Ep. 106: Warum Harmonie im Team gefährlicher ist als ein offener Streit (Talk mit Hendric Mostert)

Episode 106 • 13th October 2025 • Veränderungsstabil • Holger Heinze

Stellt euch das vor, 111 Folgen verändenungsstabil. Das wollen wir feiern und zwar

mit einem Online -Live -Event am 26. November um 12 Uhr Mittags. Meld dich über den

Link in den Schoen uns an und sei live dabei. Ich freue mich auf euch. Wenn ich

versuche, GFK zu vermitteln, versuche ich gar nicht mehr von Beobachtung, Gefühl,

Bedürfnis, Bild zu sprechen, sondern ich arbeite mit vier Fragen. Hey, was ist

eigentlich passiert? Was macht das mit dir? Worum geht's dir? Und was ist deine

Bitte?

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Podcasts Veränderungsstabil,

in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Unternehmen, Menschen heutzutage drauf

haben sollten, damit sie in der wilden Welt nicht nur nicht untergehen, sondern

tatsächlich auch erstens erfolgreich wirtschaften können und zweitens gesund sein können

und glücklich werden. Und wie ihr wisst, hole ich mir gerne Experten für

Teildisziplinen der Fernossstabilität hier in den Podcast und heute bin ich sehr froh.

Mir ist ein dicker Fisch ins Netz gegangen. Ich sag gleich den Namen und ihr

wahrscheinlich kennt hier ihn, weil er ist ein kleiner Star in der Szene, finde ich

zum Ende meiner Bubble. Und zwar ist der Hendrik Mustert hier, einer der beiden

Autoren, so mit der Dana Hoffmann, des Konflikt Culture Playbooks. Lieber Hendrik,

herzlich willkommen. Schön, dass ich da sein darf. Vielen Dank. Ihr habt das Buch

rausgebracht, wann? Das ist jetzt knapp ein Jahr her, also am 26. September feiern

wir unser einjähriges Buchjubiläum. Und es hat gut eingeschlagen, ne? Oh ja, wir sind

selbst echt überrascht, dass die Resonanz so positiv war, sind auch im inoffiziellen

Bestseller -Wanking auf den Platz gerückt, weil in der Wirtschaftsrubrik gibt es nicht

mehr so klassische Spiegel Bestseller -Listen, aber da sind wir aber auch

draufgewandert auf die inoffizielle Bestseller -Liste. Jetzt muss ich das ja sagen, das

ist sehr schön Downplaying von dir, Das fällt mir gerade nicht an, wie es auf Hesse

scheißt. Aber ihr habt ja auch viel dafür getan, also ich habe das von außen

gesehen. Ihr habt unheimlich coole, also schön inszenierte, ich meine das ganz

respektvoll, agin, schön inszenierte Launch -Events gemacht, ganz viel Social Media

gearbeitet. Also das ist ja durchaus das Glück der Tüchtigen, möchte ich mal

behaupten. Auf der einen Seite, auf der anderen Seite, das Konflikt -Culture Playbook

hat auch ein bisschen Zeitgeist getroffen, oder? Ja, vor allem im Buch selber ist ja

sehr viel Herzblut reingeflossen. Es fühlt sich nicht nur gut an. Also das bekommen

wir von viel immer wieder als Feedbackboard. Es fühlt sich richtig gut an. Das

Design ist besonders. Wir haben es etwas anders gestaltet wie normale Bücher.

Es finden immer wieder Wimble -Bilder zwischen den Kapiteln zu sehen. Ein kleiner

Funfact. Vielleicht hast du es entdeckt. Dana und ich sind auch auf jedem Wimble

-Bild versteckt. Nee, schiss ich nicht gesehen. Muss ich nochmal gucken. Sehr gut.

Aber ich schieb das meine Gesichtsplintheit. Ich habe ja so ein Problem mit Menschen.

Also, Wes Waldo ist überhaupt nicht meins. Ihr da draußen, ihr kriegt es jetzt mit,

ne? Ich weiß, ihr seid die ersten, der Devs sagt immer die ersten drei Minuten,

muss ich sagen, worum es geht, damit die Leute sich entscheiden können, ob sie

zuhören wollen oder nicht. Wir werden heute über Konflikte reden, über

Konfliktkompetenzen, darüber wie man mit ihnen umgeht und wie man sich selbst stärken

kann. Wir fangen mal an. Konflikte, ist das was Schönes? Ist das was Nerviges? Ist

das was, was man vermeiden sollte? Im Allgemeinen glaube ich, ist das ein

riesengroßer Mythos, mit dem wir aufräumen müssen. Was Fakt ist, Konflikt kostet Kraft

und kostet Energie. Also das ist definitiv Fakt und es kann auch sich unbequem

anfühlen, aber wir müssen eben anfangen, davon wegzugehen, auch irgendwie

unauthentischer Harmonie zu streben, alles darf irgendwie sein und wir müssen uns alle

lieb haben und Newark und Agilität "Kuschelkurs" hin zu "Lass uns diese

Spannungkonflikte konstruktiv nutzen" in den Prozess bringen und eher den Konflikt als

Chance zu sehen, dass wir eben daran gemeinsam wachsen können, weil das letztlich

auch unser Treibstoff für die Organisation ist. Was ist so nebenherfallen lassen, New

Work etc., ist das der Background, aus dem ihr kommt? Ist das der Kontext des

Buchs? In dem Kontext bewege ich mich sehr, sehr viel, auch Ich bin der

Organisationsentwickler Akila Coach im Einsatz und habe da eben die Erfahrung gemacht,

dass dort zumindest eine Routine, ein Format sehr stark etabliert ist. Die klassische

Retrospektive kennen die meisten ja mittlerweile. Und dennoch gemerkt habe mit so

einer Retro kommen wir nicht wirklich an die Konflikte, die vorherrschen. Ich bekomme

immer wieder Anfragen, Hendrik, wir müssen unbedingt eine Retro im Projekt, die vom

Nachbarteam verstehen uns nicht und wir müssen unbedingt in die Klärung gehen. Wir

brauchen jetzt eine Retro. Das ist eigentlich schon mal ein Grund zu feiern, dass

sie erkennen, dass es da Formate gibt, in die Klärung zu gehen. Aber was erlebe ich

dann immer wieder in diesen Retros, wenn wir so ganz klassiker waren, wie "Start,

Stop, Continue", dass die Menschen sich anfangen, hinter Posts zu verstecken. Und wir

relativ schnell irgendwelche nächsten Schritte vereinbaren, ohne wirklich darüber

gesprochen zu haben, was die Menschen bewegt. Und so sind Dana und ich eben auf die

eigene Reise gegangen und haben uns die Frage gestellt, wie können wir wirklich

Dialogs sicherstellen und haben da eben unsere besten Methoden und Erfahrungen eben in

das Buch gesteckt. Ich komme ja auch aus diesem Aufmerksam -Hörer -Wissens, so eine

Holokratie -Historie, habe da viel gearbeitet, mache ein bisschen was mit OKA und

beobachte zwei Sachen und gucken, ob du das auch so siehst. Die erste Sache ist,

oft wird, also du hast eine Organisation, die funktioniert nicht mehr. Die tut nicht

mehr was ihr soll Und viel damit hat, meiner Meinung nach, damit zu tun, dass

Konflikte nicht gelöst werden, nicht adressiert werden. Die schlummern, da geht man

nicht hin. Das sind Ressourcenkonflikte, das ist der Konflikt, wir haben zu viel zu

tun, das ist der Konflikt. Bei der Hologratie geht es ja viel um Verteilung von

Verantwortung, also dieses "Ich will nicht mehr direktiv arbeiten, ich will nicht mehr

autoritär arbeiten", dann gehe ich in dieses "Lesse fährt", dann passiert gar nichts

mehr, dann versuche ich das darüber zu lösen. Also hart gesagt, wir sind TSA 1, oft

wird so ein New Workzeug eingeführt, um Konflikte nicht zu adressieren, um nicht

hinzugehen und zu sagen, da hängt es gerade, da haben wir oft sind es ja

Ressourcenkonflikte oder Priorisierungskonflikte. Und das andere, das würde ich jetzt

bei OKA sehen, das ist eigentlich sehr interessant, du hast, also OKA ist ja eine

Methode, die ganz oft meiner Meinung nach verwendet wird, um Konflikte ins Licht zu

ziehen. Du hast eine Organisation und die haben 100 Dinge, an denen sie arbeiten,

was völlig wahnsinnig ist. Eigentlich müssten sie an fünf arbeiten und dann führst du

so ein OKA ein, das soll sie eigentlich zwingen, das zu tun. Das zwingt sie aber

eigentlich dazu, in den Konflikt zu gehen, bei 95 Sachen zu sagen, wir tun so, als

könnten wir das machen, wir hören jetzt auf das zu tun. Und das eklig, weil

irgendwo ist jemand, der ja will, dass sich das tut. Und wenn die Organisation dann,

also die geht nicht allein durch die Methode in den Konflikt rein, ganz im

Gegenteil, er hat sie vorher keine Konfliktkultur gehabt, hat sie sie danach auch

nicht mehr spielen, die immer noch Tantäuschen verpissen, verstecken, wegducken und

toxische Harmonie, nur jetzt tun sie es halt in den des New -Work -Things -Booms ist?

Ja, oder die Dimension, die Führungskraft hat es früher gerichtet und war

verantwortlich und kümmert sich jetzt nicht mehr drum und sagt, jetzt klärt es doch

selber, ohne dass die Menschen Räume, Formate, Routinen oder das sie jemals gelernt

haben, eigenständig zu übernehmen, während es früher dann immer die Führungskraft

übernommen hat und von heute auf morgen heißt es, ja wir sind jetzt agil,

holokratisch organisiert, ich bin nicht mehr dafür ich mach dir doch mal, ihr habt

die absoluten Freiräume, das führt auch offenbar dazu, dass die Konflikte dann nicht

ausgetragen werden oder auf unschöne Art und Weise.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs zuhören und jetzt geht es weiter mit der Episode. Das

heißt "Konflikt Culture", die ersten zwei, der drei Worte auf dem Cover. Es geht

darum, eine Kultur zu schaffen für Konflikte. Definitiv und da muss ich eben auf

unterschiedlichen Ebenen anfangen. Da reicht eben nicht aus, alle Menschen einfach mal

in so ein Konflikt -Kompetenz -Seminar zu schicken, irgendwas von der WWWDE -Methode als

Feedback -Methode oder die vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation zu vermitteln

und zu sagen als Organisation, ja, das haben sehr allen Feedback -Training gehabt,

läuft schon. Das ist ein erster Schritt, um überhaupt so ein Gewusstsein zu

entwickeln auf individueller Ebene, aber wir müssen auch Format und Routine in den

Teams etablieren. Und da kommen dann eben so Frameworks in Spiel, das mitgedacht

haben, wie eben im OKA -Zyklus ist ja auch immer eine Retrospective mitgedacht oder

eben im Scrum Framework, dass wir diese Routinen auch wirklich nutzen und eben auch

nicht vermischen. Aber das ist das, was ich oftmals eben erlebe, dass eine Retro

-Emission aus Planning und Review gleichzeitig wird und gar nicht den Raum dafür

bekommt. Und wir brauchen eben diese Räume als feste Routine in der Organisation.

Meine Devise ist, dass was nicht im Kalender steht, findet nicht statt, weil lieber

die Zeit dann im Maschinenraum verbringen und ab an die Arbeit, als sich dafür noch

zusätzlich Zeit zu nehmen, deswegen feste Routinen etablieren. Und als dritte Dimension

eben brauche ich aber auch reaktive Formate, heißt, wenn dann wirklich die Bude

brennt, wenn dann wirklich der Konflikt im Raum steht, was für Angebote gibt es? Und

die sollten möglichst niedrigschwellig sein, anstatt irgendein Prozess, wo ich mich

erstmal bei einer Ombusstelle melden muss und sagen muss, da gibt es einen Konflikt.

Gibt es tatsächlich bei großen Organisationen und da wird es dann bewertet, ob dieser

Fall mediationsfähig ist, dann werde ich einen Mediatorenpool weitergeleitet und dann

irgendwann habe ich dann vielleicht die Möglichkeit, eine Mediation in Anspruch zu

nehmen, aber dann sind schon drei bis sechs Wochen vorbeigeschritten. Und da brauche

ich eben auch anlassbezogene, reaktive Formate, die anders sind als wie eine

klassische Retro. Ich habe gerade jetzt hier zu Hause das Thema, meine Tochter, acht

Jahre alt, kam und sagte, sie möchte gerne eine Beschwerde -Box aufhängen für die

Familie. Macht doch. Dann hat sie eine Beschwerde -Box gebastelt und hat die

aufgehängt und gesagt, was machen wir jetzt damit? Da kann man jetzt Beschwerden

reintun, auch Lob, aber auch Beschwerden. Und einmal in der Woche machen wir

Familienrat, öffnen die und gucken rein. Da haben wir gemacht, dann lag ein Zettel

drin und auf dem Zettel stand drauf. Ich mag das nicht, wenn der Arno mich mit dem

Gummihund schlägt, also ein aufblasplaches Gummithier haben und aufm Lüge hat der sie

damit gehauen. Und ich habe drauf geguckt, ich habe gesagt, oh Gott, das ist so

süß, aber es ist genau das. Also du hast ein Konflikt in einer Situation, aber sie

hat sich selbst jetzt ein Prozess gegeben, der den Konflikt erst anderthalb Wochen

später adressiert. Der Kleine wusste schon gar nicht, wovon die redet und hat gesagt,

ich habe doch gar keinen Gummihund. Ja, aber damals hattest du einen Gummihund. Das

ist das, was du meinst. Also ich brauche Strukturen, sie auch das Systemische

herangehensweise. Ich brauche Strukturen, die Konflikte ermöglichen, die sie auch ins

Licht holen, die dann auch Räume schaffen, in denen die Konflikte gelöst werden,

verbindlich gelöst werden. Nicht so, mal gucken, ob sie es gut anfühlt und wenn

nicht, dann machen wir es halt weh. Aber sie müssen passen, das ist was du sagst.

Ja, genau. Vor allen Dingen erst mal muss ich informellen Dialogs sicherstellen, dass

ich eben das auch mal eben ansprechen kann. Ich schlag mich nicht mit dem

Gummihammer oder mit dem Gummihund. Das muss erst mal die Basis sein, dass die

Menschen in einer Organisation in der Lage sind, an der Kaffeemaschine immer

anzusprechen, hey du im letzten Meeting, da wirkt noch was nach, hast du einen

kurzen Moment, ich würde dir gerne mal was sagen, bist du bereit für mein Feedback?

Das muss erstmal die Basis sein. Wo kommt die her? Weil davon träumen wir ja alle,

wir träumen alle von der Kultur, in der es okay ist zu sagen hier, das war nicht

okay, was du da gemacht hast und es eskaliert nicht und es wird nicht persönlich.

Da müssen wir auf individueller Ebene eben starten, dass die Menschen erst mal

bewusst sein entwickeln für ihre eigenen Gefühle und Öffnisse und eben auch

Sprachmodelle kennenlernen, wie zum Beispiel die gewaltfreie Kommunikation, um das

überhaupt sich selbst erst mal besser zu verstehen und sich dann in einem zweiten

Schritt auch in der Lage sind, sich mitteilen zu können oder auch den anderen besser

zu verstehen. Aber das reicht eben nicht aus, sondern wir brauchen eben neben diesen

informellen Dialog müssen wir proaktiven Dialogs sicherstellen, also Formate, wo das,

wenn ich mich nicht traue, das mal eben an der Kaffeemaschine anzusprechen, überhaupt

eine Struktur bekomme, diesen Raum zu bekommen, also eben diesen Kasten, wo ich meine

Beschwerde einfach mal reinwerfen darf und dann nehmen wir uns Zeit und gucken die

Sachen uns gemeinsam an und jemand hält den Raum, begleitet mich das vielleicht auch

so auszudrücken, dass die andere Person nicht sofort irgendwie sich angegriffen fühlt

oder in die Rechtfertigung fällt, also eben dieser proaktive Dialog. Und dann folgt

eben reaktiver wenn diese auf beiden Dimensionen nicht reichen und wirklich der große

Konflikt im Raum steht, dass wir eben auf andere Hilfsmittel zurückgreifen in Form

von dem organisationalen Kontext, das klärende Gespräch mit der Führungskraft, Mediation

oder eben ein neues Format, wo ich ein riesengroßer Fender von bin, in eine

systemische Konfliktklärung zu gehen, zum Beispiel eben die Restorative Circles, wo

eben alle, die indirekt oder direkt Betroffen sind von dem Konflikt zusammen in den

Dialogien, um dadurch gemeinsame tragfähige Lösungen zu entwickeln. Ist es nicht eine

Hürde? Also ich stelle mir das gerade vor und ich meine ich kenn's ja auch

teilweise, du bist dann da und dann sagt spricht mal irgendwann jemand aus, hier ist

ein Konflikt. Dann ist ja in, na ich sag jetzt mal, in unreifen Kulturen, weiß

nicht ob das abfällig ist, aber ich mein's gleich so, aber manche Kulturen sind halt

einfach unreif und dann geht man erst mal hin und personalisiert den Konflikt. Da

geht's ja nicht darum zu sagen, da herum zu sagen, der Hendrik und der Holger haben

wieder Beef. Kann da nicht mal einer dazwischen gehen, das nervt doch. Also es wird

ja den Personen irgendwie angehängt als ein Marke. Aber in dem Moment, wo ich sage,

hier ist ein Konflikt, wir müssen was machen. Und dann, was auch immer die Routine

oder das Ritual ist, in das ich dann reingehe, da ist doch schon eine Hürde zu

sagen, ja okay, dann jetzt bin ich mit das ans Bein. Jetzt muss ich in so ein

Zirkel gehen oder ich muss einen Mediator buchen oder ich muss irgendwie die

Personalabteilung, muss muss jetzt schlichten kommen oder sowas. Schon eine Hürde,

oder? Definitiv eine Hürde und deswegen brauchen wir diese proaktiven Dialogformade,

damit es eben nicht zu so einer Hürde wird, so "Alla, hey, ich trau mich nicht,

dass an der Kaffeemaschine anzusprechen, aber eben da jetzt die Riesennummer zu

machen, alle irgendwie wieder einen Kalendertermin einzustellen und den externen

Mediator, Mediatoren zu beauftragen. Das ist mir auch zu groß. Jetzt mache ich lieber

die Faust in der Tasche hinzugehen. Wir brauchen eben explizit diese Räume, wo es

angesprochen werden kann. Das muss nicht wöchentlich sein, sondern dass wir eben

einmal im Quartal die Möglichkeit haben, alle Themen, die sich vielleicht bis dahin

angestaut haben, eben in die Klärung zu bringen. Und dann ist es vielleicht noch ein

Veränderungswunsch oder eher auch so eine Bitte und nicht der große Konflikt, der

eskaliert. Das ist das zentrale Bindeglied zwischen individueller Entwicklung und eben

festen Strukturen und Eskalationsmechanismen in der Organisation. Kannst du uns mal

einfach durch so ein Beispiel durchnehmen, in so ein Use Case reinführen und sagen,

das ist jetzt hier der Konflikt und dann... Können wir gerne machen, sucht der ein

Konflikt aus. Ich soll mir ein bisschen Klops haben. Lass uns mal mit was Kleinem

starten und vielleicht, dass ich sage, wie wird ich das vielleicht erstmals probieren.

Also Konflikte können wir auf unterschiedliche Art und Weise natürlich auch in den

Prozess bringen. Okay, jetzt soll ich das Beispiel bringen. Das muss ich gucken, dass

ich, dass ich, viele Beispiele im Kopf, dass ich das ausreichend anonymisiere. Ein

Unternehmen hat ein Produkt verkauft, eine Dienstleistung an einem Kunden. Derjenige,

der das Produkt sich ausgedacht hat, ist nicht mehr im Unternehmen. Derjenige, das

Produkt verkauft hat, ist nicht mehr im Unternehmen. Das sind dabei Leute da, die

die Dienstleistung erbringen müssen und es ist ein Kunde da. Der Kunde sagt, die

Dienstleistung ist Mist. Die Verantwortliche, die Dienstleistung erbringt, sagt, das

stimmt. Ich habe aber gar nicht genug Budgets, um eine anständige Dienstleistung zu

erbringen und so dreht sich das eskalatorisch im Kreis. Jetzt ist der vermeintlich

erste leichte Schritt, den viele dann gehen, dass es schnell irgendwie auf der Sache

-Ebene geklärt wird, irgendwie ein Prozess etabliert wird, irgendwie eine Lösung

gefunden wird, damit das Problem möglichst schnell abgestellt wird. Was aber total

lohnenswert ist, da mal hinterzuschauen, hinter die Bedürfnis und die hast du relativ

gut ja jetzt schon beschrieben, dass da eben Dialog auch möglich wird, dass die

Menschen eben ihre Beweggründe, worum geht es mir, was ist mir wichtig, dass das auf

den Tisch kommt und dann in den zweiten Schritt in die Lösung zu gehen. Aber wir

neigen dem Fall schnell irgendwie eine pragmatische Lösung zu finden. Von wegen "ja,

dann bekommt ihr mehr Geld" oder "dann känzen wir eben dieses Produkt und verkaufen

es nicht mehr" oder was auch immer. Und dann ist aber nicht wirklich das Problem

vom Tisch. Wir haben eine vermeintlich schnelle Lösung gefunden, hinzugehen und dort

die Menschen einzuladen. Und da in dem Fall würde ich tatsächlich die Menschen, die

davon betroffen sind intern in den Dialog bringen, nicht nur zwischen einzelnen

Parteien in die Aushandlung gehen, sondern wirklich dann, wenn da mehrere Teams auch

involviert sind, diese Teams zusammenbringen. Weil das ist ja auch eine Sache, die da

immer wieder auch Teil der individuellen Teamgespräche stattfindet. Unmöglich,

dass die immer wieder auch an der Kaffeemaschine darüber tratschen. Die wieder von

der Nachbarabteilung, die packen es ja nicht und verstehen es einfach nicht, dass die

Menschen in den Dialog erst mal kommen, einander verstehen. Darüber findet Klären

statt und dann können wir erst in die Lösung klären. Und nichts eben so, ja dann

macht Abteilungsleitung A und B, die klären das für sich und gehen dann wieder

zurück in ihre Team und sagen so, dass jetzt die Lösung und das restliche Team

denkt, das soll es jetzt richten, weil die halt nicht teil des klarenden Prozesses

waren. Klingt aber eher nach einem offenen Prozess, also es ist jetzt nicht so,

okay, wir fangen jetzt an diesen Konflikt zu lösen, das hat jetzt drei bis fünf

Schritte und es in drei Wochen abgeschlossen. Na ja, lösen ist auch das falsche Wort

oder der falsche Begriff in meiner Welt. Wir müssen klären vor Lösen und wir gehen

oftmals immer rein, wir müssen jetzt den Konflikt sofort lösen. Wir müssen eine

Lösung gefunden haben und einen Punkt dran machen. Aber wir können erst dann lösen,

wenn wir wirklich verstanden haben, was dahinter steckt, was die einzelnen Menschen

bewegt hat, dazu motiviert hat, so zu handeln. Und im ersten Schritt geht es erst

mal ums Verstehen. Ich möchte erst mal verstehen und ich möchte verstanden werden.

Und wenn das passiert, erlebe ich Konfliktklarungsformaten, sind die Menschen auch

bereit, gemeinsam gemeinsame Lösung zu entwickeln. Und vorher entsteht aber was

entscheidendes, dass die Verantwortung dafür übernehmen, für ihr Handeln. Wenn ich den

Eindruck habe, endlich versteht jemand das, warum ich so gehandelt habe und ich

verstehe gleichzeitig auch die andere Seite, warum sie so gehandelt haben, fangen die

Menschen an Verantwortung für sich und ihr Handeln zu übernehmen. Und das wollen wir

ja eigentlich mit diesen ganzen neuen dass die Leute in die Selbstverantwortung

kommen. Das müssen wir erst mal ermöglichen, diese Erfahrung, um dann in einem

zweiten Schritt in die Lösung zu kommen. Und klären heißt nicht, dass alles schöner

und leichter wird, oder rosa rote und wir uns nach einen Armen, die klären heißt,

dass, was da ist, erst mal besprechbar machen. Also den Nebel wegblasen. Und wir

blasen meistens nicht den Nebel weg und finden sofort irgendwie eine Lösung. Also das

heißt in meinem Beispiel ist die Frage, würde man das sofort mit einem Kunden

machen, oder würde man erst mal intern, also auch interne Konflikte, hängen da ja

auch dran, die auch Leute, die sagen, du musst diese Dienstleistung erbringen und so

weiter. Aber ich würde erst mal die Leute in einen Raum bringen und du hast einen

Moderator und der sagt jetzt erst mal, okay, erzählt mir mal, wie geht es euch

damit, warum verhaltet ihr euch so, wie ihr euch verhaltet, oder? So, schlägt mir

vor, oder? Kommt darauf an, natürlich, in welche Form der Moderationstechnik man

verwendet. Zum Beispiel, wenn wir jetzt das auf Basis der Restorative Circles machen,

würde ich erst mal vorher abfragen, die Personen, die sagen, hey, wir müssen

unbedingt in die Klärung gehen des Konfliktes. Mit denen würde ich ein kurzes

Gespräch führen und unter anderem einmal eben möchte ich verstehen, was sie denken

und fühlen zu dieser Situation. Und die zentrale Frage, die ich immer stelle, wer

muss aus deiner Sicht zur Klärung beitragen? Also wer muss aus deiner Sicht anwesend

sein? Und diese Namen nennen sie mir und diese Namen, mit denen führe ich das

gleiche Gespräch, sodass ich darüber alle Menschen, die davon direkt oder indirekt

betroffen sind, entsprechend identifiziere und die packe ich dann in den Stuhlkreis

oder in einem gemeinsamen Raum, sodass ich das ganze System mit dabei habe und nicht

nur irgendwie stellvertretend Abteilungsleiter A und Abteilungsleiter B dabei habe und

die bringe ich eben in Klärung und da bin ich weniger der Dolmetscher, wie es in

der klassischen Mediation ist, dass ich die ganze Zeit zusammenfass und übersetze,

sondern versuche, die mit einer bestimmten Form der Gesprächsführung selber ins

Verstehen zu bringen, indem ich eben sage, hey Holger, womit möchtest du gehört

werden? Und an wen ist das gerichtet? In dem Fall würdest du sagen, ja an Anne,

und dann würdest du irgendwas sagen an Anne, und dann würd ich Anne fragen, Anne,

was hast du eigentlich verstanden, was von dem angekommen, was Holger gerade gesagt

hat und würde sie einladen, eben ihr Verständnis dessen, was du gerade gesagt hast

und mitzutalen. Das klingt total albern, diese Rückkopplungsschleife und verlangsam

natürlich den Prozess und gleichzeitig erlebe ich aber immer wieder dann, wenn ich

dann ruhig spiegel, Holger, ist es das, was du sagen wolltest an Anne. Kommt dann

meistens, nee, das ist es gar nicht, was ich sagen wollte. Okay, dann nochmal. Womit

möchtest du gehört werden und Anne, was hast du jetzt verstanden? Dass wir wirklich

erst mal ins Verstehen kommen, weil die Worte, die da so aus unserem Mund raus

plappern, die werden nicht einzunein so verstanden, wie wir es eigentlich meinen. Und

gerade eben, wenn Konflikt da ist, ist die Emotionalität sehr hoch und da brauchen

wir eher entschleunigende Formate. Und aber eben mit einer Einladung nur so weit zu

gehen, wie die Menschen auch bereit sind, dass es das Schöne eben mit dieser Frage

Frage, gibt es etwas, womit du gehört werden möchtest und nicht so. Holger, jetzt

sag mal, was du dazu denkst und fühlst und wie es dir damit geht. Und du hast ja

jetzt schon seit einer halben Stunde nichts gesagt hier in der großen Runde, mit

dieser offenen Einladung, sodass das System anfängt, sich selbst zu regulieren. Das

heißt, aber man geht dann auch ganz bewusst, also in der Konflikt, das Beispiel, da

ist hier ein rationales Problem drunter. Also jemand wird gezwungen, einen eigentlich

nicht erbringbarer Dienstleistung zu erbringen, produziert Stress bei den Personen. Auf

der anderen Seite produziert Enttäuschung. Es ist alles verständlich irgendwie, warum

sich alle so verhalten. Aber sie arbeiten sich aneinander ab. Und wahrscheinlich ein

schlechtes Beispiel, weil ich hier die Analyse quasi schon mitgeliefert habe, die

mussten wir erst irgendwie rausarbeiten. Ja und für dich vielleicht in dem Moment

sehr offensichtlich als Außenstehender, aber denen ist es nicht so bewusst, weil die

so sehr in ihrem Film gefangen sind, dass sie sagen, nur ihre Wahrheit und ihre

Perspektive sehen wollen und erst durch diesen Dialog wird den bewusst, ah, wir waren

ja gar nicht bewusst, dass wir beide vielleicht sogar das gleiche Ziel haben oder

eben zwei unterschiedliche Ziele. Ist ja ein riesengroßes Kommunikationsproblem gewesen,

das ist dann meistens immer so die Quintessenz von vielen konfliktslösenden oder

klarenden Formaten, die ich begleitet habe, dass ihnen das dann einfach bewusst wird

Und dann kann eben was Neues entstehen. War das jetzt schon der Restorative Circle

oder ist das noch mal ein in sich geschlossenes Format? Das war jetzt so ein

kleiner Intro zu den Restorative Circles. Das Spannende an dem Format ist eben,

dass das Menschen in der Organisation eigenständig moderieren können. Und das ist

diese große Qualität, weil ich sehr, sehr viel Verantwortung an die Gruppe abgebe.

Und ich brauche nicht die zwei Jahre Mediationsausbildung. Die Idee ist eben die

Menschen, die das begleiten, sind unmittelbar in der Organisation verankert. Das heißt,

Agile Coaches, Scrum Master, OKA, Master Captains, wie auch immer, wie sie alle

nennen, sind in dieser Methode ausgebildet und es herrscht einen Vertrauensverhältnis,

dass ich eben die Leute direkt kontaktieren kann, ohne gleich zur Ambussstelle zu

gehen. Und da vor allem Dinge eben in diesem Format erlebe, was wirklich heißt,

verstanden zu werden, mich mitteilen zu können, was eben dann auch im Nachgang

positive, spürbare Veränderungen in die Organisation getragen wird, weil die Leute

vielleicht das erste Mal erleben, hey, ich komme in Kontakt mit dem, worum es mir

eigentlich wirklich geht und kann mich hier wirklich mitteilen, bin gleichzeitig aber

auch eingeladen, selbst verantwortung zu übernehmen und werde nicht gezwungen, irgendwas

zu sagen. Und da hatte ich zum Beispiel Formate, wo eine Mitarbeiterin 3 Stunden

lang in diesem Format nichts gesagt hat, weil sie eben auch freiwillig ist, dieses

Format. Und am Ende beim Checkout sagte, das war der wertvollste Austausch ever, den

sie hier in diesem Team hatte. Und sie nimmt auch so viel für sich privat mit,

dass sie erstmal ins Verstehen kommen möchte, bevor sie überhaupt irgendwie wieder mit

ihrer Meinung um die Ecke kommt. Und was es wirklich heißt, verstanden zu werden.

Und das sind super schöne Phänomene, die ich immer wieder in diesem Format erlebe,

weil es eben relativ niedrigschwellig ist, leicht zu lernen ist, eine Riesenwirkung

entfaltet, wie im Vergleich zur klassischen Mediation, die meistens ja aus einem

ökonomischen Prinzip sich auf zwei Parteien reduziert. Und da schließt man dann Partei

A und Partei B in den Konferenzraum. Mediator, Mediatoren kommt dazu, die haben dann

irgendwie 90 Minuten, zwei Stunden Spreech finden dann eine vermeintliche Lösung,

kommen dann ins Team wieder zurück, im nächsten Weekly stellen sie dann die Lösung

vor und das ganze Team denkt sich, yo, und das soll es jetzt richten. Und dann ist

der Konflikt wieder irgendwie im Raum hinzu. Alle sind Teil des Prozesses. Das ist

eine spannende, andere oder neuere Perspektive auf das Thema Konflikt. Und das bringen

die Restorative Circles mit. Die haben Dana und ich auch nicht selbst entwickelt,

erfunden, die kommen aus dem Verwählers von Brasilien, die wurden in den 90er -Jahren

von Dominic Bata entwickelt, weil er sich auch die Frage stellt hat, wie können wir

das Justizsystem entlasten? Wie können wir wirklich auch für einen Ausgleich und für

Gerechtigkeit sorgen, Fan -Up von Rechtsprechung? Das steckt eben auch in diesem

Wortstall restorative drin. Restorativ von innen heraus sich heilen und stärken.

Und das ist eben auch das, was sich mit Konfliktkultur meine, wir brauchen ein

restauratives System. Das heißt, wir brauchen die Kompetenz in dem System, dass es

sich von innen heraus stärkt und weiterentwickeln kann und eben nicht für teures Geld

in externen Mediator ins Haus holen. Ich habe zwei Fragen an denen hängen. Das eine

ist die Frage, die sind alles geile Tools. Hier haben wir in der Organisation

gearbeitet, da hatten wir, wohl gerade mal nachgucken, Geoctane kennst du vielleicht,

einer der große Hologratie, also wir haben 796 gemeinsame Kontakte. Ich habe die

jetzt nicht durchgekriegt. Wahrscheinlich ist Georg dabei. Sehr geschützter Kollege, der

auch mit den "User of the Circles" in er etwas abgewandelten Variante arbeitet. Er

nennt es zum Beispiel "Clear the Air" das Format. Gerade hinten, also ich war in

einer hologratischen Organisation, die von ihm dieses "Clear the Air" Format übernommen

hat, hatten wir auch allerdings, wenn die Kultur nicht da ist, dass normalisiert ist,

Konflikte dort zu besprechen. Dann war das halt einfach ein Lehrerraum. Wir haben da

gesessen, zehn Minuten lang hat niemand was gesagt, weil niemand hatte irgendwie etwas

und dann, weiß ich noch, dann wurde das irgendwann so, dass der Moderator gesagt

hat, ich lasse euch nicht raus, das kann ja wohl nicht wahr sein. Und dann fing

man an, so Vorwürfe zu konstruieren.

Manchmal riecht der Holger so ein bisschen, aber das war Käse. Das waren nicht,

Weil die Menschen, die Kultur, hat gar nicht so über Konflikte nachgedacht zu sagen,

ah, okay, hier ist ein Konflikt und der ist losbar, den schreibe ich jetzt auf mein

Clear the Air Backlog und dann adressiere ich den beim nächsten Mal. Also da braucht

man schon mehr als die Formate, glaube ich, aber ich weiß nicht genau was. Ja, ist

auch immer wieder die Frage des Framings, also ich habe auch anfangs immer wieder

sehr gerne mit dem Clear the Air Format gearbeitet und gleichzeitig gemerkt, hey, das

kommt irgendwie an irgendwie an die Grenzen, einmal vom "Wording" her, so geriert es

immer um das Thema Konflikt. Ich nenne ein ähnliches Format "Lieber Team Space

Meeting", das ist unsere Teamzeit und da können wir Konflikte ansprechen, aber auch

alles andere, was uns bewegt, also uns selbst auch mitteilen in Sinne von zum

Beispiel, ich habe dort meine Kündigung, ich habe die Deutsche Bahn verlassen, habe

das in einem Team Space Meeting zu einem Thema gemacht und eben nicht im Tactical

oder im Sync -Meeting so aller Info -Teilen, ich verlasse die deutsche Bahn und Info

geteilt danke und das war so ein Nixer -Agenda -Punkt hinzu, dass ich es in unserem

Team -Space -Meeting zu einem Thema gemacht habe und das ist einmal die Form vom

Framing und dann natürlich auch die Art und Weise wie wir das dort klären und

soweit ich mich erinnern kann, liegt Georg einen sehr großen Wert darauf, dass

explizit in vier Schritten der GFK gesprochen wird in diesem Format. Und da auch

klar definiert wird, wer ist Sender, wer ist Empfänger. Und ich habe es in der

Praxis eher als sehr restriktiv und sehr einschränkend erlebt. Und das KWR -Format

basiert tatsächlich auch auf die Restore to Circles. Und ich nutze lieber diese

Ursprungsform, wo es keine Gesprächsregeln gibt, wo es keine Feedback -Methode gibt,

die ich aktiv anwenden muss. Und das hat ja auch eben funktioniert in den Fawelers

und die Leute haben dort eben kein GfK -Training vorher gehabt und dort funktioniert

es und diese Erfahrung mache ich eben auch weg von Regeln und Strukturen hin zu

wirklich einen offenen Austausch. Also kleine Fußnote für euch da draußen, wenn wir

uns hier zunicken und sagen wir GfK Sprache und so weiter, Marschler Rosenberg, freie

Kommunikation, tolles Prinzip über den Titel kann man streiten, machen wir auch viel.

Aber da gibt es so das feste Ritual der vier Schritte. Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis

und Bitte. Also das heißt, ich gehe dann rein und sage, ich beobachte, dass der

Hendrik immer zu spät kommt. Da würde ich jetzt bei mir schon als GfK -Trainer die

Alarmglocken losgehen, weil nämlich genau an dem Punkt wirkt es nicht mehr natürlich.

Ich beobachte Kommadas, Holger, Pünkchen, Pünkchen, mein Gefühl. Also auf,

ich mache ein anderes Beispiel. Ich beobachte, dass mir der Hendrik immer ins Wort

fällt. Selbst mit dem Beobachten, dann geht es schon bei vielen die Alarmglocken los.

Aber lasse ich doch mal kurz... Ja, okay. Amateurbeispiel hier. Also ich brauche eine

Beobachtung. Aber da merken wir es schon. Also ich versuche jetzt hier wirklich

ernsthaft über meine Gefühle zu reden, du Arsch. Und du sagst die ganze Zeit, dass

ich vom Mell das nicht richtig mache, dann geht es doch schon los, die Power Games.

Und du bist jetzt gerade irritiert, weil ich dir ins Wort falle, weil dir super

wichtig ist, eben das den Zuhörenden mitzuteilen und wird es das liebste, dass ich

jetzt einfach meinen Mund halte. Ich kann nicht auch muten. Also Beobachtung, ich

beobachte etwas, etwas ist da, ich beobachte Hendrik erst heute Morgen zu spät

gekommen. Ist ja nicht natürlich, ne? Das Gefühl ist, das geht zum Gefühl um

Säuregefühle auch wieder, ne? Ich fühle mich verraten, ist kein Gefühl, aber ich

fühle mich traurig. Mein Bedürfnis ist, ich habe das Bedürfnis, dass ich mich darauf

verlassen kann, wenn wir Zeit ausgemacht haben, dass du dann da bist, deswegen wäre

meine Bitte, kannst du pünktlich kommen. So, ein kommt. Ein bisschen geradebrechtes

Amateurbeispiel. Den GFK -Profi ist ja draußen noch an sich die Fußnägel hoch. Das

wäre so ein Beispiel für so eine Ritualistik. Wie schnell das in so

ritualisiertes, professionellisiertes Vorwurfs austauschen gibt. Total, weil es auch

keine natürliche Alltagssprache ist. Das ist nicht straßentauglich. Wenn ich versuche,

GFK zu vermitteln, versuche ich gar nicht mehr von Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis,

bitte zu sprechen, sondern ich arbeite mit vier Fragen. Hey, was ist eigentlich

passiert? Was macht das mit dir? Woum geht's dir? Und was ist deine Bitte? Weil das

lädt uns ein, natürlicher zu sprechen, anstatt eben dieses "Ich habe beobachtet, komm

'a das, mein Gefühl ist" oder "Ich fühle mich" und dann kommt pünktchen pünktchen das

Gefühl, weil das Bedürfnis nach x, y nicht erfüllt ist. So sprechen wir ja nicht

nicht im Alltag, sondern zu sagen, hey, dass du gerade zu spät gekommen bist, das

stresst mich total. Mir ist total wichtig, dass wir die Zeit sinnvoll nutzen können.

Kannst du bitte mir zusichern, den Nächsten mir Bescheid zu geben, wenn du dich

verspätest. Anstatt diese holprige Variant, ich beobachte, dass du zu spät gekommen

bist, wobei das ist auch wieder zu spät, gibt es laut der GFK nicht. Das müsste

dann heißen, ich beachte das nach dem vereinbarten Termin und so weiter. Also da

merkt man, ich fühle Milch oder mein Gefühl, was auch immer. Das ist nicht natürlich

und das hindert diesen Gesprächsfluss. Diese vier Schritte helfen total, um selber

einmal ein Bewusstsein zu entwickeln. Was ist gerade los in mir? Dann können wir sie

natürlich auch nutzen, um uns mitzuteilen. Aber da empfehle ich eher, das in eine

straßentaugliche Variante zu übersetzen. Aber das braucht auch Übung und Erfahrung.

Nichtdestotrotz, auch wenn diese vier schritte so leicht vermeintlich sind gibt es ja

überall in deutschlandweit beziehungsweise weltweit jahrestrainingen gewaltfreier

kommunikation die kosten tatsächlich nicht viel und dann macht man wirklich zwölf bis

15 tage übers ganze jahr verteilt beschäftigt man sich nur mit diesen vier schritten

um das wirklich auch zu verinnerlichen also wer bildungsurlaub hat dem kann ich das

auf jeden fall empfehlen dass wir mal sein bildungsurlaub zu investieren in ein

Jahrestraining oder Intensivtraining gewaltfreie Kommunikation. Ich unterstreiche das, ich

habe das auch mal gemacht, benutze im Alltag nicht diese gestellsten Formulierungen,

aber hat mir ganz, ganz viel gebracht, gestern wieder in so einem Prozess gesessen,

wo dann mir auch zurückgespiegelt würde, dass ich ja grundsätzlich ganz toll wäre,

weiß ich nicht, aber in diesen Ich -Botschaften, also allein da reinzugehen und so

bei sich zu sein, das sind die Basis, gibt ja viele Ideen, gewaltfreie Kommunikation,

wenn ich zu dir sage, mach mal gewaltfreie Kommunikation, steckt da ja direkt auch

wieder der Vorwurf drin, du bist so gewaltvoll, man könnte es hier einfach in

bedürfnisorientierte Kommunikation umbenennen, weiß ich nicht, ich weiß nicht in der

Szene, aber es hat ja viel damit zu tun, im Kontakt mit den eigenen Bedürfnissen

erst mal zu sein und das ist die Basis, das ist die gesamte Basis da drin und da

jetzt immer an einem Punkt, da gehen wir jetzt auch hin, das ist ja das Komische,

wenn wir jetzt darüber reden, wir reden hier ja über etwas wirtschaftlich relevantes,

um es mal auf den Punkt zu bringen. Wir reden ja davon, dass eine Organisation,

also ich zumindest, da ist eine Organisation, die hat ein Purpose. Wenn es eine For

-profit -Organisation ist, will die Geld verdienen. Wenn es das Rote Kreuz ist, wollen

die Blut einsammeln. Wenn es UNHCR ist, dann haben die auch ein Purpose. Und dann

gucken wir, was muss die Organisation drauf haben, um den Purpose erfüllen zu können.

Unter anderem muss sie Konflikte können und muss irgendwie da hinkommen.

Das ist ja der Sinn der Sache. Das ist alles sehr rational. Das ist alles sehr

exel, das kann ich abhilden vielleicht. Aber wir kommen bei diesen Diskussionen ganz

oft jetzt an so einen Punkt mit wie bin ich in Kontakt mit meinen Bedürfnissen, so

ganz weiche Punkte, ganz, ganz weiche Zeug, wie bin ich im Kontakt mit meinen

Bedürfnissen? Verstehe ich gerade meine emotionale Reaktion. Gebe ich meinen Emotionen

raum oder ersticke ich die? Das was du vorhin gesagt hast, ich bin eigentlich in

der Situation, in einem Konflikt, das nervt mich. Der Konflikt gibt mir negative

Emotionen, der macht mich vielleicht krank. Vielleicht wächst da das kleine

Magengeschwöre. Ich habe keinen Bock mehr auf die Arbeit. Auf der anderen Seite gehe

ich hin und sage, wenn ich das jetzt adressiere, das wird hier noch viel schlimmer.

Das wird hier noch viel bedrohlicher. Also ich habe Englander gesagt, "Stuck between

a rock and a hard place". Also ich habe zwei scheisse Optionen. Ich habe die Option

irgendwie den Ärger runterzuschlucken, mir abends den Rotwein in den Kopf zu dübeln,

um den Tag zu vergessen oder irgendwie sonst was. Oder ich gehe in einen Kampf, auf

den ich auch keinen Bock habe. Und dann sind wir ja ganz in diesem soft emotionalen

irgendwie drin, was man auch eigentlich ganz oft nicht haben will auf der Arbeit.

Ich drehe es mal rum. Ich habe einen Kunden, der sagt zu mir, Emotionen adressieren

ist unprofessionell, das gehört hier nicht hin. Die Frage ist halt, welche

langfristigen Kosten wir dadurch einfach haben. Vielleicht punktuell, ja es kostet Zeit

und Nerven für alle Beteigen und will ich nicht haben, aber was ist eigentlich eine

Emotion? Also wenn wir es jetzt auch mal wie wir es jetzt mal wissenschaftlich auch

betrachten oder auch diesen Wortschlamm und so mal angucken. Emotion heißt der Energie

in Bewegung. Aber wenn wir diese Emotion nicht ausdrücken, in Sinne von die in den

Prozess bringen und einfach nicht ausdrücken, ausleben, wozu führt das? Indem wir eben

dann Strategien entwickeln, die vielleicht nicht so lebensdienlich sind, wie abends

dann den Wein in den Rachen Oder, und dann staut sich eben das Ganze an. Und das

führt eben zu Überlastung, dauerhaften Stress, bis hin zu chronischen Krankheiten,

weil wir eben diese Energie, diese Emotion nicht in den Prozess bringen. Und viele

von uns, das erlebe ich, haben gar keinen Zugang zu ihrem Körper und zu diesen

Emotionen, weil eben das gar nicht erwünscht ist, und wir so sozialisiert worden

sind, dass wir nicht in die Emotion gehen dürfen. Und das führt, glaube ich zu

einer sehr, sehr kranken Gesellschaft dauerhaft. Und Burnout und Co. sind dann einfach

auch vorprogrammiert, wenn wir eben nicht es zulassen, Emotionen in den Raum zu

gehen. Und ich glaube oder habe eine Vermutung, wo kommt das her, diese Sorge oder

Angst vor Emotionen in Organisationen, weil wir es eben nicht gelernt haben, damit

umzugehen, um da Räume dafür zu haben. Wenn dann Emotionen da sind, dann sind sie

meistens extrem groß. Und das ist dann überfordert oder werden auf einer unschönen

Art und Weise eben in den Prozess gebracht. Und das ist, glaube ich, das, was

hinter dieser Forderung ja Emotionen sind unprofessionell. Ja, der Umgang mit den

Möglichkeiten. Eskalierende Emotionen sind nicht hilfreich vielleicht, oder? Unser Körper

basiert letztlich darauf, mit Emotionen überhaupt in Bewegung zu bringen. Und wir

brauchen diese Emotionen. Und wir geben ja unseren Körper nicht am Werkstor ab,

sondern wir müssen unseren Körper mit auf die Arbeit nehmen und auch den Körper auch

nutzen. Da ist ganz, ganz viel Potenzial noch zusätzlich. Und wenn wir es auch

wieder ein Nervensystem betrachten, 20 Prozent der Nervenbahnen feuern von den Kopf in

den Körper und 80 Prozent von den Körper in den Kopf. Dieses Körperpotenzial nutzen

wir gar nicht, weil wir einfach irgendwie unseren Körper die Emotionen oftmals eben

abkappsen. Wenn Wenn ihr da draußen Lust habt, dann macht ihr es mal stopp, fangt

nochmal von vorn an, hört die Episode nochmal und die werdet feststellen, das ist

hier so ein bisschen energetisch gepletschert. Ich wusste dann, dass mit dem Emotion,

dass da im Wortsturm was mit Energie drin ist, überhaupt nicht. Das ist total cool,

weil wir hatten eine Unterhaltung.

Und dann hast du mich emotional aktiviert, weil du bist mit dem Wort gefallen und

du hast mich auch noch kritisiert. Aber ab dem Punkt war ja hier viel mehr Energie

auf einmal drin. Wir sehen ja hier in dem Aufnahme -Ding unten unten unsere Kurven

quasi, aber sind die Kurven losgegangen, da war auf einmal Energie dreht hier

passiert was, ja in unsere Gesichter, ihr seht das Video nicht, aber also das heißt,

da ist ja eine Energie in der Emotion drin. Na klar, also hast du ja vom

Wortschlamm her geholt, und das ist ja auch eine Energie, die ich heben will, aber

ich muss ihr halt Platz geben, und wenn ich hingehe und sage, jegliche Art von

Emotion ist hier nicht gut, gehört hier nicht hin, dann würde ich ja auch so ein

bisschen die Energie. Ja, und die wird gespeichert, das ist ja das, die wird einfach

im Körper gespeichert. Die geht ja nicht weg, die wird gespeichert und das führt

dann dazu zu chronischen Rückenschmerzen, unruhigen Schlaf. Mein Stress - toleranzfenster

minimiert sich und wenn dann irgendwie eine Zusatzanfrage von einem Kunden kommt oder

was auch immer, dann fühle ich mich direkt überfordert oder bin sofort gereizt,

reagiere irgendwie ganz schreckhaft oder irgendwie genervt, wenn jemand was von mir

haben will, Weil das den Speicher letztlich, die Speicher, die Festplatte belastet.

So, und jetzt sind wir an einem Punkt, da kommt man auch relativ oft hin. Wo ich

jetzt der Meinung bin oder ich erwarte, nein, ich habe Angst davor, dass wir

Dreisätze davon entfernt sind, dass du mir sagst, ich soll meditieren. Meditieren ist

nicht die Antwort, oftmals, da drauf ist kein... Wenn ich hier stehen, ring mich auf

und bin am Arbeiten. Entschuldigung, wir machen 20 Minuten Pause, ich muss mal kurz

Lotus -Sitz machen. Wer eine Option gibt, für bestimmte Unternehmenskulturen, die die

das machen. Das ist ja unrealistisch, oder? Also, weil es gibt dann diese Stories,

die Typen, die morgens um vier Uhr aufstehen, im Eisbad geschlafen haben, dann

meditieren die drei Stunden und dann sind die Superman. Ich bin das nicht. Ich reg

mich manchmal auf und ich kann nicht meditieren. Habe ich nicht die Birne für, habe

ich mein ganzes Leben lang probiert, kriege ich nicht hin. Bist du im Arsch, oder?

Aber was kann ich machen? Ja, die Frage ist, wofür du willst zu meditieren oder

eben die Achtsamkeitsübungen nutzen. Wenn es darum geht, ich will die die Emotion

verdrängen. Man kann auch meditieren, um gar nicht in Kontakt mit der Emotion zu

kommen. So nach dem Motto, ich lass alles vorbeiziehen und verdränge das. Das ist ja

auch wiederum nicht das Ziel von Achtsamkeitspraktikern. Und die Frage ist, wir müssen

uns eher Räume dafür schaffen, wo können wir diese Emotion dann auch entladen. Also

sozusagen Entladungsräume. Oder eben bewusst sich dafür zu entscheiden, ich habe jetzt

nicht den Raum, hier in die Wut zu gehen. Jetzt meditiere ich oder eben ich mache

eine Atemübung, um mich zu regulieren und finde aber woanders eine Möglichkeit, diese

Emotion zu entladen. Das wären eher die Optionen, die man sich anschauen sollte. Aber

im ersten Schritt geht es erstmal darum, diese Emotion wahrzunehmen im Körper. Ich

merke gerade, ich werde richtig, richtig wütend und dann eben zu entscheiden, was

mache ich jetzt? Lass ich den Dampfkochkessel explodieren oder entscheide ich mich für

was anderes und was würde mir jetzt in dem Moment helfen, habe ich hier den Raum,

das überhaupt zu adressieren und diesen Schritt, den dieses Bewusstsein dafür erstmal

diese Emotionen zu spüren und dann zu reagieren, da fängt es eigentlich an und dann

kann eben somatisches Bewusstsein, also ein Körperbewusstsein über Atempraxis,

beispielsweise sehr sehr gut helfen überhaupt da in Kontakt mit sich selbst zu

kommen. Was heißt das konkret? Das klingt jetzt schon wieder so, Es muss ich in

irgendeine Atemschule gehen und da acht Wochen atmen lernen und fand ich schon im

Karate früher blöd. Was kann ich konkret machen? Also kann ich über die Atmung was

machen? Ich bin in der Situation, ich habe jetzt verstanden, dieses schwarz -weiß -ding

ist blöd, Emotionen wegkippen bis es nicht mehr geht, bis ich explodiere, dass es

beides irgendwie misst. Ich will in die Mitte rein. Das fühlt sich nicht so richtig

gut an. Wie kann ich mir selbst jetzt die Gelegenheit geben, die Emotionen, wenn sie

da sind, irgendwo den Raum zu geben, sie nicht wegzuknapsen oder über die Atem. Das

Einfachste ist, einfach mit dem Atem mal einzuschicken, wie atme ich gerade, wo atme

ich hin, gar nicht jetzt groß irgendwie. Es gibt ja die unterschiedlichsten

Atemtechniken von Boxatmung und Vier /Achtatmung und was auch immer, sondern einfach

mal der Atem zeigt einem relativ gut den inneren Gemütszustand. Atme ich flach,

atme ich schnell, atme ich tief und darüber kommt man super, super schnell einfach

in den Körper und merkt einfach, was da gerade los ist. Das ist der einfachste

Schritt. Und natürlich kann ich auch in der täglichen Atempraxis in den Tag starten.

Das mache ich beispielsweise. Ich springe zwar morgens nicht ins Eisbad, aber setze

mich morgens hin, mache eine Atemtechnik, nicht die Wimmhofatmung, weil die tatsächlich

nicht so ganz gesund ist, wie es immer propagiert wird, weil sie uns noch mehr ein

so sympathisches Nervensystem reinpuscht. Wir brauchen eher was regulierendes für den

Start in den Tag, weil wir es so sehr sympathikos unterwegs sind. Und das mache ich

täglich, aber darüber hinaus eben gibt es auch andere Atemtechniken, die dazu

einladen, eben diese Emotionen auch zu entladen, aber das ist dann eher in einem

sehr begleiteten Setting, was Richtung Coaching und Therapie dann aufgeht. Das kann

Gruppensetting stattfinden oder auch in Einzelsettings, das sogenannte "transformative

Atmen" haben vielleicht manche schon gehört, oder "psychedelic breathwork" oder

"polotropis atmen". Psychedelic breathwork ist das mit LSD? Nee, das ist nicht mit

LSD, sondern durch diese Atmung kommen wir in ähnliche Bewusstsein zuständig,

wie wenn man LSD nehmen würde. Und das ist so, in den 70er -Jahren wurde LSD in

der Traumotherapie verboten, und die Therapeuten haben sich die Frage gestellt, Wie

können wir die Therapie -Erfolge weiterhin erzielen, ohne Psychedeliker zu nutzen und

haben herausgefunden, wenn ich in einem bestimmten Atem, Rhythmus atme, können wir

eben unsere Herrenwellen anders programmieren und dadurch kommen wir dann wieder an

unser Unterbos. Wenn du jetzt in einem Konflikt bist, weil es dein Konflikt ist oder

weil du als Begleiter in dem Konflikt bist, merkst du, dass du getriggert bist. Du

merkst, da ist Stress, da ist irgendwie bedrohungen. Also hast du so einen

Interventionstil, wo du sagst, dann gehe ich, also bei mir werde z .B. dann eine

Boxatmung tatsächlich, wenn ich das bemerke. Meine Atmen geht flacher, ich sehe meine

Hände fangen an zu schwitzen, ich bin hier irgendwie gerade stressmäßig investiert,

ich laufe Gefahr, dass ich ins Reaktive abgeleite, dann gucke ich durch.

Na erstmal so reingehen. Hast du da auch so was? Also Boxatmung würde ich nicht

machen, weil das hier sogar mit Atempausen dann, da Dann könnte ich nicht nur noch

vier Sekunden Luft anhalten nach einem Atmen und Ausatmen. Ich schecke bewusst mit

dem Atmen ein. Was heißt das? Ich atme bewusst einmal durch die Nase, nicht durch

den Mund. Das entspannte er, Nasenatmung entspannte er. Und vor allem auch,

ich atme, aktiviere dabei mein Zwerchfell. Das heißt, ich atme wirklich schön in die

Flanken rein. Unser Zwerchfell ist wiederum unmittelbar mit unserem sogenannten

Vagusnerv verbunden und durch dieses gewusste Atmen in die Flanken, dass ich merke,

dass die Rippenbögen sich heben und nicht nur in die Brust relativ in den Bauchatme,

massiere ich auch den Vagusnerv und dadurch komme ich einfach in eine ganz andere

Präsenz. Und das merke ich immer wieder. Natürlich gibt es da Momente in

konfliktsklarenden Settings, wo ich entweder selbst beteiligt bin oder eben auch

Menschen darin begleite, dass ich merke, wow, das berührt mich aber gerade total. Und

da hilft es ungemein, ist eine Atmung für mich ein sehr, sehr wichtiger Anker,

an den ich mich dann wieder fest zorren kann und wieder in meine Präsenz komme. Ich

will uns mal ein bisschen einfangen, gucken, ob ich die Schleife zukriege zur

Konfliktkultur. Ich habe mir hier noch aufgeschrieben Zeitfragezeichen. Es ist ja so,

du arbeitest jetzt nicht nur irgendwie für Lotterien und was fällt mir da noch ein,

wer unendlich viel Geld und Zeit hat. Softwareherstellung. Diamantenhändler, keine

Ahnung, sondern ja durchaus für ernstzunehmende Unternehmen, die jetzt vielleicht kommen

und sagen, naja, wir würden gerne unsere Kultur konfliktfähige, vielleicht sogar

konfliktfreundliche aufstellen, aber die haben ja keine lange Weile. Das, was du

schreibst, kostet ja Zeit. Ich brauche ja Zeit dafür. Ich brauche Zeit, dass solche

Circles habe ich, so diese Rituale implementiert, oder? Woher kommt die, wie

funktioniert das? - Kostet Zeit, kostet Geld. Viel Zeit tatsächlich, wenn wir zum

Beispiel in so ein restorative Circle gehen, kann das teilweise so ein klarendes

Gespräch mit den Menschen, die direkt oder indirekt von dem Konflikt betroffen sind,

bis zu einem halben Tag dauern. Und mein Framing ist eben, kommen wir nehmen uns

mal einen halben Tag Zeit und schauen drauf. So argumentiere ich, wenn ich sage, ja,

das kann bis zu vier Stunden dauern. Oh nee, vier Stunden haben wir keine Zeit

dafür. So ein "Hey, lass uns meinen halben Tag Zeit nehmen, mal gemeinsam

draufschauen, dann erhöht sich die Bereitschaft". Und was das Thema Geld angeht, ist

eher meine Empfehlung, macht die Menschen wirklich in der Organisation fit, bildet sie

in diesen Methoden aus, sodass sie ja eben Facilitatoren, so nenne ich das ganz

gerne, immer neu Deutsch, in der Organisation habt, die das eben nutzen können und

eben dieses Angebot aussprechen können. Und das Schöne eben, wenn ich interne

Facilitatoren ausbilde in meiner Traubenwelt während es eben unterschiedliche Leute auf

unterschiedlichen eben nicht nur Führungskräfte, Mitarbeitenden, der Hausmeister wie auch

immer. Zum Beispiel gibt es so ein Modell von der superspannenden Berufsschule in

Norddeutschland, das BBZ Mölln mit 4 .500 Schüler *innen und glaube ich knapp 400

Lehrkräften. Und da sind alle möglichen Menschen in den New Stories to Circles eben

ausgebildet. Das heißt, Lehrkräfte, Schüler *innen, Elternschaft, Hausmeister, alle sind

da drin ausgebildet und die haben dann eben auch diesen Art Kummerkasten und da kann

jederzeit so ein Kreis eben einberufen werden dann. Und das ist das Entscheidende,

diese Kompetenz in der Organisation fahren kann und nicht immer dann in externen

Mediator ins Haus zu holen. Und da sind wir uns wieder sehr einig, das ist ja ein

Motiv, das immer wieder hier in den Podcast hochkommt. Du bist hoch ausgebildeter

Systemiker, mehrere Ausbildungen, und ich betele mich hier ja ganz gerne mit

Systemtheoretikern, die sagen, die von den Leuten weg nur das System anfassen. Und

ich halte immer dagegen und sage, nee, lass doch beides machen. Also lass doch

gucken, dass das System Bäume schafft, in denen ein Konflikt möglich ist oder es

sogar, also in dem es nicht mehr möglich ist, Konflikt unter den Teppich zu kehren,

wird sogar so verbindlich drehen. Aber gleichzeitig bildet doch die Menschen aus, dass

sie die Kompetenz haben, damit auch umzugehen. Dann wird Dann wird ein Schuh draus.

Definitiv beide Perspektiven müssen wir betrachten und das Entscheidend ist aber auch

da pragmatisch starten. Das System theoretisch ist natürlich spannend für uns in

unseren Rollen, ehemals Organisationsentwickler draufzuschauen, um Phänomene erklärbar zu

machen und gleichzeitig brauchen wir aber auch pragmatische Ansätze und das schaffen

wir nur, wenn wir wirklich auch Erfahrungsräume kreieren. Das ist das Schöne an

diesen proaktiven Dialogformaten, so wie wir es bei uns im Buch beschreiben. Darüber

machen die Menschen überhaupt die Erfahrung. Das tut ja gar nicht weh, so ein

Konflikt. Und endlich wird mir mal zugehört und das erhöht dann die Bereitschaft,

dass dann doch vielleicht mal an der Kaffeemaschine frühzeitig anzusprechen. Aber wenn

ich diese Erfahrung nicht mache in der Organisation durch wuste Routine, Räume,

Formate, dann kann ich nicht darauf setzen, dass die Menschen sich trauen, das

alleine an der Kaffeemaschine anzusprechen. Buch vom Hendrik Hendrik und Adana heißt

"Conflikt Culture Playbook". Es ist ein Playbook, das heißt, es ist wirklich voller

Methoden, die man sich angucken kann. Da sind ganz viele Formate drin, etc. Wenn ihr

euch beraten lassen wollt, dann "Nobody at Work Days Day" ist das neu zu Hause

quasi, ne? Das ist korrekt. Da gibt es Ausbildungen, da gibt es Beratungen.

Ich kann dich auch, wenn ich einen ganz schlimmen Konflikt habe, einfliegen lassen,

dann klärst du den für mich? Klären tu ich nicht, weil ich liefer nicht die

Antwort, aber ich halte den Rahmen und der Raum und kann euch darin begleiten und

gebe euch die Garantie, dass jeder sich mitteilen kann und gehört werden kann, der

eben was zu diesem Thema, zu diesem Konflikt eben sagen möchte und dadurch können

wir gemeinsam in die Klärung und Lösung gehen. Wundervoll! Deine letzten Worte, dein

Checkout für dieses Gespräch. Danke dir, spannender Exkurs Richtung Und ich glaube,

dass es zentral ist, auch wenn wir sagen, auch wenn wir auf das Thema Veränderung

stabil schauen, wir können dann nur Veränderung stabil sein, wenn wir Sicherheit in

uns selbst finden. Und in der heutigen Zeit der Lebe ist das wir sehr, sehr viel

Sicherheit im Außensuchen. Aber die wahre Stabilität finden wir nur dann,

wenn wir eher in Kontakt mit uns selbst kommen, verstehen, wie es uns geht, was uns

wichtig ist und das eben auch vor allem Dinge in den Dialog bringen können, dann

können wir auch Veränderungen stabil sein. Ich habe den ganzen Zeit noch diesen

Gedanken im Kopf, weil wir über die verschiedenen Ebenen gegangen sind. Dieses

Veränderungsstabilemodell hat ja immer diese vier Ebenen. Der Mensch, also die

Individuen, das Team, die Führung und die Organisation und die Struktur. Man wird das

jetzt gerade, wenn man über diese Konfliktfähigkeit redet, noch mal so extrem klar,

das ist nicht auf einer Ebene zu lösen. Ich kann nicht hingehen und sagen, schieb

alle Leute durch Konfliktseminare, dann wird das was. Das ist gut, das zahlt er

darauf ein, aber das reicht nicht. Ich kann nicht hingehen und sagen, gib dem Team

irgendwie eine Konfliktfähigkeit, mach Linzioni, mach Vertrauensübungen, mach Teamwillig.

Ja, ist eine coole Sache. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Konflikt normal angesprochen

werden kann, ohne dass es eskaliert, ist höher. Aber alleine wird es das

wahrscheinlich nicht lösen. Schieb alle Führungskräfte durch Konflikthemen, erklär denen

in ihrem Führungsleitbild, Konflikte ist nichts, was du vermeiden musst, sondern dein

Job ist es, sie ins Licht zu zähren und dann zu gucken mit Respekt für alle

beteiligten Menschen und die Ziele wird das Ding geklärt. Ja, ist eine gute Idee.

Aber ist auch nicht die eine Lösung oder ich muss halt Formate etablieren, ist auch

nicht die eine Lösung. Also das wird mir gerade nochmal so ganz klar und

gleichzeitig aber, weil du sagst, wir suchen es im Außen, das hat es gerade bei mir

getriggert, ist mal halt sehr schnell dabei zu sagen, ja hier ist ein Konflikt, wird

total toll, wenn wir was hätten um ihn zu lösen. Die anderen müssen das lösen. Also

das muss im Team gemacht werden oder das muss die Führungskraft machen. Das ist eine

multidimensionale Lösung einfach. Ich habe keine einfache Lösung dafür. Die Kompetenz

muss an verschiedenen Ecken entstehen und kombinieren. Einfach eine Lösung gibt es

nicht. Das macht aber auch unseren Job super spannend da zu verstehen, wo steht die

Organisation und wie können wir sie in die Richtung begleiten? Das ist kein Sprint,

das ist eher ein Marathon, den wir da laufen. Yes. Das ist der Checkout. Das sind

die letzten Worte. Conflict E -Book. Ihr findet es in den regulären Outlets.

Gibt es nur gedruckt, oder? Gibt es nicht die Geräte? Genau. Gibt es nur gedruckt,

weil wir wirklich dieses haptische Erlebnis sicherstellen wollen und eben Buchhandeln

findet man uns tatsächlich auch im Regal oftmals. Da freue ich mich immer wieder

selbst, mein Buch wirklich zu sehen und sonst natürlich überall auch in den diversen

Online -Shops. Genau. Und wenn ihr nicht wisst, wo ihr kauft, dann kauft mein Buch 7

.de. Ganz genau. Job der Welt. Hendrik, vielen Dank fürs Kommen. Danke dir. Für die

Einladung. Euch da draußen vielen Dank fürs Zuhören, für die Abos, für die

Bewertungen des Podcasts bei Spotify. Alle Sternchen da helfen, ungemein den Podcast

größer zu machen. Das funktioniert auch. Der wächst. Vielen Dank auch für die

Feedbacks. Und wir hören uns beim nächsten Mal. Tschüss.

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