In dieser Folge geht es um die fünfte Säule der Veränderungsstabilität: OKR – Objectives and Key Results. Und um zwei Männer, die dieses Denken geprägt haben: Andy Grove und John Doerr.

Ich erzähle, warum OKR nichts mit einem weiteren Management-Trend zu tun hat, sondern mit einer sehr alten, sehr unbequemen Frage: Produzieren wir eigentlich Ergebnisse oder sind wir nur wahnsinnig beschäftigt? Andy Grove hat dieses Denken in der Fabrikhalle von Intel geschärft. John Doerr hat es später zu Google getragen und daraus ein System gemacht, das Fokus, Ambition und Lernen verbindet.

Ich erkläre die Logik hinter Objectives, Key Results und Grading. Warum gute Ziele nicht bequem sein dürfen. Warum 60 bis 70 Prozent Zielerreichung kein Scheitern, sondern ein Zeichen von Ambition ist. Und warum OKR radikal zwischen Tätigkeit und Ergebnis unterscheidet und damit vielen Organisationen erst mal weh tut.

Es geht auch um die typischen Fehlanwendungen: OKRs als To-do-Liste, als Bonusinstrument oder als Kennzahlenfriedhof. Und darum, warum genau das den Kern der Methode zerstört. Ich spreche über Transparenz, Lernsignale, Engpässe und darüber, warum schlechte Zahlen kein Makel sind, sondern Hinweise darauf, wo das System lernen muss.

Am Ende bleibt für mich der Kern dieser Säule: Veränderungsstabile Organisationen messen nicht Fleiß, sondern Wirkung. Sie setzen wenige, klare Ziele. Und sie haben den Mut, ehrlich hinzuschauen, ob sie wirklich vorankommen – oder sich nur beschäftigen.

Viel Spaß beim Zuhören!

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Herzlich willkommen zu einer weiteren Episode des Podcasts "Veränderungsstabil",

in dem wir uns anschauen, was Unternehmen, Organisationen, Menschen, Führungskräfte,

Teams so drauf haben sollten, damit sie in dieser wilden Welt erstens nicht

untergehen und zweitens dauerhaft gesund und erfolgreich wirtschaften können. Ich habe

vor einiger Zeit ein Denkenmodell entwickelt, das nennt sich die Veränderungsstabile

Organisation. Dieses Modell habe ich entwickelt, in dem ich mich gefragt habe, was

sollten denn Organisationen heutzutage können? Und ich bin der Sache auf die Spur

gekommen, in dem ich Trends dekonstruiert habe. Ich habe mir angeschaut, was gibt es

denn so an Management -Trends, an Organisationsentwicklungstrends, an Prozess -Trends,

Also Design -Thinking, OKR, Scrum, diese agilen Sachen und so weiter. Und habe mich

gefragt, wie können wir uns den solchen Trends nähern, ohne in die Trendfalle zu

tappen. Also die Trendfalle ist, da ist ein Unternehmen, die machen Design -Thinking

und die sind immer voll innovativ. Wir machen jetzt auch Design -Thinking, dann werden

wir auch voll innovativ. Das ist Käse, das funktioniert nicht, das funktioniert

genauso gut, wie wenn ich mein Nachbarn sehe, der rank und schlank von seinem 10 km

Lauf zurückkommt, guckt mir den an und denkt mir, was hat der, was ich nicht habe.

Korrekte Antwort ist BMI unter 50. Aber ich gucke ihn mir an und sage, der hat

einen Apple Watch. Also kaufe ich mir schnell einen Apple Watch, das hilft mir

bestimmt. Also das ist die Trendfalle. Sie wollen mir nicht. Also ich habe den

ganzen Trends genommen, dekonstruiert und gesagt, wenn man erfolgreich dieses Zeug

einführt, was kann man denn dann? Daraus ist die Veränderungsstabilisation geworden. Es

gibt ein paar von diesem Trends, die wurden von sehr, sehr wichtigen Vordenkern in

die Welt gegeben. Und die nenne ich heute die Säulen der Veränderungsstabilität, weil

sie einfach immer wieder aufpoppen. Weil sie in all unseren Projekten, in all unseren

Kultursanierungen, in all unseren Change -Projekten, in allen digitalen

Transformationsprojekten in irgendeiner Form auftauchen. Manchmal sind sie benannt, aber

oft ist es eigentlich eher die Denke dahinter, dass uns was gebracht hat. Und so

gucken uns heute zwei Säulen der Veränderungsstabilität an, nämlich Andy Grove und

John Deux, die beiden Männer, die uns OKRs, Objectives und Key Results gegeben haben.

Du arbeitest hart, dein Kalender ist voll und wenn du ehrlich bist, viel Bewegung,

wenig Wirkung. Heute drehen wir das um. Heute reden wir mal über ein System, das

direkt und fokussiert Ergebnisse produzieren kann, OKR, Objectives und Key Results.

Google getragen und Google hat es zu einer Kultur gemacht. Mit mutigen Zielen, mit

messbaren Ergebnissen, mit einer ehrlichen Bewertungskala werden echte Ambitionen

umgesetzt. Um okay herzeverstehen, schauen wir uns erstmal die Welt an, in die es

-Fertigungsstraßen vor. Rowe Wafer gehen vorne rein, hinten kommen die Chips raus.

Grove war damals Intelchef, er war der dritte Mitarbeiter von Intel und dann der

dritte CEO von Intel und er denkt Management mit der Strenge von jemandem,

der für Produktion verantwortlich ist. Grove hat ein Buch geschrieben, das Buch heißt

"High Output Management" und schon der Titel zeigt, er ist nur am Output

interessiert. Und er schreibt in dem Buch einen Satz, der für viele Manager ein

Oberschenkel Tattoo wert wäre. Zitat "Die Output -Leistung eines Managers ist der

Output der Organisationseinheiten unter seiner Aufsicht oder unter seinem Einfluss." Das

ist Fabriklogik und Growth's Point ist, die Logik gilt überall. In der Fertigung,

in der IT, im Marketing. Produktion ist nicht nur Stahl und Öl und Wafers und

Chips, sondern Produktion kann auch Code sein. Konzepte, Entscheidungen. Grove erklärt

das ganze mit dem, was er die Breakfast Factory nennt. Eier, Toast und Kaffee. Alles

muss gleichzeitig heiß serviert werden. In so einer Fabrik muss ich den Engpass

finden, ich muss den Durchfluss planen und ich muss die Qualität prüfen. Das ist

Produktionsdenke. Und genauso sieht Grove Management. Der Materialfluss ist der

Informationsfluss. Intel war, ist immer noch, eine reale Hardware -Produktion und

deshalb argumentiert Grove ständig mit Fabrikbeispielen. Nicht weil er romantisch

verklärt wäre, sondern weil Takt und Durchsatz und Engpasssteuerung dort gilt.

Das Gute für uns ist, das gilt halt auch für Wissens und Kopfarbeit. Im Herbst 99

im Silicon Valley machte OKA dann den Sprung von der Fabrikhalle von Intel zu

Google, zur Ideenfabrik. John Doehr war bei Intel, war mittlerweile Investor und

besucht die jungen Gründer von Google und er bringt ein Geschenk mit. Und das

Geschenk, was dieser Investor den beiden gab, ist OKA. Ein leichtes Rahmenwerk,

das Fokus und Ambition koppelt. Ziele, die wehtun dürfen, plus messbare Resultate.

Google bestand damals aus der Hand vor Leute, die hatten kein klares Geschäftsmodell,

aber sie hatten eine gewaltige Vision. Sie waren genau in dieser Phase, in der es

gefährlich werden kann, weil ich fange an, mich zu beschäftigen, ich fange an, busy

zu sein und ich verliere die Ergebnisse aus dem Blick. Okay, erhalv in genau dieser

Phase, Vision in Handlung zu gießen und hat Google anschließend mit Wachstum und mit

Transparenz und mit Priorisierung eindeutig geprägt. Der hat ein Buch darüber

nach dieser Google Einführung raus, hatte aber natürlich die ganzen Erfahrungen.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming -Dienst, mit dem ihr

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's weiter mit der Episode. Die

Kernidee von OKA ist, es gibt sehr sehr viel Arbeit und Wettbewerbsvorteil,

er gibt sich nicht daraus, dass man hundert Dinge anfängt oder an hundert Dingen

arbeitet, sondern der Wettbewerbsvorteil ergibt sich daraus, dass man das Schaft von

diesen hundert Dingen 3 oder 5 oder 10 fertig zu kriegen. Das ist die Grundidee von

OKA und OKA hat ein paar Bauteile. Das erste, Objektives, das Ziel oder das

erwünschte Ergebnis. Ein Objektiv ist ein kurzer inspirierender Satz. Ein Objektiv gibt

eine Richtung vor. Ein Objektiv gibt nicht eine Methode vor. Ein Objektiv sagt nicht,

wie etwas zu tun ist, darf es gar nicht. Sondern gibt eine kurze, sondern gibt ein

kurzes Statement über die Zukunft, was wir haben wollen. Also Beispiel für ein

Objektiv wäre "die Nutzer lieben die Ladezeit unserer App". Anderes Beispiel für ein

Objektiv wäre "wir haben absolute Kontrolle über den Patch Status unserer Server.

Unterhalb der Objectives haben wir dann Key Results. Drei bis fünf messbare Resultate,

die uns zeigen, ob wir diesem Objective näher kommen. Passt uns zum Beispiel zu dem,

was wir eben hatten wäre, durchschnittliche Ladezeit von 2 ,8 Sekunden auf 1 ,4

Sekunden senken, Abbruchrate im Ladebildschirm von 12 % auf 5 % reduzieren,

Endpoints in 90 % des Server ausrollen. Ihr bemerkt, das sind Resultate. Das ist

Outcome. Wir arbeiten daran, da ist kein Ausrollen von Endpoints,

da ist kein Ladezeitverringern oder sonst irgendwie etwas, sondern es sind messbare

Resultate. Das dritte, was es gibt, ist dann die Bewertung. Das sogenannte Grading.

Okay, er läuft in Zyklen und am Ende des Zyklus bekommt jedes Key -Result eine Note

von 0 ,0 bis 1 ,0. Das ist der Objective -Score. Der Der Objektorscore ist der

ungewichtete oder grobgewichtete Durchschnitt der Erreichung. Der Sweetspot liegt bei 0

,6 bis 0 ,7. Das heißt, am Ende des Zyklus gucke ich, wie viel von dem Key -Result

habe ich erreicht und ich will, dass ich im Mittel bei 60 bis 70 Prozent ankomme.

Das ist typisch für eine amerikanische Methode. Ich weiß noch, als ich damals bei

der IBM war, haben wir mal die interne Kultur analysiert und kamen zu im Punkt, wie

gehen verschiedene Länderorganisationen mit den Zielvorgaben aus den USA um? Und dann

gab es so diesen Running Gag, wenn die USA sagen, wir wollen einen Ebitwachstum von

10 % haben und wir schaffen acht, dann feiern die Amis eine dreitage -lange Party,

die Deutschen schreiben eine zweiseitige Entschuldigung und die Japanen stürzen sich

aus Schwert. Also wir haben hier eine amerikanische Strategie, eine amerikanische

Methode und die sagt, wähle deine Ziele so, dass du im Schnitt bei 60 % bis 70 %

Erfüllung deiner Ziele landest. Das heißt, das Ziel ist soweit in Schlagweite, dass

es noch einen Zug hat, dass es noch motivierend ist. Es ist nicht zu weit weg. Sie

drücken Stretch Goals, es ist nicht zu weit weg gestretched. Aber es ist auch kein

Ziel, wo man hingeht und sagt, ja easy, 100 % haben wir im Oktober schon erreicht,

dann können wir es zwei oder drei Monate hinlegen. Das soll es eben auch nicht

sein. Wie funktioniert dieses Grading konkret? Nehmen wir mal eine IT -Abteilung, die

haben das Objective unternehmen zweite Videokonferenz und laufen ruckelfrei. Kiresalz

wären Medien der Verbindungsabbrüche,

mir vorgenommen habe. Störungsbehebung 72 Prozent in unter 30 Minuten, das ist 0 ,9,

weil ich habe es fast geschafft, ich wollte auf 80 kommen, ich bin auf 72 gekommen

statt auf 8, das ist 0 ,5. Jetzt gehe ich hin und mache einen Durchschnitt aus den

3, 0 ,7 plus 0 ,9 plus 0 ,5 durch 3 ist 0 ,7 und das wäre jetzt in der OKA -Denke

exzellent, weil es war ehrgeizig, es war lernreich. Ich habe gut was geschafft. Ich

bin ein großes Stück meinem Objektiv nähergekommen, aber ich bin nicht in diese Falle

getippt, dass ich mir nur Ziele setze, die ich problemlos ohne mich anzustrecken

erreichen kann, was ja auch durchaus ein Problem in modernen Zielsystemen ist. Die

Magie der Key Results ist, dass es hier radikal Abgrenze von Tätigkeiten. Wir haben

in modernen Organisationen das Problem, dass sich viel über Tätigkeit identifiziert,

dass viel über Tätigkeit läuft. Wir machen dies, wir machen das. Wir sind in

Meetings und wir berichten, was für Tätigkeiten wir übernommen haben. Und irgendwann

kommt das System dann an so einen Punkt, dass alle sehr, sehr busy sind, alle viele

Tätigkeiten tun, aber wir verlieren die Ergebnisse aus dem Blick. Weil ich kann

Tätigkeiten ganz oft konfliktfrei tun. Ich kann mich abgrenzen, ich kann mir

Infrastruktur bauen, dass ich dass ich sehr, sehr tätig sein kann, viele Dinge tue

mit meiner Abteilung, ohne dass ich irgendwelche Abhängigkeiten habe, irgendwelche

reichsübergreifenden Abstimmungen notwendig sind, in irgendwelchen Zielkonflikte laufe

oder mich tätig tätig tätig, bin busy, busy, busy, bin fleißig, fleißig, fleißig, ich

produziere kein Ergebnis. Und für so etwas möchte okay all die Lösungen sein. Das

heißt also, ich grenz mich ab von der Tätigkeit und auch eine Tätigkeit wäre neue

Monitoring Software einführen, aber erzählt man, was habt ihr gemacht im letzten Jahr?

Oh, Wir haben so viel Monitoring Software eingeführt und dies und vorbereitet und

eingeführt und vorbereitet und gemacht und g... Aber was ist das Ergebnis? Hm, also

geht OKR hin und so was mir fürchiger, was ihr macht, 90 % aller Vorfälle werden

unter 5 Minuten nach Auftreten erkannt, das ist das Key Result. Macht was ihr machen

müsst, um dahin zu kommen, aber reportet nur den Erfüllungsgrad des Key Results und

nicht was ihr dazu tun müsst. Wenn ihr 5 Minuten dafür arbeiten müsst, wenn ihr 5

Monate dafür arbeiten müsst, es geht, um das Erregebnis. Tätigkeit wäre Schulungen

durchführen. Wer hat solche komischen Formulierungen in seinen Zielen schon, haben die

schon. Key result wäre, Fehlerquote im On -Call -Hand -Over wird von 11 % auf 3 %

gesenkt. Da habe ich ein Erregebnis und nicht eine Tätigkeit. Die Regel ist, wenn du

es nicht messen kannst, kann man es nicht als Key result nehmen und wenn eine

Messung allein korrumpierbar ist, nimm 2 -3 Messgrößen, die gemeinsam das Ergebnis

abbilden. Jetzt kommt jemand und sagt, wir sind noch keine Fabrik, stimmt, Google ist

auch keine Fabrik. Und trotzdem, die Logik funktioniert. Andy Grove, der Intermensch,

erweiterte das Fabrikdenken auf die Wissensarbeit. Jede Tätigkeit hat Engpässe, Takte,

Prüfungen, Qualitätssicherung. In der Hardware -Produktion, da sind Tiegel und Öfen und

Prüfständen und so weiter, in der Software, bei Ideen, bei Konzepten, da sind's halt

Entscheidungen, da sind Schnittstellen, da ist es das Ausrollen, da ist es das

Stakeholder -Management. Die Idee ist dieselbe, findet den Engpas, bau einen Tag, misst

das Ergebnis und misst nicht die Beschäftigung. Wie wurde OKA also zu Google

übersetzt? Erstens mit Ambitionen. Ziele dürfen unangenehm wirken. Das ist interessant,

weil wir menschlich erst mal so verdrahtet sind, wenn jemand mit einem unangenehmen

oder nicht schaftbaren Ziel um die Ecke kommt, dass wir eine Verteidigungshaltung

geben und sagen, geh weg. Dazu kann man auch mal meine Folge zum Thema Mindset

hören, weil das ist ja eine Mindset Mindset -Reaktion, reagiere ich mit einem Fixed

oder mit einem Growth Mindset, reagiere ich mit, dass es nicht machbar, gehe weg,

das akzeptiere ich nicht oder reagiere ich mit. Das könnte ich mit dem, was ich

heute habe, nicht hinkriegen, also muss ich auslernen, könnte klappen. Das ist auch

das, wo OKA uns hinbekommen möchte. OKA arbeitet auch viel mit Transparenz, denn die

OKAs, also die Zieldefinitionen und die Erreichungsgrade sind öffentlich und jeder

sieht, woran die anderen arbeiten. Das ist ein Game -Changer in Organisationen, die

Silo -Probleme haben, die riskieren.

die arbeiten, was die machen, wie die beisteuern zu unserem Gesamtsystemergebnis,

dann kann ich eine ganz andere Beziehung zu den aufbauen. Und dann haben wir die

Bewertung, der Resultate hatten wir eben das Grading, 0 ,6 bis 0 ,7 ist so die

Zielgröße und ganz wichtig bei OKA ist, dass man dieses ganze Bonus denken, also wir

hängen OKA -Ziele an Bonus, nicht tut. Das ist interessant, weil bei den OKA

-Einführungen, bei denen ich mit arbeiten durfte war es so, dass die alle ganz

schnell in Richtung, ja, wenn wir es ernst meinen, dann müssen wir die OKRs in die

Jahresziele der Manager reinschreiben. Und das herwertiert viel des Denkens hinter den

OKRs, weil ich will ja auch durchaus flexibel sein. Ich will Ziele anpassen können.

Ich will sie transparent machen. Ich will sie nicht auf so ein Jahresding

festschreiben. Und vor allen Dingen möchte ich an die intrinsische Motivation der

Menschen heran. Ich möchte, dass sie sich ein Ziel nehmen, sich mit dem

identifizieren und an dem Ziel um das Zielwillens arbeiten und nicht, weil sie dafür

eine Mark mehr bekommen. Wir müssen aufpassen, dass dieses OKR -Denken jetzt nicht in

ein reines "Ai, wir müssen Kennzahlen haben" und "Kennzahlen messen" wird, denn da

gibt's ein paar Argumente dagegen. Das eine ist die sogenannte "Good Hearts Law".

Good Hearts sagte, wenn eine Messzahl zur Zielgröße wird, hört sie auf, eine gute

Messzahl zu sein. Die Idee dahinter ist, wenn ich hingehen sage, haben wir hier eine

Kennzahl, die ausdrückt, wie gut wir performen. Ja, nehmen wir mal ein

Tankstellenkette, die sagt, na ja, wie viele Liter Superplus wir verkaufen, ist eine

gute Kennzahl. Okay, dann verzielen wir doch die Tankstellenbetreiber darauf, dass sie

möglichst viel Superplus verkaufen. Oh, gute Idee. Tolle Idee. In Frankfurt, Frankfurt

liegt ein Ding gegenüber, nennt sich Sachsenhausen, und da gab es über Jahre eine

Tankstelle, bei der konnte man immer so fünf, vier, sechs Tage vor Monatsende

superplus kaufen zum Preis von bleifreien Benzin. Da fuhr man hin, dann hingen Zettel

an den Zapfsäulen, da stand bleifreies Benzin, es alle, bitte tanken sie superplus

zum Preis von normalem Benzin. Irgendwann habe ich mal den Tankwart gefragt, warum

das so ist und er sagte, der ja, unsere Zielkennzahl ist Liter verkauftes superplus

Benzin. Wenn wir das nicht schaffen, gibt es eine Strafe, wenn wir es schaffen, gibt

es ein Bonus. Und der Bonus oder die Strafe sind so hoch, dass es sich irgendwann

lohnt, draufzulegen. Also, dass es sich irgendwann lohnt, super Plus -Benzin zum Preis

von normalen Benzin zu verkaufen, weil sich das gegenseitig känztet. Das heißt, wir

haben hier eine Kennzahl, die wurde zu einer Zielzahl und jede Zielzahl wird dann

irgendwann gefaked, wird irgendwann mit ihr gearbeitet. Also im Englischen sagt man,

"Any measure will be gained". Also es wird bespielt. Campbell's Law. Campbell sagte,

je stärker quantitative Indikatoren für Entscheidungen genutzt werden, desto stärker

werden sie verzerrt und korrumpiert und damit verzerren sie die Prozesse, die sie

eigentlich abbilden sollten. Selbes Prinzip. Wie löst OKA das praktisch? OKA sagt,

nicht ein Geld koppeln. Google sagt man zum Beispiel OKA -Noten dürfen nichts mit der

Performance -Bewertung zu tun haben. In der Performance -Bewertung von Menschen gucke

ich, wie die arbeiten, wie gewissen noch die arbeiten etc. Die Zielerreichung im OKA

-Sinne ist keine individuelle Bewertung. Man sollte hingehen und mehrere Key Results

triangulieren. Ich nehme ja ein Objective und dann frage ich mich, welche Key Results

können denn dieses Objective abbilden? Und wenn ich dann hingehe und sage, ne, ich

nehme zum Beispiel Qualität und Zeit und Wirkung und versuche das irgendwie messbar

zu machen, dann hängen die zusammen und sie bilden alle das Objective ab. Dann gibt

es eine Phrase in OKA, die sagt "Use so grades as data. Was heißt das?

Das versucht zu transportieren, wenn wir irgendwo niedrige Werte haben, also eine

niedrige Erfüllung eines Key Results, schlechte Kundenbewertungen oder sowas in der

Art, dann zu normalisieren. Das sind Lernsignale. Das ist etwas, womit wir arbeiten.

Das ist nichts Schlechtes. Das ist kein Misserfolg. Das ist nichts, was wir

verstecken sollten. Das ist nichts, was wir gut reden sollten. Das ist nichts, was

für Menschen bestraft werden soll. Das ist ein Lernsignal. Das ist Das ist schwierig,

wenn ich Key -Results in meinen Jahreszielen habe und diese Key -Results entscheiden

darüber, ob ich nach Sylt oder nach Tanzania in den Sommerholer -Opfer habe. Dann bin

ich aber mal sehr daran interessiert, sie zu verhandeln, sie zu verstecken und so

weiter. Und ich gehe nicht mehr mit den schlechten Daten als Input um. Also auch

wieder ein Argument dafür, dass man das nicht miteinander verheiraten sollte. Und es

gibt öffentliche Reviews. Die gesamte Organisation guckt sich an, was sie als

Organisationen geschafft hat, das wird nicht hinter verschlossenen Türen gemacht,

sondern mal guckt sich an, wir haben uns das vorgenommen, wir haben das geschafft

und das haben wir nicht geschafft. Hier ist wichtig, dafür braucht man mitunter ganz

schön viel externe Moderation, dafür zu sorgen, dass eben weiterhin über die Resultate

gesprochen wird und nicht über die Tätigkeit. Ihr merkt, es wiederholt sich, dass es

die große Lektion der OKRs ist immer auf den Output gucken, immer auf das Ergebnis

Gucken nicht auf die Tätigkeit. Wollen als Menschen immer erzählen, wie fleißig wir

waren, wie toll wir das, wie viel Blutschweiß und Tränen wir reingesteckt haben. Am

Ende des Tages zählt aber nur das Resultat. Jetzt haben wir bei OKA immer die

Frage, sollte alles ins OKA auch das Tagesgeschäft, ne? Nehmen wir mal eine IT

-Abteilung in einem Konzern. Die haben halt zwei Welten. Die haben Run, den Betrieb

und die haben Bild oder Change oder wie es nennen wollte, wo neue Sachen gebaut

werden. Also im Run geht es um Verfügbarkeiten, um Ticket -Durchlaufzeiten, um SLRs

laufende Leistungsindikatoren gehören auf der Sports - und In -Service -Level

-Vereinbarung. Wenn wir dann Change haben oder Build haben, wo neue Dinge entstehen,

wo Dinge verbessert werden, dann kann man das in OKR abbilden. Also keine OKRs für

alles, was wir tun. OKRs nicht die Master -To -Do -Liste, das ist auch etwas, wo es

gerne mal schief geht, wo gerne mal falsch abgebogen wird, sondern es geht darum, 1

bis 3 Objectives zu nehmen, mit 3 bis 5 Key Results und zu sagen, das können wir

realistisch verbessern. Wir fokussieren uns auf diese Dinge, wir sind früh fertig,

sind früh fertig, aber wir nehmen diese Dinge und die verbessern wir, während wir

hier den Betrieb sicherstellen. Der Betrieb Run wird separat kontrolliert mit eigenen

Themen, mit eigenen Systemen, mit eigener Logik. Gucken wir uns mal den Transfer in

die Praxis an. Wenn wir jetzt OKA einführen wollen, was müssen wir machen? Erstens,

den Kontext aus dem Weg räumen. Wir müssen formulieren, sagen wir meinen Teil.

nicht fragil. Überhaupt nicht smart, überhaupt nicht messbar, fühlt sich solide an.

Aber jeder, der darauf guckt, sagt okay, gib mir einen Tag, ich gucke mir das an

und danach sage ich euch, ob das Objektiv erfüllt ist oder nicht. Dann habe ich das

Objektiv, dann leite ich Key Results ab. Für jedes Objektiv 3 bis 5 Key Results.

First Formule ist, irgendwie die Zeit, irgendwie die Qualität, irgendwie die Wirkung

messbar machen. Es dürfen keine Tätigkeiten benannt werden, sondern nur Output.

Viertens, wir sichern die Baseline. Wir schreiben irgendwie auf, wo wir heute stehen,

weil ohne einen Startwert können wir keinen Fortschritt messen. Fünftens, wir machen

Abhängigkeiten explizit. Wir gucken uns an, ob es sogenannte Crossteam -Keyresults gibt,

also Keyresults, die nur Teamübergreifende arbeitet werden können. Dann müssen die

Leute zusammen in einen Raum bringen und sagen, ihr habt dieses Keyresult, wie

arbeitet ihr zusammen, um es hinzukriegen. Sechstens, wir brauchen Transparenz. Okay,

erst öffentlich vom Vorstand bis zur Hausmeisterin. Und ja, auch wenn wir 0 ,3

Erfüllung haben, wird das öffentlich gemacht. Eben nochmal kurz gelesen, da steht

irgendwo zur Einführung von OKA, braucht man eigentlich nur einen Intranet. Irgendwas,

wo man es so öffentlich machen kann. Dann brauchen wir Ritual im Kalender, das ist

der 7. Punkt, gibt Checks im Mitte des Quarters, es gibt das sogenannte Planning, es

gibt einen Review am Ende, es gibt das Grading. Und dann müssen wir gucken, dass

wir die Learnings sichern. Wenn wir niedrige Scores irgendwo kriegen, müssen wir

Hypothesen ableiten. Was hat nicht funktioniert? Warum ist unsere Einschätzung falsch

gewesen? Was machen wir beim nächsten Mal anders? Was hat uns gefehlt? So kann die

Organisation durch OKR lernen. Große Wirkung und eine ehrliche Würdigung. OKR bringt

uns die Einsicht, dass wenige klare Ergebnisse viel wertvoller sind als viel, viel

Geschäftlichkeit ohne Abschluss. Also weniger Ziele setzen und dadurch mehr erreichen.

Google formuliert das Nüchtern. OKA sind ambitioniert, öffentlich und werden ehrlich

bewertet. Der hat das Geschenk 99 in eine Kultur getragen, die das bis heute

skaliert. Und Groves Fabrikblick zwingt uns Engpässe zu sehen. Engpässe bei der

Softwareherstellung und auch bei der Führung. Am Ende geht es hier nur um eine Sache

und das ist das, was die Dekonstruktion der OKA -Methode gebracht hat. Eine

veränderungsstabile Session ist, in der Lage, Output verantwortlich zu produzieren.

Sie fällt nicht in diese Falle, geschäftig zu sein und sich gegenseitig vorzutanzen,

wie fleißig alle sind und dabei aus den Augen zu verlieren, dass Ergebnisse,

Produkte und Output produziert werden müssen. Dafür ist okay, ein Lernmotor,

der uns dazu bringt, mutige Ziele zu setzen, Messbare Resultate zu definieren und die

dann auch ernsthaft zu bewerten, ob man sie geschafft hat. OKA zwingt uns von den

Ergebnissen her zu denken und nicht uns mit Tätigkeiten aufzuhalten. Und es zwingt

uns dazu, weniger Ziele in den Fokus zu nehmen und dadurch mehr Wirkung zu

produzieren. Und dafür sind wir den beiden. Säulen, Dörre und Grove dankbar. Also ich

zumindest. Das war die Säule der Veränderungsstabilität OKA. Vielen Dank fürs Zuhören.

Vielen Dank für euer Feedback und eure Bewertungen auf den Podcast -Portalen. Die

helfen uns sehr und freuen uns sehr. Bis zum nächsten Mal. Ciao.