Sind wir Menschen in Organisationen eigentlich noch handelnde Wesen – oder nur noch Opfer des Systems?

In dieser Folge spreche ich mit Markus Väth, Organisationspsychologe, Organisationsberater und Begründer des Radikalen Arbeitens. Und wir steigen direkt mit einer kleinen Provokation ein: Müssen wir Luhmann in der praktischen Organisationsarbeit vielleicht endlich beerdigen?

Markus kritisiert eine Form der Systemtheorie, die den Menschen so weit aus der Organisation herausabstrahiert, dass am Ende schnell die Haltung entsteht: Das System ist eben so. Da kann man nichts machen. Dem stellt er ein Menschenbild entgegen, in dem wir handelnde, entscheidende und gestaltende Wesen bleiben.

Von dort landen wir bei der Frage, warum wir überhaupt radikaler arbeiten müssen. Denn Organisationen erleben heute enorme Unsicherheit – durch wirtschaftliche Dynamik, Technologie, KI, veränderte Strukturen und immer weniger planbare Karrieren. Und weil Organisationen diese Unsicherheit irgendwo hinpacken müssen, landet sie am Ende häufig auf den Schultern der Menschen, die in ihnen arbeiten.

Das zeigt sich dann sehr konkret: mehr Regeln und Dokumentation, noch ein Change-Projekt, noch mehr Menschen in Meetings und CC-Schleifen und jede Menge Bullshit-Sprache. Markus nennt das unter anderem Anpassungsbürokratie, Change-Bürokratie und Kooperationsinfarkt. Der Versuch, Unsicherheit zu kontrollieren, produziert damit teilweise genau die Arbeitswelt, unter der wir anschließend leiden.

Aber was machen wir jetzt damit?

Genau hier setzt das Radikale Arbeiten an. Und „radikal“ bedeutet dabei nicht extrem, sondern zurück zur Wurzel: Was brauchen wir wirklich, um unter diesen Bedingungen gut arbeiten zu können?

Markus bringt dafür fünf Prinzipien mit: Pragmatismus, Entfaltung, Autonomie, Respekt und Lernen. Nicht als nächste Managementreligion, die jetzt gefälligst alle übernehmen müssen, sondern als Einladung, Dinge auszuprobieren, die im eigenen Kontext tatsächlich funktionieren.

Wir sprechen über Grenzen und Autonomie, über vertrauensvolle Zusammenarbeit, über den psychologischen Arbeitsvertrag, über den fundamentalen Attributionsfehler und darüber, warum konstruktive Radikalität Menschen nicht zwingt, sondern einen Sog erzeugt.

Und am Ende landen wir wieder bei einem Gedanken, der für mich zentral für Veränderungsstabilität ist:

Du kannst etwas verändern.

Du bist nicht einfach das Objekt eines Systems, dem du hilflos ausgeliefert bist. Du kannst handeln, entscheiden und gestalten. Vielleicht kannst du nicht den ganzen Teich kontrollieren – aber du kannst ein Stein sein, der hineinfällt und Wellen erzeugt.

Und wenn genügend Menschen anfangen, solche Wellen zu erzeugen, verändert sich irgendwann auch das System.

Viel spaß beim hören.

---------------------------------------------------------

So erreicht Ihr Markus Väth:

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/markusvaeth/

Homepage: https://markusvaeth.com/

Buch: https://amzn.eu/d/02LWmfip

---------------------------------------------------------

Und so erreicht Ihr mich:

Homepage: https://www.odonovan.de/

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/

Bücher: https://shop.haufe.de/

Hallo und herzlich willkommen da draußen zu einer weiteren Episode des Podcasts Veränderungsstabil,

in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Menschen, Führung, Teams heutzutage so drauf haben

sollten, um in dieser wilden, wilden Welt erstens nicht unterzugehen und zweitens, nicht untergehen

heißt viele Dinge, da kann man dann auch sehr schlecht noch leben, sondern eben nicht nur nicht

unterzugehen, sondern auch. dauerhaft, gesund und erfolgreich wirtschaften zu können. Die

Veränderungsstabilität ist ein Kompetenzmodell und ich hole mir für Teilkompetenzen gerne

Expertinnen und Experten in dem Podcast, die da mehr von verstehen als ich und euch mal. ein

bisschen mehr darüber erzählen können. Und heute freue ich mich sehr, als Gast den Markus Feth hier

zu haben. Lieber Markus, herzlich willkommen. Ja, ich freue mich da zu sein. Dankeschön. Der Markus

ist Organisationspsychologe, Organisationsberater und der Begründer des radikalen Arbeitens,

Radical Work. Und wir gucken uns auch gleich sein Werk an. Es gibt ein Buch dazu,

Radikale Arbeiten heißt das. Aber vorher möchte ich euch gerne einen LinkedIn-Post von Markus

vorlesen. Dann gucken wir mal kurz ein paar Minuten in den Post rein, bevor wir ins Buch gehen.

Warum sage ich das jetzt so? Weil wir starten so ein bisschen Highfly, so ein bisschen auf der Meta

-Ebene der Organisationsberatung, der Organisationssystemik. Danach wird das dann noch um einiges

konkreter. Aber diesen Post möchte ich euch nicht. Vorenthalten. Markus,

du bist jetzt hier als Gast und musst jetzt aber erstmal zuhören, wie ich deine eigenen Worte

vorlese. Das ist immer so ein bisschen schräg. Und dann reden wir kurz drüber.

Vor vier Monaten schreibt der Markus, und ich glaube, einer meiner Kontakte hat es geliked,

deswegen habe ich es gesehen. Zwischenruf. Wir sollten die Systemtheorie nach Luhmann beerdigen.

treue Hörer dieses Podcasts wissen, dass mir da schon das Herz aufgeht, und zur Variante von

Parsons zurückkehren. Warum? Meiner Meinung nach richtet der Versuch der praktischen Arbeit nach

Luhmann in Organisationen mehr Schaden als Nutzen an. Luhmann war ein brillanter Denker und seine

soziologische Systemtheorie der feuchte Traum jedes abstrakten Theoretikers. Aber für die

praktische Arbeit in und mit Organisationen halte ich sein Werk für weitgehend nutzlos.

Und zwar aus folgenden Gründen. Erstens glaube ich, dass viele systemische Berater, in

Anführungszeichen, seine Theorie selbst nicht gut genug verstanden haben, um sie wiederum

anzuwenden. Zweitens halte ich es für nahezu ausgeschlossen, in die Kommunikation eines Systems, um

mal im Jargon zu bleiben, die Wirkung dieser Theorie quasi einzuschleusen. Fehlende

Anschlussfähigkeit zwischen Berater und Klientensystem. Drittens halte ich die Gefahr für zu hoch,

in der Vermittlung der Systemtheorie unbeabsichtigt eine Art Opfermythos einzubauen. Also das

System ist schuld, was kann ich denn da schon tun? Verhältnisse prägen Verhalten und so weiter.

Viertens halte ich die Luhmannsche Variante der Systemtheorie für antipsychologisch im wahrsten

Sinne des Wortes für, Anführungszeichen, unmenschlich. Alles daran atmet Abstraktion und Kälte.

Was also tun? Ich plädiere für die Anwendung der Systemtheorie von Luhmanns Lehrer, Talcott

Parsons. Nach Parsons sind soziale Systeme gebaut aus Handlungen von Menschen. Auch seine Theorie

ist differenziert und anspruchsvoll, hat aber deutlich mehr anschlussfähige, Ausrufezeichen, Teile

als das ätherische Werk Luhmanns. Menschen werden als handlungsfähige Subjekte definiert und nicht

als Objekte der Kommunikation. Die Begriffe der Theorie sind alltagstauglich und in ihrer Logik

auch nicht Fachleuten vermittelbar.

Komplex wird nicht geleugnet, doch der Mensch behält eine gewisse Beeinflussbarkeit seiner Umwelt.

Das ist auch wichtig für moderne Konzepte wie psychologisches und strukturelles Empowerment.

Kurzum, was soziologische Systemtheorie angeht, ist Parsons für mich der weitaus heißere Kandidat

als Luhmann. Natürlich sieht es besser aus, wenn man seine Arbeit mit nach Luhmann schmückt. Ob man

damit aber auch sich bzw. seinem Klientensystem einen Gefallen tut, steht für mich auf einem

anderen. Und ihr könnt es euch vorstellen, ich saß hier und habe gedacht, Halleluja, gründe eine

Religion, ich trete ein. Weil das ist auf den Punkt, das, was ich hier seit 140 Folgen lamentiere.

Luhmann ist total toll, aber völlig nutzlos und zahlt auf dieses, ja, da kann man jetzt auch nichts

machen. Papa, warum ist denn unsere Ernte verdörrt? Ja, der liebe Gott hat es nicht regnen lassen,

da kann ich jetzt auch nichts machen. So, Punkt. Jetzt bin ich erstmal fertig und ich habe es

gefeiert. Markus, ich habe eine großartige Sprache, feuchte Trauben aller abstrakten

Systemtheoretiker. Willst du noch was dazu sagen? Lässt du es so stehen? Bist du stolz drauf?

Nimmst du es zurück? Was ist los? Also zunächst muss man sagen, ich haue ja ab und zu gerne mal

einen raus. Also wer mir auf LinkedIn folgt, der weiß, dass ich einfach mal solche Bretter mal so

ein bisschen so einen bringe.

Also ich stehe... Ich stehe da teilweise noch dazu.

Was heißt teilweise? Ich betrachte jetzt das, was Luhmann jetzt beiträgt, jetzt nicht mehr ganz so

negativ vom Theoretischen her. Aber was ich schon noch glaube, ist, dass es in der praktischen

Arbeit wahnsinnig schwierig ist, das, was Luhmann will oder was er verkörpert oder was er möchte,

wirklich in eine Organisation reinzubringen. Also sogar wenn wir davon ausgehen, dass Luhmann tolle

Sachen macht und tolle Sachen denkt, und das habe ich auch in diesem Post geschrieben, müssten wir

meiner Meinung nach für die praktische Arbeit auf Dinge eben zurückgehen wie die Parsons-Theorie

oder eben auch das radikale Arbeiten. Weil ich habe festgestellt, dass diese Pearl-Prinzipien des

radikalen Arbeitens im Grunde die Verlängerung von Parsons-Theorie sind.

Also eine gezielte Umsetzung von Parsons Theorie. Und was man sich dann von Luma noch holen könnte,

wäre, dass man sich in irgendwelchen Organisationsberatungen, Organisationsanalysen mal anschaut,

wie tickt denn so eine Art Kommunikation? Wie ist ein System aufgebaut?

Da kann man ihn gerne noch mit dazuholen. Aber für diese Dimension des... Menschen oder des

menschlichen Miteinanders halte ich das radikale Arbeiten und auch das, was Parsons uns,

ich sage es mal ein bisschen pathetisch, an Menschlichkeit mitgibt, an Handlungsfähigkeit mitgibt,

an Verantwortlichkeit mitgibt, halte ich da schon noch für äußerst wertvoll.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Sorry, fünf Minuten in der Unterhaltung, wir gehen in eine Volltangente,

aber mein Hirn hat das gerade gemacht. Ich habe gestern auf LinkedIn einen Post gesehen von...

Einer Dame, ich habe den Namen ehrlicherweise vergessen, weil ich sie auch nicht kannte. Sie war

aber, glaube ich, bekannt, weil sie hat in dem Post etwas geschrieben. Irgendwie Dunja Hayali hatte

irgendeine Doku gemacht über das ZDF, über Thomas Gottschalk oder sowas und hatte die Frauen als

Begrabschobjekt beschrieben. Also das war das Wort, was verwendet wurde. Und diese Dame postete das

dann und sagte, da verwehre ich mich dagegen. Ich bin ein handelnder Mensch. Ich war nicht passiv

dort. Ich habe dort gearbeitet, ich habe Sachen gemacht und so weiter. Ich habe entschieden, was

ich mache. Ich habe gehandelt. Ich habe mich auf die Couch gesetzt und ich fand den Gottschalk auch

immer okay. Und ich verwehre mich dagegen, dass mich jemand als ein Objekt bezeichnet,

mit dem gemacht wird. Ich habe gehandelt. Und da habe ich eben dran denken müssen. In dieser

Luhmann-Systemdenke sind die Menschen total passiv. Also es wird nur mit ihnen gemacht.

Also das System macht etwas. mit ihnen, aber sie selbst als handelnde, entscheidende,

gestaltende Wesen, das wird extrem in den Hintergrund getrogen, oder? Was die Lehre von Luhmann,

finde ich, an sich jetzt schwierig macht, das meine ich jetzt ganz neutral ist, dass Luhmann ja

sagt, der Mensch gehört gar nicht zur Organisation, sondern der Mensch ist eine sogenannte Umwelt

des Systems. Ausdruck macht es für Leute oder für Normalsterbliche ja schon mal ziemlich schwierig,

sich in das Konzept reinzudenken. Sogar wenn man jetzt das von der Theorie her sagt, das verstehe

ich noch irgendwie, ein Mensch koppelt da an irgendein System an, dann hast du aber immer das

Problem, dass es Systemtheoretiker gibt, die das vielleicht passiver interpretieren,

dass die dann gehen so in die Richtung zu sagen, ja das stimmt, der Mensch kann da ja wenig machen,

der ist eher so auf der manipuliert werden Seite, sondern das System bildet sich aus sich heraus,

es erhält sich selbst und der Mensch ist halt so ein bisschen Umwelt- und Abfallprodukt. Und es

gibt die Systemtheoretiker, die sagen, nee, nee, stopp, stopp, da darfst du das nicht falsch

verstehen. Der Mensch ist ebenso wichtig wie das System und der Mensch hat gewisse Einflusskräfte

und beides, also Umwelt und System, formt sich gegenseitig.

Dieses Problem ist, wenn wir mal von Luhmann als Idee weggehen, dass der praktisch handelnde

Systemtheoretiker entweder aus seiner Prägung heraus sagt,

nee, nee. System ist alles, also ich kenne da auch Beratungsfirmen, die so arbeiten und es gibt

Systemtheoretiker, die da schon ein bisschen drüber hinaus sind und sagen, nee, also der Mensch

hat, ist wichtig, aber man braucht eigentlich eine gute Theorie für den Menschen in der

Organisation und man braucht eine gute Theorie für Die Organisation selbst. Und eine gute Theorie

für die Organisation selbst, für das Wesen und die Dynamik einer Organisation kann Luhmann

darstellen. Aber das allein zu setzen oder zu sagen, ich bin jetzt Systemtheoretiker und ich berate

jetzt Organisationen nur aufgrund der Systemtheorie, ist definitiv zu wenig. Und aus dieser Ecke,

aus diesem Verdacht kam auch mein Posting. Dass ich gesagt habe, wir brauchen eine Theorie für den

Menschen als Umwelt der Organisation, um es jetzt einmal wirklich im Abstrakten zu halten. Und da

habe ich gesagt, dass entweder wir machen das mit Parsens oder wir machen das mit dem radikalen

Arbeiten. Und da schließt sich so ein bisschen jetzt so der Kreis. Letzte Frage und dann lassen wir

den Luhmann mal von Organisationsberater zu Organisationsberater. Warum ist das denn in unserer

Zunft so beliebt, sich auf dieses Hyperabstrakte, kann man nicht anfassen,

kann man nur beobachten, naja. Also ich habe eine Theorie, aber sie ist nicht sehr nett. Der Roman

Herzog, der hatte damals vor 20 Jahren, glaube ich, mal diesen Spruch gemacht. Wir haben in

Deutschland kein Erkenntnis, sondern ein Umsetzungsproblem. Ich drehe das rum.

Ich sage, was die Organisationsberatung angeht. Wir haben sehr wohl ein Erkenntnisproblem,

weil wir machen das total verengt. Also wir Deutschen oder in diesem Kulturkreis, meinetwegen auch

im europäischen Kulturkreis, da ist die Systemtheorie ja viel beliebter als zum Beispiel im

amerikanischen Organisationsberatungskreis. Also wir mögen das, irgendwas abstrakt zu halten,

zu denken, zu analysieren und weniger wirklich konkret reinzugehen, weil da müsste man uns auch ein

bisschen so die Hände sputzig machen und da müsste man auch ins Risiko gehen. Also ich kenne das

aus, ganz kurz, ich kenne das aus dem Coaching-Kontext. Die Coaching-Orthodoxie sagt, also du

darfst keinen Rat geben. Der Klient trägt alle Lösungen bereits in sich, was natürlich auch

Schmarrn ist, weil sonst würde er ins Coaching kommen. Also dieses Interventionistische,

dieses sich die Hände schmutzig machen, dieses Verantwortung übernehmen. Ich glaube, dieses Defizit

hast du auch im Organisationsberatungskontext. Also wirklich mit der Organisation. zu atmen,

zu diskutieren, ins Risiko zu gehen, das verstößt, glaube ich, ein bisschen hier gegen dieses Dogma

der Neutralität, was teilweise natürlich auch seinen Sinn hat. Aber manchmal glaube ich,

wir übertreiben es damit ein bisschen, weil wir uns die Hände nicht schmutzig machen wollen, als in

Anführungszeichen Beratersystem. Ja, also meine Theorie wäre, wir können schwarz und weiß ganz gut,

also wir können ganz gut, ja, das kann ich kontrollieren. Gib mir deine Wiese, die ist lang und gib

mir ein Rasenmäher und zwei Stunden und dann ist die kurz. Das kann ich. Oder ich kann hingehen und

sagen, das ist ganz schwierig, komplexes System, weise ich jetzt alle Verantwortung von mir. Weil

Organisation ist ein kack Job. Also es ist sehr viel einfacher, als Berater irgendwo hinzugehen und

zu sagen, oh, du brauchst ein Modul für dein SAP Dingsbums, ja, das programmiere ich dir. Das ist

sehr viel einfacher, meiner Meinung nach, und ich habe beide Jobs gemacht, als in diese komplexen

Organisationssysteme reinzugehen mit ... ganz, ganz vielen Interdependenzen und Auswirkungen und

Grenzen und dann hast du eine Idee und dann machst du was und du hast drei, vier Mitstreiter und

dann kommt irgendwie ein mächtiger Affe und sagt, Nö, das sehe ich nicht so. Und dann ist dein

ganzes Konzept kaputt. Und da brauchst du irgendwie eine Versicherung. Und dann hinzugehen und zu

sagen, ja gut, aber unser Demigott Luhmann hat ja gesagt,

das geht ja auch gar nicht so. Das ist so ein bisschen so eine Sicherheitsleine,

an der man sich immer noch, wenn man gar nichts hingekriegt hat, festhalten kann. Also man sieht es

sehr schön an diesem Begriff des Komplexen. Es ist immer eine Gratwanderung. Selbstverständlich

sind die Dinge in der Organisation komplex in der Hinsicht. dass man sie nicht vorhersagen oder

berechnen kann. Und es gibt diese Wechselwirkungen. Gleichzeitig darf man sich diesen Begriff nicht

unterwerfen oder in eine Schockstarre verfallen oder das als Ausrede nehmen und sagen, ja, das ist

alles komplex, also kann ich trotzdem nichts machen. Du musst ja irgendwo anfangen. Und was ich

auch noch wichtig finde, und da hat mich ein Kollege draufgebracht, der Klaus Eidenschink, der mal

gesagt hat, der übrigens ein überzeugter Systemtheoretiker ist, also von dem man aber viel lernen

kann. Der hat mal gesagt, was in Organisationen fast nie beraten wird, ist die Zeitdimension.

Also man sieht etwas zu einem Punkt X und denkt sich, ach ist das komplex, was macht man jetzt

damit, das ist ja ganz schwierig. Aber dass eine Organisation auch eine Zeitdimension hat und man

ruhig jetzt was probieren kann, in fünf Wochen was anderes und in zehn Monaten was anderes und dass

sich daraus... Flow entwickeln kann, eine Wirksamkeit innerhalb der Komplexität.

Ich glaube, das vergessen manche Organisationsberater und trauen dann sich selbst auch gar nicht,

eine Entwicklung auszulösen und sich dann auch hinter dem Komplexitätsbegriff auch etwas zu

verstecken. Wie ein Wollknäuel. Du musst irgendwo das Wollknäuel anfangen.

Und da anzufangen, das ist dann, und sich selbst zu trauen und der Organisation auch etwas

zuzutrauen, ich glaube, das ist der entscheidende Punkt. Aber übrigens ein wunderschönes Bild

tatsächlich, das nehme ich mit für meine andere Arbeit. Ich arbeite ja dann viel so mit Baby

-Steps, wenn du dann da reingehst, so ein Klassiker. Und das Eidenschink im Grunde genommen sagt,

du kannst ein komplexes Wollknäuel angreifbar machen, sagen wir es mal so, oder bearbeitbar machen,

indem du einfach die Dinge auf eine Timeline setzt und dann hast du deine Baby-Steps. Schönes

Ding. Du hast jetzt schon ein paar Mal radikal arbeiten gesagt. Wer den Podcast hört, der sieht

jetzt nicht, wie ich mir das Buch neben den Kopf halte. Ein wunderschönes gelbes Buch mit einem

roten Notfallhammer, mit dem man im Bus die Scheibe einschlagen kann. Und steht ganz groß und fett

radikal arbeiten drauf. Gebrauchsanweisung für ein befreites Arbeitsleben. Was ist radikal arbeiten

und warum ist das eine gute Idee, Markus? Okay, also ich versuche jetzt mal ein ganzes Buch in zwei

Minuten zu pressen. Ich fange mal daran an, warum brauchen wir überhaupt radikales Arbeiten?

Also wir müssen uns klar machen, dass wir im Zeitalter des flexiblen Kapitalismus leben und

arbeiten. Was bedeutet das? Also wir sehen jetzt zum Beispiel in der Presse und im Fernsehen,

Mensch, jetzt VW entlässt jetzt 10.000 Leute oder immer mehr Akademiker sitzen auf der Straße,

jetzt haben wir KI und so weiter. Aber was ist die grundlegende Entwicklung hinter diesen ganzen

Schlagzeilen? Und die grundlegende Entwicklung ist folgendes, dass wir in den Organisationen die

Unsicherheit und die Spannung, die von außen kommt,

Also wir geben diese Unsicherheit inzwischen fast komplett weiter an die Menschen,

die in ihnen arbeiten. dir überlegt hast, in den 60ern, 70ern, 80ern,

da bist du in eine Organisation rein. Die Organisation hatte eine feste Struktur, nämlich die

Pyramide. Sie hatte feste Hierarchien, sie hatte feste Rollenbeschreibungen. Und wenn du nicht

silberne Löffel geklaut hast, dann wusstest du, du bist 20 Jahre beim Bosch oder beim Daimler und

so weiter. Und diese Unsicherheit, die musste gar nicht an die Mitarbeiter weitergegeben werden,

weil das Feld um die Unternehmen herum war relativ stabil. Es war politisch stabil, es war

wirtschaftlich stabil, es war sozial stabil. Alles hat sich aufgeweicht,

es hat sich dynamisiert. Die Organisationen, die schaffen Hierarchie-Ebenen ab. Also Siemens

schafft jetzt die CEO-Titel teilweise ab. Die Unternehmen versuchen jetzt agil zu sein,

also dynamischer zu werden. Bill Anderson bei Bayer, der rasiert jetzt ganze Hierarchie-Ebenen

weg. Also was sehen wir? Also auf eine Formel gebracht versuchen, ich sage jetzt einmal, alle

Unternehmen, alle Organisationen außer in der Verwaltung. oder in der Kirche vielleicht,

versuchen mit der unglaublichen Dynamik und Unsicherheit unserer Zeit fertig zu werden.

Und eine Organisation macht es naturgemäßen so, dass sie sagt, ich muss mich ja irgendwie selber

erhalten. Also lege ich die Unsicherheit um auf die Menschen, die bei mir arbeiten. Das ist meine

einzige... Also wir haben einen extremen Anstieg befristeter Beschäftigungen.

Wir haben keine planbaren Karrieren mehr. Wir haben jetzt massive Entlassungen. Wir haben

unglaubliche Unsicherheit auf KI. Die Liste, die könnte es jetzt fortsetzen und so weiter. Jetzt

komme ich zum Punkt des radikalen Arbeitens. Das radikale Arbeiten ist die Antwort des Menschen auf

diese Unsicherheit. Wenn die Organisation nicht anders kann, als immer mehr Unsicherheit auf dich

abzuladen. dann muss das radikale Arbeiten für dich, für den Menschen eine Antwort finden.

Und diese Antwort lautet, richte dich aus an diesen fünf Pearl-Prinzipien, die ich in diesem Buch

beschreibe. Das ist Pragmatismus, das ist Entfaltung, das ist Autonomie, das ist Resonanz und

Lernen. Ich lasse es mal bei diesen Stichwörtern jetzt. Denn diese fünf Faktoren, wenn du danach

handelst, ist es gut für dich, es entlastet. dich, aber es bringt auch Vorteile für dich in der

Position, in der Organisation. Du kommst besser mit dem Druck zurecht, den die Organisation auf

dich ablädt. Und das ist im Grunde, und damit ende ich jetzt mal für diesen Teil, das ist die

Grundfunktion des radikalen Arbeitens. Arbeiten unter Unsicherheit. Arbeiten als Antwort auf den

flexiblen Kapitalismus und die dynamische Organisation, die versucht, sich selbst zu erhalten. Also

ich fand es jetzt erstmal ganz gelungen, das so zusammenzudichten. Danke dafür. Ich habe mir ein

paar Sachen aufgeschrieben. Der Gedanke, den ich total spannend finde, ist dieses eine Organisation

erfährt Unsicherheit, hat aber keinen Ort, wo sie sie hintun kann.

Und das ist jetzt noch abstrakt, ich mache es gleich konkret. Und gibt sie dann weiter an die

Menschen. Und das ist in der Tat ein Muster, was hier in diesem Podcast immer wieder hochkommt in

den Folgen. So dieses, genau was du sagst, wir kamen aus einer unheimlich sicheren Zeit. Die

Unternehmen waren sicher, Politik war sicher, Lieferketten waren sicher, alles sicher. Und damit

haben die Unternehmen einfach auch Sicherheitspuffer abgegeben. Sie mussten ja nicht mehr

vorhalten. 10 Prozent der Ressourcen verplanen wir mal nicht oder 20 Prozent. Wer weiß, was für

eine Krise kommt. Chef, jetzt war mir seit 25 Jahren keine Krise, können wir die 10% vielleicht

verwenden? Ja, okay, dann mach halt.

Weil Unsicherheit, das ist ja sowas Abstraktes. Wir reden ja am Ende des Tages davon, hey, hier ist

Arbeit, mit der wir nicht gerechnet haben. Und dann habe ich einfach in meinem Stellenplan oder in

meiner Arbeitsplanung keinen Puffer dafür und dann müssen Menschen... machen oder neue Sachen

nebenher machen. Also das ist ja dann das Konkrete, was wir meinen mit, das System kann die

Unsicherheit nirgendwo hinpacken und lädt sie auf die Schultern der Menschen, oder? Das ist das,

was sich dahinter verbirgt. Ja, genau. Er nickt, Leute, er nickt. Also,

wenn ich da gleich reingreifen darf. Ja, bitte. Wie lädt denn eine Organisation diese Unsicherheit

auf die Menschen ab? Und das ist super konkret, das kann jeder Hörer, jeder Zuschauer mal für sich

selber nachvollziehen. Die erste Art, wie die Unsicherheit abgeladen wird, ist die ganz normale

sogenannte Anpassungsbürokratie. Also immer mehr Dokumentation, immer mehr Regeln,

immer mehr Compliance-Geschichten. Warum? Die Reaktion der Organisation auf Unsicherheit ist es,

irgendwo Sicherheit herzustellen, auch wenn das unsinnig ist. Also es gibt immer mehr bürokratische

Regeln, weil die Organisation sagt, wir müssen jetzt irgendwo Sicherheit schaffen. Aber das ist

kontraproduktiv. Also Anpassungsbürokratie, das kennt jeder. Also manche Ärzte verbringen über ein

Drittel ihrer Zeit mit Dokumentation. Das ist völliger Quatsch. Die zweite Art, wie eine

Organisation Unsicherheit ablädt, ist in der sogenannten Change-Bürokratie. Also Change ist ein

wahnsinnig beliebtes Spielzeug in Organisationen. Also man macht Veränderungsprojekt auf

Veränderungsprojekt. Das Organigramm wird wieder geschubst und das war jetzt wieder das Heil.

Aber bevor die neue Veränderung kommt, baut man die Ruinen der alten Veränderung nicht zurück.

Das verkrustet alles. Transformationsruinen. Ja, die Transformationsruinen.

die alten Organigramme, die alten Regeln, die alten Prozessbeschreibungen und das alles stapelt

sich. Und auch das ist eine absolut dysfunktionale Herstellung von Sicherheit, die viel zu wenig

angegangen wird. Die dritte Form, wie Organisationen versuchen, Unsicherheit zu bekämpfen, ist der

Kooperationsinfarkt. Also weil ich so viel Unsicherheit habe, versuche ich, Sicherheit in der

Kommunikation herzustellen. Das heißt, es werden wahnsinnig viele Leute zu Meetings eingeladen,

damit jeder alles mitkriegt. Es werden unglaublich viele Leute auf CC gesetzt. Es werden

unglaublich viele... Tools eingeführt, weil eins könnte ja geiler sein als das andere. Und der

Mensch kommt vor lauter Koordination und Kommunikation nicht mehr zum Arbeiten. Auch das ist eine

unglaubliche Dysfunktion. Die vierte Art, wie Organisation versucht, Unsicherheit abzufedern,

ist Bullshit-Sprache. Also das sind diese Plastikbegriffe, das sind diese Buzzwords, das ist

Virtual Leadership. Das ist Achtsamkeit, das ist irgendwelches Geschäftsberichtsblabla,

wo du dich überhaupt nicht festlegen musst. Also wo du praktisch, du bist so feige vor der

Unsicherheit, dass du diese Faktoren nicht mal nennen kannst, sondern du musst auf Plastikbegriffe

raus und du musst auf, in Anführungszeichen, eben Bullshit-Sprache raus, weil es wirklich beim

Namen zu nennen, das würde solche Unsicherheit und Ängste auslösen, weil dann müsste man sich dem

Problem, was hinter diesem Begriff liegt, tatsächlich konfrontieren. Das kannst du nicht machen.

eine Passage vorlesen, weil ich möchte, dass ihr da draußen, Markus, der spricht schon ganz gut,

aber der schreibt noch viel besser. Und ich habe tatsächlich mir hier oben Eselsohren reingemacht,

weil ich wollte genau diesen Teil vorlesen. Es ist alles sehr, sehr wissenschaftlich im Buch und

gut strukturiert. Also wir sind dann hier im Abschnitt Teil 1, Krise, Knappheit, Kollaps, die

Arbeitswelt ist längst radikal. Da gibt es dann die Kapitelüberschrift Arbeiten ohne Bullshit. Und

da gibt es dann das sehr stringent durchgezogene Unterkapitel Hauptformen von Bullshit. Und dann

wird Bullshit katalogisiert von Markus. Genau wie er es eben hier gerade gemacht hat,

also Anpassungsbürokratie, Changebürokratie, Kooperationsinfarkt und die Bullshit-Sprache.

Und in diesem Kapitel der Bullshit-Sprache gibt es dann folgenden Absatz. Hinter dieser Welle der

sprachlichen Psychologisierung steckt mehr als nur eine falsche Anwendung von Begriffen. Sie gilt

als Schutzschild. Indem alles auf die individuelle Ebene verlagert wird, Probleme ebenso wie deren

Lösung, bleiben die wirklich unbequemen Fragen außen vor. Fragen, die das Unternehmen als Ganzes

betreffen und möglicherweise an seinen Grundfesten rütteln könnten. Apropos Probleme.

Die haben wir nicht mehr, sondern Herausforderungen. Das Betriebsergebnis schrumpft nicht, sondern

weist ein Minuswachstum auf. Begriffe wie Pädagogik oder Führung reichen auch nicht mehr aus.

Da die Forschung sensationellerweise erst kürzlich herausgefunden hat, dass wir mit unserem Gehirn

denken, gibt es neuerdings Neuropädagogik, Neuroleadership und Neuromarketing und die Liste ließe

sich fortsetzen. Du beschreibst hier Reaktionen und du beschreibst Schutz und du gehst dann auch in

den weiteren Absätzen, wie soll ich sagen, wird es ein bisschen menschlicher im Sinne von, du

sagst, es ist schon verständlich, dass wir das machen. Wir müssen uns ja irgendwo schützen. Aber am

Ende, ich meine, es heißt radikal arbeiten, soweit ich das weiß, kommt radikal von der Wurzel,

von Radis. Also das heißt, du propagierst ja, wir müssen... grundsätzlich über die Arbeit reden.

Das ist ja das, was radikal eigentlich meint. Wir verwechseln es im Sprachgebrauch oft mit

extremistisch, weil viele Leute, die radikal etwas anders machen wollen, werden als extrem

wahrgenommen im Kontext dessen, was aktuell akzeptiert ist. Ich glaube nicht, dass du etwas

Extremistisches vorschlägst hier, aber du sagst, dass wir radikal an die Wurzel dessen gehen, wie

wir über Arbeiten nachdenken. So ist es, genau. Also normalerweise... das immer einer meiner ersten

Sätze, dass ich sage, ich will jetzt nicht extremistisch alles wegfegen oder ihr habt bis jetzt

einfach Blödsinn gemacht, sondern es geht um Radix, um die Wurzel. Also was brauchen wir denn

wirklich? Und letzten Endes soll das radikale Arbeiten in einer Organisation beiden Seiten helfen.

Es soll den Menschen helfen, besser zu arbeiten. Es soll aber der Organisation helfen, bessere

Ergebnisse zu erzielen. Ich hasse diesen Begriff, diese Win-Win-Situation. Das ist selber wieder

so ein Passwort. Aber das eine kann nicht ohne das andere sein. Das eine zu verwirklichen auf

Kosten des anderen, ganz konkret, wenn du Menschen verheizt, nur um ein gutes Betriebsergebnis zu

haben, funktioniert es für die Menschen nicht. Wenn du aber beim Menschen Wünsch dir was spielst,

ohne darauf aufzupassen, was für die Organisation das beste Ergebnis liefert, dann gibt es

irgendwann die Organisation nicht mehr. Also du musst beide widerstreitende Interessen versuchen,

einen Hut zu kriegen. Du hast jetzt ein Wort schon ein paar Mal gesagt, Kapitalismus. Und ich finde

das so faszinierend, weil das ist hier ein Business Casper Podcast. das Gefühl, dass ich alle zehn

Folgen irgendwo in der Kapitalismuskritik lande. Was ich jetzt erstmal beobachte und meine Frage an

dich ist, also ist es hier welche? Du redest von sozialem Kapitalismus und von flexiblem

Kapitalismus. Vielleicht musst du uns die beiden nochmal erklären. Und dann ist die Frage, steckt

da auch Kapitalismuskritik drin oder steckt da Kritik drin, wie wir mit Kapitalismus umgehen? Also

Kapitalismus ist für mich kein Kampfbegriff, sondern eine Beschreibung. Ich schaue mich auf der

Welt um und frage, was funktioniert. Und man muss erst mal festhalten, Kapitalismus funktioniert.

Also Sozialismus funktioniert nicht. Das haben wir jetzt mit 100 Millionen Toten in

unterschiedlichen Ländern und zu unterschiedlichen Zeiten festgestellt. Worüber man absolut

diskutieren muss, ist, wie man diesen Kapitalismus selbst gestaltet.

Ich finde, es gibt bestimmte Grundelemente des Kapitalismus, die sind gut. Also zum Beispiel

Kapitalismus ist für mich verbunden mit individueller Freiheit, also einer Verwirklichung von

Unternehmertum, von Freiheit. Es ist für mich auch verbunden mit dem Begriff des Eigentums. Also

ich kann Eigentum haben, aber gleichzeitig verpflichtet es mich,

sorgfältig umzugehen, steht ja auch im Grundgesetz zum Beispiel. Das heißt,

diese Gesellschaftsform des Kapitalismus ist für mich annehmbar.

Also ich kann damit arbeiten. Aber es ist ja, man sieht es ja auch auf der Welt, es ist ja ein

ständiges Ringen, wie in Anführungszeichen menschlich soll denn der Kapitalismus sein und wie bauen

wir die Arbeitswelt drauf auf. Also die Amerikaner haben einen anderen Kapitalismus als wir jetzt

mit unserer sozialen Marktwirtschaft. Die Chinesen haben wieder eine andere Form von Kapitalismus

und jeder versucht da ein bisschen so sein eigenes Ding. Und ich habe da auch... Blaupause im Sinne

von, das ist jetzt mein fertiges Modell und das ist jetzt gut und alles andere ist falsch, sondern

Kapitalismus entwickelt sich ja immer weiter. Aber ich würde Stand heute sagen,

die Grundform des Kapitalismus ist das, was schichtlich jetzt am besten funktioniert. Und wo ist

der Unterschied zwischen dem sozialen und dem flexiblen Kapitalismus? Also der sogenannte soziale

Kapitalismus, den hatte man zum Beispiel, in Deutschland konnte man daran sehen, dass das soziale

Gefüge in der Arbeitswelt zum Beispiel in den 50ern bis 70ern war viel stabiler.

Also du hattest bis zu einem Drittel der arbeitenden Leute waren zum Beispiel in der Gewerkschaft

organisiert. Da hast du heute, ich glaube, 17 Prozent. 15 bis 17 Prozent. Also da ist diese

sogenannte Flexibilität. Du hattest früher sehr viel weniger befristete Arbeitsverträge.

Das hat sich jetzt in den letzten 20, 30 Jahren verdoppelt, der Anteil. Sozial bedeutet damals auch

berechenbar und langfristig. Zum Beispiel konntest du aus deiner Arbeitsstelle heraus,

aus der Berechenbarkeit deiner Arbeitsstelle heraus, konntest du Dinge finanzieren wie ein Haus

oder ein Auto. Weil du wusstest, diese finanziellen Verpflichtungen, die kannst du bedienen, weil

deine Arbeitsbiografie berechenbar war. Das meint auch so ein bisschen sozial. Im Sinne von deine

soziale Rolle oder dein Investment war auch gewissermaßen stabil. Und flexibel bedeutet,

dass alles... sehr viel kurzfristiger geworden ist. Also deine Rolle in der Firma,

dein Verbleib in der Firma, deine Erwartung, was du mit deinem finanziellen Return anfangen kannst

zum Beispiel. Also diese Flexibilität tritt überall auf. Das hast du übrigens auch im

Privatbereich. Viele Leute engagieren sich nicht mehr langfristig in einem Projekt oder in einer

Gemeinde oder einem Verein oder so. Alles wird flüssiger, alles wird kurzfristiger, kurzatmiger.

Das meint auch flexibel. Im sozialen Bewusstsein deines Lebens, möchte ich mal sagen.

Ich habe da ein neulich erstes Beispiel für gesehen. Und zwar, ich bin Sänger, bin in einem

Ein uraltes Ding hier im Dorf. Und war zu seinen Hochzeiten mehrere hundert Sänger groß.

Mittlerweile sind wir zwölf oder so. Es gibt ganz wenige, die dort noch aktiv singen. Und andere

Chöre sind ein bisschen größer. Aber was richtig gut funktioniert ist, dann sind irgendwann

Chorleiter auf die Idee gekommen und sagen, ich habe gar keinen Chor mehr, ich mache Projektchöre.

Dann machen die Aushänge und sagen, wir treffen uns fünfmal und dann machen wir ein Konzert und

dann ist es wieder vorbei. Und da rennen die Leute hin. Aber so dieses dauerhafte, ich committe

mich jeden Dienstagabend da, das läuft nicht mehr so richtig. Aber hier so ein Projektding, fünf

Dinger, das funktioniert. Also das ist so ein bisschen Zeitgeist in der deutschen Chorlandschaft.

Ja, genau. Und um ein Gegenbild zu setzen, wenn man sich jetzt zum Beispiel in Frankreich oder

meinetwegen auch in Deutschland so alte Kathedralen anguckt, die haben die ja angefangen und sie

wussten, zu Lebzeiten erleben sie das nicht mehr, wie dieser Bau fertig wird.

Bei der Sagrada Familia ist das doch sogar Konzept, oder? Die Idee war doch, dass mehrere

Generationen das Ding bauen müssen und überhaupt eine gar nicht Anfang und Ende erleben darf. Weiß

ich jetzt nicht. Also der Gaudi, der ist ja gestorben, bevor er überhaupt die Türme draufsetzen

konnte. Er ist von der Straßenbahn überfahren worden und keiner hat ihn erkannt und hat irgendwie

halbtot in der Straße gelegen. Aber was ich damit sagen will, das ist ein völlig anderes Denken zu

sagen, du verschreibst dich einer Sache, die größer ist als du selbst, deren Ergebnis du...

nicht mehr miterlebst. Das ist absolut am anderen Ende des Kontinuums zu dem, was wir heute haben.

Also wir machen ein Projekt für ein paar Wochen oder höchstens noch für ein paar Monate. Ja, alles

sehr kurzlebig, alles sehr kurzatmig, aber so ist halt die Zeit. So ist das. Und jetzt hast du noch

einen anderen spannenden Begriff da drin, weil die Basis dessen,

über das wir reden, Arbeitswelt, ist ja der Arbeitsvertrag. Also ich gehe hin und sage,

guten Tag, liebes System, ich würde mich gerne euch anschließen, lasst uns ein Papier aufsetzen, da

steht drin, was ihr von mir kriegt, dann steht drin, was ich von euch kriege und dann gucken wir,

wie das läuft. Jetzt hast du es erweitert und nennst das Ding der psychologische Arbeitsvertrag.

Erklär doch den mal. Also der psychologische Arbeitsvertrag ist leider das, was oft nicht

verhandelt wird. Das sind die gegenseitigen Erwartungen, also die gegenseitigen unausgesprochenen

Erwartungen. Also zum Beispiel, liebe Führungskraft, was erwartest du eigentlich von mir an Rapport

oder Präsenz oder an Mitarbeiter-Dasein? die Führungskraft selber, lieber Mitarbeiter,

was erwarte ich eigentlich von dir? Obwohl, das wird eigentlich auch noch gesagt, weil die

Führungskraft ist in der hierarchischen Position. Aber dass die Führungskraft fragt, lieber

Mitarbeiter, was denkst du eigentlich, was ich von dir erwarte? Da schon mal um eine Ecke zu denken

und dann auch ein ehrliches Gespräch zu führen, das kommt ja noch viel weniger vor. Also es gibt in

der Zusammenarbeit und der Führung gibt es ganz, ganz viele Fragezeichen und diese ganz, ganz

vielen Fragezeichen werden aufgrund von Machtverhältnissen oder von sozialen Gegebenheiten oder von

Kultur werden oft nicht besprochen. Und irgendwann, nach einem Jahr oder nach sechs Monaten,

kündigt der Mitarbeiter und die Führung sagt, was, das kommt jetzt aus heiterem Himmel, was ist

denn da passiert? Und wahrscheinlich Erwartungen oder sogenannte Erwartungserwartungen sind einfach

gegengelaufen. Niemand hat darüber gesprochen, man hätte es vielleicht kitten können, aber so geht

dann jeder seiner Wege. Und radikales Arbeiten, das stellt eben Werkzeuge zum Beispiel bereit,

die ich dann in Teil 3 beschreibe, um diese Erwartungen und Erwartungserwartungen besprechbar zu

machen. Also im 1 zu 1 oder im Team oder so. Weil wenn du das nicht klärst, dann läufst du in diese

Sackgassen rein, in diese Missverständnisse, in diese Konflikte. Und das können wir uns ja immer

weniger leisten, weil wir müssen uns ja oder wir wollen uns ja auch auf die Arbeit konzentrieren.

Also du hast eben schon angeteasert und wir gucken uns natürlich auch gleich im Detail an. Teil 1

des Buchs ist Krise, Knappheit, Kollaps. Die Arbeitswelt ist längst radikal und du analysierst, was

ist hier los in der Arbeitswelt, wo hängt es, was fehlt zum Beispiel. Teil 2 ist dann die Vision

des radikalen Arbeitens. Da geht es dann darum, wie es funktionieren könnte, was schön wäre. Also

du hängst die Morrüber raus, wie man das so schön macht, didaktisch in den Büchern. Wäre es nicht

schön, arbeiten ohne Bullshit, arbeiten ohne Angst, arbeiten mit Dynamik, Arbeit, die man wirklich,

wirklich will und so weiter. Und in Teil 3 kommen die Prinzipien. Vorher habe ich eine Frage. Und

zwar, das erste Kapitel des Buchs heißt Destruktive versus Konstruktive Radikalität.

Gib uns doch nochmal dafür irgendwie ein Gefühl. Wenn ich jetzt sage, prima, ich würde jetzt gerne

hier ein bisschen radikaler arbeiten. Woher weiß ich denn, ob ich jetzt destruktiv oder konstruktiv

unterwegs bin? Oder was versteckt sich hinter dem Begriff? Also ich will es mal versuchen kurz zu

halten. Wenn eine Radikalität destruktiv ist, dann brauchst du irgendwann immer eine Form von

Zwang. Wir hatten vorhin dieses Beispiel von Sozialismus. Ich bin jetzt mal platt. Also im

Sozialismus müssen alle Leute gleich denken und was du denken sollst, das bestimmtes Politbüro.

Und wenn jemand da ist, der nicht gleich denkt, dann kann ein totalitärischer Regime nicht sagen,

ja, ist in Ordnung, sondern dann musst du auf Linie gebracht werden. Also du musst ins

Umerziehungscamp oder du wirst verhaftet oder so weiter. Und das ist destruktive Radikalität.

irgendwann andere Leute zwingen, so zu denken wie du. Das ist Ideologie,

das ist destruktive Radikalität. Konstruktive Radikalität erzeugt einen Sog,

weil die Idee davon so schlüssig ist, dass du sagst, ja, das probiere ich jetzt mal aus.

Und dieser Sog, der kann lokal begrenzt sein, das sage ich auch im Buch. Also zum Beispiel für ein

Team gibt es bestimmte Dinge, die sind im radikalen Arbeiten sinnvoll und die setzt ein Team um.

Ein anderes Team sagt, ah, das funktioniert für uns nicht so, wir machen was anderes. Dann geht

nicht Team A her mit Hauen und Picken und sagt zum Team D, ihr müsst so denken wie wir, sonst seid

ihr böse, sonst canceln wir euch. Team A bleibt konstruktiv radikal und sagt,

für euch funktioniert halt dann was anderes. Das ist der Pragmatismus. Also du hast in der

konstruktiven Radikalität, hast du schon diesen Impuls zu sagen, oh, wir machen was ganz neu, wir

machen was ganz anders. Aber du lässt den anderen Leuten die Freiheit zum Atmen, die Sumerianität

zu sagen, was davon passt für euch und was davon passt für euch auch nicht. Das unterscheidet

radikales Arbeiten von einer Ideologie oder auch von einer Managementmode, die sagt,

alles muss gleich sein. Holacracy, jeder muss sich dem unterwerfen zum Beispiel. Oder OKR,

das magst du in der ganzen Organisation. Jeder muss sich diesem System unterwerfen. So ist

radikales Arbeiten eben nicht. Das ist spannend. Ich habe Holacracy noch nie im Kontext von

totalitären Regimen gesehen, aber ich glaube, es ist tatsächlich kurz davor. Die Ideologie von

Holacracy lautet Befreiung durch Beschränkung. Das bringe ich auch in mein Buch. Befreiung durch

Beschränkung. Du gibst so viel vor, du magst eine holokratische Verfassung auf hunderten von Seiten

und verkaufst es dann als Befreiung. Faszinierende. Ja, Ideologie wäre vielleicht ein bisschen zu

viel gesagt. Man kann sich da ja auch Teile rausnehmen, aber das hat für mich schon in seiner

Reinform totalitäre Züge. Also es ist lustig, ich kenne den Brian Robertson, kleine Sidenote und

habe ja die Ausbildung da gemacht bei ihm und so. Das ist ein Hyperliberaler. Also das ist ein,

jeder soll machen dürfen, was er will. Gib mir ein Stückchen von Grönland, damit ich mich nicht an

Regeln halten muss und sowas. Insofern ist es dann lustig, wie das dann hinten raus passiert.

Das wird, glaube ich, eine andere Unterhaltung. Wir gehen mal nach Teil 3. Führ uns doch mal durch

deinen Perl durch. Also für die, die zuhören, das ist toll. Viele von euch sind IT-Nerds, also wie

der Billig-Technik-Versender, der Perl-Versand quasi. Hat er wahrscheinlich nicht davon. P-E-A

-R-L.

Pragmatismus, Entfaltung, Abgrenzung, Respekt und Lernen.

Darunter steckt jetzt, was radikales Arbeiten ist. Also Markus, führ uns durch ganz konkret. Ich

höre hier zu. Ich sage, jo, ich will jetzt ab Montag radikal arbeiten. Und jetzt sagst du mir, was

kann ich tun? Also P steht für Pragmatismus. Und zwar den Leitsatz habe ich mir von Bruce Lee

geklaut. Also mach das, was funktioniert und lass alles andere weg. Entlaste dich nicht,

indem du mehr magst, noch mehr magst, sondern entlaste dich, indem du das kappst, was nicht

wirklich notwendig ist. Und das kannst du gerne auch tun in Abstimmung mit anderen Leuten und einig

dich. Aber Pragmatismus ist, entlaste dich, mach das, was funktioniert, lass alles andere weg.

Entfaltung hat den Satz dabei, bring das Beste in dir und anderen hervor.

Was bedeutet das? Bring das Beste in dir und anderen hervor. Weil wir so unter Druck sind, nehmen

wir den anderen oft eher so ein bisschen so als Stressquelle wahr, so als Belastung. Ich muss mich

mit dem jetzt auch nochmal auseinandersetzen. Mir geht es darum, im anderen zu erkennen, was kann

der wirklich gut? Was sind seine Potenziale? Aber auch, was sind meine Potenziale? Wie können wir

gemeinsam... Und selbst da auch noch verwirklichen ist so ein abgenutztes Wort. Es geht jetzt nicht

um einen super krassen Performance-Gedanken, sondern erkenne das menschliche Potenzial,

das fachliche Potenzial und bringt euch gegenseitig Aufstand.

Warte, warte, warte, bevor du weitergehst. Ich muss noch mal kurz, damit ihr da draußen versteht,

was für eine schöne Sprache in diesem Buch ist.

Ich lese mir mal kurz einen Absatz. Noch einmal möchte ich Kinder als Beispiel anführen. Solange

sie noch nicht verdorben sind von Leistungsangst und Demütigung, haben Kinder eine natürliche

Freude am Erfolg. Kinder lieben es, sich auszuprobieren und auch kleine Erfolge zu feiern. Das

wünsche ich dir auch, dass du mit den Werkzeugen in diesem Kapitel deine Talente neu entdeckst,

dass du diesen Gedanken in deinem Team und in deine Organisation spielerisch einbringst. Und wir

alle von unserem einzigartigen Talent profitieren und gemeinsam wachsen. Und dann kommen konkrete

Werkzeuge. Also drei Minuten Coaching, wie das funktioniert untereinander. Das Werkzeug der

Erfolgsgalerie. Die Verantwortungsleiter. Das ist die Verantwortungsleiter,

nicht der Verantwortungsleiter. Die Verantwortungsleiter. Das via Persönlichkeitsprofil. Also es

wird dann auch sehr, sehr konkret. Da verkauft ihr euch das Buch und arbeitet das da raus. Das war

die Entfaltung. PE, A. Jetzt kommt A und das ist? Also im Buch heißt es noch Abgrenzung.

Ich habe den Faktor vor ein paar Wochen umbenannt in Autonomie. aber es sagt genau das Gleiche.

Also setz die Grenzen in deine Arbeit selbst. Das geht praktisch darum, dass man auch, wenn man

engagiert ist, wenn man gerne arbeitet, wenn man viel arbeitet, muss man einfach ein bisschen

gucken, wie kann ich gute Grenzen setzen? Weil es ist auch was, was ich beschreibe.

Früher hat die Technologie oder die Institution die Grenzen gesetzt. Also du bist um fünf

heimgegangen und war es nicht mehr erreichbar. Und heutzutage musst du die Grenzen selbst setzen.

Also du musst selbst dein Smartphone in Ruhezeit eingeben. Du musst selbst festlegen, wann du keine

E-Mails mehr kriegen willst und so weiter. Und dass man da drauf schaut und für sich selbst ein

gutes Match findet, das sagt dieser Faktor Abgrenzung. Dann haben wir R, den Respekt.

Da geht es mir einfach darum, wie arbeiten wir gut mit anderen zusammen? Baue verlässliche

Beziehungen, baue vertrauensvolle Beziehungen. Guck mal, dass du mit dem anderen gut

zusammenarbeitest. Da habe ich auch ein paar Übungen, weil die Arbeit, die wir heutzutage...

findet ja nicht nur jetzt im stillen Kämmerlein statt, sondern wir müssen uns mit anderen

abstimmen. Wir müssen immer mehr zusammenarbeiten. Und da beschreibe ich ein paar Werkzeuge, wie

man das gut machen kann. Und L ist eben dann das Lernen. Erweitere täglich dein Wissen und Können.

Das weiß inzwischen eigentlich jeder. Wir können nicht stehen bleiben. Wie können wir lernen in

unseren Alltag einbauen, ohne jetzt zwei Stunden Lektionen zu machen oder ohne, dass wir jetzt in

dieses alte Schuldefizit-Denken zurückfallen sollen? Wie kann Lernen spielerisch stattfinden? Wie

kann Lernen... Lust machen. Darum geht es mir in diesem fünften Faktor, den ich dann auch mit ein

paar Methoden beschreibe. Ich habe eben nochmal durchgeflippt und habe bei Respekt gesehen, eins

von den Werkzeugen, was du dort anbietest, heißt die Unschuldsvermutung. Das finde ich ganz lustig.

Ich benutze das selbst und erzähle in Schulungen immer. Im Englischen gibt es diese wunderschöne

Redewendung to give someone the benefit of the doubt. Also jemand macht was und ich kann das jetzt

als einen Angriff, als irgendwas Negatives interpretieren oder als irgendwas anderes.

Ich bin jetzt wieder kurz davor gewesen zu sagen, wir Deutsch, ich weiß nicht, ob das stimmt, aber

ich habe schon so das Gefühl, weil es allein sprachlich ist, es gibt es in Deutsch nicht. Also es

gibt die Unschuldsvermutung, aber das ist ja schon wieder im Kontext von einer Anklage. Das ist ja

ein Wort aus dem Gericht im Grunde genommen, wo es schon mal darum geht, in dem Moment, wo jemand

was macht, was mir nicht passt, bin ich hier schon mal direkt in einer, ich verklage dich und zerre

dich vor den Kadi-Situation. Das ist ja nicht immer so, Freunde. Und dieser Benefit of the Doubt

heißt halt einfach, da tut jemand was, was mir, also könnte ich so auslegen, als ist es gegen mich,

aber ich gebe ihm den Vorteil des Zweifels. Also ich bezweifle erstmal grundsätzlich, dass du mir

was Böses hilfst. Ja, also man kann das sogar psychologisch begründen. Und zwar dahinter steckt der

sogenannte fundamentale Attributionsfehler. Und das wollte ich nicht reinschreiben.

Deswegen habe ich gesagt, Unschuldsverbot. Was steckt dahinter? Unser Gehirn ist so konstruiert,

dass Wenn ein Mensch etwas tut, also wir beobachten, wie jetzt jemand ganz schnell über die Straße

geht, wir vermuten immer, dass er das tut, weil er uns was Böses will. Ja,

also praktisch, dass die Ursache für sein Handeln in ihm liegt. Er hat jetzt diese Persönlichkeit.

Also zum Beispiel, ich nehme ein besseres Beispiel, jemand drängelt auf der Autobahn von hinten,

linke Spur 160. Und dann denken wir, Mensch, das ist halt ein Drängler, das ist halt ein Idiot.

Also wir denken fast nie, ha. Vielleicht ist seine Frau im Krankenhaus, er ist total verzweifelt

und er will jetzt einfach unbedingt ins Krankenhaus kommen. Also wir sehen eher die Ursache von

Verhalten im Menschen als in einer Situation. Das ist der sogenannte fundamentale

Attributionsfehler, weil so sind wir gebaut. Also wir sehen zuerst den Menschen und dann sehen wir

die Situation. Wir sehen zuerst das Handeln und dann sehen wir den Kontext. Aber warum?

Warum machen wir das denn? Das ist doch blöd. Warum machen wir das denn?

Evolutionär gebaut. Genau, also da wollte ich hin. Meine Theorie, ich bin kein Psychologe, aber

meine Theorie wäre, es lohnt sich, also hinzugehen und zu sagen, da hat sich jetzt einer

vorgedrängelt und ich tue jetzt so, als wäre das in seinem Wesen und gehe davon aus, dieser Mensch

ist ein Vordrängler. Ich kann 99 von denen Unrecht tun damit, aber ich bin geschützt vor dem einen,

bei dem es stimmt. Ganz genau. Und Paranoia ist halt einfach gut für die Fortpflanzung. Und

übrigens im fundamentalen Attributionsfehler sind wir ganz elegant wieder gelernt. Parsons versus

Luhmann. Parsons sagt, der Mensch ist das Zentrum und Luhmann sagt, der Kontext ist das Zentrum.

Es geht um eine vernünftige Balance. Aber die Unschuldsverbotung ist nichts anderes, als dass man

sich trainiert, ins Gedächtnis zu rufen. Auch wenn das, was der andere gerade tut, mich nervt,

ich versuche jetzt mal hinter seine Logik zu blicken. Ich versuche jetzt mal ein gewisses

Verständnis dafür in mir zu entdecken, warum er das jetzt tut. Und to give him the benefit of the

doubt. Das kann doch nicht dein Ernst sein. Wenn man mir Trainings besucht, ich erzähle immer so

einen schlechten Witz und dann geht er am Ende um. Das kann doch nicht ihr Ernst sein, aber ich

sage immer, wenn euch jemand was antut. Also Kahnemann hat es ja die Intentionalitätsverzerrung

genannt. Wir sehen etwas und dann unterstellen wir demjenigen erstmal, der tut uns das absichtlich

an. Er tut es, weil er so ist, wie er ist und nicht er tut es, weil die Situation es erfordert.

Aber dann gibt es ja immer nochmal dieses, da schneidet mich jemand im Straßenverkehr. In neun von

zehn Fällen war ich halt im toten Winkel. Also kein normaler Mensch schneidet jemand anderen

absichtlich im Straßenverkehr. Dennoch werden ständig Leute geschnitten. Und ich gehe aber auch

dahin und unterstelle dem, der hat das wissentlich und mit Absicht gemacht, weil das... macht mich

vorsichtiger gegenüber anderen Angriffen danach. Deswegen gehe ich hin, habe gestern wieder so

einen fast Unfall gesehen am Straßenverkehr, wo einer halt nicht gesehen hat, hat einem anderen die

Vorfahrt genommen, der musste Vollbremsung machen und der steigt aus, rennt auf hinzu. Willst du

mich umbringen oder? Nee, natürlich will der dich nicht umbringen. Er hat einfach dich übersehen.

Und psychologisch interessant wäre dann derjenige, der ständig denkt, die Leute schneiden

absichtlich oder die Leute schneiden mich absichtlich. Also was geht in dem seinen Kopf vor? Genau,

da kommen wir dann sehr schnell in die klinische Psychologie.

Was empfiehlst du denn jetzt den Zuhörerinnen und Zuhörern, die sich das hier anhören, die sagen,

okay, klingt sinnvoll, radikal arbeiten, klingt toll, möchte ich gerne ab Montag machen. Konkret,

also am Wochenende das Buch kaufen und einmal durcharbeiten. Aber worauf sollte man sich

konzentrieren? Wo fange ich damit an, wenn ich sage, okay, das macht alles Sinn,

ich will da mal einsteigen? Also in den allermeisten Fällen ist es so, dass sich die Menschen diese

Prinzipien durchlesen, diese fünf Prinzipien und eins davon spricht sie besonders an. Also da haben

sie eine Intuition zu sagen, das finde ich cool, das möchte ich ausprobieren. Bei den allermeisten

ist es der Pragmatismus, aber es gibt auch andere Fälle. Ich sage es nur schon mal. Und da nimmt

man sich ein kleines Instrument aus dem Buch vor. Also da gibt es ja Instrumente für mich selbst

und probiert einfach eins aus. Ganz konkret. Und schaut mal, welche Veränderungen es erzeugt im

Arbeitsalltag oder meinetwegen auch im privaten Alltag. Und wenn dann jemand kommt und sagt, das

ist aber interessant, was machst du da? Dann kann man demjenigen vielleicht gemeinsam ein

Instrument für ein Team vorstellen. Also wirklich so Schritt für Schritt. Nimm das Prinzip, was

dich anspricht, was du gut findest, such dir ein Instrument aus dem Buch raus und dann probierst du

es einfach aus. Die sind selbsterklärend. Und dann wird es radikal auf der Arbeit. Ja, hoffentlich.

Dann kommen wir zum Punkt. Ich glaube am Ende, was für mich da halt auch einfach viel drinsteckt

und damit schließt sich der Kreis auch wieder, ist, in dem Buch steckt ja auch die Aussage drin,

du kannst was ändern, Mensch. Ja. Du bist... ein handelndes, entscheidendes und gestaltendes Wesen.

Du bist nicht das Objekt des Systems, in dem du bist und musst halt aushalten,

was da passiert und kannst dich nicht anders verhalten. Das ist das, ich habe es vorhin vorgelesen,

glaube ich, diese Opfergeschichte. Wenn man das verinnerlicht und sagt, naja, ich erzähle das ganz

oft, wir machen ja einen ganz anderen Kontext, also Kontext, Kundenzentrierung und so weiter.

Solche Audits, und da stellen wir immer die Frage, ich habe in den letzten drei Monaten etwas getan

auf der Arbeit, von dem ich wusste, dass es meinem Kunden schadet, aber ich musste es tun, weil das

System es von mir verlangt hat. Und einfach diese Denke zu sagen, ja, musst du aber vielleicht

nicht. Also du bist ja nicht auf einer Galerie. Da steht ja keiner mit einer Waffe hinter dir und

erschießt dich, wenn du einen Befehl nicht ausführst, sondern kannst vielleicht auch ein bisschen

was tun, oder? Ich nenne das die Philosophie der vielen Steine. Stell dir vor, du hast einen Teich

vor dir. Und du stehst jetzt davor und schmeißt mehrere Steine in diesen Teich. Und jeder dieser

Steine erzeugt Wellen im Teich. Du kannst wahrscheinlich nicht komplett berechnen, wie diese Wellen

den Teich verändern, wie sich das Wellenmuster bildet. Aber wenn mehrere Steine reingeschmissen

werden oder auch wenn nur ein Stein reingeschmissen wird und wenn du der Stein bist, dann

veränderst du das Wellenmuster auf diesem Teich. Dann veränderst du, wie sich der Teich verhält.

Was mein Ziel ist, dass zum Beispiel die Organisation irgendwann... mehrere Leute sich als Stein

begreifen und in den Teich schmeißen. Und so wird dann eine Art Bewusstsein oder kritische Masse

erzeugt. Und auf einmal ist dieser Gedanke, dieser Impuls des radikalen Arbeitens, ist irgendwo in

dieser Organisation und kann sich fortpflanzen. Ganz individuell, ganz von selbst.

Das finde ich einen sehr schönen Gedanken, anstatt auf der einen Seite immer zu sagen, wir

schrauben jetzt am Mindset der Leute rum. Das sind immer die einen Seite von Programmen. Oder wir

machen jetzt einen riesigen Changeplan, wo jeder das Gleiche machen und jeder das Gleiche denken

soll und wo es nach drei Wochen schon immer stimmt, weil die Wirklichkeit einfach viel schneller

war als der große Changeplan. Und ich glaube, damit sind wir durch, oder? Haben wir was vergessen?

Hast du noch was? Nee. Ne, damit sind wir durch. Warte, runde Sache. Dann würde ich sagen, ihr da

Wir packen euch natürlich alle Links in die Beschreibung, wie immer. Ihr findet mehr Infos unter

radikalarbeiten.de, eine der schönsten Top-Level-Domains, die ich mir vorstellen könnte. Ihr

findet den Markus bei LinkedIn. Du hast auch einen Podcast, der Radikale Salon. Ja, er heißt

mittlerweile Radikal Arbeiten. Ja, er ist mittlerweile radikale Arbeit und deswegen habe ich ihn

gerade nicht gefunden auf Spotify. Sehr gut. Ich habe das angeglichen, weil das war ein bisschen,

die Leute finden es besser, wenn das Buch heißt wie der Podcast. Ja, ich verstehe. Was machst du im

Podcast? Hast du auch Gäste da? Ab und zu habe ich Gäste, aber ich mache auch so Duo-Folgen mit

meiner Kollegin, mit der Romy und wir entwickeln so diese Begriffe des radikalen Arbeitens und

denken ein bisschen drumherum. Gegensätze oder Zwillinge, warum Effizienz nicht ohne Resilienz

funktioniert. 32 Minuten, damit ihr mal so einen Eindruck kriegt, was man da hören kann. Das sind

die Empfehlungen. Lieber Markus, vielen, vielen Dank, dass du vorbeigekommen bist und mit uns über

radikal arbeiten gesprochen hast. Total gerne, hat mich super gefreut. Und euch da draußen, vielen

Dank fürs Zuhören. Lasst uns ein Like da, einen Daumen hoch, einen Kommentar, schickt DMs, schickt

Themenvorschläge, verteckt irgendwelche Leute, die ihr meint, die müssen auch mal hier im Podcast

zu Wort kommen. So passiert das hier immer mit den Gästen. Ich sage dir, Markus, vielen Dank. Euch

da draußen vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal. Ciao.