Ep. 131: Veto statt Gehorsam (Talk mit Anna Maria Weber)

Episode 131 • 1st June 2026 • Veränderungsstabil • Holger Heinze

Aber das ist so das, was sich halt nervig anfühlt an demokratischen Prozessen. Und es ist auch

nicht wirklich demokratisch. Das ist halt auch wie so eine Fake-Demokratie. Nur weil wir sagen,

wir wollen keine Autorität mehr, heißt es ja noch lange nicht, dass wir in der Lage sind, alle

selbst geführt zu agieren. Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Episode des Podcasts

Veränderungsstabil, in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Menschen, Führung, Teams

heutzutage so drauf haben sollten, naja, um in dieser wilden Welt erstens nicht unterzugehen und

zweitens, wenn man dann das mit dem Untergehen vermieden hat, möglichst gesund und dauerhaft auch

erfolgreich Dinge zu tun, zu wirtschaften. Wir haben ein Modell hinter der Veränderungsstabilität.

Da sind ein paar Kompetenzen drin. Und die erste Kompetenz ist die Fähigkeit, mit Konflikten,

Widersprüchen und Widerständen umzugehen. Und wie ihr wisst, hole ich mir gerne Experten in den

Podcast, die mehr davon verstehen als ich von so einer kleinen Teildisziplin. Und deswegen freue

ich mich sehr, dass ich euch heute als Gast, als Gästin präsentieren darf. Anna-Maria Weber,

CEO des Veto-Instituts aus Berlin. Heute über eine Methode,

mit der man konstruktiv mit widerständigen Gruppen umgehen kann. Anna, habe ich das richtig gesagt?

Ja. Sehr schön. Dann erstmal herzlich willkommen in unserem kleinen Podcast hier. Ja, vielen Dank.

Für euch da draußen. Die Anna ist, wie gesagt, CEO des Veto-Instituts. Du warst Lehrerin, jetzt

bist du in diesem Institut. Und das Institut geht zurück, das habe ich mir angelesen und dann hatte

ich gleich die Klappe, in Berlin. Berlin-Neukölln, eine Brennpunktschule, sogenannte

Brennpunktschule, vor ungefähr 20 Jahren. Und da war die Maike Platt. Ist dort hingekommen als

Lehrerin, habe ich es gelesen auf eurer Homepage, und hat sich dieses System dort angeguckt.

Und das war kein schönes System. Das war dysfunktionär. viel Widerstand, wenig Kooperation.

Wer am lautesten schreit, kriegt Aufmerksamkeit, Hierarchie, Autorität, Kämpfe.

Und die Frage war, was kann man denn tun, was jetzt nicht mit Gewalt und Autorität zu tun hat, was

ja so die Standardreaktion aus so einem System wäre, sondern was kann man denn alternativ dazu

machen, um mit diesem System zu arbeiten, um mit den Menschen in diesem System zu arbeiten. Und

daraus entwickelte sich dann etwas, wir können gleich gucken, dieses Veto-Prinzip oder diese Veto

-Methode. Das ist ein Framework, ist ein, weiß ich nicht, nicht ein Betriebssystem für

Kommunikation. Das haben wir auch irgendwo gelesen. Das gucken wir uns jetzt an und das ist das,

worum es heute in dieser Folge gehen soll. Ja, ich freue mich. Ihr könnt es nicht sehen, aber noch

lächelt und nickt die Anna. Also noch habe ich keine Dummheit vor mir gegeben, aber gucken wir mal,

wie lange wir das schaffen. Anna, hol uns mal ab. Der Ausgangspunkt, das hattest du mir gesagt im

Vorgespräch, daran will ich jetzt anfangen und dann kannst du uns mal abholen, für diese Methode

ist, jeder Mensch hat ein Vetorecht. Genau, also niemand im Raum muss irgendetwas machen, was er

oder sie nicht möchte. Das heißt, ich darf selbstverständlich meine Grenzen schützen und zwar im

Sinne von, die Würde des Menschen ist unantastbar. Und das klingt vielleicht erstmal ungewohnt und

eigentlich sollte es aber aus meiner Sicht eine selbstverständliche Grundlage für jegliche

Zusammenarbeit sein. Also ich glaube abstrakt hoffe ich. Es gibt niemanden, der hier zuhört, der

das nicht unterschreiben wird. Und wenn da jetzt jemand zuhört, der sagt, ich finde die Würde des

Menschen so unantastbar ist blöd, dann mach bitte jetzt dein Podcast-Hörgerät aus und geh weg.

Aber gleichzeitig sitze ich jetzt in der Schulstunde, bin in der 9. Klasse. Da vorne ist jemand,

der ist so milder. Ich wollte gerade attraktiv sagen, dass manche ganz milde sympathisch in dem

Stereotyp des alten Mathelehrers. Und der kommt jetzt und sagt, Heinze, bitte mal die Fläche unter

der Kurve berechnen. Und dann sage ich, nö, da habe ich keine Lust drauf. Dann sagt der, ja, musst

du aber machen. Dann sage ich, nö, Veto. Das ist jetzt offensichtlich nicht, oder? Sondern, wie

geht denn das jetzt? Sag mal. Genau, also das Interessante ist ja, dass wenn wir ein Vetorecht

geben, dann fangen wir an, uns die richtigen Fragen zu stellen. Weil ausgehend von dieser

Situation, die du jetzt genannt hast, Müsste ich dann überlegen, macht die Aufgabe für mein

Gegenüber Sinn? Also gibt es einen Sinnzusammenhang? Warum soll die Person das machen? Soll die

einfach nur gehorchen oder habe ich mir das jetzt gerade überlegt oder weil das irgendwo steht?

Oder macht es tatsächlich Sinn? Und wenn ich jetzt darüber anfange nachzudenken, kann ich

überlegen, okay, wenn es wirklich Sinn macht, dass die Person das lernt und dass wir daran jetzt

zusammenarbeiten, dann kann ich gucken, was braucht der Raum, was brauchen die Personen, die da

drin sind, damit sie kooperieren wollen. Also damit ich nicht sie zu etwas zwingen muss mit

autoritären Mitteln, sondern damit sie in die Freude kommen, damit Motivation entsteht,

damit Möglichkeiten von Lernwegen entstehen und im besten Falle sogar ich als Lehrperson.

auch noch was dazu lerne. Du bist ja ehemalige Lehrerin, also du kennst diese Situation

wahrscheinlich. Also der Lehrer sitzt ja dann vorne und dann sagt er, ja, nix Veto, also das steht

halt im Lehrplan und du musst es halt können am Ende des Jahres so fertig. Er sagt ja nicht, du

machst es jetzt, weil ich sage oder so, sondern da gibt es ja schon einen Grund dahinter. Aber das

reicht nicht, richtig? Genau, also und das ist eben auch der Ursprung dieses umfassenden Konzeptes.

Also Michael Plath ist damals an die Schule gekommen, war vorher an so einer integrierten

Gesamtschule und hatte eigentlich auch das Selbstbild, ich bin eine gute Lehrerin und ich kann

Lernprozesse bauen, ich kann Menschen motivieren, ich bin gut in meinem Job. Und dann ist sie nach,

ich glaube, es waren so zehn Jahre Berufserfahrung, ist sie eben an diese Schule in Neukölln

gekommen und plötzlich hat niemand mehr kooperiert. Und plötzlich haben die Kinder rückgespiegelt,

das macht überhaupt keinen Sinn und sind in den Widerstand gegangen. Dann hat sie natürlich erstmal

versucht, was man dann, also entweder als Lehrkraft oder vielleicht auch als Führungskraft

versucht, wenn die Leute in den Widerstand gehen, dann hat man entweder die ganze Palette, die

Leute eher unter Druck zu setzen und mit Kontrolle zu reagieren oder ich habe die Möglichkeit,

immer mehr Service zu machen und immer mehr zu gucken, aber was brauchen sie denn und jetzt mache

ich nochmal einen anderen Versuch und dann versuche ich sie darüber zu erreichen und das hat alles

nicht funktioniert. Also diese Variante führt einen dann im schlimmsten Fall in den Burnout, weil

man dann für jede einzelne Person einen extra Zugang bauen will und das geht total auf die eigenen

Kräfte und deswegen hat sie dann Also sie hat letztendlich wie einen Schritt aus diesem Raum

rausgemacht und hat irgendwie gedacht, dieses System oder das, was wir hier versuchen, das

funktioniert nicht. Also erlaube ich mir jetzt, das komplett anders zu denken. Das heißt,

wenn sie in den Widerstand gehen, dann gehe ich ihnen in ihrem Widerstand entgegen und sage, ihr

habt Veto-Recht, ihr müsst gar nichts. Und jetzt finden wir zusammen heraus, was ihr braucht,

damit ihr was lernen wollt. Und das war der Ausgangspunkt, dieses ganze Konzept und dieses ganze

Instrumentarium zu entwickeln, was wir heute eben auch an Führungskräfte, an Menschen aus

unterschiedlichen Kontexten weitergeben.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Das heißt also, um es mal festzuhalten, du hast eine Polarität aufgemacht,

du hast gesagt, ich komme als Lehrer dahin und Lehrer und Führungskraft, das ist ja so die

Dualität, mit der wir arbeiten. Ich komme als Lehrerin dorthin und habe erstmal eine Autorität und

meine Autorität funktioniert nicht. Ich komme und sage, ihr macht das, weil ich Lehrerin bin und

dann sagen die Kinder, nö, machen wir nicht. Die andere Seite ist, hinzugehen und zu sagen, okay,

dann gehe ich jetzt ganz auf dich ein, ich customize das jetzt extrem, ich gebe ganz, ganz viel

Service rein. ich arbeite mich ab, um dich zu überzeugen, um dich überzeugen,

mitnehmen und so weiter. Sagst du aber auch, darum geht es hier gar nicht. Also es geht hier nicht,

um auf die Befindlichkeiten von jedem einzugehen und alle zu pampern und so weiter, weil das kriege

ich nicht hin. Und dann gehe ich irgendwann in den Burnout, was auch wieder durchaus eine

Parallelität ist übrigens zwischen Lehrern und Führungskräften, weil wir das da natürlich auch

sehen. Das heißt, wir haben so eine Art dritter Weg, das Normale, nicht die rechtsradikale Partei,

der hingeht und sagt, okay, wir arbeiten jetzt mal verbindlich. und konstruktiv mit deinem

Widerstand. Was ist denn dein Widerstand und was brauchst du, damit er weggeht? So ungefähr? Ja,

und wichtig dafür, und dann muss ich natürlich üben, also dann passiert in mir in der Regel Stress.

weil wir das nicht gelernt haben, so zu führen. In mir, in der Welt, du bist jetzt die Lehrerin

gerade. Genau, ich habe die Lehrerin oder die Führungskraft. Also wenn ich jetzt dir sage, mach

irgendwas und du gehst in den Widerstand und willst das nicht machen, dann gehen in der Regel in

mir alte Glaubenssätze oder Ängste los. Angst vor Kontrollverlust vielleicht oder ich denke,

bin ich gut genug. Das, was dann halt alles innerlich so passieren kann und was einfach mit unserer

Biografie und unseren Prägungen oft zu tun hat. Weil wir das gar nicht gewöhnt sind, dass wir zum

Beispiel in einer Position sind, in der wir offiziell Autorität haben. Aber wenn dieser Autorität

nicht so entsprochen wird, wie wir das gerne hätten, dann entsteht Stress. Und jetzt kann ich

gucken, wie gehe ich denn damit um und dafür bieten wir eine komplette Weiterbildung an, damit

umzugehen, dass Menschen Veto machen und sich schützen. Und wie komme ich von da aus in ein

konstruktives Miteinander, wo wir tatsächlich alle als einzelne Menschen mit all unseren

Kompetenzen im Raum sind und jetzt gemeinsam auf ein Ziel hinbezogen kooperieren können.

Und dann entsteht unglaubliche Fülle, wenn wir da sind und dann können wir uns gegenseitiger

helfen. Also dann können auch die Kinder oder die die jetzt im Kontext die Mitarbeitenden,

die können mir ja helfen aus ihrer Expertise, auch als Führungskraft. Und ich gucke, wie gehe ich

mit diesem Veto um? Und ich lerne vor allen Dingen, also damit ich das aushalten kann, dass andere

Menschen Veto machen, muss ich erst mal mein eigenes Veto mir erlauben. Und häufig, wenn wir in

Verantwortungspositionen sind, dann haben wir häufig gelernt, dass wir ganz viel über unsere

eigenen Grenzen gehen müssen. oder denken gehen zu müssen. Und deswegen geht es in unseren

Trainings erstmal darum, das eigene Veto kennenzulernen und sich in verschiedenen

Erfahrungsspielräumen erstmal darin zu erleben, dass ich selber mir das erlaube, zu sagen, nein,

das will ich nicht. Und weil wir häufig nicht gelernt haben, überhaupt zu sagen, was wir wollen,

also um ins Konstruktive zu kommen, müssen wir eigentlich erstmal einen Zugang zu unserem Nein

finden. Kommen wir jetzt an einem Beispiel durch, noch ein bisschen abstrakt. Also, ich bin eine

Führungskraft. Ich habe ein Team, das führe ich. Und jetzt komme ich mit einer Idee in dieses Team

und sage, hey Team, ich habe darüber nachgedacht, wie wir mehr Projekte gewinnen. Und ich habe

überlegt, wir machen jetzt folgende Werbemaßnahme. Und dann sagt das Team, das ist eine scheiß

Idee, machen wir nicht mit. Genau. Und dann kann ich mich eigentlich freuen darüber, dass die

sagen, nee, wollen wir nicht. Und könnte jetzt Nachfragen stellen. Also, es ist ja dann nicht zu

Ende, wenn die Veto machen. Sondern ich könnte jetzt nachfragen, warum... ihr das nicht? Und dann

könnte es sein, dass die zum Beispiel sagen, wir haben so viele offene Projekte auf dem Tisch, wir

haben Sorge, dass wir dann überarbeitet sind. Oder wir haben das Gefühl, unsere Prozesse sind nicht

gut genug organisiert, dass wir das stemmen können. Und schon bin ich mit denen in einem

konstruktiven Prozess. Und dann kann ich fragen, aber was wollt ihr denn? Und ich kann natürlich

dann, und das ist halt dann meine Aufgabe, wenn ich in dieser Form führe, dann kann ich deutlich

machen, was ist denn aus meiner Sicht der Sinn dahinter? und kann das große Ganze auch einmal

aufmachen, aber nicht im Sinne von, ich labere euch da jetzt rein und versuche euch so Prep-Talk

-mäßig zu motivieren, sondern ich erzähle euch, was ist eigentlich meine Motivation und warum will

ich das? Und das muss ich mir als Führungskraft dann natürlich aber vorher auch überlegen. Wenn

mein Ich-Will nur ist, dass ich irgendwie gut dastehen will vor meinem Vorgesetzten oder so, dann

ist es vielleicht auch nicht ein ganz ehrlicher Impuls. Also dann könnte ich mich erst mal fragen,

was will ich denn und was will ich nicht? wollte ich ja hin. Also du sagst, ich muss ja dann als

Führungskraft in der Situation erstmal mein Veto und mein Ding finden. Das ist also das Beispiel.

Ich muss ja selbst überhaupt erstmal klären, ob ich es für eine gute Idee halte. Genau. Also ich

müsste im Prinzip, wenn ich jetzt die oberste Chefetage bin, dann müsste ich natürlich gucken, was

ist grundsätzlich das Ziel, was will ich mit meinem Unternehmen erreichen und aus welchen Gründen

und was will ich nicht. Und dazu gehört natürlich auch, was sind meine Werte, möchte ich noch ein

Privatleben haben oder nicht und so weiter. Und wenn ich das aber für mich durchgeprüft habe und

wirklich das Gefühl habe, okay, an der Stelle macht es total Sinn, zum Beispiel mehr Projekte

reinzunehmen aus den und den Gründen, dann habe ich auch eine ganz andere Überzeugungskraft. Und

dann ist da viel mehr Wumms hinter. Und dann kann ich natürlich mit meinem Team gucken, okay, wenn

ich das will, sagt mir mal aus eurer Position heraus, was brauchen wir, damit wir es erreichen

können. Und wenn die dann zum Beispiel sagen, okay, dann brauchen wir mehr Leute und dann brauchen

wir aber auch Zeit, dass wir mit denen zusammenarbeiten können, dann komme ich sofort in einen

total konstruktiven Prozess. Und vielleicht nochmal zurückgehend auf diesen Punkt, ich muss mein

eigenes Veto finden. Das ist natürlich etwas, das muss ich nicht in jeder Situation machen, wenn

ich jetzt mit meinem Team da sitze und dieses Ziel formuliert habe. Müsste ich im besten Fall

vorher diesen Prozess durchlaufen haben, dass ich selber gucke, was will ich nicht, was will ich,

wie will ich das und was brauche ich dafür. Und das ist übrigens eins der Instrumente im Veto

-Prinzip, der sogenannte Veto-Kompass. Das sind diese vier Fragen. Und die kann ich zu jedem

Zeitpunkt selber durchgehen. Und das kann ich aber beispielsweise auch mit meinem Team machen.

Gucken wir uns den gleich an. Ich habe noch eine Halbfrage oder ein Statement und eine Frage. Dann

gucken wir uns gerne den Veto-Kompass an. Also erstmal, wir sagen, das ist ja brutal und aber auch

brutal notwendig, was du sagst. Weil was ja oft passiert. Ich möchte mal behaupten,

bei Lehrern ist das so, aber in Organisationen sehe ich es relativ oft, dass Führungskräfte halt

einfach auch Zeug durchreichen, was sie nicht verstanden haben oder hinter dem sie selbst gar nicht

stehen. Ich hatte vor ein paar Tagen erst die Unterhaltung, wo jemand sagt, ey, das ist so

lächerlich, was hier abläuft. Jetzt wurde der CEO wieder ausgetauscht in einem Konzern, jetzt kommt

er um die Ecke und jetzt haben die hier so ein Riesending, haben es alle einbestellt und mein Chef

sagt, das ist der fünfte CEO in zehn Jahren. Jetzt wird alles anders, das wird total gut, wir

werden kundenzentrieren. dann hat die Person, den direkten Chef, gesagt, erklär mir mal, warum du

denen das abnimmst, weil ich nehme es dir gerade nicht ab. Und da kam keine Antwort. Und das

passiert aber so oft, dass wir in Führung in so einer Situation sind oder Leute in so einer

Situation sehen, die sagen, ich habe es nicht verstanden, ich stehe nicht dahinter, ich finde es

selbst blöd, aber ich reiche es mal durch und ich hoffe, dass die das nicht merken, dass ich es

selber blöd finde. Und das ist ja quasi etwas, da passiert ja viel Unfug, das funktioniert ja nie.

Also du kannst ja als Führungskraft, wenn du dann zehn Leute mitreißen sollst bei irgendwas

Signifikantem. Also jetzt, wenn du denen sagst, es gibt Freibier, daran glaubst du ja nicht, dass

es Freibier gibt, ist egal, das wäre so gut. Aber es geht ja um unangenehme Dinge. Und es wird so

oft versucht und es passiert halt, ich glaube, in meiner Beobachtung nie, dass dann eine

Führungskraft unterwegs ist, transportiert war, wo er selbst nicht dahinter steht oder sie selbst

nicht dahinter steht. Und das wird dann aber abgekauft. Also das finde ich sehr spannend, aber das

produziert wahrscheinlich dann auch sehr viel Arbeit, weil ich dann eben als Führungskraft jetzt

kritischer mit dem Kram, den ich empfange, erstmal umgehen muss und kann nicht automatisch...

was ich empfange, einfach durchreichen und sagen, ja gut, das ist natürlich irgendwie nicht zu Ende

gedacht, aber ist ja nicht mein Problem. Gut für die Organisation, aber mehr Arbeit für die

Führungskraft, weil jetzt musst du ja selbst mit dir im Veto arbeiten und integrieren. Aber das

Zweite, eine Frage, die ich für dich habe, bevor wir in den Kompass reingehen. Was passiert denn?

Was mache ich denn? Ich sage es jetzt mal sehr unverpackt. wenn ich das nicht den Leuten abkaufe,

was die da sagen. Ich komme und sage, guck mal, hier ist noch ein Projekt und bitte mach das. Und

dann sagt die Person, nee, Veto, habe ich keine Zeit für, bin eh schon überarbeitet. Und ich höre

mir das an, aber mein Kopf sagt, nee, bist du nicht. nee, du machst dich in Lenz und ich denke, du

müsstest es schaffen. Was macht man dann? Genau, also ich beantworte die Frage gleich, ich würde

aber gerne ein Stückchen vorher noch ansetzen, weil das, was du geschildert hast, ist aus meiner

Sicht das Spannungsfeld Ego oder Integrität. Und das würde ich als Grundhaltung gerne erst einmal

reingeben. Also wenn ich aus dem Ego handele, dann geht es darum, wie stehe ich da,

wie sehen andere mich, sichere ich meinen Status, meine Position und so weiter. Und wenn ich dann

beispielsweise Anweisungen gebe, hinter denen ich nicht wirklich stehe, weil meine eigentliche

Motivation gar nicht die Sache ist, sondern eben mein nächster Karriereschritt, dann riechen

Menschen das. Menschen sind halt nicht blöd. Und dann gehen Menschen in Widerstand.

Und das tun sie, je nachdem wie die Kultur. ist, entweder offen oder verdeckt. Damals an dieser

Hauptschule haben die das offen gemacht und das war eigentlich ein Glück. Und in vielen Unternehmen

oder in vielen anderen Systemen, wir können auch von Krankenhäusern oder so sprechen, machen Leute

das heimlich. Also Leute machen ganz, ganz oft Veto und keiner kriegt es mit,

indem sie zum Beispiel prokrastinieren, indem sie in die innere Immigration gehen, indem sie

Konflikte provozieren, die eigentlich unnötig sind. Das heißt, es gibt sowieso die ganze Zeit

Widerstand. Und wenn Menschen sich...

verarscht fühlen, dann fangen die an und machen destruktive Dinge und verhalten sich auch manchmal

eher wie Kinder, weil sie, wenn sie sich nicht ernst genommen fühlen, dann auch sagen, okay, wenn

du mich nicht ernst nimmst, dann verhalte ich mich halt auch so. Und der Mitarbeiter, also die

Frage, die du gerade gestellt hast, der sich zum Beispiel die ganze Zeit einen Lenz macht oder so,

das kann sein, dass er lange schon vorher gelernt hat, okay, meine Meinung zählt hier eh nicht.

Wenn ich sage, das macht aus meiner Sicht keinen Sinn, dann hört ihr mir nicht zu und deswegen sage

ich jetzt auch gar nichts. mehr und deswegen sitze ich jetzt hier und ziehe irgendwie meinen

Stiefel durch, aber ihr könnt eure ganzen Change-Prozesse euch an den Hut stecken, weil das ist

nämlich schon der Zehnte, den ich mitmachen muss. Diesen Frust, den müsste man dann erstmal wie

aufarbeiten und anerkennen, dass der relevant ist und dass das seine Berechtigung hat, weil das ist

natürlich wie eine Verletzung, die über die Jahre auch sich angesammelt hat und die würde es

erstmal gelten zu adressieren. Also Maike hat damals an der Schule, als die Kinder so rebelliert

haben am Anfang, auch erstmal deren ganzen Frust sich angehört. Also sie nennt das das Öffnen von

Pandoras Box. Also dass erstmal der ganze Mist raus darf. Und ich darf erstmal sagen...

Also dürfen alle auskotzen. Genau, alle dürfen erstmal auskotzen, weil das, was wir sonst immer

nicht sagen, das wirkt ja auf einer anderen Ebene in der Interaktion trotzdem fort.

Das ist ja nicht weg, das ist nur weggedrückt. Und wenn jetzt alle einmal sagen dürfen, das ist

mein Riesenfrust, seit Jahren sage ich das und das und das und keiner hört mir zu. Und das nervt

mich übrigens total. Also damals an der Schule haben dann die Kinder zum Beispiel gesagt, die

Lehrer sind alle Opfer. Also so von wegen, die übernehmen gar keine Verantwortung, die jammern

immer nur rum. Also wirklich inhaltlich, nicht nur einfach als Schülerbeleidigung, du Opfer,

sondern wirklich, die sind in der Aufbaurolle. Die haben das angefangen, ehrlich zu sprechen. Und

häufig hören wir das von Kindern oder auch von Mitarbeitenden ja gar nicht, weil wenn wir in

autoritären Systemen sind, muss ich ja Angst haben, wenn ich sowas sage, dass ich degradiert werde

oder dass ich eine schlechte Note bekomme oder so. Und das heißt, es braucht natürlich ein gewisses

Vertrauen und das ist auch nicht von heute auf morgen da. Aber wenn ich jetzt eben aus Integrität

heraus handele, also da sind wir wieder bei diesem Spannungsfeld Ego und Integrität. Wenn ich

lerne, immer mehr aus meiner eigenen Integrität heraus zu handeln, also das heißt in

Übereinstimmung mit meinen Werten, also mein Handeln in Übereinstimmung mit meinen Werten und das

jetzt immer mehr trainiere, weil das muss ich trainieren wie ein Muskel. Das haben wir oft nicht

gelernt. Also wo sollten wir es lernen? Wir mussten irgendwie immer mitmachen, damit wir nicht

rausfliegen. jetzt immer mehr übe, zu gucken, entspricht das, was ich sage,

auch dem, wie ich handle, dann fangen Menschen an zu kooperieren. Und dann kommen wir schrittweise

in eine andere Kultur, ohne dass wir die ganze Zeit an den Menschen rumschrauben müssen. Weil

häufig ist das ja auch so, wenn wir jetzt zum Beispiel in einem System sagen, wir wollen nicht mehr

mit autoritären Maßnahmen und mit Kontrolle und so agieren. Wir wollen jetzt wertschätzender

arbeiten. Und dann kriegen alle so Trainings zu Gewalt. freier Kommunikation oder was auch immer

und sollen jetzt wertschätzender reden. Die Grundhaltung hat sich aber nicht verändert. Dann

produzieren wir das Gleiche in grün. Und das kann manchmal auch unangenehmer werden, weil die

Ehrlichkeit nicht im Raum ist. Und das Veto-Prinzip plädiert dafür, dass alle tatsächlich als

ganze Menschen im Raum sein können. Und das ist am Anfang erstmal ein bisschen ungewohnt und macht

vielleicht auch erstmal mehr Arbeit. Langfristig ist es aber viel effizienter. Wenn du es

ausrollst, dann passiert wahrscheinlich, wenn dann hier Pandoras Box auf ist, dann hast du

wahrscheinlich auch erstmal so einen Schutthaufen ungeklärter Zeug, der da irgendwie in der

Raummütte liegt. Also musst du schon ein bisschen aufräumen. Ganz kurz dazu, aber wenn ich dann

eben nicht die Haltung habe, ich muss jetzt den ganzen Schutthaufen aufräumen. Also ich gehe nicht

in die Service-Mentalität, von der wir am Anfang gesprochen haben, sondern ich sage, da liegt

jetzt dieser Haufen. Und jetzt haben wir ganz viele kluge Menschen, Menschen mit Expertise.

Und jetzt nehmen wir das auseinander und bauen das so zusammen, dass wir alle zufriedener und gut

arbeiten können. Dann bin ich ja nicht alleine damit. Ich wollte gerade nur zwei Sachen

unterstreichen. Das eine ist, geht das alles mit, was du zum Ego sagst? Aber immer diesen

Disclaimer, den muss ich auch in der Arbeit bringen. Dieses Ego-Zentrierte, diese Ego-Reflexe.

Ich achte auf mich. Du hast es beschrieben, du hast immer mehrfach das Wort Schutz gesagt. Ich

schütze mich, ich schütze meine Position und so weiter. Das ist kein Charakterfehler, sondern das

ist das menschliche Betriebssystem. Wenn wir es uns nicht bewusst machen, dann operieren wir viel

aus dem Ego heraus. Dann stehe ich da und sage, du machst jetzt das. Und dann sagt derjenige, nö,

mache ich nicht. Und dann nehme ich das. persönlich, weil das mich bedroht. Es bedroht meine

Autorität, meine Position und so weiter. Das ist alles sehr menschliche Natur. Also ich muss es mir

einfach dann einfach in Anführungszeichen Wenn ich es mir dann bewusst mache, kann ich damit

arbeiten. Aber es ist jetzt nicht so, dass man hingeht und sagt, ja gut, ich bin ja von Natur aus

nicht so ein Ego-Mann. Wir sind alle von Natur aus Ego getrieben. Also dafür wollte ich gerne die

Lanze brechen, das andere auch bestätigen. Genau, weil wenn ich Ego sage, dann meine ich eher was,

was mit Status und Hierarchie zu tun hat und nicht Selbstschutz.

Also Integrität hat auch diesen Anteil, ich darf für mich selber einstehen. Und für sich selber

einstehen zu üben, ist total wichtig. Ego sage, dann meine ich aber eben nicht dieses für mich

selber einstehen, sondern dann meine ich eher was, was von außen gedacht ist. Also wo ich immer

denke, stehe ich möglichst gut da oder so. Ich glaube, das ist an der Stelle nochmal wichtig.

Genau, weil ich meine gar nicht, dass man irgendwie jetzt ständig sich selbst hinten anstellen

soll, sondern es ist tatsächlich total wichtig, wenn ich so führen will, dass ich auch lerne zu

sagen und das will ich und das will ich nicht. Ich glaube, da sind wir uns einig. Ich meine es aber

wirklich, wenn da ein Lehrer steht und sagt so, hier Freunde, wir machen jetzt das und das und dann

sagt jemand, ich mache nicht mit. Und dann ist dieser Lehrer getriggert und sorgt sich und sagt

dann, wenn ich dem jetzt erlaube, dass der so mit mir redet, dann nimmt hier meine Position.

Schaden und das wird gefährlich. Das ist so ein Ego-Ding. Ich bin der Meinung, das ist menschlich.

Ja, das ist menschlich, das ist total menschlich und das ist aber, ich nehme das als Bild,

das ist ein Teil des Landes des inneren Gehorsams. Also wenn ich in hierarchischen Systemen bin,

dann ist das so, dann ist das eine Riesengefahr und dann muss ich aufpassen, dass ich in meiner

Autorität nicht in Fragen gestellt werde. Wenn ich aber aus diesem Land des inneren Gehorsams

rausgehen will und ich gebe allen ein Vetorecht und gehe ins Land der inneren Freiheit, wo alle

Menschen für sich selber Verantwortung übernehmen dürfen, dann bin ich wie in einem anderen Raum.

Und da ist das keine Bedrohung, wenn jemand zu mir sagt, das will ich nicht, sondern da ist das der

Anfang von einem Prozess. Genau, und das kann ich trainieren. Und das ist, wenn ich in gewissen

Positionen bin, meiner Meinung nach Führungskraft oder sowas, auch ein Auftrag, dass ich mich darin

ausbilde und dass ich darin trainiert werde, damit ich da weggehen kann. Mein Ding ist, ich habe

immer so ein Anliegen, ich versuche dieses Ego-basierte, dieses Reaktive, das Reflex zu

normalisieren. Weil in dem Moment, wo ich es schlecht male, ich bin ja auch Trainer, stehe ich dann

vor einem Raum und sage, guck mal, das ist so ein Standard-Vorgehen, wir trainieren jetzt eine

andere Alternative. Und wenn dann da Leute sitzen und sagen, ja, das ist aber nicht relevant für

mich, weil das Standard-Vorgehen ist Arschloch-Vorgehen und ich bin kein... ein Arschloch. Weißt

du, was ich meine? Dann lande ich nicht damit. Und deswegen habe ich immer diese Tendenz, das

egomanische Reaktive zu normalisieren, weil es halt das menschliche Betriebssystem ist. Und es ist

ja auch, also es geht vor allen Dingen auch gar nicht darum, sich dann dafür abzuwerten, weil wir

sind alle in diesen Systemen sozusagen Das heißt, dass diese Verhaltensweisen hochkommen und dass

das oft auch das Erste ist, was uns einfällt, ist einfach total menschlich. Und ich kann aber

lernen, mich dabei zu beobachten und zu gucken, was kann ich denn anders machen. Also alle

Menschen, die Kinder haben, kennen diese Reflexe total. Das Kind nicht kooperiert und dann fange

ich erstmal an, autoritär dagegen anzugehen. Mit Belohnen, Bestrafen und so weiter. Und wenn ich

das aber nicht will, und die meisten Eltern wollen das ja nicht mehr. Dann kann ich gucken,

was will ich denn aber anders machen und wie komme ich da hin. Aber es bringt gar nichts, wenn ich

mich dann die ganze Zeit dafür fertig mache. Und das andere, was du gesagt hast, wollte ich nochmal

fett, fett, fett unterstreichen, dass dieses Sprachumprogrammieren, ohne dass die Haltung sich

ändert, ich sehe es so oft, du kommst in Organisationen, wir machen auch so Kultursanierung,

dysfunktionale Organisationen und meistens, wenn ich reingehe, geht durch die Drehtür gerade ein

Kommunikationsberater raus, der gerade alle Leute mit wertschätzenden Trainingsphrasen irgendwie

genervt hat und die sagen jetzt auf einmal alle im Rosenberg 4-Step. Das, was sie vorher auch

schon gesagt haben. Es sind nur so besten Falle Kommunikationsberater. die aber die Grundhaltung

und die Grundbeziehung und auch die Grundkompetenz nicht verändern. Deswegen absolut auch für euch

da draußen, fallt nicht darauf rein zu sagen, wir haben hier im Team irgendwie ein Problem, wir

gehen nicht gut miteinander um, wir holen uns jetzt mal einen Kommunikationsberater und der bringt

uns mal bei anders miteinander zu reden. Ihr werdet danach immer noch genauso miteinander umgehen,

ihr werdet nur andere Worte dafür verwenden. Finde ich sehr, sehr wichtig. Da gibt es übrigens ein

sehr interessantes Buch von der Gitterpein, Pogo-Fähigkeit, wo es auch stark darum geht,

was für eine Gefahr von sogenannten Wertschätzungskulturen, so nennt sie das, ausgeht.

Die Gefahr, dass wir dann in so eine Psychologisierung kippen, die ist einfach de facto da und sie

schlüsselt das sehr schön auf. Das ist übrigens einer der Gründe, warum wir miteinander reden, weil

ich auch auf diese Tendenz sehe, das ist ja auch eine Phase, da reife gerade in Organisationen,

aber es gibt so eine Phase, in der sind Menschen, die Konflikte ansprechen und in die

Öffentlichkeit holen. Feinde des Systems. Das sind die Brunnenvergifter. Das sind die,

die diese eingeübte, in Klammern manchmal toxische Harmonie infrage stellen. Und das ist schwierig.

Und deswegen ist diese Kompetenz, ins Veto zu gehen, Widerstände besprechbar zu machen,

unheimlich wichtig für eine Organisation. Wir hatten den Kompass angeteasert. Erzähl uns doch mal,

wie der Kompass funktioniert. Der Kompass, das sind vier Fragen und die kann ich in jeder

Lebenslage immer wieder benutzen. Also das kann ich auch anwenden, wenn ich zum Beispiel an

Weihnachten zu meiner Familie fahre. Das kann ich im Kontakt mit meinen Kindern anwenden. Das kann

ich aber auch im Berufskontext anwenden. Und das sind vier Fragen. Die guten Sachen sind ja oft

einfach. Die erste Frage ist, was will ich nicht? Und da erstmal ein Gefühl für zu kriegen und da

rein zu spüren, wo ist eigentlich gerade mein Widerstand? Wo habe ich irgendwie ein Störgefühl, ein

unangenehmes Gefühl im Körper? Was möchte ich nicht? Die zweite Frage ist, was will ich? Dann die

dritte Frage und die nimmt mich jetzt schon ein Stückchen in die Verantwortung. Wie will ich das?

Und die vierte ist, was brauche ich dafür? Das heißt, auch wenn ich zum Beispiel mit einem

Mitarbeiter das durchgehe und der Mitarbeiter sagt zum Beispiel, das, was du jetzt gerade von mir

willst, das will ich nicht, dann kann ich fragen, okay, aber was willst du? Wie willst du das? Und

was brauchst du dafür, damit du es machen kannst? Und schon bin ich mit dem Gegenüber in der

Selbstverantwortung.

Das ist ein wichtiges Ziel vom Veto-Kompass, die Menschen immer wieder in die Aktivität und in die

Selbstverantwortung zu bringen. Denn es bringt ja nichts zu sagen, übernehmt doch mal

Verantwortung. Und wenn ich jetzt allen sage, ihr habt übrigens Veto-Recht, ihr müsst gar nichts,

dann sitzen alle da und verweigern so ganz schön und fühlen sich irgendwie ganz rebellisch. Dann

bin ich ja nicht im Konstruktiven. Und der Veto-Kompass führt ganz schnell ins Konstruktive. und

entlastet damit auch die Führung und erlaubt es, Veto-Recht zu geben und gleichzeitig eben

Kooperationen herzustellen. Wie ist denn da deine Erfahrung? Also wenn ich drauf gucke auf die

Fragen, dann würde ich behaupten, das sehe ich in meinen Coachings immer, wir sind als Menschen

relativ gut darin zu benennen, was wir nicht wollen. Also im Zweifelsfall in unserem Beispiel, ich

will nicht das, was du von mir willst, das will ich nicht machen. Ich will nicht, dass du weggehst.

Mein Sohn heißt Kurt mit zweitem Vornamen und wir müssen hier zu Hause immer, hier kommt Kurt hören

von Frank Zander und da gibt es irgendwo in der Mitte diesen Spruch, dass er sagt, Wer hat das

gesagt? Geh aus meinem Leben raus. Also, was will ich nicht? Ich will nicht mit deinem Blödsinn da

konfrontiert werden und ich will am liebsten, dass du weggehst. Wie will ich das? Schnell. Was

brauche ich dafür? Eine Waffe. Das ist jetzt nicht besonders hilfreich. Das heißt, erklär mal, wie

man ernsthaft damit arbeitet, insbesondere, wenn sich das ja gegenseitig ausschließt. Wenn ich

hingehe und sage, pass mal auf, ich bin eine Führungskraft und ich brauche, dass du deine

Reisekosten jeden Monat bis zum fünften einträgst bei der Steuerberaterin, damit das hier irgendwie

fliegt. Andererseits ist jemand, der sagt, will ich nicht, habe ich keine Zeit für. Wie geht das

dann? Wie funktioniert das? Also jetzt bei den Reisekosten, das ist natürlich, also es gibt

natürlich Sachzwänge, die sind so, weil es zum Beispiel einen rechtlichen Rahmen gibt, den wir

einhalten müssen. Also das heißt, ich kann nicht an jeder Stelle sagen, nee, mache ich nicht. Wenn

ich einen Arbeitsvertrag habe und ein Arbeitsverhältnis, dann gehen damit natürlich auch bestimmte

Pflichten einher. Ansonsten muss ich mir einfach einen anderen Job suchen. Aber wenn jetzt jemand

sagt, nee, ich will meine Reisekosten da nicht eintragen. Dann könnte ich sagen, naja, für die

Buchhaltung und so weiter, also wir brauchen die bestimmten Sachen. Warum willst du das denn nicht?

Und hast du einen Vorschlag, wie du es anders machen kannst? Also überhaupt erst mal rauszufinden,

warum geht da jemand in den Widerstand? Um dann, also das ist jetzt ein fiktives Beispiel, aber

wenn jetzt die Person sagt, ich bin so viel unterwegs und das ist einfach was, das stresst mich

jedes Mal total, dann könnte man ja auch gucken, kann das vielleicht eine andere Person übernehmen?

Also weil, wenn wir jetzt auch das ganze Thema Neurodiversität zum Beispiel mit reinholen, gibt ja

tatsächlich, also Gehirne funktionieren ganz, ganz unterschiedlich und es gibt ja tatsächlich

Menschen, die sind großartig in bestimmten Bereichen und andere Dinge, die ganz einfach klingen,

sind ein wahnsinniger Stressfaktor. Wenn wir also mehr mit Veto-Kompass zum Beispiel arbeiten

würden, könnten wir auch immer mehr dahin kommen, Diversität tatsächlich nutzbar zu machen und zu

gucken, okay, für dich sind Excel-Tabellen der Horror, für Kollege XY aber gar nicht.

Und wie können wir jetzt dahin kommen, dass du das machst, was du richtig guckst? und die andere

Person macht das, was sie richtig gut kann. Und dann werden wir langfristig effizienter. Und das

muss ich aber nicht für alle bauen. Also da sind wir auch wieder beim Beispiel vom Anfang. Ich muss

jetzt nicht 27 verschiedene Arbeitsbögen mir ausdenken, sondern ich kann euch als Expertinnen,

als Experten für euer eigenes Gehirn und eure eigenen Kompetenzen ernst nehmen und ihr könnt dabei

helfen und sagen, okay, das will ich nicht, das will ich, so will ich das und das brauche ich

dafür. Das heißt, du hast erstmal gesagt, es gibt schon Rahmenbedingungen. Also es ist nicht alles

verhandelbar. Wenn ich jetzt in so einer Schule bin und dann ist da ein Schüler und ich sage, was

willst du nicht hier sein? Also was willst du da draußen im Park einkiffen? Dann muss ich halt

sagen, okay, sorry, das ist jetzt aber auch außerhalb dessen, was hier verhandelbar ist und

besprechbar ist. Also es gibt schon Rahmenbedingungen, die müssen eingehalten werden. Zum Beispiel,

wir müssen unsere Reisekosten einrichten. Wie wir es machen und wie wir uns aufstellen, darüber

können wir reden, solange das Endergebnis halt stimmt. Und das Endergebnis, da sind wir uns einig,

es gibt eine gesetzliche Auflage, das Zeug muss eingereicht werden. Und jetzt reden wir darüber,

wie es gemacht wird. Also so verstehe ich das. Die Verhandlung ist viel im Wie. Genau. Und

gleichzeitig, so wie du es gerade geschildert hast, es gibt tatsächlich ja immer mehr Jugendliche,

die einfach diese Rahmenbedingungen nicht einhalten. Also es gibt sehr viele schuldistanzierte

Kinder und Jugendliche. In der Schweiz ist es auch ein riesiges Thema. Es gibt ganz viele Kinder

mit psychischen Erkrankungen. Das ist ja auch eine Form von Veto, weil die mit Symptomen auf ein

System reagieren, was für sie nicht funktioniert. Das heißt, diese Rahmenbedingungen einfach nur zu

behaupten, reicht an vielen Stellen nicht.

die Rahmenbedingungen so anpassen, dass nicht immer mehr Leute in Formen von Veto gehen, wo wir sie

verlieren. Also deswegen, es klingt immer so leicht, das ist wie mit diesem Social-Media-Verbot

oder so. Es klingt so wahnsinnig leicht zu sagen, okay, und das ist halt der Rahmen und das müsst

ihr jetzt machen. Aber wir wissen ja alle, dass sich trotzdem nicht alle Menschen an diese

Rahmenbedingungen halten. Und das gehört aber... auch zu dieser Form von gleichwürdiger Führung,

nennen wir es, dass ich gucke, wie ist der Rahmen und was können wir beeinflussen und was nicht.

Und dass ich dann auch auf eine gleichwürdige Art und Weise kommuniziere, was ich beeinflussen kann

und was nicht als Führungskraft und dann aber eben eher in Kommunikation mit den anderen schaue,

genau, wie können wir damit umgehen. Geh doch da nochmal für uns rein. Du hast jetzt das Wort

gleichwürdig gesagt. Ich weiß nicht, ob ihr das geschaffen habt oder kein normales Wort.

Also was heißt das in Abgrenzung zu was? Und jetzt gerade auch in diesem Beispiel Führungskraft und

geführte Mitarbeitende. Wo sind denn Führungskraft und Mitarbeitende gleich? Gleichwürdig?

Aber wo sind sie denn nicht gleich? Und wie integriert die Methode das denn? Also der Begriff ist

von Jesper Juhl, das ist ein dänischer Familientherapeut. Also auch der Begriff der Integrität, den

ich eben schon genannt habe, geht auf Jesper Juhl zurück. Und das bedeutet tatsächlich, dass alle

Menschen gleiche Würde haben, so wie du es gesagt hast. Also wenn wir jetzt im Eltern-Kind

-Kontext sind, dann haben wir die gleiche Würde. Und wir haben aber nicht die gleiche Verantwortung

und auch nicht die gleiche Aufgabe. Und genauso ist es ja, wenn ich jetzt Chefin bin und ich habe

eine Mitarbeiterin, dann habe ich eine andere Verantwortung und andere Aufgaben als die

Mitarbeiterin. Das heißt, es geht darum, auch dieses Gleich auch einfach zu differenzieren.

Weil oft haben wir ja so diese Geschichte mit... wir müssen mal auf Augenhöhe. Da steckt ja ganz

viel drin. Augenhöhe heißt, sind wir gleich viel wert als Menschen. Selbstverständlich sind wir

das. Wir haben die gleiche Würde. Aber ich habe andere Aufgaben als du und vielleicht auch eine

andere Macht vom System bekommen als du. Und das können wir nicht mit diesem auf Augenhöhe-Ding

miteinander verwurschteln. Oder? Ist das das, was da drin steckt? Genau, weil dann ist die Gefahr,

dass es fake wird. Also, dass wir dann behaupten, wir sind alle gleich. Und das gibt es ja ganz

viel dann in Organisationen, die so ein bisschen jünger oder... Ja, also es gibt viele

Organisationen, gerade so in diesem ganzen Bereich New Work oder so, die dann sagen, wir sind alle

gleich und alle dürfen mitbestimmen und so weiter. Und das stimmt aber auch oft nicht. Also unter

anderem schon allein, weil eine Geschäftsführung rechtlich zum Beispiel eine andere Verantwortung

trägt und der auch gerecht werden muss. Und wenn wir diese Rollen nicht annehmen, und nur

behaupten, wir wären alle gleich, dann produzieren wir ganz viel Schatten. Also dann produzieren

wir ganz viel Unehrlichkeit. Und deswegen geht es im Veto-Prinzip immer darum, zu gucken,

Machtverhältnisse, wie sie sind, besprechbar zu machen und transparent zu machen und anzuerkennen,

ich habe an der Stelle eine andere Verantwortung als du. Und jetzt können wir gucken, wie wir aus

unserer jeweiligen Verantwortung heraus gleichwürdig agieren können. Und dann entsteht echte

Augenhöhe. Und wir können auch gucken, an der Stelle trage ich jetzt die Verantwortung und an der

Stelle trägst du die Verantwortung. Also die Vision wäre, dass wir immer mit klaren Verabredungen

zusammenarbeiten können, dass wir aber nicht immer im gleichen Hierarchieverhältnis zum Beispiel

zueinander stehen. Weil mal kannst du die Führung übernehmen, mal übernehme ich die. Und im Veto

-Prinzip gibt es ja ganz viel Instrumentarium, mit dem wir das trainieren.

ständigen Perspektivwechsel zwischen führen, also gleichwürdig führen und selbstbestimmt folgen.

Weil wenn alle im Raum wissen, wie es sich anfühlt, selbstbestimmt zu folgen, also zu sagen,

ich habe Veto-Recht, aber ich darf auch kooperieren und gleichzeitig auch sehen, okay, aber wie

fühlt es sich denn an, wenn ich führe? Dann komme ich aus dieser Opferhaltung raus oder aus diesem

Gejammer, dass ich immer denke, ach, und die Führung müsste mal und es wäre ja total toll, wenn wir

das und das hätten. Wenn ich aber weiß, wie das ist, Verantwortung zu tragen, und dass es nun mal

auch Sachzwänge in dieser Welt gibt und dass das Leben kein Ponyhof ist und das auch mal erfahren

habe, dann kann ich ja ganz anders auch Führungen wertschätzen. Weil sonst ist so die Gefahr,

dass Menschen eine andere Form von Führung versuchen und dann aber immer mehr in diese Service

-Mentalität eben reinrutschen und auch immer mehr selber in so ein eigenes Opfergefühl reingehen.

So von wegen, ich mache doch hier schon alles und ich versuche euch doch zu beteiligen und ihr

wisst das gar nicht zu schätzen. Also deswegen braucht es immer mal wieder auch diesen

Perspektivwechsel und braucht es auch Bereiche, in denen alle Menschen auch in einer Form von

Führungsverantwortung sind.

Projekt ist oder ein kleines Team. Ich habe das schon gesehen, der Effekt tatsächlich so aus,

ja nicht aus Versehen, aber im Nebenher, dass wir das gehabt haben. Wenn wir Schulungen haben und

stecken in den Schulungen Führungskräfte und Mitarbeitende zusammen und nach ein paar Wochen holst

du dir Feedback ab und dann sagen Mitarbeitende auf einmal, ich habe auf, also dann entsteht

Empathie. Ich verstehe jetzt viel besser diese Rolle. Ich verstehe viel besser, was die da für

einen Druck haben und ich nehme ihnen jetzt auf viele Sachen nicht mehr so übel. Umgekehrt auch, so

eine Annäherung, dass die Führungskräfte sagen, ich verstehe jetzt mehr vom Alltag der Menschen

dort und habe mehr Empathie dafür. Das ist sehr cool. natürlich auch, um es nochmal zu

unterstreichen, dass du sagst, es ist halt nicht, ich unterwerfe mich und ich unterwerfe mich auch

Unfug oder ich gehe in die Opposition und blockiere, sondern es ist das Ding wieder in der Mitte.

Also ich führe, aber ich führe nicht, weil ich akzeptiere, dass ich ein Lappen bin und ich gehe

nicht in die Opposition, weil ich akzeptiere, dass das da drüben ein Lappen ist, sondern ich folge,

selbstverantwortliches Folgen hast du es genannt. Selbstbestimmt. Selbstbestimmt, danke.

Selbstbestimmtes Folgen. Also ich folge, weil ich habe die Rolle verstanden. Es gibt eine Rolle,

die führt. Es gibt eine Rolle, die läuft. Aber wir reden miteinander und, das ist ja der Punkt, das

kommt hinten aus dem Kompass raus, wenn ich es richtig verstehe, immer mit verantwortlichen,

gestaltenden Vereinbarungen. So, hey, ich will, dass du das machst. Nee, Veto. Genau, also hier ist

eine Idee. Nö, hier ist eine Anweisung. Nö, mache ich nicht. Veto. Okay, du hast das Recht dazu.

Ich nehme das ernst. Was willst du, was willst du nicht? Ich hatte es mir aufgeschrieben. Was

willst du, was willst du nicht? Wie willst du es? Was brauchst du, damit es funktioniert? Was

brauchst du dafür? Und dann redet man da verbindlich drüber und dann geht man aber auch mit

verantwortlichen nächsten Schritten auseinander quasi. Ich habe in meinen Notizen hier noch stehen,

fragt die Anna nach den sieben demokratischen Führungsjokern. Die können ja gleich mal durchgehen.

Ich würde aber vorher, mich würde es mich interessieren. warum die Dinge demokratische

Führungsjoker heißen. Und ich sage es auch ganz klar, dass das bei mir eine Spannung erzeugt, wenn

ich das sehe, weil ich sehe ganz oft, dass Demokratie und Führung ein Widerspruch ist oder auf

beiden Seiten steht. Dass man hingeht und sagt, wir demokratisieren das hier gerade nicht. Also das

ist ja auch eine Tendenz, das ist ja auch eine Widerstandsform, ehrlicherweise. Ich mag die

Demokratie, aber wenn ich in der Führung bin und gehe in ein Team rein und sage, guck mal, hier ist

der Projektplan, wir machen das und das und dann fängt das Team an und sagt, Moment, da müssen wir

erstmal drüber abstimmen. sage, nee, also hier ist Demokratie gerade nicht so richtig, das

Sinnvolle. Also holen uns vielleicht da erstmal ab, Demokratie und Führung, wie ihr das meint und

dann gehen wir nochmal durch die Joker durch. Also ich glaube tatsächlich, dass ich erstmal ganz

kurz was zum Demokratiebegriff dann sagen würde, weil ich glaube, dass das natürlich auch ein

größeres Thema ist und auch hinter diesem Ansatz natürlich eine größere Vision von einer Demokratie

2.0 steht. Also eine andere Demokratie, als wir die aktuell haben. Nämlich eine,

in der Mitbestimmung tatsächlich möglich ist und ich eben nicht nur abstimme und,

wie du es eben genannt hast, entweder in der Unterwerfung oder in der Opposition. bin, weil das ist

ja eigentlich nicht die Idee. Und das Störgefühl, was ganz viele Menschen momentan mit der

Demokratie haben, das hängt eben damit zusammen, dass häufig die Aufforderung zur Mitgestaltung

nicht ehrlich ist, sondern dass es eine Pseudo-Mitgestaltung ist. Und damit haben ganz viele

Menschen ein Störgefühl. Und leider kippt es an vielen Stellen dahin, dass dann die Demokratie als

Ganzes wie mit in Frage gestellt wird, weil sich viele Menschen mehr Führung oder mehr Klarheit

wünschen. Und weil dann Menschen, die eher ein autoritäres Weltbild haben, da mit einer Erzählung

und einem Angebot drauf eingehen, auf dieses Gefühl. Das Gefühl an sich ist aber, würde ich sagen,

total valide. Also dieses, dass ich nicht wirklich eingeladen bin, mitzubestimmen,

dass man mir vielleicht auch nicht zutraut, dass ich eine verantwortliche Entscheidung treffe, dass

ich gute Ideen habe und so. Das ist ja was, das, ich würde sagen, vereint viele Menschen jenseits

von politischen Lagen. Und die Idee hinter diesen Führungsjokern oder auch hinter dem

Demokratiebegriff, wie wir den verstehen, ist tatsächlich... ein Dazwischen oder eine Kombination

von Führung und Demokratie. Also deswegen ist es eben auch in der Kombination, in der Bezeichnung

drin. Also auf der einen Seite steht autoritäres Handeln. Also das heißt, es gibt eine Hierarchie

und da gibt es jemand, der dafür verantwortlich ist und das wird durchgedrückt. Und die anderen

unterwerfen sich. Ich hatte ganz am Anfang auch schon mal vom Land des inneren Gehorsams

gesprochen. Das kann man so ein bisschen als Bild vielleicht nehmen. Dann haben wir auf der anderen

Seite einen Demokratiebegriff, der zum Teil auch noch so ein bisschen aus den 70ern so nachwirkt.

Wir wollen jetzt nicht mehr das mit dem Autoritarismus. Das wollen wir nicht mehr. Wir setzen uns

jetzt in einen Stuhlkreis und alle dürfen mitreden. Und wir entscheiden jetzt alles gemeinsam und

dann diskutieren wir drei Stunden und dann haben wir keine Lösung. Also ich überspitze das jetzt

ein bisschen. Aber das ist so das, was sich halt nervig anfühlt an demokratischen Prozessen. Und es

ist auch nicht wirklich demokratisch. Das ist halt auch wie so eine Fake-Demokratie, weil nur weil

wir sagen, wollen keine Autorität mehr. heißt es ja noch lange nicht, dass wir in der Lage sind,

alle selbst geführt zu agieren und dann eben auch auf ein Ziel bezogen Entscheidungen zu treffen.

Das muss man ja lernen. Also das kann eine Gruppe ja nicht. Es ist ja oft so, wenn eine Gruppe auf

eine Autorität reagiert, im Widerstand reagiert, dann kann man ja auch einfach,

wir rotten uns in unserer Ablehnung von dem, was du da tust zusammen, wundervoll als einen

demokratischen Prozess verpacken. Das ist keiner. Insbesondere hinten raus nicht, weil er nicht

demokratisch dann gestaltet und dann auch wieder die Verantwortung so. verteilt. Aber das passiert

ja dann oft. Wir müssen erst mal abstimmen, müssen erst mal gucken. In Wirklichkeit ist es ja

eigentlich ungeklärter Widerstand, der sich organisiert. Genau. Und dann entstehen nämlich

Kindzustände. Also da beziehe ich mich auf die Transaktionsanalyse von Eric Byrne. Also dann sind

die Menschen im angepassten, ängstlichen Kind, im rebellischen Kind oder im freien Kind. Also das

heißt, sie werden nicht ernst genommen. Das heißt, sie fangen an, sich wie Kinder zu verhalten.

Wenn ich jetzt aber sage, ich will diese, ich sage jetzt mal Stuhlkreis-Demokratie. Also wir

wollen jetzt keine Autoritäten mehr, sondern wir wollen jetzt alles zusammen entscheiden und so

weiter. Und wir haben das aber nicht gelernt und es gibt keine klare Führung und keine klare

Verantwortung. Dann entsteht... Hierarchie, dann setzen sich die durch, die am besten mit

Statusverhalten umgehen können. Und das kann ich auch zum Beispiel über eine Opfererzählung. Also

ich kann dann anfangen, Gruppen zu manipulieren. Also da entstehen ganz, ganz eklige Gefühle oft.

Und dann entsteht eine heimliche Hierarchie. Und dann haben immer die den Vorteil, die zum Beispiel

in solchen Runden am besten reden können oder so. Und die am meisten gesellschaftliches Kapital

haben. Also Privilegien XY. Wenn wir jetzt diese beiden Sachen nicht wollen, sondern etwas anderes,

nämlich eine wirklich demokratische, gleichwürdige Gesellschaft, in der alle Menschen in ihrer

Unterschiedlichkeit vorkommen dürfen, dann können wir jetzt anfangen, immer mehr aus Integrität

heraus zu handeln und demokratische Führung zu üben. Das heißt, es braucht am Anfang immer eine

Person, die Verantwortung übernimmt und die den Raum klar hält. Also es braucht tatsächlich

Führung, aber eben eine Führung, die den anderen Veto-Recht erlaubt, also wo die anderen ihre

Würde wahren können. und was eher aus einer Haltung heraus passiert, ich halte jetzt diesen Raum

und ich gucke, dass wir zu einem Ergebnis kommen zum Beispiel, weil dann sind auch alle so ganz

happy und zufrieden. Also wenn die auf die Art geführt werden, dann folgen Leute total gerne. Und

dann freuen sich Menschen auch, wenn man Verantwortung übernimmt, wenn sie vorkommen dürfen. Und im

Veto-Prinzip haben wir deswegen ganz viel, also Maike nennt das Erfahrungsspielräume, also ganz

viel Instrumentarium, mit dem wir dann kommen und das wie so trainieren. Also das ist dann

tatsächlich wie so ein Art Trainingsraum und dann machen Menschen da diese Erfahrungen und dann

gehen die mit diesen Erfahrungen in ihren Alltag, weil das kann ich nicht verordnen. Das muss ich

tatsächlich erleben und durchleben. Und die demokratischen Führungsjoker sind aber eine

Möglichkeit, wie ich das im Alltag zum Beispiel permanent trainieren und üben kann und die ich

einfach low-floormäßig einsetzen kann. Also ähnlich wie der Veto-Kompass ist das auch ein

Instrument, was ich zum Beispiel morgen ins Team-Meeting mit reinnehmen könnte und wo ich diese

Haltung trainieren kann, wenn ich diese Kultur etablieren will. Dann erzähl sie uns doch mal die

sieben Joker. Genau. Also es sind letztendlich, wenn man es sich anguckt, sind das Kärtchen,

die im Raum präsent liegen können. Ich kann die aber auch einfach nur als Griffe verwenden. Und das

sind sieben Karten, auf denen jeweils ein Begriff draufsteht. Die erste Karte ist Veto.

Habe ich jetzt schon ganz viel drüber erzählt. Das heißt, alle Menschen im Raum dürfen sagen, das

geht über meine Grenze. Das will ich nicht. Dann gibt es Tempo. Also wenn wir uns jetzt ein Meeting

vorstellen und wir verlabern uns total und kommen vom Thema ab, dann könnte jede Person im Raum

sagen Tempo. Das ist am Anfang ein bisschen ungewohnt. Aber wenn es eine gemeinsame Verabredung

ist, dann sind ganz viele Menschen sehr, sehr dankbar, wenn jemand Tempo gesagt hat. Und wenn ich

jetzt zum Beispiel das Meeting leite, also es ist wichtig, dass es immer eine Person gibt, die die

Verantwortung hat, dann kann ich zum Beispiel auch sagen, okay, habe ich mitgekriegt, wir gehen

gleich zum nächsten Punkt, an der Stelle müssen wir aber noch XY besprechen. Also es ist eher wie

eine Form von Rückmeldung und kein Auftrag, der sofort durchgeführt werden muss.

Lass mich kurz reinwerfen, weil du es so im Nebensatz gesagt hast. ich bin ja der Unterstreicher

hier, reife Organisationen, die in der Lage sind, solche etwas komplexeren Dinge zu tun und diese

Kompetenzen haben, haben das Selbstverständnis, dass zumindest wichtige Zusammentreffen von

Menschen moderiert werden und einen Facilitator haben. Du hast das so nebenher gesagt. Ich sehe ja

ganz oft noch Organisationen, bei denen das nach wie vor nicht so ist. Und dann wundert man sich,

dass die Diskussionen stundenlang aus dem Ruder laufen. Also Botschafter draußen, habt ihr ein

ernsthaftes Gespräch, in dem irgendwas passieren soll, was jetzt nicht Coffee Small Talk ist? Ihr

braucht Facilitator und Moderatorinnen, damit das Ding läuft. Werbeblockende, bitte du. Jetzt zum

Dritten. Es braucht verantwortliche Führung und die kann auch wechseln, aber es braucht eben

jemand, der den Hut auf hat. Veto und Tempo. Der dritte ist Klarheit.

Das heißt, jede Person im Raum kann zu jedem Zeitpunkt Klarheit zurückmelden. Das heißt, eine

Aufgabe ist nicht klar oder ich weiß nicht, was du genau von mir willst. Ich weiß nicht, warum wir

jetzt gerade über das Thema sprechen. Und wenn ich aber zum Beispiel in einem Meeting sagen würde,

ich weiß gar nicht, was das Thema jetzt hier gerade soll, dann klingt das so schnell auch so

aggressiv. Oder dann ist es manchmal ganz schwer, das so zu verpacken, dass sich niemand

angegriffen fühlt. Wenn man einfach sagen kann, Klarheit, dann ist es weniger persönlich. Also es

wird einfacher, wenn es verabredet ist. Und es ist dann tatsächlich auch so, dass sich das weiter

fortsetzt, dass dann Menschen das irgendwann immer mehr nutzen und sagen, Klarheit, ich brauche

gerade von dir, also, oder mach mal Klarheit. Und dann wird das normalisiert. Und dann erklärt

einfach derjenige nochmal mit anderen Worten, was gerade abgeht oder was ist die Erwartung? Genau,

oder stellt irgendwie fest, ah, tatsächlich, an der Stelle ist es noch nicht richtig klar. Wir

müssen einmal nochmal das Ziel schärfen zum Beispiel. Also das ist der Barrierefreiheitsjoker auch,

weil ich als Führung, Wenn ich jetzt Verantwortung in einem Raum habe, bin ich in der

Verantwortung, so zu sprechen oder so zu moderieren, dass mich alle verstehen können. Und das gilt

zum Beispiel auch, wenn ich komplexe Wörter benutze, die jemand nicht kennt. Und wir fühlen uns oft

ganz doof, wenn wir was nicht verstanden haben oder zum Beispiel ein Konzept nicht kennen oder so.

Und es ist total schwer, zum Beispiel zu sagen, ich kenne das Wort nicht. Und wenn ich sagen kann,

Klarheit, was ist ein Pogo-Fähigkeit? Kannst du das nochmal kurz erläutern? Emerigenz. Genau.

dann wird es viel weniger peinlich und hilft dabei, Machtgefälle abzubauen,

was implizit im Raum ist. Also auch wenn wir jetzt zum Beispiel davon ausgehen, dass ja nicht alle

Menschen zum Beispiel mit akademischen Wörtern gut können oder so. Oder auch mit irgendwelchen

Ismen sich nicht auskennen. Also das Spektrum kann man ja ausweiten.

Das vierte ist Störgefühl. Ich kann, wenn ich zum Beispiel einen Workshop moderiere und ich benutze

ein Wort, was bei jemand anders was auslöst, wo die Person irgendwie vielleicht sogar einen Trigger

hat oder irgendwie denkt, warum weiß sie das nicht? Dieses Wort verwendet man doch überhaupt nicht

mehr oder so. Dann kann die Person zurückmelden, Störgefühl mit dem Wort, das löst das und das bei

mir aus. Und dann kann ich sagen, okay, also ich kann nachfragen. Ich kann aber auch das einfach

erstmal aufnehmen. Und das nachher weiterverarbeiten. Und ich darf, wenn ich ein Störgefühl

zurückmelde, bin ich nicht in der Pflicht, sofort alles dann erklären zu können. Also das ist eher

wie so eine Art Leuchte, die angeht und die anzeigt, ich bin gerade rausgeflogen innerlich.

Also ich bin jetzt total gestresst davon. Und das ist aber meine Verantwortung. Also das Gefühl,

also meine Gefühle sind ja meine Verantwortung. Das heißt, ich kann das zurückmelden. Und die

andere Person ist aber deswegen jetzt nicht total dumm oder blöd oder schuldig. Und auch das

entpersonalisiert so ein bisschen dieses, wir sind halt tatsächlich alle verschieden und wissen

unterschiedliche Dinge und wir dürfen gemeinsam Sachen lernen und niemand weiß alles und wir können

uns dabei helfen. Und ich kann dir jetzt sagen, übrigens, ich habe mit dem Wort Brennpunktschule

ein Störgefühl und dann kannst du sagen, ah, ist ja interessant, erzähl mal warum. Und dann muss

ich nicht in Projektionen gehen und irgendwie sagen, warum weiß der das nicht? Aber du müsstest

auch nicht, du könntest auch einfach sagen, Störgefühl, dann sag ich, okay, was ist los? ich habe

einfach ein komisches Bauchgefühl gerade. Und dann ist es auch erstmal so. Aber ich verlasse mich

dann drauf, dass die Person mit der Störgefühlkarte in der Hand sich, also entweder geht das

Störgefühl weg oder die meldet sich dann nochmal und sagt, ich kann es jetzt benennen, das hier ist

mein Problem, oder? Genau. Du könntest zum Beispiel danach auch nochmal nachfragen, willst du es

mir erklären, ich würde es gerne verstehen. Und wenn die Person dann sagt, ich kann da gerade gar

nicht drüber reden, weil da steht bei mir so viel dahinter. Also dann haben wir eine andere

Möglichkeit, wieder miteinander in Kontakt zu kommen. Und du musst übrigens auch nicht die Karten

dann hochhalten oder so, wenn man es verwendet. Also die liegen als Karten häufig im Raum oder

hängen im Raum, damit sie so ein kleiner Reminder sind, dass wir sie verwenden dürfen. Aber ich

darf auch in jeder Flurkommunikation oder so sagen, übrigens gestern, als du das und das gesagt

hast, hatte ich ein Störgefühl. Und dann können wir uns auch verabreden, zu einem anderen Zeitpunkt

zum Beispiel darüber zu sprechen. Aber der Raum des Besprechbaren wird wieder weiter. Ja, es

verortet aber auch Verantwortung. Das finde ich spannend dabei, weil du hast eben auch so lapidar

im Nebensatz gesagt, ich bin ja für meine Gefühle verantwortlich. Das wird ja oft auch anders

gelebt, gerade da, wo Hierarchie ist. Ich habe eine autoritäre Führungsperson, die sagt was und

dann sagt jemand, das finde ich blöd, da habe ich ein Störgefühl mit. Und dann wird erwartet, dass

die Führungskraft jetzt in der Bringschuld ist, zu sagen, oh, ich muss das, was ich hier tue,

anders machen. Ich muss meine Sprache verändern oder so etwas, weil ich habe jetzt die

Verantwortung dafür, dein Störgefühl wegzumachen. Und die andere Seite geht in eine Konsumhaltung

und sagt, naja, ich habe ja jetzt hier kritisiert, dann kann ich auch jetzt erwarten, dass es

anders wird. Das, was du sagst, ist ja das Gegenteil. Ich habe das Recht zu sagen, ich habe ein

Störgefühl, aber gleichzeitig habe ich auch die Verantwortung zu sagen, und ich integriere das

jetzt für mich und ich wollte nur mal sagen, ich bin Blödpfand gerade. oder ich muss es klären oder

sonst was. Aber es reicht nicht einfach nur zu sagen, du hast Brennpunktschule gesagt, das finde

ich blöd und jetzt liegt der Ball wieder bei dir. Mach das mal besser, Chef. Genau, sondern ich

gehe von einem anderen Menschenbild aus. Also ich gehe davon aus, dass du mit mir kooperieren

willst. Also du möchtest ja vielleicht auch gar nicht so viele Wörter verwenden, die jetzt bei mir

Störgefühle auslösen oder die Menschen verletzen oder so. Also ich gehe mal davon aus, dass viele

Menschen gerne liebevoll kommunizieren wollen eigentlich. Das heißt, ich gehe davon aus,

wenn ich jetzt dir das Störgefühl zurückgemeldet habe, dann kannst du dich ja frei dazu verhalten,

aber ich zwinge dich nicht da rein und dadurch ist bei dir wahrscheinlich aber viel mehr Raum, dich

eventuell da auch zu verändern. Weil das Blöde ist, gerade wenn wir mit diesen Wörtern reden,

dass häufig dann Moralisierung passiert. Also wenn ich zum Beispiel eine Veranstaltung gebe,

hatte ich schon, dann kommt ein netter Herr in den 50ern nachher zu mir und sagt, oh Mädchen,

das war ja richtig gut.

Und dann kann ich sagen... Hast du gesagt, mit Kölsch habe ich ein Störgefühl. Mit Kölsch habe ich

gar kein Störgefühl. Das ist meine Heimat. Dann kann ich sagen, Störgefühl, ich bin gar kein

Mädchen mehr. Ich bin nämlich 44. Aber ich freue mich total, dass mir die Veranstaltung gefallen

hat. Und dann bin ich in einem menschlichen Raum der Person. Und ich muss nicht so stark in die

Projektion gehen und denken, das ist ein alter weißer Mann, der hat es nicht gerafft und das war

jetzt sexistisch. Also der Raum ist sozusagen weiter. Und ich muss nicht ins Moralisieren kippen.

Moralisieren ist nämlich leider auch eine autoritäre Verhaltensweise. Und Moralisieren bedeutet

immer, dass ich von einem Verhalten auf die ganze Person schließe. Also dass ich dann denke,

weil der das gesagt hat, ist der so. Und da geht dann ein ganzes Universum auf. Und wenn ich aber

nicht moralisieren will, sondern Verantwortung für mein Störgefühl übernehme, dann kann ich sagen,

damit habe ich ein Störgefühl. Das heißt, ich kann das ansprechen, ohne dass ich einen riesen Fass

aufmache, weil das eine Verabredung ist. Ich meine, in dem Falle jetzt kannte der Mensch das aus

der Veranstaltung vorher und das entspannt alle im Raum, weil auch dieser Mensch, also der wird

wahrscheinlich, wenn er das nächste Mal mit einer jüngeren Workshopleitung zu tun hat, jetzt das

anders ausdrücken und vielleicht das Mädchen weglassen. kommt das Kompliment vielleicht nochmal

besser an. Weil eigentlich war es ja ein Kompliment. Das ist ja das Blöde daran. Also das eine ist,

dass die Verantwortung für mein Störgefühl natürlich bei mir liegt. Das andere ist aber natürlich

auch, dass wenn ich jetzt in dieser Situation ein Störgefühl habe, dass da eine ganze Historie

natürlich hinter ist. Und dass die Vision ja wäre, wenn ich den Mut habe, dieses Störgefühl auch

anzusprechen und zu sagen, das löst bei mir das und das aus, weil ich habe diese Geschichte in der

Welt. Dass natürlich meine Hoffnung langfristig auch wäre, dass alle Beteiligten was dazu lernen

und dass vielleicht zum Beispiel auch männlich sozialisierte Menschen, mit der Zeit immer mehr ein

Gefühl dafür kriegen, wie ist denn das eigentlich, wenn für viele Frauen zum Beispiel in dieser

Welt nicht ernst genommen zu werden? Und was hängt da dran, wenn ich sage, ja Mädchen? Also was

passiert dann bei der? Und trotzdem liegt die Verantwortung eben für das Gefühl bei mir. Ich gehe

mal weiter. Genau, also wir haben 1 Veto, 2 Tempo, 3 Klarheit, 4 Störgefühl und die 5 ist?

Freispiel. Freispiel. Ja, sehr beliebt und eigentlich einer meiner Lieblingsjoker.

Das ist eine Variante von Veto. Also das heißt, wenn ich etwas nicht machen will, aber ich will

etwas anderes machen. Also ich habe direkt einen anderen konstruktiven Impuls. Dann kann ich das

tun, dann kann ich dem folgen. Wenn ich beispielsweise eine Schulung habe und ich leite da jetzt

einen Prozess an und da gibt es zwischendurch jemand, der sagt, ich bin hundemüde, mein Kind hat

letzte Nacht die ganze Nacht geschrien, ich kann gar nicht mehr zu. hören. Ich mache in dieser

Gruppenphase jetzt Freispiel und lege mich da hinten aufs Sofa und schlafe eine Runde. Das ist

total ungewohnt, aber es kann sein, dass der noch 20 Minuten zurückkommt und wieder voll da ist.

Und auch, wenn man jetzt sich vorstellt, das Thema Neurodiversität, viele Menschen, die mit ADHS

zum Beispiel im Raum sind, die brauchen ganz oft was anderes. Oder Menschen mit Autismus brauchen

ganz oft etwas anderes. Und wenn ich mir diese Variante nehmen darf und selber bauen darf,

dann kommen wir viel mehr in was Konstruktives. Es fühlt sich aber an vielen Stellen erstmal

ungewohnt an, wenn ich sage, ich mache nicht das, aber ich mache es anders. Also ich sage zum

Beispiel, mich nervt es total, wenn ich dir Berichte per Mail schicke, weil ich schreibe überhaupt

nicht gerne. Ist das für dich in Ordnung, wenn ich an der Stelle Freispiel mache und dir den

Bericht aufspreche? Oder macht das bei dir dann ganz viel mehr Arbeit? Wenn ich jetzt Nein sage,

weil ich bin so ein Sprachnachrichten-Hasser. Genau, dann könnte ich sagen... Ich habe mal den

Fall gehabt, zum Beispiel, weil ich einen Kunden habe, wir haben zusammen gearbeitet und der hat

mir immer Sprachnachrichten geschickt. Ich finde das ganz schrecklich, weil ich, also aus

verschiedenen Gründen, ich kann es nicht lesen, ich muss in der Sprechgeschwindigkeit vom Gegenüber

denken, das mag ich auch nicht. Also das triggiert mich auf ganz viele Arten. Und dann habe ich ihm

das gesagt. Und dann sagt er, ja, aber weißt du, ich kann nicht so gut schreiben. Also man hat

einen Migrationshintergrund. blitzgescheiter Mensch, aber er sagt, ich schreibe nicht gut in

Deutsch. Ich spreche viel besser. Okay, krass. Das habe ich nie so drüber nachgedacht. Ich dachte,

du machst das, um mich zu terrorisieren. Und dann haben wir einen Weg gefunden. Genau. Ist das das,

was du meinst? Das ist genau das, was ich meine. Und das zeigt auch total schön als Beispiel, dass

es eben darum geht, dass Menschen, wenn sie wollen, kooperieren können und Lösungen finden können.

Und die Führungsjoker sind eben kein Machtinstrument, mit dem ich mich wehre und in der Rebellion

dann irgendwie Leute vorführe, sondern die sind wie eine Möglichkeit, im Shortcut schneller ins

Gespräch zu kommen und schneller konstruktive Lösungen zu finden. Ich mache mal die letzten zwei

noch. Die Hörer erholen sich gerade alle von dem Freispiel-Ding, weil es halt echt weird ist.

Und jetzt kommt hoffentlich wieder ein bisschen was Hausmannskost. Jetzt gibt es noch den Joker

Verantwortung. Also Verantwortung ist so ein bisschen wie das Störgefühl für die ganze Gruppe, wenn

sich irgendwas eklig im Raum anfühlt. Also wenn ich merke zum Beispiel, die Atmosphäre verändert

sich und es entsteht eine Atmosphäre der Angst. dann könnte ich Verantwortung zurückmelden. Ich

mache da jetzt einmal das Schulbeispiel. Wenn ich zum Beispiel als Lehrkraft ein Kind vorne an die

Tafel hole, um was vorzurechnen und jemand anders kriegt mit, das Kind fällt total in den Freeze

und ist richtig existenziell in Not und ich lese das aber als Lehrkraft vielleicht gar nicht, dann

könnte irgendjemand anders sagen, Verantwortung, Frau Weber, ich glaube, Momo geht es nicht gut.

Und dann kann ich, also dann habe ich Hilfe in der Führung, weil ich will ja wahrscheinlich

jemanden gar nicht vorführen. Also im besten Falle, wenn ich eine gleichwertige Grundhaltung habe.

Also das heißt, ich darf Verantwortung für jemand anders im Raum übernehmen, weil ich zum Beispiel

sehe, die Person ist gerade im Freeze oder kann nicht für sich selber gerade Veto machen oder so.

Und die Person an der Tafel könnte jetzt aber zum Beispiel auch sagen, nee, mir geht es total gut,

alles gut. Also es muss nicht heißen, dass ich dann die Deutungshoheit über den ganzen Raum habe.

Wenn ich einmal Verantwortung gesagt habe, heißt das jetzt nicht, das ist jetzt ein Urteil, sondern

es ist eher auch wie so eine kleine Lampe, die angeht, irgendwas fühlt sich gerade komisch an hier.

Weil wir Menschen haben eigentlich ein ganz großes Sensorium für Atmosphäre. Wir können auch Angst

riechen und alles. Also wir sind ja eigentlich ein komplexes Universum in der Hinsicht, aber wir

trainieren das gar nicht, dass wir das benennen dürfen. Und Verantwortung ist dafür eine

Möglichkeit. Und der letzte ist Blick von außen. Das ist der systemische Blick. Das gibt es auch in

vielen, ja, also es gibt dieser Blick vom Balkon, glaube ich, aus dem Bereich New Work.

Man kann auch bei den Jugendlichen, sage ich manchmal, wie mit so einer Drohne, mal über die

Situation fliegen oder als Vogel und von oben drauf gucken. Und zum Beispiel jetzt, wenn ich merke,

in einem Meeting, da haben eigentlich zwei einen Konflikt und das ganze Team redet um den Konflikt

herum und wir kommen gar nicht weiter, dann könnte ich sagen, ich mache jetzt mal Gradblick von

außen. Ich habe das Gefühl, ihr zwei habt gerade ein Problem miteinander und tragt das hier gerade

aus. Könnt ihr das vielleicht woanders klären? Oder müssen wir kurz da hingucken? Ich lese nochmal

vor für die Leute im Auto. Also erstens Veto, zweitens... Drittens Klarheit.

Viertens Störgefühl. Fünftens Freispiel. Sechstens Verantwortung. Siebtens Blick von außen.

Ich habe es eben gerade gerafft. Freispiel. Ich habe natürlich Montessori-Kinder. freies Spiel

gelesen die ganze Zeit. Aber das Freispiel ist wirklich mehr so wie beim Flipper-Automaten. Du

hast jetzt hier ein Freispiel und kannst mal machen, was du willst. Das kostet nichts. So ist es

gemeint. Ja, und auch tatsächlich, also im Montessori-Kontext ist Freispiel was komplett

Normalisiertes, weil es eben mehr um Selbststeuerung geht. Und dieser Joker ist aber eine

Möglichkeit, um schrittweise dahin zu kommen, dass Menschen sich dieses Selbstverantwortliche und

ich suche mir das so, wie ich das brauche, dass sie das schrittweise lernen können. Auch wenn wir

jetzt nicht einen Montessori-Kontext haben, weil es ist ja eben in den seltensten Fällen so, dass

ich irgendwo hinkomme und da ist eine gleichwürdige, integere Kultur und ich kann einfach für meine

Grenzen und Bedürfnisse sorgen. Also das ist ja leider nicht so. Und wir wissen ja aus diversen

Methoden, da kannst du jetzt hier TZI, Uraltes Ding, themenzentrierte Interaktion, das ist eine

Regelstörung.

Ich habe gerade offen die Homepage mit eurem Weiterbildungsangebot. Ich will es einmal kurz einfach

vorlesen, anreißen, damit wer jetzt zuhört und sagt, ah, das klingt doch wie etwas, was mir helfen

könnte im Alltag, mal so ein Bild kriegt. Es gibt fünf Module, wir haben jetzt hier rausgezogen.

Die Überschrift ist Weiterbildung zum Veto-Prinzip. Das sind einige Tage.

Modul 1 Integrität als Grundlage für Führungsstärke. Du lernst deine eigenen Bedürfnisse und

Gefühle und die deines Gegenübers zu erkennen und zu berücksichtigen. Modul 2 Körpersprache und

symbolisches Kapital. Sehr spannend. Du lernst, in welchem Zusammenhang Körpersprache, soziale

Konstruktion und Gestaltungsmacht stehen und durch welche Körpersprache Hoch- und Tiefstatus

erzeugt wird. Modul 3, konstruktive Kommunikations- und Führungsstile. Du lernst, warum du von

bestimmten Menschen getriggert wirst und wie du diese Erfahrung zu deinen Gunsten nutzen kannst.

Modul 4, Konflikte. Du lernst, mit herausfordernden Situationen lösungsorientiert umzugehen. Modul

5, initiieren und moderieren von gleichwürdigen Räumen. Du spürst deinem eigenen Veto nach.

Du bist eine der Trainerinnen, Maike ist die andere. Wer geht denn klassischerweise in diese

Ausbildung bei euch? Ich muss jetzt keine Namen oder Adressen nennen, aber für wen funktioniert

das? Also die Gruppen sind tatsächlich sehr, sehr durchmischt, kommen Menschen aus allen möglichen

Umfeldern und je durchmischter, desto besser eigentlich. Also wenn ich jetzt auf den letzten

Weiterbildungsdurchgang schaue, da war eine Person, die aus der IT, also einfach klassisches IT

-Unternehmen, drin ist jemand aus dem Personal, Menschen aus dem Bereich Coaching, Supervision,

Menschen, die eher aus dem therapeutischen Kontext da drauf gucken. Dann immer noch relativ viele

Lehrkräfte, für die das interessant ist, weil es ja im pädagogischen Kontext entstanden ist.

Menschen aus dem künstlerischen Bereich, Selbstständige. Wir hatten eine Person, die im Verkauf im

Biohandel war. Menschen, die gerade erst ihr Studium abgeschlossen haben. Also wir versuchen

tatsächlich auch ein breites Spektrum anzusprechen, auch nicht nur eben Führungskräfte,

weil dadurch einfach noch viel mehr Perspektiven im Raum sind. Und es geht ja darum,

gerade menschliche Fähigkeiten zu trainieren. Also wenn wir jetzt auch mal gucken, was kommt mit KI

in den nächsten Jahren auf uns zu? dann gibt es kaum Weiterbildungen, die tatsächlich komplexes

menschliches Verhalten abbilden und damit arbeiten und konstruktiv nutzbar machen. Also diese

ganzen Skills, die jetzt immer wie gefordert werden oder wo alle immer sagen, ja, das müssten die

Menschen mal können. Also mit Unsicherheit umgehen, mit Ambivalenz umgehen, Ambiguitätstoleranz

entwickeln, Demokratiefähigkeit, gleichwürdige Führungsstärke. Das sind alles Dinge, die wir in

diesem Raum gemeinsam trainieren mit ganz, ganz unterschiedlichen Menschen. Es fällt mir noch

jemand ein, der eher aus der Chorleitung kam. Genau, also wirklich ganz, ganz unterschiedlich und

auch unterschiedlich, was das Alter angeht. Und die nächste startet Ende April. Ich weiß gar nicht,

ob das hier dann schon ausgestrahlt wird. In der Nähe von München, direkt am Starnberger See. Die

läuft dann schon wahrscheinlich, wenn das hier gesendet wird, genau. Und dann startet die nächste

im Umland von Berlin. Die mache ich zusammen mit meiner Kollegin Stefanie Lopez, die den Bereich

Familie und Paarbeziehung mit Veto-Prinzip verantwortet bei uns. Und da starten wir im September.

Also ihr habt auf der Homepage vetoinstitut.de, da seht ihr das, da gibt es die Direktangebote,

aber ihr habt da auch eine Liste von knapp 50 Trainern, die in der Methode auch ausbilden und die

dann irgendwie lokale und inhaltliche Schwerpunkte nochmal haben mit dem Veto-Prinzip. Genau, also

ich kann auch immer schauen, gibt es jemand in meiner Region, wenn ich jetzt in-house-mäßig was

anbieten will, was so den Bereich Schnittstelle Organisationsentwicklung angeht, da können mich

Menschen auch gerne direkt anfragen, da mache ich jetzt zum Beispiel auch Veranstaltungen mit M.

Ich weiß nicht, ob du die kennst. Die sind im Bereich Organisationsentwicklung unterwegs. Da gibt

es jetzt demnächst in Süddeutschland auch eine Veranstaltung, wo man sich frei für anmelden kann.

Und beim Summit von denen bin ich auch im Juni dabei. Und ansonsten gibt es die Workshops.

Die sind immer anderthalb Tage in Berlin. Da kann ich erstmal wie so ein bisschen Fuß ins Wasser

stecken und mal die Temperatur spüren und gucken, ob ich mit diesem Ansatz warm werde und ob ich

das gerne ausprobieren möchte. Und da gibt es einfach verschiedene Zugänge. Also Thema Konflikt

oder Thema Paarbeziehung. Und dann kann ich mal gucken, wie fühlt sich das an. Wir verlinken euch

das alles in den Shownotes und dann könnt ihr schauen, da ist immer viel Angebot. Ich habe eine

letzte Frage, Anna, und die ist ein bisschen kritisch und dann sind wir fertig für heute. Um mal

ein bisschen rauszusummen, in Betrieben, in Schulen, in Familien, in der Welt.

Meiner Meinung nach ist eines der großen Probleme, das wir haben, dass... falsche Antworten immer

noch oft beliebter sind als richtige, komplizierte oder komplexe Antworten. Und in diesem Kontext

glaube ich, dass dieses Heilsversprechen von der funktionierenden Autorität ganz oft diese

verlockende, einfache, falsche Antwort ist. Ich habe in meinem Beratungsalltag ganz oft Menschen,

die sagen, ich wäre weisungsbefugt zum Beispiel. Ich wünschte mir, ich hätte Autorität.

Ich sagte immer, nee, das stimmt nicht, das ist eine Illusion. Also du wirst genauso Widerstand auf

Autorität haben. Aber wir glauben das ganz oft. Und wir sehen ja jetzt gerade, wenn die Welt wird

ein bisschen wilder, wird ein bisschen noch wilder, als es ohnehin schon war vor einem halben Jahr.

Wir haben jetzt hier Kriege, es fliegen Bomben. Wir haben wirtschaftliche Herausforderungen. Wir

haben einen Arbeitsmarkt, der ganz anders aussieht, als es vor einem Jahr war. Und in ganz vielen

Ecken sehen wir Regressionen. In ganz vielen Ecken sehen wir Menschen, die sagen, das war ja jetzt

alles ganz nett mit dieser Müsli-New-Work-Woke-Kram hier. Aber wir brauchen... jetzt wieder den

mittelalten, weißhaarigen Mann, der richtig die kurzen Zögel annimmt und uns sagt, wo es lang geht.

Weil, und das ist so meine Theorie und ich hoffe, du kannst sie mir irgendwie ausreden, weil ich

halt glaube, dass dieses Autoritäre weniger Energie erfordert, als das, was wir gerade besprochen

haben. Ich kann mir vorstellen, für jemanden, der in einem ganz normalen Mittelständler sitzt, der

nicht besonders autoritär ist, ja, also wir reden jetzt hier nicht von Führungskräften in der

katholischen Kirche oder sowas, aber der einfach in so einem normalen Unternehmen ist, der hört

sich das an, was du sagst, kann wahrscheinlich schon nachvollziehen, okay, das ist glaubwürdig, das

kann funktionieren, aber im Vergleich zu meinem normalen Alltag, wo ich halt sage,

was passiert, weil ich es gesagt kriege und in 80% der Fälle funktioniert es auch irgendwie und

die Maschine läuft weiter. Wenn ich das jetzt mache hier mit sieben demokratischen Führungsjokern

und diesem komischen Gleichwürdigkeitszeug und meine Fresse, ist es anstrengend. Versuchst du uns

was zu verkaufen?

Ist das, was du da hast, richtig, aber unfassbar anstrengend? Und wie kann das denn anstinken gegen

etwas, was eigentlich nicht angemessen ist, aber viel, viel leichter geht? Also ich sehe das

genauso wie du, dass die Welt disruptiver wird. und dass die Probleme größer werden.

Und ich glaube, dass wir gerade deshalb jetzt so etwas brauchen wie das Veto-Prinzip. Denn es geht

im Grunde darum, Handlungsfähigkeit zu erweitern. Und zwar egal, in welchen Kontexten wir unterwegs

sind. Und es geht nicht um eine Ideologie oder um irgendwas, was jetzt alle machen sollen und dann

gibt es ein Heilsversprechen, dass die Welt dann irgendwie keine Probleme mehr haben wird. Sondern

es geht eher darum, mit den Problemen der Welt handlungsfähig zu bleiben und nicht in die Ohnmacht

zu kippen.

und das Gefühl haben, wir können sowieso nichts machen, dann spielen wir autoritären Systemen immer

mehr in die Hände. Und dieses Konzept ist ja in einer Situation entstanden,

das war absolut katastrophal. Also Michael Platt hat die Geschichte auch in einem Dokufiktionsroman

bearbeitet, der heißt TürwächterInnen der Freiheit. Man überall hören, wo es Podcasts oder

Hörbücher gibt. Und da gibt es zum Beispiel ein Kapitel, das heißt Knie tief durch die Scheiße.

Denn diese Situation in der Schule war für alle Beteiligten total schrecklich. Also sowohl für die

Kinder als auch für die Lehrkräfte als auch für die Eltern. Und es bringt halt nichts, wenn wir in

so einer schrecklichen Situation in die Opferhaltung kippen und denken, wir können nichts machen

und alle anderen sind schuld und alle anderen sind blöd und das System ist irgendwie doof. Und ich

bin dann gar nicht mehr Herrin über mein Leben oder über meine Handlungen.

Und das Veto-Prinzip ermutigt dazu, bei mir selber an der Stelle anzufangen, an der ich gerade bin

und als der Mensch, der ich gerade bin. Ganz egal, ob ich jetzt irgendwie ein Mann in den 50ern

oder eine junge Frau oder eine diverse Person oder wer auch immer bin, sondern ich kann gucken, wie

kann ich an der Stelle, an der ich jetzt bin, handlungsfähiger werden und dass es sich ein bisschen

besser anfühlt. Und wie könnte dann wieder der nächste Schritt sein und der nächste. Und es gibt so

eine Grafik, die kann ich jetzt hier natürlich leider nicht zeigen, aber ihr könnt euch vorstellen,

das sind wie so drei Kästchen, die ineinander sind. Also wenn wir uns vorstellen, das äußere

Kästchen ist das System und die Welt, wie sie gerade ist. Und die wirkt sich aus auf das Kästchen

da drin. Das sind die Beziehungen und die Kommunikation untereinander. Und das wiederum wirkt sich

auf, auf das letzte Kästchen in der Mitte. Das ist das Ich, meine Persönlichkeit. Ich bin also

total geprägt. von diesen Systemen und von der Kommunikation, die damit einhergeht. Und im Veto

-Prinzip drehen wir das jetzt um. Das heißt, wir blenden nicht aus, dass es diese Systeme gibt,

die auf uns wirken, aber wir gucken, wie können wir bei uns selber anfangen und gucken, wie wirken

diese Systeme eigentlich in mir und was will ich gerne verändern. Und durch diese

Reflexionsprozesse und durch diese Trainingseinheiten und so weiter kann ich von meinem Ich

ausgehen, beruhend auf meiner Integrität, jetzt auf meine Beziehungen und auf die Kommunikation um

mich herum wirken. Und das wiederum wirkt sich auch auf die Systeme aus. Also es geht nicht um

Selbstoptimierung, aber es geht darum, handlungsfähig zu sein. Damit würde ich es auch nehmen.

Schönes Endbild. Ich habe jetzt, wie ich dir zugehört habe, die ganze Zeit so ein Bild vor Augen

gehabt. Ich bin die Woche ein paar hundert Kilometer Autobahn gefahren und irgendwann hat man

Hunger. Und dann hast du halt im Grunde genommen dann zwei Optionen. Also natürlich weiß ich,

dass so ein Big Mac oder so ein Wopper nicht gut für mich ist. Das weiß ich. Ich gehe da rein. Er

ist schnell. Und ich habe ganz, ganz viele Ausreden, ganz viele Gründe, die schnelle Lösung zu

finden. Ich habe es eigentlich, ich muss vorkommen, ich weiß nicht, ob noch ein Stau kommt oder

sonst irgendwie etwas. Ich habe ganz viele Gründe, die leichte Lösung zu nehmen und mir so einen

Pappdreck in den Mund zu schicken. Ich weiß natürlich auch, es ist eigentlich nicht gut für mich.

Ich weiß auch, es ist nicht gut für das, was ich erreichen will, weil ich bin auf dem Weg zu

irgendeinem Termin. Und wenn ich da ankomme und habe auf dem Weg irgendwie einen Salat gegessen

oder irgendwas mit Vitaminen, irgendwas Gesundes, dann bin ich fitter, wenn ich ankomme. Und ich

weiß genau, wenn ich mir jetzt einen Wopper reinfahre, dann komme ich da an, ich habe irgendwie...

mit Blähungen, nicht nur mit den Kunden, sondern mit den Blähungen zu kämpfen und so weiter. Ich

weiß es alles. Aber nichtsdestotrotz fallen wir halt trotzdem ganz oft in diese Big Mac-Falle

rein, weil wir denken, ja shit, jetzt brauche ich die schnelle Lösung. Und das ist zu mir gerade

klar geworden, wenn wir nochmal sprachlich irgendwie polieren, aber dieser verlockende Big Mac, von

dem ich eigentlich weiß, dass das eine blöde Idee ist, der ist halt genauso wie dieses, ja, nehme

ich jetzt die Abkürzung und falle in die Autorität. Und sag jetzt halt, so, und weil ich das jetzt

sage, wird das gemacht. Das funktioniert nicht, ist mir völlig klar. Die Blähungen sind die

Widerstände der Leute, die sowieso aufkommen. Mit denen habe ich später eh zu kämpfen, das weiß ich

auch. Aber ich muss halt irgendwie gucken, dass ich mir das, was du sagst, die Gesundheit, die

langfristige Wirkung, die eigene Wirksamkeit, dass ich mir das irgendwie parat halte und da diese

Brücke in die Disziplin baue, dass ich halt nicht auf den immer lockenden Führungsdrecksburger

reinfalle. So, fertig. Das ist ein total schönes Bild, da muss ich noch ganz kurz was zu sagen.

Weil das ist so schön, weil es geht nämlich jetzt mit dem Veto-Prinzip auch wieder nicht darum,

dass ich jetzt mir jeglichen Wopper verbiete und dass ich jetzt eine Idealisierung darum mache,

dass ich jetzt ganz diszipliniert und mich immer ganz gesund ernähren muss und so. Sondern es geht

darum, auf meiner Skala und auf dem, was ich jetzt gerade brauche und will, mich selbstbestimmt zu

bewegen. Und wenn das in einem Moment ist, dass ich mir jetzt einfach einen Burger reinziehen will

und dass mir das irgendwie vielleicht auch in dem Moment sogar gut tut und dass ich kein schlechtes

Gewissen haben muss. und dass ich kein Ideal erfüllen muss. Und an der Stelle, an einer anderen

Stelle kann ich aber sagen, ich kann jetzt gucken, wie ich schrittweise dahin komme, weil ich

merke, langfristig tut mir das nicht gut. Und wie könnte ein Schritt sein in vielleicht auch eine

andere Richtung und mich eher dabei zu beobachten, warum will ich eigentlich diesen Wopper und was

denke ich irgendwie, was der mir verschafft. Und aus dieser Bewertung rauszukommen,

sondern und eher immer wieder zu gucken, okay, wie hat sich jetzt was angefühlt? Und das ist halt

auch das, was mir so gute Laune ist. und was mich auch zuversichtlich macht, dass ich halt merke,

wenn ich mit Menschen so arbeite, dass alle mit strahlenden Gesichtern da rausgehen und dass die

Menschen mehr in ihre Kraft kommen und es fühlt sich einfach besser an. Und das heißt nicht, dass

wir von heute auf morgen die Systeme alle umbauen können und mir ist total klar, dass es im Moment

in der Welt an sich irgendwie nach einem anderen Shift aussieht und ich glaube aber unglaublich

daran, weil ich das einfach jetzt seit über zehn Jahren immer wieder beobachte, was das mit

Menschen macht, wenn sie ins Konstruktive kommen und was dann auch wieder möglich wird. Und das ist

ein Schlusswort. Besser kann es nicht sein. Ihr da draußen, vielen Dank fürs Zuhören. Das war die

Anna-Maria Weber vom Veto-Institut. Wir verlinken euch das alles in den Shownotes. Wir haben

gesprochen über die Veto-Methode, ein Framework, ein Betriebssystem, wie ihr es nennen wollt,

das Menschen, die miteinander interagieren, ermöglicht, Widerstände zu integrieren, ermöglicht,

in Verantwortung und Wirksamkeit zu kommen und in ein gleichwürdiges Miteinander.

Schaut euch die Ausbildungen an. Ich habe jetzt schon mal mir aufgeschrieben, ich werde dieses Buch

von der Maike mir mal anhören, wenn ich das nächste Mal auf der Autobahn unterwegs bin und von

Burger Joint zu Burger Joint mich hangel, einmal durch die Republik und jedes Mal eine gute Ausrede

habe, warum ich mir den Dreck reinpfeife. Oder vielleicht schaffe ich es ja auch in der Führung

nicht mehr ganz den Lockungen und Verlockungen des leichten, aber ungesunden Burgers zu

widerstehen. Vielen Dank fürs Vorbeikommen. Ja, herzlichen Dank. Und euch da draußen, vielen Dank

fürs Zuhören. Lasst uns ein Like da, lasst uns eine Rezension da, schreibt eure Kommentare,

schreibt eure Nachrichten. Ich freue mich immer sehr drüber und bis zum nächsten Mal. Tschüss.

Tschüss.

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