Mirjam. Vielen Dank euch da fürs Zuhören und bis

zum nächsten Mal. Ciao. Danke, Rebecca. Ciao.