Ep. 133: Stunden verkaufen war gestern (Talk mit Christoph Burchartz)

Episode 133 • 15th June 2026 • Veränderungsstabil • Holger Heinze

Ich glaube, dass der Unternehmensberatungsbereich Schwierigkeiten haben wird, weil er ja

oder sich

behaupten muss, gegen solche Berater wie mich, die aufkommen, die zehn Jahre die Hände im

Dreck

hatten und technisch gearbeitet haben und jetzt sozusagen die Beratung mitmachen.

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Podcasts Veränderungsstabil. In

diesem

Podcast gucken wir uns an, was Organisationen, Unternehmen, Menschen, Führungskräfte

heutzutage

drauf haben sollten, um in dieser wilden, sich ständig verändernden Welt erstens nicht

unterzugehen

und zweitens möglichst nachhaltig, gesund und erfolgreich zu wirtschaften. Ich hole mir gerne

Gäste, die einen Teil von dieser Veränderungsstabilität durchgespielt haben, beherrschen,

geknackt haben, manchmal auch darin gescheitert sind, um zu sagen, wie es nicht funktioniert.

Einen

habe ich heute auch wieder für euch im Netz. Und zwar ist das der liebe Christoph Burchardt.

Du hast mir gesagt, wie man es sagt im Rheinland. Wir kennen uns seit einigen Jahren.

Christoph, du bist Unternehmer, also gehörst zu zwei Kategorien von Menschen, die ich sehr

mag. Du

bist erstens Unternehmer und zweitens Gitarrist. Dann ist eigentlich schon mal alles gut. Wir

kennen uns jetzt so seit acht, neun Jahren, schätze ich. Ich war damals in einer Agentur,

habe dort Organisationsentwicklung gemacht, Projektleitung und so ein Kram. Christoph hat

eine

Agentur. gegründet, aufgebaut, hat sie über mehrere Phasen immer wieder umgebaut an

absolute

Experimentierer. Und über einige dieser Experimente wollen wir heute sprechen,

weil, um es euch direkt mal vorweg zu sagen und mal zu ankern, als ich den Christoph

kennengelernt

habe, war das ein unheimlich misstrauischer Chef, zumindest habe ich so wahrgenommen. Und

heute

fährt er seine Bude komplett ohne Zeiterfassung. Und ich will wissen, was da passiert ist,

in welchem Winkel er auf die Badewanne gefallen ist oder welchen Zen-Guru er getro6en hat.

damit

diese Transformation passiert ist. Darum wird es heute gehen. Herzlich willkommen, lieber

Christoph. Ja, Holger, grüß dich. Spannendes Intro. Ich finde mich in den meisten Fällen wieder.

ich der misstrauische Typ damals war, ich glaube, da werden die Symptome interpretiert und die

Absichten vielleicht zusammengeschmissen. Aber das lässt sich auf jeden Fall ableiten von

damals,

weil ich ein sehr rigides, umfassendes Stundenerfassungs- und Auswertungssystem gebaut

hatte,

welches ich dir auch vorgestellt habe. Und ich glaube nicht, also ich erinnere mich noch an dein

Gesicht, das hat nicht gesagt, ja, so muss es sein.

misstrauisch kommt. Du darfst dich dafür gleich rechtfertigen. Aber bevor wir anfangen, immer

die

Einstiegsfrage, die wir immer haben. Kommende Woche, worauf freust du dich? Worauf hast du

gar

keinen Bock? Boah, das ist so ein bisschen Zwiegespalten. Also wo ich mich darauf freue, ist, ich

baue gerade extrem viele Sachen mit der KI, habe tief integrierte Systeme, da macht es Spaß

einzutauchen. Worauf ich mich dann nicht so freue, ist, den Anschluss zur Welt zu verlieren,

wenn

man dann da eintaucht. Ich merke schon, dass das sehr vereinnahmende Themen sind und man

dann in

Kreisen ist, die man nicht einfach besprechen kann. Also wenn jemand fragt, was tust du da,

sage

ich, ich weiß jetzt nicht, wie ich das in zehn Minuten erklären soll. Und das ist jetzt so ein

bisschen Fluch und Segen gerade gleichzeitig. Es spart mir viel Zeit. Also ich habe gesehen, du

hattest auch eine Folge da. KI euch keine Zeit spart oder entlastet. Ich kann vielleicht später mal

darauf eingehen, warum das doch der Fall ist. Aber es kostet gerade auch viel Zeit. Vor allem

kostet es viel menschliche Nähe. Und das sind so ein bisschen die Up- und Downsides gerade.

Und

ich spüre die ganze Zeit so eine Dringlichkeit in der Thematik. Dieses Fear of Missing Out, was

wahrscheinlich auch viele andere haben. Und auf der einen Seite finde ich es cool, weil du

weißt,

ich experimentiere viel. Auf der anderen Seite ist das halt belastend. Und deshalb Bruch und

Segen

gleichzeitig. Guck mal mal, wie ich durch die Woche komme. Also jetzt zu dem Zeitpunkt, wo wir

aufnehmen, ist ja die große Frage. Hast du denn schon so ein Stapel Mac Minis in der Ecke

stehen,

die für dich per Cloud irgendwie Zeugs bauen oder nicht? Das ist doch die Frage. Mac Minis

nicht.

Wir hatten noch so das ein oder andere MacBook rumliegen. Tatsächlich Moldboard oder

Claude oder

was weiß ich. Wir nutzen Claude selber als Setup, also Claude Code. Und ich habe das mit

einem

Kollegen sehr hart individuell ausgearbeitet. Und gerade rollen wir es auf die ganze Firma aus.

Das

ist natürlich hinsichtlich Komplexität nochmal eine ganz andere Stufe, wie du das mit

Distillierprozessen und Rack-Systemen und Co. baust, sodass am Ende nicht die Memory-

Dateien sich

überschreiben und halt kein Quatsch rauskommt und es nicht verwässert wird. Und das ist halt

jetzt

so ein bisschen gerade Struktur. Norella Payne auf der individuellen Seite habe ich kaum noch

Wünsche o6en. Das ist schon brutal, was du da mit, weiß ich nicht, einer Handvoll MCPs und

ein

bisschen Hirnschmalz und der richtigen Haltung machen kannst. Deine Firma, hol uns doch mal

ab.

Erzähl uns mal, wer seid ihr, was macht ihr, wie viele seid ihr, was macht ihr nicht, wo kommt ihr

her? Ja, gucken wir mal in der Reihenfolge, ob ich es hinkriege. Wer sind wir? Pixolid, GmbH und

Co. KG, seit: 2009

Ich bin CEO oder Chefsführer. Vielleicht passt das im deutschen Raum besser. Wir sind aktuell

Leute. Wir waren auch mal 40. Das war tatsächlich vor der Krise, 24, 25, zur Hochzeit von

Corona.

Und was tun wir? Wir haben am Anfang Bauchladen gemacht. Ja, wie fängt man halt an? Man

macht halt

alles. was der Kunde fragt und wenn man es nicht kann, fake it till you make it. Dinge, die man in

Browsern anguckt, oder? Das war so der Oberbegri6. Das war das. Also alles, was man so

früher,

irgendwas mit Medien. Ich mache was mit Medien. Und heute ist es halt eine starke

Fokussierung auf

E-Commerce, dort auf B2B-Prozesse oder komplexe B2C-Prozesse. Wir sagen,

wir sind B2B-driven und B2C-inspired und da halt mit Shopware, Shopify und Scale zunehmend

aber

agnostisch mit 20 Leuten jetzt, wie ich gesagt habe. Und wir haben uns aus der Krise von 24 und

erste Halbjahr 25 schön rausgearbeitet, aber die Branche ist halt komplett im Umbruch, nicht

zuletzt durch KI. Das macht es für Experimentierer wie für mich spannend, aber natürlich auch

links

- und rechtsgefährlich. Und wenn du sagst 20 Leute, dann 15 Techies, die sich irgendwie in

Backend

und Frontend aufteilen und der Rest sind Aufpasser, Vertriebler und Assistenz. Ja, das Bild

würde

ich so nicht zeichnen. Nein, tatsächlich sind es weniger Techies. Und das ist auch so ein Punkt,

den wir vielleicht heute noch sehr häufig streifen werden. Also dieses Cross-Funktionale,

verschiedene Rollen einnehmen können, verschiedene Identitäten. Also du kommst ja auch aus

dieser

holokratischen Welt. So weit würde ich nicht gehen. Ich habe da mit der einen oder anderen Idee

aus

der Holokratie auch das Problem oder Probleme. Aber ich würde schon sagen, dass wir uns

nicht...

cross-funktionalen, geteilter Ownership, Verantwortungsding nähern. Und bei den heutigen

Herausforderungen geht es aus meiner Sicht auch gar nicht anders mehr, weil wir keinen Code

mehr

verkaufen, sondern Lösungen.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz

Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft

uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die

Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Ja, und vielleicht mitten in der Krise haben wir uns entschieden, einfach

mal alles umzustoßen wieder, weil am Ende der Druck groß war und ich gesagt habe, so kann

das nicht

weitergehen. Die Zeichen von KI und der Branche standen da und dann haben wir gesagt, lass

uns das

mal ändern. Lass doch mal ganz kurz, wir müssen mal zurückgehen. Erstmal musst du uns

erklären, was

die Krise ist, weil für Leute, die nicht in der Agenturbranche sind, ist die Krise Corona. Aber das

meinst du gar nicht. Du meinst was ganz anderes. Ja, stimmt. Man setzt immer so viel voraus,

wenn

man in seinem Zirkel ist. Also Corona ist der Ausgang der Krise und ich sage mal,

das Öl ins Feuer. Also vor Corona war die Agenturbranche relativ gesetzt, würde ich mal sagen.

Stetiges, leichtes Wachstum. Agenturen haben ihre Claims verteilt. Es war kein harter Red

Ocean,

aber es kam mal hier links einer dazu und einer ging weg. Und dann kam Corona. In den ersten

Monaten war es die Hölle, weil einfach keiner Geld hatte, keiner Geld ausgeben wollte, alle Panik

hatten. Und dann haben natürlich alle gemerkt, wenn keiner mehr rausgehen kann in den

Baumarkt,

dann muss ich das online kaufen. Und dann fing sozusagen so eine Hyperwachstumsphase für

Agenturen

an. Also was bei drei nicht auf dem Baum war, wurde eingestellt oder beauftragt. Und das war

auch

diese Extremwachstumszeit von Pixolid, teilweise 50 Prozent in einem Jahr. Und das noch auf,

ich sag mal, älteren Strukturen. Ich dachte immer, ich hätte sehr moderne Strukturen, aber es

gab

immer noch Abteilungen, Abteilungsleiter. Und das Ziel war es, möglichst viele Entwickler und

Designer und Frontendler binden und diese dann nach Stunden zu verkaufen. Und das ist

vielleicht

ein schöner Satz da. Wenn du nach Stunde abrechnest, dann kannst du ja eigentlich nur über

Personen

skalieren, über nichts anderes. Und das war halt das Mantra, was alle Agenturen hatten. Und ich

erinnere mich noch sehr genau daran, als so die Corona-Krise vorbei war und dann mir die

ersten

Händler und Kunden von uns gesagt haben, du Christoph, bei uns gehen die Umsätze gerade

runter. Und

da war ich ganz altklug und habe gesagt, ja, das hattet ihr ja erwarten können, dass der

Überkonsum

aus Corona nicht linear weitergeführt wird. habe dann aber einen Schritt nicht weiter gedacht,

weil

kurze Zeit später haben sie die Budgets bei uns gekürzt, weil sie gesagt haben, weniger Umsatz,

weniger Budget für die Umsysteme und Dienstleister. Und das ist eigentlich das, wo die Krise so

richtig hart durchgetreten wurde. Im B2C ist eigentlich alles weggebrochen, gleichzeitig

gekoppelt

ie so einfach gewesen, wie in: 2024

Geld

zu investieren. Jeder IT-Leiter konnte sagen, nee, dies Jahr nicht. Und das war sozusagen die

Agenturenkrise. Die hat auch einige im Umfeld natürlich getro6en. Und an der Stelle sind die

Agenturen so ein bisschen auch der Kanarienvogel im Bergwerksschacht. So wie die Gastro.

Wenn die

Leute kein Geld haben, gehen sie nicht mehr essen und beauftragen nicht ihre Dienstleister. Und

jetzt hat sich das Ganze wieder so ein bisschen stabilisiert, weil auf der einen Seite dieser

Investitionsstau nicht mehr aufgehalten werden konnte. Es musste jetzt investiert werden. Und

sind einfach einige Player umgekippt. Also ganz große Agenturen, kleinere, mittlere. Und die

Konsolidierung hat da durchgegri6en. Ich würde mal schätzen, 25 bis 30 Prozent des damaligen

Umsatzvolumens sind verloren gegangen und die müssen jetzt wieder aufgebaut werden.

Warum habt ihr

überlebt? Was habt ihr besser gemacht, als die, die umgekippt sind? Also der Hauptpunkt war,

sehr

schnell und früh zu reagieren. Also ich habe das so gemerkt, dass auch andere nachgezogen

haben

irgendwann, aber teilweise erst ein Dreivierteljahr oder Jahr später. Für uns gab es halt so ein

Ereignis, wo wir einen großen Pitch, da ging es um über eine Million, verloren hatten.

Beziehungsweise wir hatten den gewonnen und dann durch unsere nicht ganz angepasste

Haltung zu dem

Zeitpunkt wieder verloren. Und da habe ich dann gemerkt, wir waren gerade so in diesem

Umbruch vom

Denken, das mit den Stunden kann doch so nicht weitergehen und hatten aber noch gar nicht so

die

richtige Antwort, wie es weitergehen sollte und sind dann natürlich auf einen Kunden getro6en,

der

eher konservativ war und der sozusagen unsere ganze Gelabere von Value und Paketen und

sowas,

der fand das nicht so gut. Und wir konnten es auch nicht wirklich gut rüberbringen und da war

eher

die Theorie als die gelebte Praxis das, was wir verkauft haben. Und links und rechts hat man

auch

diese alte Welt noch gespürt, dieses extreme Wachstum. Aber der Kunde hat halt gesagt, nee,

ich

reis. Ich brauche jetzt keine: 1000

sondern

lass uns mal klein und schnell anfangen. Und das haben unsere Prozesse und die Haltungen bei

uns

damals noch gar nicht abgebildet. Und als das dann sozusagen uns entglitten ist, habe ich

gesagt,

das reicht, jetzt geht es nicht mehr weiter. Wir müssen jetzt radikal da durchgreifen. Und dann

haben wir sozusagen einen orchestrierten Schlag gemacht mit Kündigungen, mit einer

Orientierung auf

einen engeren ICP. dass wir bestimmte Zielgruppen ansprechen, wo wir wirklich sagen, da

haben wir

noch mehr Relevanz. Das war in diesem Fall B2B-Portale, stark gebunden an Shopware und die

Prozesse umgebaut. Und das hat so, ich würde mal sagen, in der Erstphase ein halbes Jahr

gedauert,

bis das so durch ist. Auch das haben wir sehr schnell über die Bühne bekommen und

insbesondere, da

fragen mich viele zu, wie habt ihr das damals gemacht, sehr verträglich. Also was Mitarbeiter

angeht, wie wir mit den Leuten umgegangen sind. Und jetzt würde ich sagen, sind sehr viele

Prozesse

etabliert. Da sprechen wir ja gleich drüber. Also das wäre jetzt auch mein Reflex gewesen, weil

wenn du sagst, wir mussten schnell reagieren und wir mussten auch Leute abbauen. So wenn

du 40

Leute hast, dann bist du im vollen deutschen Kündigungsschutzrecht drin. Dann musst du

Sozialpläne

machen. Dann kannst du im Zweifelsfalle, behältst du Leute, die in dieser Sozialpläne. Planlogik

viele Punkte haben und nicht unbedingt die, die du behalten willst. Also das ist ja auch... Ohne

zu tief reinzugehen, weil es natürlich auch Menschen betri6t, die mir wichtig sind. Alle

Mitarbeiter, die ich jemals führen durfte oder die bei uns waren, haben wir ja nicht aus Not

eingestellt, sondern weil wir glauben, dass sie zum System passen. Du hast also einiges

gemerkt.

Ich würde mal sagen, so ein Drittel hat selber gesagt, das ist nicht mehr das, was ich machen

möchte. Da haben wir dann ehrliche Gespräche geführt und das war dann fein. Ein Drittel hat

das so

eingesehen und ein Drittel hat gesagt, sehe ich jetzt nicht so, dann muss... miteinander

sprechen.

Das Sozialplan-Thema lag gut für uns, weil wir auch relativ klar, sagen wir mal, nicht jetzt

Abteilungen, aber bestimmte Linien abbauen konnten. Also unsere Aussage und meine Aussage

war

damals, wir trennen uns von allen Frontend-Entwicklern. Punkt. Und das habe ich nicht aus der

Lameng heraus gesagt, sondern weil ich gesagt habe, diese Art der Spezialisierung kann aus

meiner

Deutung der Zukunft nicht mehr der Weg sein. Also Frontends können weniger wertvoll verkauft

werden

und diese Spezialisierung braucht man nicht eher hin zum Cross-Funktionalen, das heißt der

Full

-Stack-Entwickler. Und bei den Backend-Entwicklern, ja, da gibt es auch noch im B2B sehr viel

tun. Also haben wir uns von den Frontend-Entwicklern getrennt. Auch das hat gut funktioniert

und

das Ganze halt sehr schnell. Also wir haben einen Monat gebraucht, um das durchzuziehen

alles. Also

zu kommunizieren, aufzubauen, mit Anwälten und mit dem Amt zu besprechen, mit den

Mitarbeitern

natürlich zu besprechen. Das ist der härteste Teil. Das muss man ganz klar sagen. Aber auch da

kann

ich sagen, wer Menschen um sich herum gut behandelt und nach klaren Values kommuniziert

und die

auch ausstellt, der wird halt auch in einer schweren Situation andere Reaktionen erhalten als

vielleicht. jemand, der von oben herab die Menschen behandelt. Und nach ersten

Frustsituationen,

das war ja für alle eine Horrorzeit, haben wir dann gutes Verständnis und viele von denen, die

sind

nochmal immer wieder bei uns. Man sieht sich Karneval zu feiern oder ähnliches. Ich habe mit

gar

keinem irgendeinen harten Bruch. Die Rheinländer, spätestens zum Karneval sehen wir uns

wieder. Ich

habe nochmal eine Frage dazu, weil natürlich, wenn du mit Unternehmern, Führungskräften

über sowas

redest, die erste, eigentlich ist es klar, was passieren müsste. So ein erstes Gegenargument, das

kriege ich nicht hin, Sozialplan, man kann Leute nicht so einfach vor die Tür setzen, das hast du

gelöst. Die zweite ist, hattest du nicht auch Zweifel, was ist denn, wenn du falsch liegst? Was ist

denn, wenn du jetzt Frontendentwickler alle raus, das ist ja drastisch, das könnte ja auch

einfach

drastisch eine Scheißidee sein, weil das die Firma platt. Ich habe mal so gesagt, wenn ich nichts

tue, dann ist die Firma platt. Das ist die erste Sache. Also in Krisensituationen ist die

schlimmste Entscheidung, nichts zu tun. Die zweitschlimmste Entscheidung ist, halbherzig zu

agieren. Und die dritte ist, du musst nach deinem Best Guess reingehen. Natürlich geht ja die

Düse.

Du weißt nicht, ob das die richtige Entscheidung ist. Und ganz ehrlich, das sieht immer noch

nicht

jeder so. Also der ein oder andere Entwickler bei uns sagt auch, naja, jetzt haben wir halt hier

den Stress, weil wir keine Frontendler mehr haben. Jetzt haben wir sehr viel Frontend-Arbeit

gerade gehabt durch Updates. Und dann stehst du halt da. Und die Fullstackler machen nichts

anderes, können kotzen, weil sie sagen, boah, jeden Tag das Schrubben und so. Aber das sind ja

Übergangsschmerzen. Und diese Weitsicht muss man auch aufbringen können in so einem

Transformationsprozess. Und ich glaube einfach, dass das vielen schwerfällt. Und da gehört halt

auch ein gewisser organisatorischer Mut dazu. Und natürlich auch, du brauchst gute Kollegen.

brauchst ein gutes Netzwerk an Unternehmern. Ich habe viel mit Mio geredet, den kennst du ja

auch,

und einem Netzwerk um mich herum. Und dann kannst du daraus den Best Guest machen und

dann musst du

halt handeln. Mio war auch schon hier im Podcast. Ja, daher, genau. Und tatsächlich, da können

wir

mal den Bogen machen. Über den Mio kennen wir uns auch, weil der hat ja mit seiner Agentur,

den

Kellerkindern damals, nach wie vor, finde ich, brillant das Geschäftsmodell gehabt. Hat gesagt,

wir

haben keinen Kundenkontakt. Hat damit schon mal den größten Schmerz von jedem.

entwickelten Nerd,

den ich zumindest kannte, gelöst. Er hat gesagt, kein Kundenkontakt mehr. Wir arbeiten nur für

Typen wie für den Christoph. Der macht den Kundenkontakt und wir machen hinten die zweite

Reihe.

Als er hier zu Gast war, hat er darüber geredet, wie seine Agentur Opfer dieser Krise wurde, von

der du gerade geredet hast. Er hat damals was organisiert und hat gesagt, ich bringe alle meine

Kunden, verschiedene Agenturen, für einen habe ich gearbeitet, eine andere hat dir gehört, da

waren

noch andere, zusammen und wir legen mal unsere Karten auf den Tisch. Wir vergleichen mal.

Großartige Denke, nicht hingehen und natürlich haben wir herausgefunden damals, dass wir alle

dieselben Schmerzen haben. Und wir saßen damals zusammen, ich meine sogar bei euch oben

Düsseldorf, um einen Tisch herum und irgendeiner traut sich. und sagt, sag mal, habt ihr auch

ein Problem mit euren Kalkulationen? Und alle im Raum so gucken, ungläubig in dir, sagen, das

ist

bei euch auch so schlimm. Und dann stellten wir heraus, dass eins der Kernprobleme war, wie

kalkulierst du was? Also du gehst hin und sagst, wir wollen jetzt hier diesen Online-Shop bauen,

dann können wir das zerlegen, das ist ja unser Beruf, das kriegen wir hin, in Arbeitspakete, wir

wissen das so ungefähr. Und dann läufst du los. Und dann sagst du, hier Entwickler, wie lange

brauchst du dafür? Und dann, das sind ja Verhandlungsdinger gewesen, die waren teilweise

schlimmer

als so gewerkschaftliche Tarifverhandlungen. Da werden Sachen aufgeschlagen, weil ich weiß,

dass

ich runtergehandelt werde. geht Angstkultur rein? Was ist denn, wenn ich mit meiner Kalkulation

daneben liege? Dann irgendwelche Aufschläge, dann teilweise werden Sachen unter der

Kalkulation

verkauft, weil der Kunde es sonst nicht nimmt und man macht interne Aufschläge. Also wir

hatten

alle Lösungen, alle waren scheiße und alle haben sich schlecht gefühlt mit dem, was da so

abging.

Da haben wir uns kennengelernt. Ja, ich würde mal sagen, sehr beschreibungsadäquate

Zusammenfassung. So war es. Und das war eigentlich ein ganz schöner Moment, weil wir alle

irgendwie

gemerkt haben, was krank ist an dem System. Wir haben aber keine Antwort drauf. das natürlich

auch

so ein bisschen abhängig davon, in was du arbeitest. Und natürlich hatten wir vor fünf Jahren

oder

vor zehn Jahren andere Herausforderungen in der Tech-Branche. Es gab viel weniger etablierte

Technologie. Die Technologie war auch viel mehr im Zentrum. Also der Business-Case war

damals gar

nicht so wichtig, sondern es war eher, welchen Shop mache ich? Wie mache ich die Anbindung?

Das hat

sich heute mittlerweile verändert und das ist, glaube ich, auch ein Punkt, warum ich überhaupt

arbeiten kann und so reden kann. In der Zeit, in der wir damals waren, war so viel Unsicherheit

und

so viel unterschiedliche Wissensstände auf beiden Seiten. das sehr schwierig war, darüber eine

Einheitlichkeit zu bekommen. Das hat sich geändert, aber das Grundproblem ist für viele noch

da,

weil wie kalkuliere ich oder wie mache ich meine Preise? Ich würde gar nicht sagen, kalkuliere

ich,

weil das ist ja die Stufe davor. Wie mache ich im Ende6ekt das Verhältnis zwischen dem, was du

als

Kunde bezahlst und was ich letztendlich als Preis nehme? Und das war damals ganz klar auf

Time &

Material, also die Zeit, die du gebraucht hast. Und du hast halt gesagt, wie viel Zeit brauche ich,

wie viel Material habe ich? Und da sind wir ehrlich, das war bei uns nicht viel. Da hast du mal ein

paar Lizenzen eingekauft. Aber du hast ja kein Holz, kein Lager, kein nix. Und dann wurden

Stunden

abgerechnet. Und das war einfach katastrophal. Das war eine scheiß Lösung, aber es war

irgendwie

die beste, die wir hatten, weil am Ende, wenn ich als Kulturfussi drauf gucke, es ging ja immer

Unsicherheit. Da kommt jemand und sagt, guten Tag, ich hätte gerne. Das ist so, wie jeder von

uns

kennt das irgendwie, der schon mal eine Handwerkerin beauftragt hat und sagt, hier einmal Bad

fließen, was kostet das? So ungefähr das. Wirklich wissen tun wir es erst am Ende, aber die

Unsicherheit muss irgendwo verteilt werden. Ich will sie gerne, das Risiko irgendwie möglichst

nicht bei mir haben oder fair verteilen. Und dann habe ich es noch innerhalb meiner Kultur, dass

ich dort Layer drin bin. Der Vertriebler sagt, das könnte so sein. Der Architekt sagt, nee, so. Der

Entwickler sagt wieder was anderes und dann muss man gucken, wie man miteinander umgeht.

Sind wir

ein funktionales Team oder grenzen wir uns gegeneinander ab, dass ich als Entwicklerin sage,

naja,

Hauptsache ich liege nicht falsch. Hauptsache ich habe das Risiko nicht auf meinen Schultern.

Solange es jemand anderes hier in der Firma hat, bin ich happy. Also das ist ja auch so ein

bisschen die Perversion des Systems. Bevor ich aber darauf eingehe, würde ich nochmal sagen,

hast jetzt ein Handwerkerbeispiel genommen. In diesen Diskussionen gibt es immer wieder

Handwerkerbeispiele oder ob ich jetzt den Mercedes oder den VW Das sind aber keine guten

Beispiele,

weil diese Beispiele halt eben nicht die unsere Arbeit, die Wissensarbeit tre6en und die

Risikofaktoren dort eher aufgrund von Betrug oder mangelnden Materialien oder wenig Knowhow

der

Person rufen oder sich berufen. Bei uns ist es aber der Fall, dass in der Wissensarbeit eher

Steuerungsprozesse wichtig sind, Erkenntnisprozesse wichtig sind und deshalb kann man die

nicht

vergleichen. Und das ist auch so ein Punkt, ich spreche am Ende immer von Value-Based

Working, das

ist sozusagen die Antwort auf das Ganze, was kann man denn jeden der Stunden machen, auf

den Wert

abstellen. In solchen Bereichen funktioniert Value-Based Working einfach nicht gut. wo es sehr

stark um Stundenleistung geht. Also ich habe damals einen Handwerker gehabt. Ich wollte

einen

Durchbruch machen zwischen beiden Büros. Und da sage ich, und was kostet das? Dann meint

er, ja

mal, Freund, ich sprach jetzt hier den Durchbruch. Das ist ein 150 Jahre altes Haus. Ich weiß

nicht, was ich da hinter der Wand finde. Normalerweise kostet das 2.000 Euro. Schauen wir mal,

was

wir da hinten finden. Und dann sage ich dir Bescheid. Da ist aber natürlich, wenn ich jetzt einen

anderen Handwerker hole, wird der mir das Gleiche sagen. Das heißt, entweder kommt er durch,

dann

kostet das 2.000, bei dem einen vielleicht 1.900, ist mir aber egal. Gucke ich auf den

Nasenfaktor. Und wenn da was hinfällt, Das heißt, es ist sehr schön und einfach überschaubar.

Aber

das ist halt kein komplexes Beispiel. Und wir haben in sehr komplexen Welten gearbeitet. Und

das

System, was etabliert wurde, baute dann irgendwann auf Absicherungsprozessen ab. Also es

war nicht

eigentlich das Ziel im Auge, wie scha6en wir als eine Einheit, Auftraggeber, Auftragnehmer,

gleich noch andere, das bestmögliche Ergebnis. Sondern es war eher, wie scha6e ich, meinen

Arsch

abzusichern. Und dann habe ich gesagt, das Schlimmste, was mir passieren kann, dass ich

mehr

Stunden arbeite, als ich verkauft habe. Wenn ich weniger arbeite, hast du schön. Dann war

nämlich

die übliche Thematik, dann haue ich dem da nochmal was rein. Das ist wie beim Kellner, da wird

nochmal eine Kiste Sekt reingebucht. Aber das ist ja letztendlich von der falschen Sichtweise

heraus. Das ist aus Misstrauen heraus gesehen. Ich habe Angst, dass du mich überforderst und

umgekehrt hat der Kunde das aber auch. Und wenn wir anders arbeiten wollen, müssen wir

diese

Grundhaltung ändern. Es ist gar nicht so sehr der Mechanismus, sondern es ist die

Grundhaltung. Wir

müssen beide das gemeinsame Optimum suchen. Wenn wir das Gefühl haben, in dem Rahmen,

den wir

gemeinsam definiert haben, können wir das Optimum halten, dann müssen wir Mechaniken

etablieren,

die uns auch die Möglichkeit geben, schnell zu erkennen, wenn wir das Optimum nicht liefern.

Und

die hatten wir eigentlich. in unseren Prozessen gar nicht. Es gab keine KPIs dafür. Das ist das

eine und das andere, du sagst es ja richtig, du hast ja nicht gesagt, das ist ein Haltungsproblem,

sondern das sind Grundhaltungsprobleme. Also das heißt, ich habe die Grundhaltung, bevor ich

dich

kennengelernt habe, bevor der Handwerker hier auf den Hof fährt, ich habe den noch nicht

kennengelernt, ich habe den noch nicht gerochen, ich weiß nichts über ihn, habe ich die

Grundhaltung, Holger, pass auf, der zieht dich über den Tisch, wenn er kann. Und das ist

natürlich

halt auch sehr stark gelebte Realität. Stärker natürlich noch, wenn man in die Corporate

-Strukturen hineinkommt, wo wir dann halt auch noch weniger Vertrauen haben, noch härtere

Abgrenzung und wo die Bewertungen der Mitarbeiter teils in sehr rigiden Systemen stattfinden,

die

entmenschlicht sind. Das ist zum Beispiel auch ein Grund, warum wir lieber mit größeren KMUs

zusammenarbeiten, wo man den Geschäftsführer einfach auch mindestens einmal im Jahr am

Tisch sitzen

hat. Denn der muss ja Vertrauen zu dir als Dienstleister haben. Und diese Art, also Vertrauen ist

wirklich die Grundlage für das komplette Handeln vom Value-Based Working. Nur so kann es

funktionieren. Weil wenn du durch Ägypten gehst, dann weißt du doch, wenn du da in Kairo bist,

dass

jeder dich über den Tisch ziehen will. Und selbst die ehrliche Haut, das kannst du gar nicht

herausfinden. Und deshalb gibt es einfach Bereiche, in denen kann man, das ist jetzt der zweite

Bereich, in denen kann man Value-Based Working nicht machen, wenn nämlich ein hohes

Misstrauen

herrscht. Also mit einer Firma, die durch Misstrauen geprägt ist, und das sind leider viel, viel

mehr, als wir uns klar machen wollen, kann ich Value-Based Working nicht etablieren, weil

immer

die Schuldvermutung vor der Unschuldsvermutung steht, vor dem Vertrauen steht. Das ist also

der

zweite Bereich, in dem ich Value-Based Working gar nicht machen kann. Und der dritte ist stark

regulierte Bereiche. Anwälte, Ärzte, Steuerberater, wo es einfach preisliche Regulatorien gibt aus

Gründen, auf die will ich gar nicht eingehen, da kannst du es nicht machen. Also der Arzt kann

nicht zu dir sagen, na, was ist der denn wert, dass ich dich jetzt am Leben halte? Nö, dann

nehme

ich jetzt mal lieber den anderen, dann mache ich das dort. Und das ist ein bisschen so das ganz

andere Thema, neue Folge in zwei Jahren. Warum werden Krankenhäuser privatisiert? Aber nicht

jetzt.

Ich wollte gerade noch reinwerfen, ich erinnere mich an so einen komischen Fall, auch schon

lange,

lange her, da war ich im Studium. Da hat jemand eine Überweisung gemacht und irgendwie das

Online

-Banking von seiner Bank war kaputt und hat anstatt 1.000 Euro eine Million oder sowas

überwiesen.

Nee, stimmt. Das war die Telekom. Die hat abgebucht und hat statt 1.000 Euro eine Million

abgebucht. Also hat ein Komma-Fehler in der Software. Und derjenige hat dann vom Anwalt ein

Schreiben aufgesagt und hat gesagt, das ist zu viel. Und dann hat die Telekom gesagt, oh,

stimmt,

ja, machen wir korrekt. Hier, bitte, zurück. Und dann hat der Anwalt seine Rechnung gestellt und

die war auf den Streitwert angelegt. Genau. Und dann hat er halt irgendwie 100.000 Euro,

weil 10% vom Streitwert gekriegt, für einen Brief hingeschrieben hat. Aber ich habe jetzt etwas

anderes vor Augen. Du erzählst das und du hast jetzt gesagt, im Grunde genommen, da sind

zwei, du

möchtest weg von diesem... skaliert nicht richtig. Es passt irgendwie nicht richtig. Und jetzt hast

du aber zwei Probleme. Das eine ist Misstrauen im Außen. Also ich kann es eigentlich nur mit

Kunden

machen, wo eine vertrauensvolle Beziehung da ist. Weil das Stundending ist ja die Lösung fürs

Misstrauen. Und das andere ist aber auch im Innen. Wir haben auch im Innen ein Misstrauen.

Was hast

du denn gemacht? Wie hast du das denn gelöst? Ja, das war schwer. Hast ein Poster gemacht,

hast draufgeschrieben, Trust. Wir vertrauen uns. Also ich sage immer, je größer es an den

Wänden

steht, desto weniger kannst du dem glauben. in Agenturen präsentiert wird oder in Firmen

generell.

Das kann es nicht sein. Natürlich musst du eine gewisse Art von Pionierarbeit machen. Also ich

habe

dann relativ schnell den Markus Hartmann kennengelernt, der ja Value Pricing in Agenturen

vertritt

und dann mich in andere Literatur eingelesen. Da gibt es relativ viel zu. Ich kann Alan Wise nur

empfehlen, wenn es in die Beratungsecke geht, also bei euch. Und dann merkst du so ein

bisschen, du

kriegst die Grundidee. Und vielleicht so ein Buch von Markus Hartmann, das kann ich jedem

empfehlen. Ich höre mal die Bücher als Hörbuch zweieinhalbfach und dann habe ich da

angefangen und

dachte, boah. ey, der Markus, der spricht ja über alles, was ich ändern will. Genau diese Welt

will

ich haben. Und in der Mitte des Buches habe ich gesagt, erzähl mir doch mal, wie es jetzt zu tun

ist. Du erzählst doch eigentlich nur die Werte darunter. Und am Ende habe ich gesagt, das kann

doch

nicht dein Ernst sein. Ich habe doch jetzt gar keine Anleitung, wie ich das hier zu tun habe. Und

war stinksauer. Und eine Woche später saß ich in einem Meeting und plötzlich kam in meinem

Kopf,

die Stimme von Markus an und die sagte, warte mal, das, was hier gerade passiert, das würde

der

Markus doch anders sehen. Und dann habe ich angefangen, mit den Leuten bei mir darüber zu

reden.

Und zum Glück habe ich natürlich auch mit den Jahren Menschen um mich gescharrt, die

ähnliche

Meinungen haben oder ähnliche Denkweisen haben. Du hast natürlich eher den Konservativeren

dabei,

der dann die Operative leitet und ich bin dann eher so der Schmetterlingstyp oben drüber. Aber

grundsätzlich haben dann alle gesagt, die Idee ist cool, aber keiner hat eine Ahnung da, wie wir

das machen. Und dieses Trennen aus dem alten Paradigma hat viel, viel länger gedauert,

als ich es erwartet hätte. Also selbst jetzt nach anderthalb Jahren konsequentem Arbeiten da

dran

und eine extrem hohe Evolutionsgeschwindigkeit, hören wir immer wieder noch Aufwand und

ich brauche

so lange. Ich habe es gerade eben nochmal im Slack gelesen. Ich schätze nicht nach Value,

sondern

nach Aufwand. Sag ich, ist ja auch erstmal okay, weil Aufwand messen oder schätzen ist erstmal

eine

Kenngröße. Und die machen wir natürlich auch da mit rein. Und das sind ja so die ersten Ängste,

die

jetzt viele sagen werden. Also guckt ja nicht mehr, wie lange ihr braucht. Nee, nee, das macht

man

schon. Also man muss ja auch irgendwie trotzdem noch seinen Tag planen und sich überlegen,

wann man

die... aus der Kita holt und was man bis dahin fertig kriegt, oder? Und das ist der Punkt, den

kriegst du in Menschen, die aus der alten Denke kommen, meistens erst mal am Anfang nicht

rein. Das

muss erlebt werden. Es gibt keine Revolution im Prozess. Wir haben einen schönen Prozess

dafür

gebaut, den kann ich gleich auch mal erzählen, für den einen oder anderen schon mal so als

Denkanstoß. Die Revolution ist, dass du dein Denken radikal änderst. Und ich mache es jetzt

mal aus

der Sicht eines Entwicklers. Der Entwickler in der alten Welt denkt sich, wie viele Stunden

brauche

ich dafür? Ja, wenn ich zu wenig angebe, packe ich lieber nochmal zwei, drei Stunden obendrauf

und

wenn ich schneller bin, habe ich ein bisschen Zeit und dann frage ich meinen Projektmanager,

soll

ich da nochmal Stunden drauf buchen? Und dann kann ich die entweder weiterarbeiten, weil die

meisten haben eigentlich eine ziemlich gute Arbeitsethik und dann arbeiten die trotzdem weiter

was anderem, aber haben schon mal die Stunden noch untergebracht. Das ist ja Betrug

eigentlich,

weil ich habe ja einen Vertrag mit einem Kunden und der sagt was anderes. Und der liefert genau

das, was er denkt, was der Kunde gerade gefragt hat. Und da ist das Problem, weil Kunden,

egal wie kompetent sie sind, sind ja nicht die Fachexperten in unserem Bereich. Die holen uns ja

auch für Beratungsleistungen rein. Muss ich jetzt dir als Berater nicht erklären, aber bei uns ist

dieser Beratungsansatz oft lange gar nicht so gesehen worden. Das heißt, Kunde fragt,

ich möchte das und wir liefern das. Aber auf beiden Seiten übrigens. Also der Kunde hatte keine

Wertschätzung für Beratung und hat nicht damit gerechnet. Und der Entwickler hat auch gesagt,

ich

mache halt einfach, was mir gesagt wird und denke, ich werde hart gesagt. Man hat also

sozusagen

diesen gemeinsamen Lösungsweg, den Beratungsansatz. Das Co-Kreationelle hat man einfach

getilgt

aus dieser ganzen Zusammenarbeit. Zu was hat das geführt? Das hat dazu geführt, dass ein

Entwickler

dann nicht nachhört, was will der der Kunde denn eigentlich damit erreichen? Oder vielleicht

sogar

noch, im Agilen hat man das gemacht. Was will der Endkunde? Aber die Fragen, die man sich

nicht

gestellt hat, womit verdient denn mein Kunde sein Geld da an der Stelle? Welchen Wert hat das

denn

für den? Der sagt, ich brauche einen Slider auf der Startseite. Wir denken, was ist der beste

Slider für den Endkunden, der die Seite nutzt? Aber wie unser Kunde damit Geld verdient,

hinterfragen wir doch gar nicht. Und jetzt der eine Spruch, die Kunden wissen meistens sehr gut,

was sie wollen, aber häufig nicht, was sie wirklich brauchen. Und wir kriegen das gar nicht raus,

indem wir gar nicht wissen, was die Kunden brauchen, weil wir nicht nachfragen. Und das ist so

einem ersten Pitchgespräch. Wird gar nicht nach dem Value gefragt. Also verdient ihr jetzt durch

den neuen Shop mehr Geld? Habt ihr euer Risiko reduziert? Sind eure Total Cost of Ownership

runter?

Habt ihr CapEx versus Opex? Habt ihr Time to Market? Ich habe jetzt mal so die üblichen Value

Driver nennen wir das oder Business Driver reingepackt. Den Business Case hinterfragt man gar

nicht. Weil der will ja einen Shop und wir liefern einen Shop. Und diese grundlegende Haltung zu

ändern, das ist eine harte Aufgabe, weil sie mit einem Risiko verbunden ist, dass ich nämlich

dem

Kunden widerspreche in seinem initialen Need. Aber wir wissen alle, dass gute Verkäufer sowas

tun.

Und das Zweite, was wir wissen, ist, dass natürlich die Leute nicht ohne Grundentwickler oder

Konzepter geworden sind, weil sie eben nicht Lust hatten, Sales zu sein. Und das ist dann

sozusagen

eine tiefsitzende Angst, wie du eben gesagt hast, oder Abneigung gegen das Verkäuferthema,

weil dort auch immer die Idee ist, jeder, der dir was verkauft, will dich eigentlich über einen

Tisch ziehen. Also sind wir wieder in dieser Grund... pessimistischen Haltungen. Und die

müssen wir

auch loswerden. Und das heißt, ich muss mit den Menschen über ihre Glaubenssätze sprechen.

Und die

sind tief verankert. Und ich merke es auch bei uns. Es gibt einige, die wirklich sagen, ich mache

lieber fünf Stunden umsonst, als dass ich dem Kunden eine Stunde, also jetzt nochmal in

Stunden

gedacht, oder ich schenke dem lieber 500 Euro, als dass ich dem 100 Euro zu viel abgerechnet

habe.

Also ein bisschen das Robin-Hood-Prinzip. Das ist aber keine richtige Denke. Das ist einfach

Angst vor dem Konflikt. Genau. Was steckt da drin? Genau. Und dann kommen wir so in das

Drama

-Dreieck und alles, was du so erzählst. Dann fangen wir mit... Themen an und am Ende müssen

wir

also unseren Mitarbeitern beibringen und sie enablen, wie kannst du echten Wert liefern? Und

deshalb die erste Frage ist halt dann, schau auf den Wert. Wie kannst du Wert bemessen? Und

spricht Markus Hartmann von dem wertschätzenden Gespräch. Ich finde das großartig als

Germanist,

weil es natürlich ambig ist, es ist eine Doppeldeutung, das ist wertschätzend, wenn ich mit dir

lange rede, weil ich dir zuhöre und gleichzeitig schätze ich aber auch den Wert, deine

Kaufbereitschaft über die Wertsignale in dem Gespräch. Und oftmals sind die Wertsignale an

einer

anderen Stelle, als du sie vielleicht sagst. Also was du sagst und was du eigentlich meinst oder

was ich durchhöre, ist oft nicht immer deckungsgleich. Dann wird davon gesprochen, wir

brauchen ein

PIM-System, aber eigentlich will der Typ nur seine nächste Gehaltsverhandlung mit dem Chef

durchkriegen und irgendwie beweisen, dass er was Gutes gemacht hat. Und dann sage ich, ja,

das ist

doch hier eigentlich eine Totgeburt. Lass uns doch mal gucken, wie du gut dastehst. Was können

wir

denn Gutes tun? Und dann gucke ich auf den Wert. Und das ist jetzt sicherlich auch ein sehr

extremes Beispiel, aber das kennen wir immer wieder. Und ganz oft kommen wir dann am Ende

von so

einem Gespräch, wenn ich immer wieder hinterfrage, macht das eigentlich Sinn, das

rumzusetzen? Weil

ja klar, ich nehme gern die 50.000 Euro dafür. Da habe ich gar kein Problem, das kann ich gerade

brauchen, setz mal um. Aber ist das wirklich sinnvoll, dass du das machst? Und das braucht

natürlich auch Mut auf der Dienstleister-Ebene. Es kann auch mal sein, dass ein Kunde zu einem

Ergebnis kommt, den brauche ich eigentlich gar nicht. Dankeschön, du hast mir geholfen. Und

würde

ich immer nur Einzelprojekte verkaufen, dann wäre das natürlich tödlich. Aber da ich natürlich

Bestandskunden haben möchte, die ich über einen langen Zeitraum betreue, der wird mir beim

nächsten

Mal extrem mehr vertrauen wie der Handwerker. Und da können wir die Parallele ziehen. Der

Handwerker sagt zu dir immer, dein Abfluss ist nicht kaputt. Da war nur eine Mu6e nicht richtig

festgedreht. 5 Euro und fertig. Oder geht aufs Haus. Und beim nächsten Mal kommt der Ahnung,

freust dich, den zu sehen. Und diese Angst, die viele Kunden haben, dass bei diesem Value

Base,

dass du verarscht wirst, die ist ja gar nicht da. Weil in unserem Bereich ist es jetzt auch nicht

so, dass kein Kunde eine Ahnung von etwas hat. Sondern die haben meistens relativ ordentliche

Ahnung. Also können wir die schon mal gar nicht verarschen. Selbst wenn wir wollten. Und das

zweite

Thema ist, wenn du auf Vertrauen aufbaust und einmal erwischt wirst, dass du betrügst. Dann

hast du

zehn Jahre Vertrauensaufbau kaputt gemacht. Da sage ich meinen Kunden immer wieder,

unseren Kunden

sage ich, Leute, wir können euch, selbst wenn wir wollten, was wir nicht wollen, würden wir

niemals

wagen, euch zu betrügen, weil dann funktioniert unser ganzes Modell nicht. Deshalb muss es

anders

funktionieren. Aber ist es nicht sogar am Ende des Tages schwieriger? Also du musst gleich

nochmal

erklären, wie ihr dann arbeitet, Value-Based. Aber so wie ich es verstehe, ist es nicht sogar

schwieriger, dort zu betrügen als in der Stundenwelt? Weil in der Stundenwelt hast du ja dieses

Problem. Du machst etwas, was vorher gedacht hat, das kostet 10 Stunden. Gunnar hat gesagt,

prima,

das ist mir 10 Mal deinen Stundensatz wert. Und jetzt kommst du zu einem Punkt, dass du sagst,

okay, ich war nach 2 Stunden fertig. Was machst du denn jetzt? Betrügst du dich selbst um die 8

Stunden, die du eigentlich auch im Plan hast? Oder gehst du hin und schreibst 10 Stunden auf,

obwohl du nur 2 gebraucht hast? Also einen Fall. von beiden Kontrahenten betrügst du oder

einer von

beiden Kontrahenten verliert. Während in dem Value-Based ist es ja nicht so. Da ist der Kunde ja

relativ sicher, oder? Ja, so wie du es jetzt dargestellt hast, auf jeden Fall. Also die Antwort, ob

ich jetzt unterhebe. Habt ihr schon eine eigene Fachsprache jetzt oder was? So hieß es früher,

ja.

Da kannst du nochmal zwei, drei Stunden unterheben. Unterheben? So wie beim Backen oder

was? Heben

Sie jetzt den Eischrauben unter? Okay, verstanden. Das habe ich jedenfalls einmal in so einem

Meeting gehört. Das war noch gar nicht bei uns, sondern das war an anderer Stelle. Das können

wir

da unterheben. Das ist aber ein schöner Euphemismus. Und ja, die Planzahlen sind ja dann da

und du

hast halt begrenzte Zeit. Du musst diese Zeiten erreichen, du musst sie faktorierbar machen.

Dann

bist du in sowas mit Kostendeckung. Das ist ja eher so ein BWL-Thema, Kostendeckungsbeitrag

und 1,

2, 3. Du musst so und so viele Stunden haben, abrechenbare Stunden, also Billable Hours. Das

sind

ja alles solche Begri6e, die sagen, ich muss eine bestimmte Zeit abrechenbar machen. Und

dann sind

wir bei der Thematik von Goodhart's Law, dass wir sagen, wenn du eine Messgröße hast und die

dann... aber irgendwann zum Target erklärt wird, zum Ziel, dann entsteht eine Perversion,

weil du misst ja nicht nur etwas, sondern du sagst Du musst dieses Ziel erreichen in der Größe

und

dann kommen wir zu sowas. Du sagst, meine Messgröße ist Stunden, aber ich gebe auch das

Ziel vor,

zehn Stunden müssen abgerechnet werden. Dann messe ich nur sechs, dann sage ich, aber ich

habe ja

das Ziel vorgegeben. Und dann kommen wir zu der Perversion, das ist dann später auch noch in

verschiedenen Wissenschaftlern benannt worden. Ja, dann fangen die Leute an zu manipulieren

und

gehen weg von dem wirklichen Ziel, weil das Ziel ist ja maximal viele Stunden unterzubringen.

Und

nehmen wir es mal in der Technik, ist es ganz pervers. Wenn ich jetzt einen Techniker frage, hör

mal, können wir das mit einem Hack lösen oder müssen wir da ein teures System reinbringen?

Dann ist

in seinem Kopf, naja, das teure System kann ich ja viel teurer abrechnen. Kann ich viel mehr

Stunden unterbringen. Ich bin fest der Annahme, dass wir 50 Prozent der Infrastruktur, die wir da

draußen finden, nur haben, weil diese Denke dort war. Ah ja, ein PIM ist ja viel wichtiger, als

kein PIM reinzubringen. Und dann baust du ein PIM für, weiß ich nicht, 500 Produktdaten auf in

einer Sprache. Braucht ja keiner. Und somit müssen wir aufpassen, dass die Messgröße nicht

zum Ziel

wird. Das tut sie aber in der Stundenerfassung. Also ist es relativ gut belegt, dass das nicht

funktioniert. Aber welche Größe nehmen wir denn dann? Und das ist jetzt vielleicht so der

Übergang

zum Was-is-Value-Based-Working? Ich habe es ja gerade schon gesagt. Wir gucken sehr stark

auf

den Kunden-Value. Den ersten Teil davon haben wir durchgenommen. Nämlich das ist das

wertschätzende Gespräch. Lass es uns durchspielen. Ich bin der Kunde. Ich komme zu dir an

und sage,

guten Tag. Ich hätte hier gerne, wir haben so einen alten Webshop. Den wollen wir relaunchen.

Dann

ist der frisch. Dann verdient er mehr Geld. Dafür habe ich ein Budget. Augenroll. Ich hätte keinen

Shopware, weil das mir gefällt. Super. Ja, und dann in der alten Welt hieß es jetzt, super, was ist

dein Budget? Ich glaube, das ist eine gute Wahl für dich. Machen wir sowieso. Bin ich glücklich?

Muss ich jetzt nicht hinterfragen? Ja, dann reden wir mal über technische Sachen und dann

mache ich

dir ein Angebot. Und jetzt in unserem Gespräch würde ich erstmal sagen, alles klar, womit

machst du

denn? Verdienst du denn eigentlich dein Geld in dem Shop? Und dann sagst du? Spielzeugautos.

Sammlerware, besondere Spielzeugautos. Okay, was ist denn deine Zielgruppe? Meistens sind

es Papas,

die an ihrer Jugend hängen, die das von früher immer noch sammeln und die so ihre Kids mit

anstecken wollen. die Kaufbauend. Und jetzt spielen wir es nicht komplett durch. Jetzt würde ich

weiter erstmal darauf eingehen, ein tiefes Verständnis oder ein ordentliches Verständnis für

deine

Monetarisierungswege, für deine Firma, für deine Haltung, bist du jetzt aufzubauen. Bist du jetzt

Branchenleader oder bist du Nischenplayer oder ähnliches. Weil natürlich, wenn du einen

Engpass

konzentriert arbeitest und sagst, ich gehe in eine enge Nische oder wenn du so ein Broadplayer

bist, das macht einen ganz anderen großen Unterschied. Und dann würde ich reingehen, warum

willst

du nur Shopware einsetzen? Ja, ich habe gehört, Shopware ist toll. Aber das ist besser. Ich habe

Moment hier so eine Strato-Geschichte. Das ist sehr beschwerlich. Für mich so im Einstellen

irgendwie, oder so ein Strahleband, das kann ja was anderes sein, also irgendein Ding. Im

Moment,

das passt mir irgendwie nicht so mit dem Einstellen. Und ich denke einfach, wenn ich, und es

sieht

ein bisschen altbacken aus. Und wenn es ein bisschen moderner aussieht, ich glaube, dann

läuft es

besser. Verdienst du, wenn das moderner aussieht, mehr Geld damit? Hast du dann mehr

Umsatz? Naja,

also ich glaube schon, wenn so ein Laden, wenn du in den Laden reingehst und das Staub in der

Ecke,

dann bist du vielleicht nicht so wahrscheinlich, dass du da was kaufst, als wenn das irgendwie

alles neu und shiny und modern ist, oder? Okay, also deine Vermutung ist, du siehst nicht

konkurrenzfähig modern aus und wenn du dann die User Experience, das User Interface

veränderst,

werden Leute eher bei dir kaufen oder du verlierst keine Kunden. Okay, genau. Wenn das

Content

Management einfacher ist, dann kann ich schneller mehr Zeit einstellen. Okay, das ist ja

nochmal

ein Ding. Also das heißt, das eine ist ja, du willst Absatz erhöhen, du willst vielleicht auch

Retention Rate runter. also dass nicht so viele abspringen. Das Zweite, was du jetzt gesagt hast,

das sind aber eher deine internen Kosten. Also das wäre so eher Total Cost of Ownership, so im

Personalbereich. Was würdest du denn machen, oder wie viel Zeit glaubst du und kannst du

denn

einsparen, wenn du so einen neuen Shop hast? Ja, also im Moment brauche ich zum Einstellen

von

einem neuen Artikel eine Stunde ungefähr. Und die Artikel verkaufen sich auch ganz gut. Das

heißt,

ich bin wirklich dadurch begrenzt, wie viele Artikel ich listen kann. Und wenn ich jetzt das

halbieren könnte, die Zeit, die ich brauche, um einen Artikel einzustellen, dann könnte ich

doppelt

so viele Sachen listen. Ich glaube, dann würde ich auch der Umsatz noch umgehen. Und hier

sind

wir... merkst ja, wie das Gespräch in eine ganz andere Richtung geht. Wir sprechen nicht über

Shopware, wir sprechen nicht über diese Themen, die du eigentlich angefragt hast, sondern wir

sprechen darüber, wie machst du dein Business? Und an der Stelle habe ich jetzt ein ganz

starkes

Wertesignal. Dem würde ich jetzt weiter nachgehen. Also ich versuche immer nach den Engpass

finden. Und vielleicht einmal terminologisch auseinandergehalten. Stefan Mehrert erklärt das

immer

schön. Er sagt, es gibt Engpass, Schmerzpunkt und Punkt der größten Aufmerksamkeit. Punkt

der

größten Aufmerksamkeit wäre gerade KI. Schmerzpunkt wäre, boah, das nervt dich, dass dir die

Kunden

immer wieder sagen, der Shop sieht scheiße aus. Aber dein Engpass ist eigentlich, du bist die

limitierende Ressource da drin. Du als Chef kannst gar nicht mehr einstellen. Meistens erkennen

die

Kunden ihren Engpass selber aber nicht oder denken, sie hätten einen anderen. Hängen viel

mehr am

Schmerzpunkt oder am Aufmerksamkeitspunkt. Und schon viel zu schnell lässt man sich darauf

ein, mit

dem Kunden über seine Schmerzen zu reden. Aber ich sage immer, kannst du damit noch ein

Jahr leben?

Ja, könnte ich. Ist halt nervig. Content einstellen ist nervig, aber verdiene ich keinen Cent mehr

mit, wenn ich das jetzt anders hätte. Und dann kommst du an die wirklichen Engpässe. Und ein

System

ist ja immer durch einen Hauptengpass begrenzt. Ich erkläre das gerne so mit einer Pflanze. Die

Pflanze braucht Licht, die braucht Wasser, die braucht Dünger, die braucht vielleicht

Bestäubung.

Aber wenn du der Pflanze kein Wasser gibst, kannst du so viel Licht drauf machen und so viel

Bestäubung und so viel anderes Zeug ist die tot. Und wenn gerade da ein Fuß auf dem Schlauch

ist,

musst du den runternehmen. Und das gilt es zu erkennen. Weil du baust Interesse auf für den

Kunden.

Der Kunde denkt nicht, der will mir jetzt was verkaufen, sondern du baust erstmal ein echtes

Interesse auf. Das scha6en schon viele nicht, weil sie kein Interesse an ihren Kunden haben.

Aber

das ist ein anderes Thema. Dann redet erstmal der Kunde recht viel. Und nicht du. Gerade für so

Typen wie mich, die gerne lange reden, ist das eine große Herausforderung. Deshalb muss man

das

auch üben. Und dann merkst du, dass beim Kunden ein Verständnis für eine Partnerschaft ist.

Nach

dem ersten Gespräch sagen die, cool, du hast ja gar nicht versucht, mir was zu verkaufen,

obwohl

ich schon kaufwillig war, sondern du hast erstmal versucht, mich zu verstehen, mich zu beraten,

reinzugehen. Und was bin ich dir jetzt schuldig? Ich sage ja erstmal gar nichts. Das ist jetzt

Akquise. Und wie machen wir jetzt weiter? Ja, dann schreiben wir dir das mal zusammen. Und

dann

schreiben wir eher, so wie du das gewohnt bist, auch als Unternehmensberater zusammen, wo

sehen wir

eigentlich deine Potenziale jenseits von der Umsetzung der Technik. Also erstmal agnostisch so

ein

bisschen. Und dann versuchen wir herauszufinden, wie könnte man das denn später auch

messen? Und

ich bin ganz ehrlich, das haben wir zehn Jahre gar nicht gemacht. Mir war das doch total egal, ob

der Shop danach 3,5 Prozent Uplift hat oder das oder das oder das war. Wir haben ja unser Ding

verkauft und wir sind ja Techniker. Und dieses Selbstverständnis, wir setzen dir da ein Stück

Technik hin und das ist unsere Aufgabe, das ändert sich. Und das muss sich aus meiner Sicht

ändern,

weil wenn ich nur Techniker bin, bin ich irgendwann viel weniger wert. Das heißt, wir nehmen mal

das Beispiel an, um es leicht zu halten und sagen mal, der Konsens ist jetzt, der Engpass ist, wie

viel Content kann ich da reinstellen? da muss sich irgendetwas verbessern. Da könnt ihr jetzt

eine

Lösung vorhaben. Es könnte sein, dass man tatsächlich sagt, wir können ein neues Shop-

System

nehmen, weil das ist dann tatsächlich mit einem besseren Content-Prozess hintendran oder ihr

baut

irgendwie etwas, wie auch immer. Du machst mir jetzt ein Value-Based-Angebot für meinen

Engpass,

um den zu verbessern. Richtig. Das Erste, was wir gemacht haben, ist, wir haben gesagt, wir

gehen

da nicht deterministisch drauf, wir glauben dir erstmal nicht, wir nehmen dich ernst, aber stellen

erstmal alles in Frage. Jetzt gehen wir in dem vereinfachten Beispiel rein und ich mache dir jetzt

ein Value-Based-Angebot. Ich vereinfache den Prozess jetzt sehr, aber dann kriegst du von mir

nicht ein Angebot, sondern ein Angebot mit drei Stufen. Das ist der Good-Better-Best-Ansatz.

Aber der hat an dieser Stelle sehr, sehr viel Sinnhaftigkeit für beide Seiten. Für dich als Kunden

ist es so, du kriegst ein Essential, ein Pro und ein Boost-Paket oder Stufe. Essential ist der

schnellste Weg zu deinem Ziel, der günstigste Weg zu deinem Ziel, das ist aber meistens auch

der,

der richtig wehtut. Beispiel dazu wäre Ryanair. Ich habe mal gehört, dass der Chef von Ryanair

gesagt hat, du musst in jeder Sekunde bei deiner Reise mit Ryanair wissen, dass du hier

wahnsinnig

wenig Geld bezahlt hast. Und deshalb hast du tausende Durchsagen, es ist unbequem, du

musst deinen

Ko6er da reindrücken. Das ist das Essential-Paket. Das ist so wie diese Geschichte, ich habe

immer gelesen, dass diese Discounter-Eigenmarken, so ja oder sowas, dass die ganz bewusst,

also es

wäre ja einfach, die haben ja auch Marketing-Budgets, es wäre ja einfach hochwertige

Bildsprache

und Branding zu machen, aber es wird ganz bewusst nicht gemacht. Das darf nicht hochwertig

aussehen, weil das soll sich billig anfühlen, damit du das Gefühl hast, das ist billig. Ich habe

das mal auf dem Shopware Community Day gesehen, da haben die über den Relaunch vom

Pearl Shop

geredet. Ja, sie sind am Schladen. Er meinte ja so, das ist der Pearl Shop und ihr fragt euch

jetzt, ist das vor oder nach dem Relaunch? Das ist nach dem Relaunch. Und das war halt wie so

ein... halt scheiße aus für mich. Voll aussehen wie so eine restanten Rampe, ne? Genau. Das

bedeutet ja erstmal, wenn ich jetzt da hingehe und dem Pearl ein Hochglanzding gebe, ja, dass

der

aussieht wie was weiß ich was, dann arbeite ich an der Zielgruppe vorbei. Dann mache ich

vielleicht

eine qualitativ hochwertige Leistung, die aber meinem Kunden keinen Umsatz bringt. Das Pro-

Paket.

Ich habe jetzt das Essential erzählt. Ja, das heißt, schnellste Weg muss wehtun, aber du sagst,

ja,

Value ist für mich jetzt nicht riesig hoch. Ich will das super. In deinem Beispiel könnte das zum

Beispiel heißen, nee, wir machen da gar keinen Shopware-Shop hin, sondern wir machen dir so

ein

Uploader-Skript da rein für deinen aktuellen Shop, da ratterst du das hin, das musst du in Excel

einmal vorbereiten, sparst dir 30% deiner Zeit, der Shop sieht zwar immer noch nicht geil aus für

deine Endkunden, aber du hast den einen Engpass bei dir gelöst. Punkt. Pro Paket ist das beste

Preis-Leistungs-Verhältnis. Auf das wird in der Regel zu 60% abgestellt. Zu 60% empfehlen wir

das. Heißt, in dem Paket würde ich sagen, was können wir denn für ein relativ wenig mehr Geld,

zum Vergleich zum Essential-Paket, dir mehr Value liefern. Und das wäre in diesem Fall, würde

ich

sagen, ja und weißt du was, wir machen auch noch dein Frontend neu. Aber auch da brauchen

wir nicht

Shopware, sondern wir machen dir erstmal einen Facelift. von deinem jetzigen System, weil das

läuft

ja. Wir machen dir also die Uploader-Maske, wir machen dir einen Facelift und gleichzeitig

geben

wir dir noch ein bisschen Content-Beratung, dass der noch geiler aussieht, der Content. Weil

das

ist noch nicht so toll, wie du das da machst. Und dann gibt es das Boost-Paket. Und das Boost

-Paket ist das, wenn es ein bisschen mehr Geld sein darf, da würden wir sagen, weißt du was,

lass

uns direkt einen Shop-Ware-Shop an der Stelle aufsetzen. Der kostet aber eine gute Stange

mehr

Geld als das Pro-Paket. Dafür hast du aber X, Y und Z. Und in der Regel hast du in dem Boost

-Paket ein oder zwei Sachen drin, wo der Kunde schon sagt, ah, das wäre schon geil. Jetzt haben

wir

eine ganz wichtige Regel, auch nachlesbar bei Markus Hartmann oder bei Alan Weiss. Keines

der

Pakete darf ein Schein-Paket sein. Also gerne sagen, der Boost ist natürlich der Preisanker, das

ist ja ganz klar. Also man muss ja nicht Psychologie dafür studiert haben. Aber wenn da ein

Preisanker ist, der dumm daherkommt, wo mein Kunde sagt, das Paket würde ich niemals

nehmen, dann

ist das so, wie wenn du dir ein Auto kaufen gehst und dann sagt er, du könntest hier den Skoda,

könntest hier den Mini und da steht der Lamborghini. Da sagst du auch, okay, Mini und Skoda

verstehe ich, aber Lamborghini, warum hast du mir den gezeigt? Und dann gehst du hin als

Kunde und

hast jetzt nicht die Frage, mache ich es mit dir oder nicht, sondern sagst, wie mache ich es mit

dir? Mache ich Paket 1, 2 oder 3? Und das ist schon aus psychologischer Sicht ein Unterschied

wie

Tag und Nacht. Es geht also nicht ein Hopp oder Top, sondern ich habe eine

Auswahlmöglichkeit. Ihr

kennt das aus der Kinderpsychologie, wenn ich einem Kind sage, räum dein Zimmer auf, dann

sagt er,

will ich nicht. Wenn du aber sagst, du kannst jetzt das Zimmer aufräumen oder kannst unten den

Tisch decken, dann überlegt er sich eins von beiden. Naja, und wenn das Paket dann

abgestimmt ist,

es gibt noch Schritte dazwischen. Das Allererste, was du nicht tust, ist, jegliches Paket muss

immer persönlich besprochen werden. Niemals Pakete schicken. Aus einem einfachen Grund.

Die Kunden

sind das nicht gewohnt. Das heißt, du musst sie da durchführen und du musst

Einwandsbehandlung

sofort machen können. Das ist immer noch der wertschätzende Prozess. Wenn du das Paket

nämlich

falsch geschnürt hast oder der Kunde es falsch verstanden hat, dann kann er es auch nicht

wertschätzen. Schickst du die vorher und redest dann danach mit ihnen drüber oder ist es

wirklich

so ein Reveal? Es ist ein Reveal-E6ekt. Natürlich gibst du in den wertschätzenden Gesprächen

vorher schon mal Indikationen, Ideen, schickst vielleicht auch mal links und rechts was rüber.

Aber

dieser Moment, dieser abgepasste, intensivierte, verdichtete Präsentationsmoment, der ist

wichtig.

Wir haben da wirklich intensive Präsentationen zu. Jetzt nicht Beraterpräsentationen, sondern

wir

haben immer die gleichen Folien und dann heißt es, das ist das Paket, das ist das, das ist der

Value da drin. Passt das Paket für dich? Macht das Sinn oder ist da irgendwas drin, was du sagst,

das brauche ich nicht? Dann nehme ich das raus. Hätte ich jetzt schon den Preis gezeigt, ist

schwierig, das wieder rauszubuttern, weil dann weiß er, ah, jetzt hat er das rausgenommen, das

sind

1000 Euro, ah, habe ich verstanden. Es geht aber immer darum, dass du einen Gesamteindruck

hast.

Deshalb erstmal die Pakete zeigen, drüber sprechen, willst du was ändern, danach nochmal

präsentieren, wenn du sie angepasst hast. Und wenn der Kunde sagt, die passen, jedes von den

Paketen ist spannend für mich, sag mir doch mal, was kostet das? Dann präsentierst du den

Preis und

der wird nicht mehr geändert. Das ist der Preis für dieses Paket. Die Kundenseite habe ich

verstanden. Jetzt guckt ein Kunde drauf, das fühlt sich ja auch gut an. Also ich in meinem

Beispiel

gucke jetzt drauf und kann genau sagen, ich kriege das da für dieses Geld. Ob mir das persönlich

jetzt angemessen vorkommt oder nicht. Also ich gucke jetzt nicht mehr drauf, das ist ja das

Spannende, da will ich ja auch hin. Ich gucke jetzt nicht mehr drauf, glaube ich dir, dass dieses

Ergebnis so viel Arbeit dauert und glaube ich dir, dass deine Arbeit so viel in der Stunde wert

ist, sondern ich gucke jetzt, du hast mich jetzt dahin geführt zu sagen, ist die Welt, also du

beschreibst mir in drei Versionen eine neue Welt und ich sage, ist mir diese neue Welt das wert?

Und wahrscheinlich, wenn ich Unternehmer bin und Händler und so weiter, rechne ich auch

direkt, ob

die Veränderung, wann die sich für mich amortisiert und all so ein Kram. Den Teil verstehe ich.

Jetzt erklär mir doch mal, wie kommst du denn zu den Preisen? Weil du musst ja immer noch

eine

interne Kalkulation machen. Du musst ja auch deine Risiken hedgen. Du musst wahrscheinlich

auch

viel mehr Arbeit vor der Unterschrift investieren. Du als Vertriebler, weil du musst ja,

also in der alten Welt gedacht, ich weiß jetzt nicht, ob das die Antwort ist, aber hast du ja

dreimal 80 Seiten Pflichtenheft geschrieben, um dich abzusichern und um dich abzusichern

einfach

nur, oder? Ja, also die Frage ist sehr gut. Danke, mach das beruflich.

Ich gebe dir jetzt aber keine Unternehmensberater-Antwort darauf, sondern wie kommst du zu

dem

Preis? Du hast mehrere Näherungen. Und das ist jetzt nicht so, dass es eine neue Welt ist. Aber

natürlich schaust du, was glaubst du, wie viel Aufwand wirst du dafür haben? Das ist eine

Näherung.

Wenn du in dem Aufwand sagst, ja, da bin ich safe. Also dann ist es okay. Da wird gesagt, okay,

da brauchen wir zehn Tage für. Und wir sagen aber, der Perceived Value beim Kunden ist viel, viel

höher. Und nach dem fragen wir dann. Und du kannst das ja mal mit Devs oder mit Kollegen

machen und

die mal hinsetzen und sagen, was glaubst du, wie lange wirst du dafür brauchen?

Bauchschätzung.

Meiner Erfahrung nach ist die Bauchschätzung von denen fast die gleiche, die später rauskommt

nach

einer Woche Lastenheft- und Pflichtenheft-Transformation. Dann kommt dann hinten das raus,

ja,

spannenderweise sind wir wieder auch bei 150.000 gelandet. Also die Frage ist, haben die so gut

geschätzt? Oder ist das vielleicht ein deterministischer Prozess oder eine self-fulfilling

prophecy, die am Ende aufs Gleiche hinauskommt? Ich würde sagen, irgendwas in der Mitte.

Weil auch

ich schätze das aus dem Bauch heraus und bin dann nicht mehr beteiligt bei der Aufbereitung

und es

ist immer relativ nah dran. Das heißt, es gibt schon so einen Konsens dafür, weil wir natürlich

auch immer wieder das Gleiche machen. Die Schätzung ergibt nicht mehr den Preis, sondern

die

Schätzung ergibt quasi die Risiko-Bottom-Line. Es darf nicht weniger als das sein, weil dann

legen wir drauf und sind tot. Ja, da kommen aber gleich noch so ein paar verändernde Faktoren

dazu.

Also zum Beispiel der erste Faktor ist, dass wir Projekte nicht mehr als geschlossene Einheit

sehen, sondern wir müssen sozusagen eine fließende Wirtschaftlichkeit erreichen. Also ich sage

nicht, in diesem Projekt bin ich positiv oder negativ, sondern ich sage auch nicht in diesem

Monat,

sondern im fließenden Mittel der letzten drei Monate habe ich unterm Strich deutlich mehr

eingenommen als ausgegeben. Und das ist fein für mich. Das ist ein System der

Quersubventionierung.

Muss man ganz klar sagen. Und da könnte schon jeder Kunde sagen, oh, das kann ja nicht sein,

wenn

es bei mir gut läuft und bei dem anderen schlecht, dann quersubventionierst du das. Ist aber ein

Geben und Nehmen. Niemals läuft es immer bei einem Kunden gut. Weil du einfach nie oder

seltenst

sich Aufwand und Wert die Waage hält. Du hast immer dieses Missverhältnis, etwas braucht

ganz, ganz

viel Aufwand für einen kleinen Wert, aber das ist irgendwie der Türö6ner. Oder du hast einen

Riesenwert für wenig Aufwand. Oder du bist zum Beispiel gerade mit einem Kunden, ist sehr viel

Unsicherheit drin. Und das belastet ja Systeme und Aufwände. Der fragt zehnmal nach. Und bei

dem

anderen ist gerade sehr viel Sicherheit drin. Und wenn du aber sagst, Leute, uns soll es ja

zusammen allen gut gehen und du erweiterst also das gemeinsame Optimum suchen, was du

mit dem einen

Kunden hast, nicht nur auf das Projekt, sondern auf die gesamte Zusammenarbeit und auf das

ganze

Agentursystem. Das heißt, wenn es meinem Kunden Paulmann gut geht, geht es auch meinem

Kunden zur

Brüggen gut, weil wir aufeinander Acht geben. Und spannenderweise haben wir es mittlerweile

so,

dass die auch miteinander reden. Wir machen Roundtables, wir bringen die zusammen und

dann kommt

das Vertrauen, dann sagen die auch, ach, ihr habt auch diese Themen. Ja cool, wie können wir

denn

zusammen lernen? Lasst doch mal zusammenschmeißen. Also ein Vertrauenssystem, was über

dieses

gemeinsame Optimum suchen eine Stärkung erfährt. Jetzt gibt es aber noch in der

Grundhaltung,

wenn ich den Entwickler wieder anschaue, eine ganz, ganz wichtige Entscheidung. Wenn der

Entwickler

sich Gedanken machen muss zu Essential Pro und Boost, Dann fragt er nicht, was ist denn die

beste

Lösung für den Kunden? Weil das war ja vorher so. Sagt mal, der Kunde wollte das, das und das.

Jetzt kriegt er einen Shopware mit einem Redesign mit dem, dem und dem. Und wir wissen, das

ist

fast immer die teuerste Lösung gewesen. Der wollte das doch so. Aber der hat doch gesagt, dass

der.

Ich weiß nicht, in wie vielen Hunderten von Meetings ich saß, wo der gesagt hat, aber der Kunde

wollte doch das Ding. Und ich habe gesagt, ja. Aber der wusste gar nicht, wie viel das kostet. Ja

gut, aber dann soll er das nicht anfragen. Ich habe mal im alten Büro, wollte ich so eine

Zwischenwand einziehen lassen aus Glas, so aus Schallschutz. Und dann fragte ich so einen

Architekten, der gerade bei uns durchlief, ich habe das schon leise im Kopf geplant, was kostet

das

denn, hier so eine Glastür reinmachen? Der sagt, ja, das ist überschaubar, 15.000, 18.000 Euro.

Da habe ich gesagt, okay, dann lassen wir das. Weil ich gedacht, das sind 3.000 Euro. Ja, ich

hatte gar keine Ahnung. Aber dumm bin ich ja auch nicht. Sondern der Entwickler oder der

Konzepter

oder der Designer fragt sich, wie komme ich am schnellsten dahin für meinen Kunden? Was ist

der

günstigste Weg, für ihn dahin zu kommen? Ja, hartgecodete IDs. Der mittlere Weg, was ist das

Beste

in der Mitte? Und was ist der Premium-Weg. Und wenn wir ehrlich sind, viele, gerade die guten

Entwickler, sind eher beim Premium als bei dem Essential. Das ist die noch härtere Änderung,

weil die Kunden finden das eigentlich alles ganz cool. Also Festpreis sagt ja keiner, nee, das will

ich nicht. Du musst denen nur die Ängste nehmen, dass sie am Ende auch für den Festpreis das

kriegen, was du denen versprochen hast oder was ihr abgemacht habt. Jetzt kommt das

Lastenheftpflichtenheft. Für die, die jetzt nicht den Prozess kennen, der Kunde kommt mit dem

Lastenheft an, also er sagt, was ist, was ich gerne hätte? Und dann wird in einem

Transformationsprozess mit vielen Gesprächen und Workshops ein detailliertes Pflichtenheft

dazu

erstellt. Und beide haben eigentlich nur einen Sinn. Das Lastenheft soll so viel wie möglich aus

dem Projekt rausholen. und das Pflichtenheft soll so viel wie möglich an Risiko rausstreichen.

Mit

welcher Haltung gehe ich denn rein, wenn so ein Prozess durchgekämpft ist und wir am Ende

uns auf

ein 80-Seiten-Dokument geeinigt haben, von dem wir alle wissen, dass es nach 30 Prozent des

Projektes sein Geld nicht mehr wert ist auf dem Papier, auf dem es gedruckt ist. Und trotzdem

machen wir es immer und immer wieder und lügen uns in die Tasche. Wir brauchen ein

Pflichtenheft.

Nein. Und dann kommt aber die Schreckenserfahrung von Agile. Agile wurde angefangen ohne

Lastenund

Pflichtenheft. Und dann haben wir so eine Traumstory mit hier Story und da. Und am Ende

wurde

für viel zu viel Geld viel zu wenig Value geliefert. Aber wir haben alles schön in Sprint, in

Velocity und mit Storypoints und Gummipunkten gemessen. Das funktioniert auch nicht, weil

das

entkoppelt ist von dem Kundennutzen. Das nur auf den Endkundennutzen abzielt. Was machen

wir denn

jetzt? Ja, ganz einfach. Nee, einfach ist es nicht, aber eigentlich sehr sinnvoll. Wir müssen einen

guten Ausgleich zwischen detaillierter Beschreibung und überliegenden Zielen definieren.

Das heißt, wenn ich nur reinschreibe, der Shop soll mehr Umsatz bringen, dann ist das ein sehr

gutes Ziel, aber keiner hat eine Ahnung, wie erreichen wir das. Wenn ich aber reinschreibe, auf

dem

Checkout im zweiten Schritt muss ein Button mit einem Haken eingeführt werden, der von Grün

auf Rot

umspringt, wenn der Kunde das und das gemacht hat. Und dann merken wir aber, ja, Grün ist

eigentlich falsch und der Haken sitzt auch nicht in Shop, wäre da, sondern da. Dann heißt es ja,

aber steht halt im Pflichtenheft. Zwischen Pedanterie und fahrlässiger Verallgemeinerung

müssen wir

uns bewegen. Und das muss man auch üben. Das hat auch ganz viel damit zu tun mit dem Wie

und dem

Was. Also man einigt sich viel mehr darauf, was soll erreicht werden und ist dann flexibler. Und

wie setzen wir das um? Und diese ganze Pflichtenheft, Lastenheft, alte Werkvertragsdenke,

die ging ja hin und hat gesagt, es muss jedes Wie vorher festlegen. Und mittlerweile wissen wir,

dass wir uns dann einfach zwingen, völlig überholte Wies und Denkfehler und so weiter dann

später

umzusetzen, weil sie halt im Vertrag stehen. Also das ist Käse, das wissen wir. Es ist aber

schwierig, man muss schon ehrlicherweise zugeben, wenn natürlich ein Projekt viel Dynamik

entwickelt. Wünsche reinkommen, dann ist das sehr schwer, das zu steuern. Wir reden über

Change

Requests und Co. Scope Creep. Exakt. Scope Creep ist eine schwierige Sache, aber auch da

geht es

wieder um die Haltung. Du darfst nicht bei jedem kleinen Ding an der Klingel drücken und sagen,

sorry, das musst du jetzt mehr bezahlen. Du darfst aber auch nicht zulassen, dass sich Sachen

verselbstständigen. Und das braucht wieder eine Haltung. Eine ganz klare Haltung, dass du zum

Kunden gehst und sagst, lieber Kunde, das, das und das sehen wir nicht. Das ist was Neues. Und

dann

sagt der Kunde, ja, aber denke ich nicht. Und dann muss man miteinander reden. Und das

Schöne ist,

wenn man einen o6enen gemeinschaftlichen Diskurs pflegt und das nicht überstrapaziert, dann

funktioniert das auch. Und am Ende muss man natürlich auch die Bereitschaft haben, mit dem

Kunden

ins Risiko zu gehen. Und das ist zum Beispiel das, was man den Agenturen in den Corona-Jahren

ganz

klar unterstellen kann. Da ist keiner mit ins Risiko gegangen. Das heißt dann vielleicht mal, dass

ich sage, so, wir haben jetzt hier 50.000 oder wir brauchen jetzt einen Monat mehr in Arbeit. Den

teilen wir uns. Eigentlich müsste ich dir dafür 50.000 abnehmen, aber wir machen 25.000, am

Ende

kriegen wir das zusammen hin. Und das hatten wir neulich mit dem Kunden. Und der Kunde hat

gesagt,

ja scheiße, dass wir mehr Geld ausgeben müssen, aber ich finde es fair, dass ihr so da reingeht

und

jetzt nicht mit Stunden oder irgendwas ankommt, sondern wieder, wir haben das Ziel nicht

erreicht,

aber es ist eine Mischlage. Und so ist es ja immer. Wie ist es denn in unserem Beispiel? Also ich

nehme jetzt die Lösung, die dazu führt, dass ich halb so lange brauche, um ein Produkt

einzustellen

in meinen Shop. Und das ist auch das, worauf wir uns einigen. Sagen wir erstmal so, wir einigen

uns

auf, ich brauche eine Kennzahl. Am Ende geht ja bei diesem Value-Based Pricing viel über die

Kennzahl und die Kennzahl ist, am Ende ist der Wert, dass ich nicht mehr eine Stunde, sondern

eine

halbe Stunde brauche, um was einzustellen. Jetzt habe ich Diskussionen und sage, ich hätte

gerne

den Knopf noch anders, den Knopf noch anders, den Knopf noch anders. Ein paar macht ihr mit

und

irgendwann sagt der Kollege, ganz im Ernst, das zahlt überhaupt nicht darauf ein, was wir hier

vereinbart haben. Das sind so deine Privatwünsche, die kannst du nochmal nachlösen und

nochmal die

Münzen einwerfen, dann kannst du kriegen. Aber es zahlt nicht auf den Wert ein, den wir

ausgemacht

haben. Okay, verstehe ich, cool. Aber was passiert denn jetzt? Du tri6st ja auch Annahmen,

wenn

wir dir dieses Ding bauen. Dann bist du doppelt so schnell und jetzt ist es nicht so. Richtig, also

da musst du natürlich unterscheiden. Es gibt zwei Arten von Annahmen. Eher funktionale

Annahmen.

Das wäre in diesem Thema eher, ich kann 500 Dateien auf einmal hochladen. Bilder werden

automatisch

runtergerechnet. Das sind ja funktionale Annahmen. Die sind in der Regel wirklich einfacher zu

beweisen. Und dann gibt es natürlich am Ende wertliefernde Maßen. Dass du sagst, ich kann

zwar 500

Dateien auf einmal hochladen, aber ich bin trotzdem nicht schneller, weil die dann eine

Stunde...

bis sie bearbeitet werden. Ich habe also einen disruptiven Prozess und bin hier nicht vorwärts

gekommen. Zwischen diesen muss man also erstmal unterscheiden. Und natürlich machen wir

sowohl

funktionelle Annahmen als auch Rahmenannahmen und Wertannahmen. Eine

Rahmenannahme wäre jetzt als

Beispiel, das steht ja auch in jedem guten Vertrag drin, mit Wirkungspflicht des Kunden. Ja, ich

konnte dich fünfmal nicht erreichen, du hast meine Sachen nicht abgenommen, hast mir nicht

die

Materialien gegeben. Dann muss ich einfach sagen, funktioniert nicht in der Zusammenarbeit.

Die

muss man bedienen. Aber diese Value-Annahme kommt letztendlich am Ende. Haben wir

wirklich das an

Value erreicht zusammen, was wir wollten? Und das ist eine Mixtur aus KPIs, aus einem

Bauchgefühl,

aus Erkenntnissen, die wir auf dem Weg gewonnen haben. Und um vielleicht hier noch eine

weitere gut

greifbare Direktive mitzugeben, halte das Projekt klein und kurz. Weil dann gibt es weniger

Abweichungen, dann hast du relativ schnell auch Live-Messpunkte, wenn du mit dem Ding

online bist,

als sechs, sieben, acht, neun Monate da rumzufummeln und dann am Ende kommt der Big Bang

und das

funktioniert nicht. Dann kannst du schneller nachsteuern. Ist auch eine Abkehr, ne? Früher war

ja, lieber große Projekte, länger Ruhe. Ja, ist einfach so. Also ich mache auch lieber kleinere

Projekte mittlerweile und habe dann etwas, was... ist, mit dem wir lernen können und vor allem,

hast auch sofort Value geliefert. Also wir haben zwar noch nicht dein neues Frontend im

schönen

Design oben, aber du kannst schon mal die Produkte schneller hochladen. Und dann fällt uns

auf,

während du die Produkte hochlädst, ey geil, ich kann ja jetzt das und das machen, das wusste

ich

vorher gar nicht, können wir das nicht in der nächsten Stufe mit einbauen? Dann sagen wir,

super,

das bringt doch nochmal Value, weil die Kunden wird das interessieren. Das Sicherheitsblatt

kann

ich auch noch mit hochladen. Heißt, kurze Projekte maximal auf den wichtigsten Value

fokussierte

Projekte. Ich frage immer, was kannst du weglassen? Ich sage auch den Kunden immer,

essential Paket

ist vollkommen in Ordnung, dann sind wir schneller fertig. Dann machen wir den Rest hinterher.

Und

da gibt es auch noch einen Trick, den man sagen muss, weil den machen viele falsch. Die

Pakete, das

sagt Alan Wise, sind nicht more of the same kind. Also du sagst nicht, in dem ersten kleinen

Paket

mache ich drei Features, im nächsten sechs und im größten zehn. Sondern du sagst, im ersten

mache

ich relativ viel Features, im zweiten mache ich zum Beispiel noch Betreuung dazu und im dritten

mache ich noch Schulungen und Werbemaßnahmen und ähnliches. Weil die Pakete müssen

jeweils einen

anderen Wert liefern und nicht einfach im ersten sind fünf User-Tests, im zweiten acht und im

nächsten zehn. Das bringt nichts. Weil da sagt der Kunde, ja, gib mir direkt zehn und pack mir die

ins kleinste Paket rein. Das ist übrigens das Schwerste bei dem Ganzen, diese Pakete so zu

schneiden, dass sie auch wirklich passen für den Kunden, dass der Kunde sie als maximal

wertvoll

ansieht. Da haben wir uns auch schon zig blutige Nasen abgeholt. Aber mittlerweile ist das eine

Frage gewesen. Gib doch mal Beispiele, wo der Kunde gesagt hat, das ist mein Paket und du hast

gesagt, nein. Ja, gerne auf Updates. Wenn das kleinste Paket heißt,

du machst das Testing. Und weil für uns als Agentur ist es natürlich besser, wenn wir das Testing

nicht dann von jemand extern machen lassen. Das ist sehr disruptiv, das ist ein Ping-Pong hin

und

her. Ist aber eine Möglichkeit, dem Kunden, für weniger Geld ein ähnliches Ergebnis zu liefern,

seinen eigenen Teil. Aber das ist natürlich kreuznervig. Und in so einem Prozess machst du das

wirklich nur, damit der Kunde intern sagen kann, ich habe leider nur 10.000 für das Update, ich

kann nicht mehr machen. Und dann sagst du ja, dann mach Eigenanteil. Senkt unsere E6izienz

für

uns, aber da geht es so ein bisschen darum, ich mache dir einen Weg auf. Andersherum gibt es

dann

natürlich Pakete, wo wir froh sind, wenn der Kunde sagt, ich nehme das große Update-Paket und

gleichzeitig baut er mir noch den Facelift dazu ein und macht das und das. Ich sage dann immer,

wenn der Patient einmal o6en ist, dann mache ich auch das Facelift noch mit, weil spare ich mir

Zeit. Und die Aussage muss auch immer sein, du kannst natürlich immer nachträglich noch die

Sachen

aus dem Pro oder Boost. machen, die sind nur günstiger jetzt, wenn du sie mitmachst.

Manchmal rate

ich denen auch dazu, sagen wir haben das Bußpaket gemacht, aber Risiko ist, wir machen zu

viel auf

einmal. Aber ich habe das Gefühl, du willst es schon wenigstens wissen, was sich das kostet.

Und

das kannst du nicht in Handbücher schreiben. Das musst du einfach üben und lernen. Dafür

musst du

auch ein verkäuferisches Talent haben im positiven Verkäufer-Sinne. Ich habe dein Interesse im

Sinne. kann dir das aber auch erklären, dass du das verstehst und dass du den Value siehst. Ja,

das

muss man einfach üben. Jetzt habe ich noch eine Frage und zwar, ihr habt ja diese

Transformation

aus der Krise heraus gemacht. Jetzt unterstelle ich, ihr seid aus dieser Krise nicht mit unendlich

gefüllten Konten und Kriegskassen rausgegangen. Ich würde aber auch sagen, am Anfang muss

man

experimentieren und lernen und man liegt auch ein paar Mal daneben. Und wenn man daneben

liegt, hat

man einfach etwas versprochen, das man jetzt bringen muss und es ist defizitär. Wie seid ihr

denn

damit umgegangen mit diesen Fehlschlägen? Also erstmal mit der Angst vor den Fehlschlägen,

das ist

ja das Erste. Und dann das Zweite, wie habt ihr die denn dann tatsächlich gehandelt, als sie

passiert sind? Also das ist ja so ein bisschen darwinistisch. Also da entsteht ein extrem großer

evolutionärer Druck. Und dann passt halt auf. Also dann guckst du, dass das nicht zu oft

passiert.

Und dann machst du die Retro schon mal intensiver oder ein Post-Mortem. Das ist uns auch

relativ

schnell passiert. Großer, guter Kunde von uns. Da haben wir ein sehr umfangreiches Abo-System

gebaut. Aber Mischung aus Produkt-Abo und Digital-Abo und hier noch und so, da haben wir uns

locker um 40 Prozent verkalkuliert. Haben wir dann getragen. Zum Schluss haben wir dem

Kunden das

auch gesagt. Wir haben gesagt, wir liefern dir das. Wir haben uns da ordentlich verhauen. Wir

machen das. Der Kunde war auch so fair, dass er sagte, wir haben jetzt noch ein neues Feature.

Dann

nehme ich das Boost-Paket. kalkuliert das mal luftig. Und das ist ja so ein Geben und Nehmen

dann.

Ich sage dem Kunden, ich habe dir gesagt, du kriegst den Festpreis, den kriegst du jetzt auch. Er

hat auch bei der einen oder anderen Sache gesagt, wenn ihr es so macht, reicht. Du musst das

jetzt

nicht noch den Knopf polieren. Komm, gib mir das so. Und das geht aber nur, wenn du ein

grundpositives, vertrauensvolles Verhältnis zu deinem Kunden hast. Der andere wird sagen, er

ist

doch nicht mein Problem jetzt. Und wenn ihr pleite geht, dann wechsle ich die Agentur. Vor allen

Dingen ist es wahrscheinlich dann auch ein Kunde, wenn du dreimal zu dem sagst, ah ja, super,

das

ist ein Change, kostet dann gleich auch mehr, merkst auf der nächsten Rechnung, dann geht der

nicht

mehr so mit. dir um, wie du es gerade beschrieben hast. Exakt. So ein bisschen kategorischer

Imperativ von Kant. Also ich fange mal ganz knapp, so wie du willst, dass andere mit dir

umgehen

und die Gesellschaft mit dir umgeht, so musst du auch mit der umgehen. Und der ist auch in der

-Ethik, wir haben ja noch gar nicht viel über KI gesprochen, ist das gerade auch ein wichtiges

Thema. Nutz die KI so, wie du möchtest, dass du auch von anderen behandelt wirst oder von ihr

behandelt wirst und sei kein Arschloch. Glaubst du denn, dass KI in unserem Bereich, Agentur,

Beratung, diese ganzen Dinge, die früher viel Time and Material waren, tatsächlich Time and

Material sinnlos machen? Also ich meine, das ist ja ein relativ einfaches Beispiel jetzt in meinem

Bereich. Wir haben früher eine Woche abgerechnet und haben Paper geschrieben und haben

auch eine

Woche daran gesessen. Heute sitzen wir nicht mehr eine Woche lang dran. So, heißt das jetzt,

dass

ich das, wofür ich früher einen Berater eine Woche ausgelastet habe und habe Umsatz für eine

Woche

gekriegt, jetzt tatsächlich in einem halben Tag verschenken muss? Oder muss ich den Kunden,

also

das ist ja der Punkt, wo wir sind. Also ich beantworte es mal wie ein Reel, was ich neulich

gesehen

habe. Ich gebe die Antwort wie Goethe in Faust, der erste Teil, Auerbachs Keller, Absatz 3,

Wort 7, Ja. Natürlich. Also ehrlicherweise muss ich sagen, hatte ich KI nicht auf dem Schirm als

ngen haben umzustellen, so in: 2024

das

hatte keiner, außer die, wenn du eher in diese dystopischen Zukunftsvisionen reingehst. Dass

das so

schnell kommt, habe ich mir nicht gedacht. Ja, natürlich ist das so. Also ich habe selber, du wirst

das auch sehen, Sachen, die vorher Tage, Wochen gedauert haben, sind teilweise in Stunden

durch,

manchmal in Minuten. In der Entwicklung ja auch, ne? Ich habe mir jetzt von meinem System,

was ich da aufgebaut habe, habe ich mir ein Dashboard bauen. lassen. Das war in 20 Minuten

durch

das Thema. Das hätte bei uns intern nach altem Weg eine Woche, zwei Wochen gedauert. Wann

mache ich

jetzt? Und jetzt frage ich nach dem Stundenabrechner. Du hast jetzt eine Programmierung

gemacht,

die hättest du vorher fünf Tage für abgerechnet. Die ist jetzt nach zwei Stunden durch. Rechnest

zwei Stunden ab, dann bist du innerhalb von x pleite. Oder hebst du unter oder änderst du dein

Modell. Und ich glaube, keiner wird darum herumkommen, das Modell zu ändern. Nur in den

eher

resilienten oder veränderungsfernen Berufen, wo einfach durch die KI gar nicht viel an Hebel

reinkommt. Was weiß ich, Klempner oder sowas, wie wir sie hatten. Da herrschen andere

Marktsituationen. Aber für uns, auch in der Beratung, ist das ganz klar. Spannenderweise

passiert

das aber nicht. Also ich glaube, McKinsey hat auch nur 25% nach Value abgerechnet. Der Rest

ist

immer noch nach Stunden. Das heißt, dass dann Gewerk geschuldet wird, da haben ja die

Unternehmensberater gar keinen Bock drauf. Der Steuerberater auch nicht und der Anwalt

meistens

auch nicht. Hat man da auch hart für gekämpft, dass man das nicht machen muss? Ich weiß

nicht, ob

das lange so haltbar ist. Und da ist noch eine Postulation von mir. Ich glaube, dass der

Unternehmensberatungsbereich Schwierigkeiten haben wird, weil er ja oder sich behaupten

muss gegen

solche Berater wie mich, die aufkommen, die zehn Jahre die Hände im Dreck hatten und

technisch

gearbeitet haben und jetzt sozusagen die Beratung mitmachen. Ich habe die Leute digital

damals

miterlebt, wie das gegründet wurde, von der anderen Seite zu kommen und als Berater die

Technik

mitzumachen, hat noch nie funktioniert. Weil da ist ja die Beraterethik dabei. Anderes Thema,

aber

für deine Zuhörerschaft natürlich sehr relevant. Also glaube ich, der Bedarf nach Authentizität

und

nach Leuten, die Authentizität ausstrahlen, der ist groß. Weil denen traue ich doch eher die

Value

-Produktion zu, als den Berater, der alles beraten kann. Ja, auch den Superbowl. Und deshalb

glaube

ich, ist das ein knallharter Change, den wir erleben werden. Ich wüsste gar nicht, wie man das KI

-Thema anders abrechnen kann. Weil, überleg mal, wonach rechnet denn Claude ab? Nach

Zeit?

Zeitnutzung? Nee, nach Tokens? Nach Aufrufen pauschal, also Festpreis für dein Paket, mit

einer

gewissen Begrenzung, die aber wieder auf Tokens ist, die zwar so zeitlich daherkommt. Heute

hast du

seine Sachen aufgebraucht, aber Zeit ist da nirgendwo drin, weil das ja verrückt ist, weil das ein

überexponentielles Wachstum ist, was die Technik hat. Wobei Tokens auch wieder so ein

spannendes

Ding ist, weil es ist so ein bisschen gleichzeitig eine Einheit des Aufwands, weil dahinter, hinter

einem Token steckt ja Einheit Rechenpower, wahrscheinlich am Ende Kilojoule Erderwerbung.

Und auf

der anderen Seite hast du ja, ist es aber auch eine Einheit des Wertes irgendwie. Aber das ist ja

auch das Schwierige mit Stunden. Es geht ja um das Mittelbare und Unmittelbare. Also wenn ich

die

Stunden nur für die Messung der Arbeit messe, dann habe ich eine unmittelbare Messung. Aber

sobald

ich sie dann für die Wertzuweisung nehme, ist sie wieder mittelbar. Da hängt dann was

dazwischen,

dieser Umrechnungsfaktor. Und dann kommt noch Umrechnungsfaktor Geld dazu. Und diese

Schwierigkeiten haben wir ja auch mit Bitcoin und mit allem anderen. Deshalb der Value ist

meistens

relativ unmittelbar erkennbar, wenn du die richtigen Messgrößen da reinbringst. Hast du eine

halbe

Stunde gespart oder nicht? Das ist echter Value für dich. Der ist unmittelbar berechenbar. Auch

nicht alle, aber ein Time-to-Market ist auch absolut einfach berechenbar. Und da ist Zeit zum

Beispiel super. Du sagst, ich sag dir, wenn wir den Weg gehen, haben wir nicht sechs Monate für

deinen Launch, sondern drei. Und wenn wir das gehalten haben, brauchen wir nicht noch

Zwischenrechnungen machen. Und du bist glücklich. Du sagst, geil, hab da gescha6t.

Christoph, wenn

hier eine Unternehmerin zuhört, die solo, free unterwegs ist, die ein Unternehmen hat,

eine Agentur, eine Beratung, im Coaching unterwegs ist, sonst irgendwie etwas und im Moment

viel

Volumen, Time and Material Arbeit macht und hört uns zu und sagt, oh, da hätte ich so gern.

Was

redest du ihr? Erstmal die Erkenntnis, weiter so ist keine Option. Ich meine, das war es noch nie,

aber es waren noch nie so wenig Optionen wie jetzt. Gerade in Zeiten der KI und Co. Das gebe

ich

jetzt auch mal positiv auf den Weg. Gerade KI kann dir bei sowas extrem gut helfen. Dein

Geschäftsmodell umzustellen. Du hast einen Sparringspartner. Das hilft dir sehr gut, wenn du

grundlegend verstehst, worum es geht. Deshalb würde ich sagen, geh zu Leuten, die das schon

gemacht

haben. Der Markus Hartmann berät in die Richtung, mit mir kann man reden und schau mal,

dass du da

einen Anknüpfpunkt kriegst. Da wirst du nicht nach Stunde zahlen, sondern kriegst du ein Paket.

Ja,

das ist ganz klar, aber am Anfang hast du ja erstmal schön wertschätzende Gespräche. Und der

wichtigste Punkt, ich meine, was rät jeder, der mit der KI schon intensiv arbeitet, den Leuten, die

das noch nicht gemacht haben? Fang an. Und dann sagen die wie. Und ich sage, nutzt die KI, um

anzufangen. Frag die, was soll ich tun? Also Dogfooding, nutz dein System, um da reinzugehen.

musst ja nicht gleich die ganze Firma umstellen. Geh mit einem Kunden rein, den du gut kennst.

du siehst, der hat den maximalen Value, wenn ich das einführe. Und fang an, mit denen das zu

machen. Das war übrigens auch der größte Fuck-up, den wir hatten. Wir haben gedacht, wir

bauen das

schön im stillen Kämmerlein. Dann sind wir mit unserer Idee rausgegangen, haben die den

Kunden

präsentiert und die Idee damals war, eine geile Flatrate zu machen. Hier, 15.000 Euro Flatrate im

Monat, da ist Design drin, da sind Workshops drin, da ist das drin. Das, was du so regelmäßig bei

uns ausgibst. Das hat sich dann unser Kunde angeguckt und hat gesagt, bin ich mir nicht so

sicher,

da muss ich noch mal eine Nacht drüber schlafen. Da haben wir ein bisschen weiter vorgestellt

und

dann sagte die Kundin, da muss ich... drüber schlafen, das werden wir nicht machen. Dann war

das

Gespräch beendet. Freundlich, aber klar. Dann habe ich ihn Markus Hartmann angerufen, der

kam

direkt vorbei am nächsten Morgen, dann haben wir es analysiert und dann hat er uns sehr schön

den

Spiegel vorgehalten. Der meinte, also ihr habt jetzt eure Lösung entwickelt, ohne vorher mit dem

Kunden zu reden, ohne ihn einzubinden in die Lösungsfindung und ihr habt ihm direkt die Kosten

präsentiert. Ich dachte, macht das nochmal und andersherum. Also das heißt, dann bin ich

hingegangen, mehr Kulpa, wir haben Mittag gegessen zusammen und dann hieß es, können wir

das

zusammen entwickeln? Und dann meinte die Kundin, ja klar, gerne. Ich sage Ihnen mal, was

mich

stört. Ich weiß gar nicht, was da drin ist in der Leistung. Ich habe Angst, dass ich für was zahle,

was regelmäßig kommt, wo ich aber den Value gar nicht sehen kann. Dann meine ich ja, das

stimmt.

Deshalb ist diese Flatrate-Idee auch ziemlich scheiße in volatilen Bereichen. Wir haben eine

Flatrate unten drunter, aber wie der Sven bei uns sagen würde, da muss das Höschen hauteng

sein. Es

muss ganz eng sitzen, damit der Kunde ja nicht auf die Idee kommt, diese Flatrate ist üppig. Weil

sie ja einen gewissen Value sagt, wir müssen grundlegend miteinander arbeiten können, wir

müssen

Rechnungen stellen können, aber das war es dann auch. Und alles andere muss als Paket

definiert

werden mit eigenem Value. Und jetzt, wie fängst du an, um darauf zurückzukommen? Sprich mit

dem

Kunden, hol dir Hilfe, Berater, Leute, die schon mal da durchgegangen sind und schnapp dir in

der

Firma die, also Change Management. die eh schon auf diesem Trip sind. Binde aber auch die

Kritiker

mit ein. Es darf dann also nicht im Reagenzglas verdichtet werden und irgendwann kommt ihr da

aus

der Cheminate raus und sagt so, das ist jetzt unser neuer Weg, sondern holt die mit rein und

geht

gut mit den Menschen um. Und ich glaube, ich habe den größten Teil erzählt, der wichtig ist. KI

ist

da tatsächlich, wenn du die richtige Haltung vorher machst, Ownership und ähnliches, dann ist

die

KI da auch ein Unterstützer, der dir hilft. Dann kannst du es diskutieren. Kannst du sehr schnell

Szenarien aufbauen. Und auch diese Value-Pakete. Ich gehe jetzt mal einen Schritt weiter. Du

kannst ja alles aufzeichnen, wenn du dieses Value-Paket gezeigt hast. Ich habe 62 Calls. Und die

jagst du durch die KI, der gibst du vorher deine Systematik und die haut dir das halt knallhart um

die Ohren. Und deshalb haben wir daraus dann ein Playbook entworfen und daraus habe ich

jetzt viele

Auszüge benannt. Und in diesem Playbook, das musst du dir dann halt selber aufbauen. Das

Blöde ist

halt nur, wie jedes KI-System auch, das musst du halt selber machen. Das kannst du nicht

einkaufen. Vorletzte Frage. Wie hat sich euer Deckungsbeitrag entwickelt, seitdem ihr das

eingeführt habt? Ehrlicherweise messe ich den Deckungsbeitrag so nicht, wie die Leute das

regelmäßig tun. Ich würde aber eher sagen, aktuell ist es bei uns eine Nullnummer gegenüber

der

Zeit vorher. Das würde ich aber gar nicht so sehr auf den Mechanismus zurückführen. Vielleicht

davon oder 10%, weil man sich mal ordentlich verhoben hat. Das kommt vor. Aber auch der

aktuellen

Situation geschuldet, dass der Markt sich noch nicht komplett erholt hat. Und wir aktuell nicht

gut den Value verkaufen können. Die Kunden sind nervös. Es gibt extrem viel Neues in dem

Markt.

Und ganz viele hauen halt auch Log-Angebote raus. Und wenn du damit konkurrieren musst,

eine

Agentur, die früher für den Shop 300.000 genommen hätte, verkauft den jetzt für 140, dann ist

das

schwierig, dann ist das eine extreme Marktverzerrung. Daher würde ich die endgültige

Bewertung

davon noch so ein bisschen ausstehen haben. Wir haben aber auch Bereiche, die sehr erträglich

sind

dadurch oder viele Erträge bringen. Und wo ich wirklich sagen kann, da haben wir, ich würde mal

als Pi mal Daumen sagen, 15% stabilen Mehrumsatz kannst du hinkriegen oder gewinnen,

wenn du sozusagen in diese Value-Thematik. reingehst. Das ist ein realistischer Wert. Bei KI,

mach

eine Eins davor oder mach eine Eins mit zwei Nullen davor, wie auch immer. Da ist ja alle Türen

und

Tore gerade o6en. Ich glaube nur, dass es in die nach unten Richtung für, wenn man nichts tut,

radikaler wird. Und die letzte Frage vor meiner Abmoderation. Du hast das letzte Wort. Was

möchtest

du noch sagen? Ja, war spannend. Ich habe letzte Woche auch über das Thema geredet, aber

eher mit

zwei Leuten, die aus dem Engineering, aus dem Technikbereich kommen. Man merkt, dass du

natürlich

einen anderen Fokus setzt, andere Fragen stellst. Wir haben schon viel über Mechanismus

gesprochen,

aber auch Motivation dazu. Wir sind nicht so sehr abgedriftet in Frameworks und Co. Das hätte

ich

mir eigentlich gedacht. Du bist ja auch der Framework-König, was das jetzt mit OKR zu tun hat

oder

mit dem, mit dem, mit dem. Aber das zeigt ja eigentlich, dass es ein tiefer liegendes,

grundlegenderes Thema ist. als ein Framework, was on top sitzt. Das VBW kannst du dir als

Framework

machen, aber das möchte ich als letzten Punkt mit reingeben. Die Grundhaltung, die muss

geändert

werden. Das hört sich jetzt sehr nach New Work und ESO an, aber das ist es an der Stelle

einfach.

Mutig die Grundhaltung verändern, Ownership aufbauen und auf echten Value abstellen. Ich

glaube,

damit kann man aktuell nicht viel falsch machen. Und genau deswegen warst du hier, weil mich

das

interessiert hat. Wir reden ja über die Veränderungsstabilität. Da steckt drin die Fähigkeit, in

Konflikte zu gehen. Über die haben wir geredet. Die braucht man auch. Die Fähigkeit,

Verantwortung

zu verteilen. Ich sage mal, Time and Material und dieses, wer ist denn jetzt schuld daran, dass

die

Schätzung nicht gestimmt hat? Das ist ja ein sehr hierarchisches Denken, das abzuscha6en.

Und am

Ende ist es auch eine Kompetenz der Veränderungsstabilität, dass das System in der Lage ist,

sich selbst zu verändern, zu lernen, neu anzusetzen. Das steckt in deinem Fall. und das ist ganz

oft so, halt natürlich auch ein Kopf in der Mitte. Da steckt eine Unternehmerin oder ein

Unternehmer drin, die sagt, so geht es jetzt hier nicht weiter. Ich reite dieses tote Pferd jetzt

nicht weiter. Ich habe zwar keine Ahnung und auch Schiss davor, wegzugehen von diesem

absichernden

T&M-Zeug, aber ich weiß, dass wir dadurch tot werden. Also machen wir jetzt was. Wir

versuchen

mal was rauszufinden. Und das war mein Interesse an der Unterhaltung. Das ist sehr gut

aufgegangen.

Du hast uns das sehr schön vorgetanzt. Einmal unternehmerisches Experiment und zwar auch

ein

bisschen scary, aber auch etwas, wovon viele träumen, glaube ich. wenn sie zuhören. Deswegen

vielen, vielen Dank für deine O6enheit, dass du uns das alles erzählt hast. Euch da draußen,

vielen Dank fürs Zuhören. Lasst ein Abo da, lasst ein Like da, lasst ein Kommentar da, pöbelt

mich

auf LinkedIn an. Ihr wisst, ich mag das alles. Lieber Christoph, vielen Dank fürs Vorbeikommen.

Olga, dank dir auch. Hat viel Spaß gemacht und fühlt sich gut an, die Reise auch mal so ein

bisschen erzählen zu können. Gucken wir mal, was in einem Jahr ist. Sehr gut, dann reden wir

vielleicht nochmal. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal. Tschüss. Ciao.

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