Transcripts
Hallo zusammen und herzlich willkommen zu einer neuen Folge vom HSG Student Podcast.
Speaker A:Mein Name ist Sira und zusammen gehen wir auf zu nach spannenden Geschichten und Persönlichkeiten der HSG.
Speaker A:Man merkt gerade ziemlich deutlich, irgendetwas verschiebt sich im Arbeitsmarkt.
Speaker A:Viele reden von Unsicherheit, es bietet sogar von einer Krise.
Speaker A:Gleichzeitig entstehen aber auch ständig neue Möglichkeiten.
Speaker A:Gerade für Studierende ist es nicht ganz einfach einzuordnen.
Speaker A:Auf der einen Seite stehen plötzlich Themen wie künstliche Intelligenz im Raum, auf der anderen Seite könnt man überall wie wichtig Purpose, Kultur und insbesondere gute Führung sind.
Speaker A:Genau über das möchte ich mit meinem heutigen Gast reden.
Speaker A:Heike Puch, ordentliche Professorin für Leadership an der Universität St.
Speaker A:Gallen, bringt ein umfassendes Verständnis für Führungs und Arbeitsformen mit und beschäftigt sich in ihrer Forschung mit höchst relevanten Themen und ich freue mich sehr auf dieses Gespräch.
Speaker A:Schön, dass Sie heute da sind.
Speaker B:Super, freue ich mich auch.
Speaker B:Danke für die Einladung.
Speaker A:Ich möchte gerne wie jedes Mal beginnen mit der doch eher schwierige Frage.
Speaker A:Können Sie sich bitte ein Wort vorstellen?
Speaker B:Professorin.
Speaker A:Okay.
Speaker A:Insofern, dass es einen großen Teil von Ihrem Leben ausmacht oder wieso ist Ihnen das als erstes Sinn?
Speaker B:Ja, ich bin mit Herz und Seele Professorin und ich hätte auch HSGlerin sagen können, denn ich bin auch mit Herz und Seele HSGlerin und Kind.
Speaker B:Wir haben wirklich die beste Uni der Welt.
Speaker A:Auf jeden Fall zustimmen und wir haben auch in der Podcast Folge schon ganz viele sehr interessante Gäste, wo alle mit der HSG zuhören, die zeigt, was für eine Vielfalt Und ganz generell mal starte ich an ein paar Themen schon angeschnitten am Anfang.
Speaker A:Wenn Sie jetzt heute auf Arbeitskultur und Arbeitsmarkt blicken, sehen Sie eine Krise oder eher generelle Transformation oder vielleicht weder noch.
Speaker B:Ich sehe einen ganz tiefgreifenden Umbruch in der Arbeitswelt.
Speaker B:Also die ältere Art zu arbeiten, die funktioniert nicht mehr, obwohl sie noch sehr präsent ist und die neue ist noch nicht ganz da.
Speaker B:Und deswegen sehen wir doch sehr, sehr unterschiedlichen Umgang mit der Arbeitswelt und doch auch sehr verbreitet in eher krisenhafte Erfahrung.
Speaker B:Und relativ wenige Unternehmen schaffen das wirklich das Neue auch schon so einzuführen, dass es rund läuft und das erfolgreich sind und es den Leuten auch besser geht.
Speaker A:Das ist sehr interessant.
Speaker A:Und wenn Sie jetzt einen Rückblick machen beispielsweise Auf die letzten 22 Jahre, was sind so grundlegende Aspekte, die sich verändert haben und gibt es vielleicht auch Gegebenheiten, die gleich geblieben sind.
Speaker B:Jetzt im Wandel der Zeit verändert hat sich die Geschwindigkeit.
Speaker B:Also wir müssen viel schneller sein, agiler sein, innovativer sein, sehr stark getrieben über eine Digitalisierung, die ja schon doch vor beachtlicher Zeit begonnen hat, die aber doch verstärkt dieses Arbeitsleben prägt und immer mit diesen Anforderungen an Geschwindigkeit einhergeht.
Speaker B:Und man sagt, obwohl sich das in den letzten Jahren, das haben Sie vielleicht auch schon so wahrgenommen, wahnsinnig beschleunigt hat, sind wir Stand jetzt in der langsamsten Zeit, in der wir arbeiten und leben werden.
Speaker B:Es wird einfach schneller und KI tut uns da ein Turbo rein, 10 mal so schnell.
Speaker B:Und das ist so eine Sache, die man spürt, die man in den Anforderungen merkt, die aber in den Arbeitsprozessen und Strukturen oder auch in den Kompetenzen der Menschen noch nicht voll angekommen ist.
Speaker B:Wir haben auch diesen schon lang prognostizierten demografischen Wandel, der bedeutet, dass man natürlich eine Alterung haben bei den Beschäftigten und zu wenig junge nachkommen, das wusste man immer.
Speaker B:Aber dieser demografische Wandel ist schlagartiger gekommen.
Speaker B:Also das ist, hat er früher mal gesagt, war for talents oder so, das stimmt gar nicht, weil das jetzt ganze Berufsgruppen betrifft und nicht nur irgendwelche hochgebildeten Fachkräfte, Positionen.
Speaker B:Und das ist schlagartiger gekommen, flächendeckender gekommen und doch dann überraschend gekommen.
Speaker B:Und gleichzeitig merken wir, dass es einen starken Umbruch gibt, was die Einstellung zur Arbeit angeht.
Speaker B:Also dass Arbeit einfach nicht mehr das Zentrum des Lebens ist, dass diese unbegrenzte Bereitschaft zu arbeiten jetzt ganz wenig verbreitet ist und gerade Jüngere einfach sagen, ich möchte mehr Purpose, ich möchte gleichzeitig aber viel verdienen, ich möchte Karrieremöglichkeiten, ich committe mich nur für eine gewisse Zeit.
Speaker B:Privatleben spielt eine Riesenrolle, das Neue ist anders und naja, kommt jetzt auch natürlich ganz anders in die Arbeitskulturen rein.
Speaker B:Was gleich geblieben ist.
Speaker B:Naja, eine ganze Menge ist gleich geblieben und teilweise zu Recht.
Speaker B:Also was ich gut finde, ist, wenn das Unternehmen gelungen ist, eine gesunde Kultur zu retten.
Speaker B:Also naja, sowas wie Vertrauen oder Wertschätzung, Commitment oder dass man auch sagt, wir stehen zu unserem Wort, eine große Rolle spielt.
Speaker B:Also das ist ja fast etwas, was so ein bisschen Kontrapunkt zu dieser oberflächlichen und schnellen Welt bildet, was aber ein ganz knappes gut geworden ist, also etwas, was man mehr denn je braucht, auch was Verlässliches, was stabil ist, auch eine gewisse Orientierung, was aber doch angesichts dieser doch schnellen Veränderungen und dieser starken Digitalisierung, Virtualisierung teilweise weniger verbreitet ist.
Speaker B:So diese, ach, wir haben auch teilweise Strukturen, die einfach noch aus einer Zeit kommen, wo es gar nicht passt.
Speaker B:Und das merkt man, das merkt man, dass die nicht passen, weder zu den Geschwindigkeiten, noch zum Innovationsgrad, noch zu irgendjemanden Anforderungen, Zusammenarbeit oder noch nicht den Vorstellungen für eine moderne Arbeitswelt entsprechen.
Speaker B:Aber die sind eben da und teilweise ecken die auch schon ganz schön an, in dem, wie man arbeiten sollte.
Speaker B:Und teilweise geben sie aber auch Menschen, die auch nicht mitkommen in dieser Geschwindigkeit sehr viel Halt.
Speaker A:Ich finde, das sind sehr interessante Aspekte, die Sie da aufgegriffen haben.
Speaker A:Insbesondere der Punkt mit der Geschwindigkeit.
Speaker A:Das ist natürlich etwas, das fällt mir aus Studierendensicht und Berufsüchtigerin auch auf.
Speaker A:Jetzt, was ich mir in dem Kontext überlege.
Speaker A:Schlussendlich sind wir nach wie vor menschliche Wesen und wenn es immer schneller und schneller wird, würde ich behaupten, kommen wir irgendwann vielleicht auch gar nicht mehr mit.
Speaker A:Wie sehen Sie das?
Speaker A:Ist da irgendwo ein Punkt erreicht, wo es dann Lämmer aufgeht am Ende vom Tag oder wie würden Sie die Entwicklung wahrnehmen?
Speaker B:Ja, für sehr viele geht es nicht mehr auf, schon jetzt nicht, und zwar auf verschiedenen Ebenen.
Speaker B:Wir gucken da in unserer Forschung und auch in der Arbeit mit Unternehmen darauf, wie gelingt denn das?
Speaker B:Und da haben wir schon vor längerer Zeit, gucken ja die Energie in Unternehmen an und was wir für eine Dynamik haben, haben wir festgestellt, es gibt die sogenannte Beschleunigungsfalle.
Speaker B:Das ist so ein Gefühl, ein kollektives Gefühl der Überhitzung, also dass man am Limit ist, dass man eigentlich zu schnell ist, zu viel ist, zu viel gleichzeitig ist.
Speaker B:Da sind inzwischen jetzt 76 Prozent der Unternehmen in dieser Beschleunigungsfalle.
Speaker B:Und das heißt, das ist nicht nur eine individuelle Geschichte, sondern dieses zu schnelle Rad da für einen Hamster, das ist kollektiv überhitzt und überdreht.
Speaker B:Und dadurch, dass wir das schon über die Jahre immer wieder angeguckt haben und gemessen haben, können wir auch sehen, dass das sprunghaft nach oben gegangen ist und immer noch weiter steigt.
Speaker B:Und in den Unternehmen, gerade in diesen überhitzten Unternehmen, haben wir doch schon mehr, die über selber erschöpft sind oder denen die Puste ausgeht, insbesondere auch Führungskräfte und das nicht gut.
Speaker B:Also das ist nicht gut, wenn die selber wenig Energie haben oder dann auch nicht richtig führen können, nicht kommunizieren können und so weiter.
Speaker B:Also das sind Warnsignale und da muss man dann sagen, müssen wir vielleicht anders rangehen, also müssen wir anders führen, anstatt dass wir versuchen auf dieselbe Art zu arbeiten, bloß intensiver, schneller und immer noch mehr beschleunigen, ein bisschen anders arbeiten und ansonsten passt es nicht zu Menschen und ist es tatsächlich keine gesunde Art zu arbeiten, geschweige denn, dass Leistung rauskommt.
Speaker B:Es ist auch nicht der Produktiv, wenn man in so einer Überhitzung ist.
Speaker A:Absolut.
Speaker A:Und auch von der Phönixkräfte, mir gehört immer wieder, dass die Physikkräfte als Vorbilder, sondern Vorbilder sollen vorausgehen, damit die Mitarbeitenden das gesehen und hoffentlich auch adaptieren.
Speaker A:Wenn aber Führungskräfte bereits am Limit sind, dann kann ich mir vorstellen, was die Kette Reaktion sein wird.
Speaker B:Das sieht man und da finde ich auch gut, dass Leute reagieren und ehrlich gesagt, so möchte ich mich arbeiten.
Speaker B:Und wir sehen ja auch, dass manche auch wirklich gar keine Lust mehr haben, Führungsrollen zu übernehmen.
Speaker B:Nicht, dass sie keine Verantwortung übernehmen wollen, sondern sie wollen einfach nicht diese klassische Karriere machen, weil sie sagen, ich habe da eben die schlechten Vorbilder und das finde ich selber nicht attraktiv und nicht spannend.
Speaker A:Ja, das ist sehr interessant, was sie ansprechen.
Speaker A:Und ich muss jetzt unbedingt auf die Energie zurückkommen, weil sie beschäftigt sich ja schon seit längerem mit der Energie von Organisationen.
Speaker A:Ich persönlich finde das sehr interessant, weil ich von dem Ansatz insofern noch nicht gehört habe und vielleicht auch Zuhörerinnen und Zuhörer, dass noch nicht so viel seid.
Speaker A:Was konkret umfasst denn die Energie und vor allem, wie ist die messbar?
Speaker B:Ja, Energie beschreibt sozusagen die Dynamik in einem Unternehmen, was man auch so spürt, wenn man reinkommt, ist aber überhaupt kein Konzept, wo man denkt, das ist jetzt spirituell an erster Stelle oder irgendwie abgehoben, sondern wir haben auch stark durch die Physik inspiriert diesen Ansatz entwickelt.
Speaker B:Und letztendlich kann man tatsächlich dieses Bauchgefühl, was man hat, das spürt man ja, wenn man bei uns in die HSG reinkommt, ob es jetzt Audimax ist oder in die Cafeteria oder Mensa oder auch in einzelne Büros.
Speaker B:Man spürt es ja diese und Halskette sehr sehr starke Energie auch Und wir haben gesagt, hey, wenn wir das alle spüren und es hat auch sehr, sehr viel mit Leistung zu tun, lass uns das doch mal beschreiben und dann sogar messen.
Speaker B:Und jetzt bei dieser Messung unterscheiden wir zwischen Hochenergie und niedrig.
Speaker B:Also bei hoch haben wir voll die Potenziale aktiviert, die Leute sind voll dabei mit Kopf, Herz, Hand und wir haben einfach eine intensive Dynamik und niedrig so ein bisschen ruhiger.
Speaker B:Das ist die eine Dimension.
Speaker B:Und das andere, was wir angucken, haben wir positive Energie.
Speaker B:Das wäre jetzt, dass die Leute auch ihr Potenzial und ihr Engagement konstruktiv nutzen, also um an den gemeinsamen Zielen zu arbeiten oder um dem Team zu helfen, also tatsächlich konstruktiv versus negativ, also das bis hin zu destruktiver Nutzung.
Speaker B:Und wenn wir jetzt die beiden Dimensionen so kombinieren, dann kriegen wir vier Arten.
Speaker B:Und Hochleistungsunternehmen haben eine Kombination, ganz typische Kombination, also die haben hohe positive Energie, das nennen wir produktive Energie, sehr stark, also braucht man insbesondere bei besonderen Kraftanstrengungen, Krisen, Wachstum, Corona, da mussten ja alle sich voll einsetzen, um die Ziele zu erreichen.
Speaker B:Also das ist bei den Hochleistungsunternehmen sehr stark produktive Energie und gleichzeitig haben die starke, niedrig positive Energie nennen wir angenehme Energie, das heißt, es geht den Leuten gut.
Speaker B:Und diese beiden Zustände, die sollten stark ausgeprägt sein und die müssen in Balance sein.
Speaker B:Also so, dass man tatsächlich sagt, wir haben eine gesunde Hochleistung, die Leute gehen ans Limit und es geht ihnen richtig gut.
Speaker B:Und wenn die in Imbalance geraten, können wir entweder eine Imbalance haben, das ist Trägheitsfalle, darin geht es einem gut, aber das Engagement ist nicht hoch, da kommen wir nicht so vom Fleck, aber wir mögen es eigentlich, ist alles super.
Speaker B:Oder die andere Imbalance, das geht in die Richtung, was Sie vorhin gefragt haben, das ist, wenn die Leute sich stark einsetzen und die gehen vielleicht teilweise ans Limit, aber es geht ihnen nicht mehr gut, dann haben wir die Beschleunigungsfalle.
Speaker B:Und da müssen wir gucken, dass bei der ganzen harten Arbeit, dass man dann gucken, dass es den Leuten gut geht, dass die sich wohlfühlen, dass die sich identifizieren.
Speaker B:Und das ist bei diesen Hochleistungsunternehmen der Fall, dass die tatsächlich diese starke produktive und angenehme Energie haben und gleichzeitig haben die wenig negative Energie, weil wir unterscheiden auch diese fehlgeleitete oder destruktive Energie noch und Da gibt es eben zwei Formen, auch niedrig negativ, das nennen wir resignative Trägheit, das ist Frust und innerer Rückzug, weil die Leute denken, ach sich ja eh nicht hier rein, sich einzubringen.
Speaker B:Und das Schlimmste, was man eigentlich findet, ist starke Aktivierung, also Kopf, Herz, Hand, voll aktiviert.
Speaker B:Aber dagegen, das nennen wir korrosive Energie, das ist sozusagen destruktive, ätzende Energie, wo die Leute gegeneinander sich einsetzen.
Speaker B:Und wir haben dann, ist ja alles kollektiv, also dann Bereichsegoismen oder hier gertlich denken oder Widerstand gegen Wandel.
Speaker B:Und das haben diese Hochleistungsunternehmen wenig, also weder so ein Frust, was einen so runterzieht und drosselt, noch wirklich negative, aktiv destruktive Energie.
Speaker B:Und bei den anderen Unternehmen sieht man eben, dass es teilweise anders ausgeprägt ist, dass die in der Trägheitsfalle sind oder in einer Beschleunigungsfalle oder korrosiv sehr viel haben.
Speaker B: können tatsächlich mehr als: Speaker B:Also das sind nur Unternehmen, wo wir wirklich vom CEO bis auf die unterste Ebene das gemessen haben.
Speaker B:Und so haben wir auch mehr als eine Million Leute, die da schon mitgewirkt haben bei den Befragungen, können sehr gut benchmarken und können genau sehen, wie sich das entwickelt und was das mit Hochleistung zu tun hat.
Speaker B:Und was eben echt spannend ist über die Zeit jetzt, jetzt in der Zeit, wo es echt energetisch so in schwierige Phasen geht, da sieht man das einmal, sieht man es generell sozusagen, dass dieser Energieindex sich entwickelt, aber wir sehen vor allen Dingen auch, dass sich so ganze Muster entwickeln.
Speaker B:Wir nennen das die Unternehmen, unterscheiden wir in so High Energy versus High Pressure Unternehmen und der Anteil von diesen High Pressure Unternehmen, die also diesen externen Druck nach drinnen weitergeben und dann haben sie Beschleunigungsfall, haben sie korrosive Energie, haben sie Frust und so weiter, weil die Leute zerbrechen.
Speaker B:Dieser Anteil ist schon auf über 50 Prozent gestiegen.
Speaker B:Ganze Unternehmen, die so wirklich mit diesem Druck nicht klarkommen und das intern falsch, falsch weitergeben und diese High Energy Unternehmen, die das schaffen, diesen erhöhten Anforderungen mit besserer Energie zu begegnen, jetzt leider nur noch 3,5 Prozent.
Speaker B:So und das ist ein ganzes Muster.
Speaker B:Also wir machen es an der Energie fest, aber es ist ein Management System und das Leadership Verständnis und so weiter und jetzt, das ist genau dieses immer mehr, immer schneller, immer höher und so weiter und kurzfristiger.
Speaker B:Da haben wir jetzt die Reaktion, dass das eben nicht gut funktioniert.
Speaker B:Also lässt sich super an dieser Energie festmachen und an dem, wie man es eigentlich schafft, in so eine gesunde Hochleistung zu kommen.
Speaker A:Es ist gleichzeitig sehr interessant, aber auch schockierend.
Speaker A:Also ich habe natürlich die Tendenz mit ihrer Geschwindigkeit und dem Druck auch schon auf eine Art war.
Speaker A:Genau, aber wenn man jetzt die Zahlen gehört, dann tönt das schon recht prekär auf eine Art und dass da sehr viele Handlungen erfordert sind.
Speaker A:Was mich jetzt konfrontieren Sie, nachdem Sie mit Ihrem Unternehmen diese Befragung durchgeführt haben und das ausgewertet haben, die Unternehmen wiederum auch mit ihrem Ergebnis oder das nicht.
Speaker A:Es würde mich dann wundern, wie die denn reagieren, ob das es gibt Stuhl auslöst oder eher eine Resignation?
Speaker B:Naja, die machen ja die Befragung, um das Ergebnis zu bekommen und wir stellen doch immer sicher, dass die vorab genau einen Prozess planen, wie sie auch Feedback in die Mannschaft reingeben.
Speaker B:Also das müssen wir machen.
Speaker B:Das ist ja eine Verantwortung, die man hat, wenn die Menschen sagen, hier so nehme ich meine Umgebung wahr und meine Führung und so weiter, dass man dann auch Feedback gibt und dass man dann auch sagt, hey, jetzt müssen wir auch was machen.
Speaker B:Und das kommt eigentlich, dass doch fast alle, ich habe nur ganz wenig Ausnahmen erlebt, sehr, sehr, naja, positiv interessiert erstmal sind und dann dadurch, dass wir ja nicht nur eine Diagnose machen, sondern auch zeigen, wie kommt man denn eigentlich aus solchen Fallen raus und welche Führungshebel habe ich denn, sind die eigentlich ganz, na ja, positiv betroffen im Sinne, dass man sagt, oh, ich glaube, hier müssen wir was tun.
Speaker B:Also das nehmen die ja vom Bauch selber auch wahr.
Speaker B:Also das ist immer ganz gut, wenn die sagen und dadurch, dass wir dann sagen, so und so könnt ihr rangehen, löst es häufig ganz, ganz viel Aktivitäten aus oder dass sie sagen, wir haben das ja selber wahrgenommen, aber jetzt wissen wir auch, welche Führungsmaßnahmen wir hernehmen müssen, damit es in die richtige Richtung geht.
Speaker B:Das eigentlich schon sehr, ja, schon ganz gut.
Speaker A:Sie haben vorher noch erwähnt, nein, mit der Geschwindigkeit und der Arbeitslast, dass das halt schwiegt eigentlich eine Dynamik, die theoretisch könnte ist, dass wir zu müssen mit künstlicher Intelligenz und mit dem ganzen technologischen Fortschritt und auch richtigem Fortschritt viel effizienter werden und viel mehr Aufgaben auch automatisiert werden können.
Speaker A:Wieso ist es denn trotzdem so, dass wir immer mehr schaffen und das Unternehmen häufig durchhaft am Limit laufen?
Speaker B:KI bringt Riesenchance mit, also für ganz unterschiedliche Effekte, Effizienz oder mehr Kreativität oder bessere Zusammenarbeit oder teilweise sogar bessere Empathie.
Speaker B:Das ist ja sehr, sehr vielseitig, was man mit KI machen kann.
Speaker B:Allerdings ist diese technologische Entwicklung sehr, sehr schnell und die kulturelle Entwicklung und die Kompetenzentwicklung in den Unternehmen nicht gleich schnell.
Speaker B:Und da kann man eigentlich ganz gut das sehen, dass die Unternehmen, die das gut in die Kultur integriert haben und wo die Leute das auch kompetent und orchestriert einsetzen, dass die einen Riesensprung nach vorne machen.
Speaker B:Da hat man bessere Energie, mehr Speed, mehr Performance.
Speaker B:Leuten geht es besser, aber das sind tatsächlich nur 14 Prozent.
Speaker B:Und bei den anderen, wenn das nämlich in ineffiziente Strukturen reinkommt oder auch in Teams, die schon am Limit operieren oder die auch nicht auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind, dann tun wir da eigentlich häufig durch KI wie so ein Turbo rein und verschlimmert das eigentlich.
Speaker B:Und wir sehen das dann auch wiederum an der Energie, dass da in den Unternehmen eigentlich noch mehr so eine Art Überforderung passiert oder noch mehr Beschleunigungsfälle.
Speaker B:Und KI, wenn das nicht gut eingeführt wird, geht auch mit Ängsten einher.
Speaker B:Das kann man sehen, dass die Leute Angst um ihren Job haben oder eher das Gefühl haben, wir werden hier weg substituiert und weniger wirklich das als Instrument ihnen an die Hand gegeben wird, sondern tatsächlich als Effizienzsteigerungsmassnahme, wo sie danach nicht genau wissen, wo ihr Job bleibt.
Speaker B:Und das muss man deswegen wirklich gut und verantwortungsvoll von der Führung auch einführen, so dass es tatsächlich die Leute unterstützt oder dass auch klar ist, was passiert denn mit den Jobs, die da sozusagen durch KI auch ersetzt werden können.
Speaker B:Das muss man machen und das sollte man machen und nicht sozusagen, wie ich das auch in verschiedenen Unternehmen gesehen habe, das erst von einer technologischen Seite angehen und nachher sagen, oh bloß noch diese Leute, was machen wir jetzt mit denen?
Speaker B:Das ist die falsche Reihenfolge.
Speaker B:Und da muss man wirklich auch angesichts der Schnelligkeit der Technologie, muss man trotzdem sagen, hey, wir müssen das auch von der People Seite angehen.
Speaker B:Ist eine Aufgabe, dass man als Führungskräfte sehr verantwortungsvoll Menschen fördert und Technologienutzung, das haben wir noch nicht so verbreitet, wie wir es brauchen, diese Leadership Kompetenz auch im Umgang mit mit künstlicher Intelligenz in Einklang mit Menschen geht es abgesehen davon.
Speaker A:Weitere Leadership Kompetenzen oder Prinzipien, wo Sie sagen, braucht es für die neue Arbeitswelt und ist aktuell noch nicht ausreichend ausgebildet oder aufzufinden in den Unternehmen?
Speaker B:Ja, kann man eigentlich genau sagen, was so die Führung der Zukunft bisher für Anforderungen mit sich bringt.
Speaker B:Also ich gehe davon aus, wir wissen erst ein Bruchteil, das wird sich so verändern, dass da neue Sachen auch entstehen, die wissen wir einfach noch nicht.
Speaker B:Aber ein paar Sachen, die kristallisieren sich jetzt heraus, die man schon absehen kann.
Speaker B:Das einmal eine viel, viel stärkere emotionale Führung, also Inspiration ist so das eine Identifikation, Inspiration, dass die Leute da auch wirklich so mit Herz und Seele sich einlassen auf die Firma.
Speaker B:Inzwischen allerdings gerade bei der jungen Generation nur noch ein Viertel, die sich emotional auf den Arbeitgeber und so weiter einlassen.
Speaker B:Das heißt, da müssen wir schon noch mal gucken, dass es nicht einfach als Job nur gesehen wird und Führungskräfte haben, die dann auch erzählen, warum bist du begeistern, warum braucht man dich, was kannst du besonders Feedback geben und dass die Leute auch wirklich emotional da ankommen.
Speaker B:Dann brauchen wir eine sogenannte beidhändige Führung, also die situativ mal die eine Hand sozusagen akzentuiert.
Speaker B:Das ist immer effizienzorientiert, fehlerfrei, perfektionsorientiert arbeiten.
Speaker B:Also wenn man jetzt mit der Swiss irgendwo hinfliegt, dann möchte man natürlich das mit der Hand alles Technische und alle Prozesse gemacht werden rund ums Fliegen und dann die andere Hand, das ist dann eben Innovation, Exploration, Fehler zulassen und das brauchen wir viel stärker dadurch, dass wir einfach viel, viel innovativer sein müssen und dass man die beiden Hände nicht verwechseln sozusagen.
Speaker B:Und dann eben diese dritte Art der Führung ist eben Digital Leadership, das auch eigenes Framework und auch messen kann.
Speaker B:Machen das Führungskräfte stark genug?
Speaker B:Und das vierte wäre Heiß Leadership, gesunde Führung inklusive Vorbild, also gesunde Selbstführung.
Speaker B:Und das fünfte wäre tatsächlich auch Self Leadership noch mal umfangreich.
Speaker B:Wir gucken da immer Energie und Fokus an, also wie geht es der Führungskraft selber und sind die denn auch fokussiert, die fünf Sachen, da kommt man schon sehr, sehr weit mit.
Speaker B:Und dann haben sie gesagt, naja, was ist noch nicht ausreichend umgesetzt, sieht man schon bei einigen Unternehmen finden wir das stärker.
Speaker B:Es sind eben auch diese High Energy Unternehmen, die haben auch ein gesünderes Führungsklima.
Speaker B:Aber bei anderen, da findet man eigentlich in jedem einzelnen Feld einen sehr, sehr großen Entwicklungsbedarf bzw.
Speaker B:Es sind dann immer Einzelne, die es mitbringen.
Speaker B:Aber wir haben es nicht als Führungskultur, dass man sagt, so wird hier geführt und da kannst du dich drauf verlassen, egal in welchem Bereich.
Speaker B:Und deswegen muss man das entwickeln.
Speaker B:Das sollte man entwickeln.
Speaker B:Und je krisenhafter die Situation ist, desto stärker muss man sagen, alles klar, jetzt müssen wir unsere Leute richtig ausbilden, damit die diesen Herausforderungen auch gewachsen sind.
Speaker B:Da muss man eigentlich fast wie so ein Mechanismus durchtrennen, weil der normale Reflex ist, genau an den Themen zu sparen und da die Führungskräfte eigentlich allein zu lassen.
Speaker B:Und dementsprechend sehen wir, dass jetzt 55 Prozent der Führungskräfte wenig Energie und wenig Fokus haben.
Speaker B:Wir nennen die erschöpfte Führungskräfte.
Speaker A:55 Das ist dann doch mehr als Hälfte der Führungskräfte, was einem zu denken.
Speaker B:Gibt und wie die dann auch führen, wenn die selber am Limit sind, das ist dann sehr konsistent leider.
Speaker A:Und ich spüre da auch, dass der menschliche Faktor mehr ins Zentrum rückt und auch Aspekt wie Vorbildfunktion, emotionale Intelligenz und genau das Verständnis, wie es ist, ein Mensch zu sein und den am Schluss trotzdem künstliche Intelligenz oder Maschine, die einfach immer mehr leisten kann, ohne dass sich etwas anderes verändert oder für einen Ausgleich gesorgt ist.
Speaker A:Was natürlich sehr interessant ist und insbesondere würde ich behaupten, auf Berufseinstiegende eine wichtige Botschaft ist, dass es sich lohnt, deine Fähigkeiten und Kompetenzen zu schaffen und nicht nur darauf, möglichst schnell, möglichst weit zu haben und so effizient wie möglich zu schaffen.
Speaker B:Absolut, ja.
Speaker A:Und jetzt gibt es ja auch immer mehr Hybrid Teams, also Leute schaffen vom Homeoffice, Leute schaffen auf die ganze Welt und sie gibt sogar Teams, die komplett virtuell schaffen.
Speaker A:Was für Implikationen hat das für Teamdynamik und den eben auch für Leadership.
Speaker B:Also ich bin großer Fan von hybridem Arbeiten, wenn man das Beste von beiden Welten nutzt.
Speaker B:Und einerseits denke ich, ist offensichtlich dieses virtuelle Arbeiten, es gibt ja mehr Flexibilität und dann kann ich mir den Ort selber auswählen und habe vielleicht weniger Zeit zum Pendeln oder kann auch mal ganz konzentriert in Ruhe Dinge abarbeiten.
Speaker B:Und wenn ich Einzelarbeiten habe, die ich alleine besser bearbeiten kann.
Speaker B:Und gleichzeitig gehen aber die Vorteile von dem Arbeiten im Office teilweise verloren.
Speaker B:Und dieses Arbeiten im Team vor Ort, das hat ja Riesenvorteile, was Innovation angeht, was auch Teamzusammenhalt angeht oder auch einfach mal so vertrauliche Gespräche oder mal so ein Kaffee, wo einem eine spontane Idee kommt.
Speaker B:Kaffeemaschinen, Zeit sagen wir dazu.
Speaker B:Bloß ist es eben nur dann möglich, wenn man das orchestriert sozusagen.
Speaker B:Wann kommen wir ins Büro?
Speaker B:Was machen wir, wenn wir uns da treffen?
Speaker B:Wenn wir jetzt einen Präsenzzwang haben, die Leute sollen drei Tage die Woche kommen und dann kommen sie, aber sie sehen dann gar nicht ihre Kollegen oder sie machen eben stundenlang Teams Calls, während sie im Office sind, dann hat man die schlechteste von beiden Welten.
Speaker B:Ich habe das mal beschrieben, ich kann das nachvollziehen, dass Unternehmen jetzt sagen, wir machen wieder Präsenzpflicht, weil das eben nicht gut funktioniert.
Speaker B:Aber das ist trotzdem keine gute Idee.
Speaker B:Also einmal haben die Leute gerne die Freiheit und es auch nicht gut, den Leuten was wegzunehmen an Freiheit.
Speaker B:Das macht auch einen attraktiven Arbeitgeber aus, dass er wirklich beides zur Verfügung stellt.
Speaker B:Und zum anderen kommt es per Zwang nicht zurück.
Speaker B:Diese Kultur, die man sich zurückwünscht von vor der Pandemie, kriegt man nicht mit einer Zwangspräsenz zurück.
Speaker B:Und ich nenne das Rolle rückwärts.
Speaker B:Und was ja verschiedene Unternehmen machen und was die Empfehlung ist, ist genau das Gegenteil.
Speaker B:Das ist nämlich eine Art Rolle vorwärts in dem Sinne, dass man dieses hybride Arbeiten nutzt, dass man es aber orchestriert, also über klare Spielregeln, auch eine Team Charta, also wie gehen wir mit Arbeitsort, also Homeoffice versus Präsenz um?
Speaker B:Wie gehen wir auch mit den Zeiten um?
Speaker B:Welche Kommunikationskanäle nutzen wir wofür?
Speaker B:Also dass man es orchestriert und zur Rolle vorwärts gehört auch, dass man dann Leadership und Kultur weiterentwickelt und hey, was braucht man denn eigentlich, damit mal so arbeiten können?
Speaker B:Ach so, da braucht man Vertrauen, okay, da braucht man natürlich auch Führungskräfte, die das vormachen, die sagen, das finde ich cool, ich bin auch nicht fünf Tage die Woche da oder fünf Tage gar nicht da, muss es ja vorleben und ich brauche diese moderne Führung, wo die Leute sich ja identifizieren mit denselben Zielen.
Speaker B:Und dann ist es natürlich schon ganz anders, wenn die aufs gleiche Ziel hinarbeiten, als wenn jeder versucht, sich selber zu optimieren oder gar nicht genau weiß, was ist jetzt hier eigentlich wichtig.
Speaker B:Und das ist das, was bei vielen Unternehmen jetzt noch nicht erfolgt ist oder über die Zeit einfach irgendwie als Kultur verloren gegangen ist, dass man das einmal orchestriert, technisch, strukturell, wann machen wir was, wo und die entsprechende Teamkultur und Führung sozusagen mitentwickelt.
Speaker A:Der Faktor Mensch ist da wirklich entscheidend.
Speaker A:Dementsprechend nimmt es mich auch wunder bei Ihnen persönlich.
Speaker A:Was hätte bei Ihnen das Interesse für Führung und Unternehmenskultur ursprünglich geweckt?
Speaker A:Hätte es einen Moment gegeben, wo Sie für sich entschieden haben, das ist etwas, wo ich tatsächlich möchte meinen Fokus darauf konzentrieren und wo ich tiefgründig Forschung betreibe?
Speaker B:Ja, ich wollte eigentlich Psychologie studieren, aber war zu schlecht und dann hätte ich eigentlich neun Semester warten müssen dann und dann habe ich gesagt, musste ja schnell mal was anderes noch mal suchen.
Speaker B:Und dann habe ich im BWL angefangen zu studieren und habe die ganze psychologische Seite der BWL studiert und Psychologie im Nebenfach.
Speaker B:Das ging dann noch.
Speaker B:Ich bin so froh, dass ich diese ganzen BWL Sachen und den ganzen Profit und Strategie und und so weiter Talk kann und auch verstehe, aber innerhalb dieser Logik auch sage und jetzt gucken wir uns mal die menschlichen Themen an, bin ich sehr, sehr happy.
Speaker B:Und dann ist es eigentlich so geblieben, dass sich das herauskristallisiert hat, immer mehr über die über die Zeit und was dabei was Besonderes war, hatte ich dann schon, habe ja an der FU Berlin studiert und da hatte ich schon einen besten, einen der besten Professoren, die es gab.
Speaker B:Der ist leider schon verstorben, Wolfgang Stähler heißt der und der hat als einer der allerersten, die es überhaupt im deutschsprachigen Raum gab, das Thema Management aus so einer verhaltensorientierten Perspektive angeguckt.
Speaker B:Also immer dieses Organization Behavior zuzusagen und auf verschiedenen Ebenen.
Speaker B:Also der hat sich dann schon sozusagen die Psychologie ganzer Unternehmen angeguckt und Teams und Einzelpersonen und das hat mich seither immer begleitet und deswegen haben wir auch die Sachen immer angeguckt.
Speaker B:Organisationale Energie, also das Weicheste, was es gibt, aber auf ganze Firmen bezogen und passt ja zu St.
Speaker B:Gallen typisch systemisch, aber das sozusagen so entstanden und hat mich da überhaupt nicht mehr losgelassen und nimmt nicht ab meine Begeisterung.
Speaker A:Vielleicht merkt man es, das merkt man auf jeden Fall.
Speaker A:Man spürt die Passion, die sie mitbringen und das ist fast schon ansteckend.
Speaker A:Hätte es sich dann auch einfach so ergänzt, dass sie in der Akademie geblieben sind und daneben bis zur Professur quasi die Schritte Greifst du das hin?
Speaker B:Ja, hat sich auch einfach ergeben.
Speaker B:Also weil ich dann so breit interessiert war, dachte ich ach, mache ich erst mal einen Doktor.
Speaker B:Ja, das ging irgendwie gut Und dann sagt mein Professor du sollst mal bleiben Und dann gedacht ja okay, vielleicht ja, ja doch, ich bleibe, ich bleibe.
Speaker B:Ich muss nur noch mal einen kleinen Traum begraben.
Speaker B:Und das war da hat als Doktorandin immer die Schriften von Rolf Wundehaar also toll gefunden und der hat jährlich den Jahresbericht gesendet aus einem Ort, der hieß St.
Speaker B:Gallen.
Speaker B:Ich wusste überhaupt nicht, wo St.
Speaker B:Gallen ist.
Speaker B:Ich wusste nicht, wer dieser Rolf Wunderer ist, aber ich habe gedacht, mit dem zu arbeiten, das wäre das Größte der Welt für mich und per absoluten Zufall hatte der dann eine Postdoc Stelle ausgeschrieben und ich kam dann tatsächlich erst mal nach St.
Speaker B:Gallen und hat sich eine ganz neue Welt aufgetan und auch dieses Hey, das St.
Speaker B:Gallen, wie es ist, überhaupt den Blick und die Ambitionen und alles Mögliche verändert.
Speaker B:Das war schon phänomenal.
Speaker B:Bin dann bloß noch mal nach London gegangen, habe da mit einem der absoluten Welt Gurus zusammengearbeitet, ein indischer Professor Simantragoschal und dann zufällig konnte ich dann zurückkommen an die HSG.
Speaker A:Wow, das ist ein sehr, sehr positive Zufälle und man öffnet sich Türen, wo ganz viel Geduld kommt.
Speaker A:St.
Speaker A:Gallen hat hier noch mehr als ich Bundes.
Speaker A:Sie sind auch noch Gründerin der Energy Factory in St.
Speaker A:Gallen.
Speaker A:Welche Ambition verfolgt das Unternehmen und aus welcher Motivation ist das entstanden?
Speaker B: Energy Factory habe ich schon: Speaker B:Und an der HSG machen wir anwendungsorientierte Grundlagenforschung, also immer am Puls der Praxis, aber immer immer ein großer Schwerpunkt Forschung, dicke Brett Journals und so weiter waren auch Weiterbildung hier für Führungskräfte ist alles auch entscheidend rund um das Institut.
Speaker B:Und dann kamen aber immer mehr Könnt ihr uns beraten?
Speaker B:Könnt ihr uns begleiten, Könnt ihr und so weiter.
Speaker B:Und am Anfang habe ich versucht, das im Institut zu machen und dann habe ich gemerkt, oh, das bringt alles durcheinander und unsere absolut fantastischen, begnadeten Forscher, wenn die Nebenjobberatung machen sollen, dann sind die eigentlich in beidem nicht so stark, wie sie sein sollten, so vom dem.
Speaker B:Und so habe ich dann wirklich komplementär zum Institut die Factory gegründet und die macht sozusagen Praxisbegleitung.
Speaker B:Das sind keine Akademiker, also die sind studiert, aber die machen keine akademische Laufballen, sondern das sind Coaches, Trainer, Vollblutberaterinnen.
Speaker B:Und für mich ist sehr spannend in beide Welten so reinzugucken.
Speaker B:Natürlich mit dem Schwerpunkt HSG, aber das ist schon was anderes, wenn man dann doch mal knöcheltief dann reingeht und Ärmel hochkrempelt und ein ganzes Unternehmen begleitet, da wären doch die Konzepte und diese empirischen Verfahren noch mal ganz anders auf den Prüfstand gestellt und mir wichtig, das dann zurückzubringen in den Hörsaal und dann auch, dass wir noch mehr am Puls dran sind, auch in unserer Forschung und natürlich in der Weiterbildung.
Speaker A:Das stimmt sehr vielfältig und macht es natürlich noch mal interessanter im Alltag, wenn wir so den Querschnitt in den verschiedenen Bereichen gleichzeitig auch aufrechterhalten.
Speaker A:Vielleicht noch von Ihrer Perspektive, aber Sie sind Expertin für die Leadership Themen, Sie ein unglaublicher Wissensschatz, wie wir auch jetzt in dem Gespräch schon mitbekommen haben.
Speaker A:Haben Sie persönliche Prinzipien oder Rituale, wie Sie in Ihrem eigenen Alltag für einen gesunden Ausgleich sorgen?
Speaker B:Ja, also ich unterscheide ja immer nach positiven Sachen und gucke mal, was gibt mir ganz viel Energie und dann mache ich Sachen, die ich spannend finde, mir bestimmte Projekte vor, wo man sagt, da haben wir auch ein Ergebnis, auf das wir hinarbeiten.
Speaker B:Ich versuche jeden Tag zu schwimmen, sehr viel Zeit mit Menschen, die ich mag, zu verbringen, sowohl beruflich als auch privat und dieses und ich versuche auch zu gucken, was zieht mich runter, was frustriert mich, was macht mich wütend und versucht die Sachen sehr, sehr konsequent aus meinem Leben auszuhalten.
Speaker B:Und wo das nicht geht, dann versuche ich die Zeit zu minimieren und da nicht sozusagen von den ganzen Sachen nicht runter ziehen zu lassen.
Speaker B:Wenn jetzt Menschen so dazugehören, dass sie sozusagen die Energiedimension in meinem Leben sind, dann kriegen die wenig Zeit von mir, muss ich machen und die anderen, die kriegen so viel Zeit und mit denen stimme ich also wirklich Pferde oder plane große Projekte und das ist so eine Sache, die hilft sehr und positive Ansteckung, wunderbar.
Speaker A:Das tut noch ein sehr guter Ansatz und ich probiere mir den auszuinnerlichen.
Speaker A:Es ist einfach so, wir haben limitierte Zeit und Energie und wenn man das auf eine positive Art und Weise kanalisieren, hat das ganz andere Auswirkungen auf das eigene Empfinden.
Speaker A:Jetzt ganz final, jetzt haben Sie eigentlich die Prinzipien oder Ihre Mentalität erwähnt.
Speaker A:Hatten Sie einen Rat für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer und vielleicht auch insbesondere für Studierende, wo aber bald die Berufswelt und der Arbeitsmarkt fix einsteigen?
Speaker B:Naja, das eine ist ja wirklich, dass man Sachen macht, die einen wirklich erfüllen, die einem viel geben, wo man merkt, das ist eine Leidenschaft und das andere, hey, glaubt an euch, macht nicht kleine Träume.
Speaker A:Das ist ein wunderbares Schlusswort.
Speaker A:Danke vielmals, dass Sie uns so viel Einblick gehabt und einmal durch Perspektive und auch aktuelle Forschung geführt haben.
Speaker A:Ich würde sagen, es hat sehr relevante Themen aufgegriffen und auch gewisse Aspekte nochmal in eine andere Relation gestellt.
Speaker A:Dementsprechend ist es ein sehr, sehr interessantes Gespräch zu sehen und ich habe sehr geschätzt, dass Sie als Gast heute sind.
Speaker B:Vielen Dank, war so ein tolles Gespräch, also viel Erfolg weiterhin.
Speaker B:Danke.
Speaker A:Danke vielmals.
Speaker A:Das freut mich sehr zu hören und vielleicht nehmen ja auch die eine oder andere der Zuhörerinnen und Zuhörer sich selber Druck aus, weil es eben nicht nur darum geht, irgendwo reinzupassen, sondern eben auch darum bewusst zu wählen und schlussendlich auch sich selber auf eine Art treu zu bleiben.
Speaker A:Danke fürs Zulassen und bis zum nächsten Mal beim HSG Student Podcast.
