Bonjour et bienvenue dans le 15e épisode de la deuxième série intitulée ÉMOTIONS DE LEADERS du podcast La Minute Humaine
Aujourd’hui, je je vais t’emmener sur un terrain un peu différent.
On va parler de vulnérabilité. Mais pas de la façon dont on en parle d’habitude.
Tu as sans doute déjà entendu que « la vulnérabilité est une force », qu’il faut « oser être vulnérable », qu’un bon leader montre ses failles.
Ce discours est devenu presque classique.
Moi, je veux t’emmener plus loin.
Je veux te montrer que la vulnérabilité du dirigeant n’est pas d’abord une qualité personnelle.
C’est une brèche.
Et cette brèche change tout le système.
Pour comprendre cela, je vais commencer par un détour politique.
Parce qu’une nation, au fond, c’est une organisation.
Et ce qui se joue à l’échelle d’un pays se rejoue, à une autre échelle, dans une entreprise.
Le philosophe français Claude Lefort a beaucoup travaillé sur la démocratie et le totalitarisme.
Selon lui, la démocratie moderne repose sur une idée radicale : le pouvoir est un lieu vide.
Personne ne peut l’incarner complètement. Personne ne peut le posséder de façon définitive.
Cette vacuité crée une vulnérabilité constitutive.
La société démocratique est une société qui accepte d’être inachevée, conflictuelle, indéterminée.
Le totalitarisme, à l’inverse, est le fantasme d’une société invulnérable.
Un corps homogène, sans faille, où tout est contrôlé, unifié, fermé.
Claude Lefort montre que la négation de la vulnérabilité conduit à des formes de pouvoir qui étouffent le vivant.
Ce qu’il décrit à l’échelle d’une nation, on peut le traduire très concrètement à l’échelle d’une organisation.
Quand un dirigeant se présente comme invulnérable — celui qui sait, qui ne doute pas, qui porte tout, qui rassure en permanence — il ferme la brèche.
Le système devient plus vertical, plus rigide.
Les collaborateurs se mettent en position d’attente.
L’intelligence collective se réduit.
Tout repose sur une seule tête.
Quand, au contraire, un dirigeant accepte d’être touché, d’admettre qu’il ne sait pas tout, de montrer une faille juste, il ouvre une brèche.
Et dans cette brèche, quelque chose peut circuler.
Les autres peuvent prendre leur place.
La parole devient possible.
La co-construction devient réelle.
Des travaux plus récents sur ce que l’on appelle la vulnérabilité relationnelle (notamment des recherches en management autour de Corlett, Johansson et Wickström) vont dans le même sens :
la vulnérabilité n’est pas seulement intérieure.
Elle est relationnelle.
Elle se joue dans le lien.
Et quand elle est reconnue de façon juste, elle peut devenir une source d’apprentissage et de transformation pour tout le système.
Maintenant, je m’adresse à toi.
Est-ce que tu reconnais, dans ton organisation, des moments où tout repose sur toi ?
Des moments où tu sens que si tu montres le moindre doute, l’édifice risque de vaciller ?
Des moments où tu portes seul ce que le système a placé sur tes épaules ?
Beaucoup de dirigeants vivent cela.
Ils ont appris, parfois très tôt, qu’il fallait être solide, clair, décidé.
Ils ont intégré le rôle du héros, ou du moins du responsable ultime.
Et progressivement, la brèche s’est refermée.
Le problème, c’est que plus la brèche est fermée, plus le système devient dépendant de toi.
Plus tu es indispensable… et plus tu es seul.
Ouvrir la brèche ne signifie pas s’effondrer.
Cela ne signifie pas tout partager, ni se mettre en danger.
Cela signifie accepter d’être touché… pour que le collectif puisse enfin respirer.
Alors, concrètement, que se passe-t-il quand un dirigeant commence à ouvrir cette brèche ?
D’abord, il sort du mythe de l’invulnérabilité.
Il accepte d’être un humain en responsabilité, et non plus une figure toute-puissante.
Ensuite, il crée un espace où les autres peuvent exister autrement.
Pas en consommateurs de décisions.
Mais en contributeurs.
Et progressivement, l’organisation change de texture.
Elle devient moins dépendante d’une seule personne.
Elle gagne en vitalité, en intelligence collective, en capacité à traverser les incertitudes.
Mais ce mouvement est difficile à faire seul.
Parce que le système, lui, a souvent intérêt à maintenir le dirigeant dans la position du héros.
Et parce que, à l’intérieur de soi, il y a des résistances anciennes : la peur de perdre en autorité, la peur de ne plus être à la hauteur, la peur de ce qui pourrait émerger si la brèche s’ouvre vraiment.
C’est pour cela que ce travail demande un accompagnement.
Un regard extérieur.
Un espace où l’on peut explorer, sans se mettre en danger, ce qui se joue vraiment.
Si tu sens, en m’écoutant, que quelque chose de cet ordre se joue dans ton organisation…
si tu reconnais cette tension entre le besoin d’être solide et le besoin de laisser circuler le vivant…
alors tu sais déjà que ce n’est pas seulement une question de posture personnelle.
C’est une question de système.
Et les systèmes, on ne les transforme pas tout seul.
Prends soin de toi.
On se retrouve mardi prochain.
