In dieser Frag-Holgi-Folge geht es um eine Frage, die viele Führungskräfte irgendwann treffen wird:

Was mache ich, wenn fachliche Kritik plötzlich als Diskriminierung wahrgenommen wird?

Ausgangspunkt ist ein echter Fall. Ein Mitarbeiter gibt einem Kollegen sachliches und berechtigtes Feedback. Der reagiert jedoch nicht auf die Kritik selbst, sondern erhebt den Vorwurf, die Kritik sei nur wegen seines Migrationshintergrunds geäußert worden.

Und genau hier wird es für Führungskräfte kompliziert.

Denn wer vorschnell Partei ergreift, macht es meistens schlimmer. Wird die Kritik sofort verteidigt, fühlt sich der Diskriminierungsvorwurf nicht ernst genommen an. Wird der Vorwurf ungeprüft bestätigt, entsteht schnell eine Kultur, in der Menschen Angst vor ehrlichem Feedback bekommen.

In dieser Folge zeige ich, warum beide Themen getrennt betrachtet werden müssen.

Die fachliche Kritik ist das eine Thema. Die Frage nach möglicher Diskriminierung ein anderes.

Beides verdient Aufmerksamkeit. Beides muss ernst genommen werden. Und beides darf nicht gegeneinander ausgespielt werden.

Wir sprechen darüber, warum Menschen Kritik oft als persönlichen Angriff erleben, weshalb Diskriminierungsvorwürfe besondere Sensibilität erfordern und welche Rolle Führungskräfte dabei spielen, psychologische Sicherheit und Lernfähigkeit gleichzeitig zu schützen.

Für mich zeigt dieser Fall etwas sehr Grundsätzliches:

Führung bedeutet nicht, schnell zu entscheiden, wer Recht hat.

Führung bedeutet, Spannungen auszuhalten, komplexe Situationen zu entwirren und dafür zu sorgen, dass sowohl Kritik als auch Respekt ihren Platz haben.

Denn genau dort entscheidet sich, ob Teams lernen oder anfangen, gegeneinander zu arbeiten.

Viel spaß beim hören.

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Bücher: Shop.Haufe

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Podcasts Veränderungsstabil, in dem wir

uns anschauen, was Organisationen, Führungskräfte, Teams, Menschen heutzutage so drauf haben

sollten, um in dieser wilden Welt erstens nicht unterzugehen und zweitens möglichst dauerhaft

gesund und erfolgreich zu wirtschaften. Wir haben heute eine weitere Kurzfolge, eine weitere

liebevoll Firak-Holgi genannte Folge. Und zwar habe ich eine...

spannende Einsendung bekommen, eine Einsendung, die ich ehrlicherweise jetzt habe ein bisschen

liegen lassen, weil ich nicht genau wusste, was ich damit machen soll. Jetzt ist mir mal was

eingefallen. Hallo Holger, ich führe ein Team mit etwa 40 Leuten. Einer meiner Mitarbeiter, nennen

wir ihn mal Thomas, hat einem Kollegen, nennen wir ihn mal Hassan, fachlich kritisches Feedback

gegeben. Soweit ich das beurteilen kann, war die Kritik sachlich, konstruktiv und berechtigt.

Hassan hat sich aber danach bei mir beschwert und gesagt, die Kritik sei in Wahrheit eine

Diskriminierung, weil... Hassan, migrantischer Hintergrund. Ich selbst habe auch einen

migrantischen Hintergrund. Wie gehe ich als Führungskraft jetzt professionell damit um?

Unterschrieben, Symeya. Ich habe natürlich die ganzen Namen verändert, also... könnt ihr euch

überlegen, ob ich ihn verändert habe. Aber die anderen beiden habe ich zwei Namen meiner lieblings

türkischstämmigen Menschen genommen. Insofern, ich kenne die echten Namen des Falles tatsächlich

nicht. Witzig, wenn ich die jetzt getroffen hätte. Ich glaube, so bin ich. Also wir reden jetzt

einfach mal von Hassan. Hassan ist Deutscher mit türkischen Wurzeln, bekommt Kritik auf der Arbeit

von einem Thomas und läuft dann zu seiner Chefin Zemeja und sagt, pass mal auf, der hat mich

kritisiert. Aber diese Kritik ist nur, weil ich Türke bin, weil ich anders bin.

Tu was. Was raten wir jetzt, diese Führungskraft zu tun? Weil, hey, willkommen in der

Führungsarbeit. Das ist das, was wir uns ausgesucht haben. Führungsarbeit bedeutet, dass wir die

unangenehmen Themen, die woanders nicht geklärt werden, zu unserem Job machen und dass wir sie

klären. So funktioniert Führung. Also, ist eine schwierige Situation. Ist keine gewöhnliche

Situation. Ist eine emotional extrem aufgeladene Situation. Ist eine Situation mit ganz vielen

verschiedenen Ebenen und die dröseln wir jetzt mal auseinander. Das Erste ist, es steht ein

Diskriminierungsvorwurf im Raum. Und bei vielen Führungskräften passiert dann erstmal Alarm, Alarm.

Auch wenn die Führungskraft selber gar nicht von dieser Diskriminierung vielleicht betroffen ist.

Aber generell ist das hier etwas, da sind wir drauf getrainiert zu sagen, okay, jetzt wird es

eklig, jetzt muss ich gucken. Und das ist Druck, das ist Stress. Und die erste Frage, und

tatsächlich stand diese Frage auch so ein bisschen in der Einsendung, ich habe die jetzt

rausgenommen, war, wer ist im Recht? Und das ist die erste Falle. Also die gefährliche Logik der

schnellen Parteinahme. Da kommt ja jemand zu mir und sagt, pass mal auf, jemand anderes hat was

gesagt, hat was getan. Ich bin auch Teil der Situation und ich sage, die sind nicht im Recht. Ganz

im Gegenteil, die sind ganz böse im Unrecht. Und daraus ergibt sich, ich bin im Recht. Wenn sich

die Sümeya in unserer Geschichte, in unserem Beispiel, jetzt auf eine Seite schlägt, dann

beschädigt sie was. Weil wenn sie jetzt sagt, naja, die Kritik ist doch offensichtlich berechtigt,

lieber Kollege Hassan, dann erlebt der Hassan, mein Hinweis auf Diskriminierung wird nicht ernst

genommen. Das beschädigt Vertrauen. Ich brauche ja Vertrauen von den Leuten, die ich führe. Die

müssen ja das Gefühl haben, dass ich für sie einstehe, wenn die so etwas sagen. Und ein

Diskriminierungsvorwurf, das darf ja auch nicht etwas sein, was leichtfertig gesagt wird. Und das

ist ein kleiner Exkurs vielleicht an der Stelle. Wenn ich vermeiden möchte, dass gewisse Dinge

leichtfertig in den Raum gesagt werden, dann kann ich das als Führungskraft am allereinfachsten,

indem ich halt hingehe und es ultra ernst nehme. Jeder, der das Wort Diskriminierung oder das Wort

Mobbing oder sowas in den Mund nimmt, muss verstehen, dass er meine absolute Aufmerksamkeit hat.

dass ich das als Führungskraft verfolgen werde und dass ich es aufklären werde. Das ist nichts, was

man mal gerade so hinsagt, um etwas anderes zu entkräften. Das ist das Erste. Also das darf nicht

passieren. Also schlägt sich diese Mia auf die Seite von dem Kritiker und sagt, naja, da habe ich

mit seiner Kritik und lässt es damit bewenden, weil sie keinen Bock hat, sich mit diesem

Diskriminierungskram auseinanderzusetzen. Dann beschädigt sie was ganz Böses. Also erstmal, der

Hassan vertraut ihr nicht mehr, weil er merkt, okay, du setzt dich nicht für mich ein, wenn ich das

sage. Und wenn es jetzt auch noch mit Publikum passiert. Also wenn das Team das mitbekommt, dann

habe ich dem Team gerade beigebracht, also ich trete nicht für euch ein, wenn ihr diskriminiert

werdet. Also ich will das nicht für meine Rolle als Führungskraft, aber ich will natürlich auch

keine Führungskraft sein, die Diskriminierung unkommentiert lässt. Also ich hoffe, das ist auch

klar. Wenn ich mich jetzt auf die andere Seite stelle und das nehme und sage, ja, ja,

das kann ich mir gut vorstellen, dass der Thomas dich nur kritisiert, weil du türkische Eltern

hast. Naja, dann habe ich jetzt mich auf die Seite der Antidiskriminierung quasi gestellt. Aber ich

habe gleichzeitig gesagt, die Kritik nehme ich nicht ernst. Die fachliche Kritik verliert ihre

Wirkung. Der liebe Thomas lernt jetzt. kritisieren ist gefährlich. Wenn du jemanden kritisierst,

dann kann es böse Gegenbewegungen geben, Repercussions, wie der Angelsachse sagen würde.

Dann überlegt er sich das nächste Mal zweimal, bevor der jemanden fachlich kritisiert. Und das ist

natürlich auch Mist, weil ich will ja, dass Kritik ausgetauscht wird in meinem Team. Ich kann ja

nur lernen, ich bin nur veränderungsstabil in meinem Team, wenn das ein Ort ist, bei dem Kritik

möglich ist. Also beides wäre problematisch. Warum nimmt der Hassan die Kritik denn nur persönlich?

Also das, was da passiert, ist ja, da kommt eine Kritik, er nimmt sie persönlich und jetzt geht er

in eine Verteidigung. Wenn ich eine Kritik bekomme, dann passiert emotional erstmal, das Gehirn

unterscheidet nicht so richtig zwischen meine Arbeit wird kritisiert und ich als Person werde

angegriffen. Das ist erstmal etwas, da muss ich gut drauf trainiert sein, um das trennen zu können.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Ich habe neulich mit einem Klienten gesprochen, der ist

Fußballschiedsrichter. Und das war jemand, der hat das hart auf den Bolzplätzen dieser Nation

gelernt, zu sagen, das, was da kritisiert wird, wenn ich da angebrüllt werde, wenn irgendein

angesoffener Vater beim B-Jugendspiel seines Kindes mich Arschloch nennt,

dann weiß ich immer, der kritisiert nicht mich als Person, der kennt mich ja gar nicht, sondern der

geht immer nur auf meine Arbeit. Die allerwenigsten Menschen. sind so trainiert und haben das so

gut drauf, die meisten von uns. Wenn wir kritisiert werden, sagt unsere Amygdala erstmal, Achtung

Holgi, da greift dich jemand an, der will an deine Reputation, der will an deine Außendarstellung,

das ist gefährlich. So, dann braucht das Gehirn eine schnelle Erklärung. Eine schnelle Erklärung

ist, warum macht der das, warum kritisiert der mich, der mag mich nicht, warum greift der mich an,

der behandelt mich unfair, der diskriminiert mich, der hat was gegen mich. Und wenn zusätzlich dann

Erfahrungen sind mit Anderssein, mit Ausgrenzung, mit Vorurteilen, weil man halt eine migrantische

Geschichte hat, zum Beispiel in unserem Beispiel hier, oder es gibt auch andere Themen, wegen denen

man anders ist, dann liegt ein weiterer Gedanke natürlich nah und der ist, ich werde hier vor allen

Dingen kritisiert, weil ich anders bin. Das ist psychologisch total nachvollziehbar. hat alles was

mit gelernt zu tun. Also jemand, der im Erwachsenenalter ist und irgendwo arbeitet und Hassan

heißt, da müsste schon viel, viel gut gelaufen sein, dass der nicht Diskriminierungserfahrungen

gesammelt hat in seinem Leben. So, gleichzeitig bedeutet das eben, der hat die, der sieht die. Das

muss uns aber nicht bedeuten, dass die Diskriminierung, von der er redet, konstruiert oder

eingebildet ist. Und das ist das Wichtige, wo ich hier hin will. Diese ganze Geschichte lebt davon

oder die ganze Geschichte zeigt uns, es können halt auch beide Sachen wahr sein. Es kann halt sein,

dass der Hass an Mist gearbeitet hat und eine fachliche Kritik verdient hat. Es kann aber

gleichzeitig wahr sein, dass er diskriminiert wird. Und da müssen wir irgendwie hinkommen. Deswegen

darf ich diese Hinweise nicht reflexhaft abtun, indem ich sage, ja gut, aber ich weiß ja,

dass die Kritik von Thomas gerechtfertigt. Das kann ja sein. Aber deswegen habe ich immer noch

nicht das Recht und sollte auch nicht in diese Falle fallen hinzugehen und sagen, und deswegen muss

ich mich mit diesem Diskriminierungsbums nicht auseinandersetzen. Das ist auch wichtig und ich muss

als Führungskraft diese Spannung aushalten können, sonst habe ich ein Problem. Weil da laufen zwei

Prozesse. Also, wir nehmen sie mal auseinander. Thema Nummer eins, die fachliche Kritik. Auf der

ersten Ebene geht es um Arbeit. Die Fragen dort lauten, ist die Kritik fachlich berechtigt? Gibt es

irgendwelche Qualitätsprobleme? gelernt oder verändert werden. Ich kann so ein bisschen auf die

Ebene gehen zu sagen, war die Kritik gut geäußert, aber ganz ehrlich, das ist auch ein heißes

Eisen, weil es geht ganz, ganz schnell hin, dass jemand eine fachliche Kritik äußert, die

inhaltlich gerechtfertigt ist, derjenige trifft aber nicht genau den richtigen Ton,

ist nicht darin geschult, wie man gutes Feedback gibt oder wie auch immer und dann verpufft schon

wieder der inhaltliche Kern der Kritik, weil wir Tonpolicing machen, was man so nennt, im Sinne von

ich gucke mir nicht den Inhalt an. ich sage, so darfst du nicht mit mir reden. Und davor warne ich.

Also ich würde eher hingehen und versuchen zu sagen, es soll nicht unfreundlich sein. Man geht

nicht hier und sagt, du Vollidiot, hast du wieder verkackt. Das ist keine besonders gute Kritik.

Aber selbst diese Äußerung könnte einen wahren Kern haben. Und der wahre Kern könnte sein,

natürlich, das habe ich nicht richtig gemacht. Und dann muss das auch irgendwie okay sein. Und das

dauert ein bisschen, das muss ich mit dem Team einüben als Führungskraft, dass man sagt, naja, das

habe ich nicht besonders charmant vorher gebracht, aber deswegen gucken wir uns den inhaltlichen

Kern eben trotzdem. Weil wir wollen das normalisieren. Fachliche Kritik muss normal sein. Ich

kriege keine veränderungsstabile Organisation hin. Ich kriege kein veränderungsstabiles Team hin,

wenn Kritik nicht absolute Tagesnormalität ist. Dass man hingeht und sagt,

vielen Dank fürs Kochen, aber es war versalzen. Das muss möglich sein, ohne dass es explodiert und

ohne dass Leute das persönlich nehmen. Da will ich hin als Führungskraft. Kritik bedeutet nicht, du

bist schlecht, du verlierst Status, du wirst abgewertet, du bist nach dem Annehmen der Kritik

weniger wert als vorher, sondern hier ist etwas als Teil unserer gemeinsamen Wertschöpfung, das

nicht so gut wie es sein könnte. Da alles hier von Menschen getan wird oder verantwortet wird, muss

ich zu einem Menschen hingehen und sagen, guck mal, das könnte besser sein. Wenn die Organisationen

das nicht können, kann ich nicht lernen, kann ich es gleich lassen. Also als Führungskraft erster

Auftrag ist, ich muss der Kritik einen Raum geben, einen möglichst unpersönlichen, einen möglichst

mit wenig Aggression ausgestalteten Raum, aber die Kritik muss einen Raum haben. Thema Nummer zwei,

die Diskriminierung. Gleichzeitig das zweite Thema. Ich muss sie entkoppeln, ich muss sie trennen.

Hassan sagt, hey, das ist Diskriminierung, das muss ich ernst nehmen, das kann ich nicht einfach

abtun. Auch Menschen, die ernsthaft Mist bauen auf der Arbeit und dadurch echte fachliche Kritik

verdienen, verdienen es gleichzeitig vor Diskriminierung geschützt zu werden. Also, es geht auch

nicht um Dramatisieren, es geht nicht um Reflexhaft, aber es geht um Ernsthaft, mit Gewicht,

fundiert, ernst nehmen. Okay, stopp. Du hast das D-Wort gesagt. Ich höre dir zu. Ich muss

nachfragen. Warum sagst du das? Was passiert? Schon öfter was passiert. Sind da Muster? Sind da

andere? Was für Kontexte sind da? Und ich gucke da rein, nicht weil ich herausfinden will,

ob der Vorwurf war es, ich bin nicht ein Detektiv und ich gehe da nicht rein als Führungskraft mit

der Möglichkeit, A, der hat Recht, dann habe ich ein Diskriminierungsthema an der Backe oder B, ich

schaffe es zu entkräften und ich kann mich wieder entspannen, weil dann habe ich einen harten

Interessenskonflikt als Führungskraft, weil ich will ja keine Diskriminierung in meinem Team haben

und ich will mich auch nicht damit auseinandersetzen, was das im Zweifelsfalle heißt. Deswegen bin

ich der Schlechteste, der da reingeht und versucht herauszufinden, war es wirklich Diskriminierung

oder war es das nicht? In diesem Fall, in meinem Beispiel, ist es ein bisschen anders, glaube ich,

weiß ich nicht, könnte mir in den Kommentaren gerne mal sagen, weil ja die Führungskraft selber

einen Background hat, der mir jetzt rüberbringt, wahrscheinlich kennt die Diskriminierung. Wenn ich

jetzt hingehe, also ich bin ja mehr Lager Thomas hier, die allerweißeste hetero-cis-Kartoffel,

die es irgendwo hier gibt. Ich würde also überhaupt nicht mehr mir selbst das Recht geben oder auch

die Pflicht geben, zu entscheiden, was Diskriminierung ist oder was es nicht ist, weil ich gehöre

von der Diskriminierung. am weitesten, also es gibt ein paar Dinge, für die ich auch mal hin und

wieder diskriminiert werde, aber es ist in irgendeiner Form vergleichbar. Insofern würde ich

erstmal davon warnen, hinzugehen und sagen, ich muss jetzt herausfinden, ob da wirklich

Diskriminierung passiert ist. Ich persönlich halte mich dafür sehr, erstens mit dem

Interessenskonflikt beladen als Führungskraft und zweitens für inkompetent. Aber ich muss

herausfinden, was siehst du als Diskriminierung? Hassan ist jetzt hier erstmal derjenige,

der das halt sagt. Ich nehme ihn ernst. Ich muss halt natürlich, wenn er das nur so hingesagt hat,

dann kriegt er auch ein Feedback, das ganz, ganz klar macht, das ist nichts, was du hier

leichtfertig nochmal von dir gibst, weil du keinen Bock auf eine negative Kritik hast. Das muss

auch klar sein. Aber sollte dieses Kartenhaus nicht zusammenfasst, ah nee, war doch... Also wenn

das ist, dann kriegt er ein ganz ernsthaftes Gespräch, dass das nicht nochmal passiert. Wenn es

ernst ist, wird es für immer ernst genommen, deswegen bringe es nur vor, wenn es ernst ist.

Ansonsten hast du echt Stress an der Backe. Aber gleichzeitig natürlich hingehen und sagen, ich

nehme dich ernst, ich glaube dir das, ich bin hier nicht, um dir nachzuweisen, dass du nicht

diskriminiert wurdest, sondern ich bin hier, um deinen Hinweis ernst zu nehmen. Weil wir als

Führungskräfte grundsätzlich auf zwei Ebene gleichzeitig wirken. Die gute Simea ist in dieser

Situation und die hat jetzt zwei Jobs. Sie muss erstens diesen konkreten Konflikt lösen zwischen

ihren beiden Mitarbeitenden, in dem ja auch drinsteckt, dass die Kritik landet und jemand was

lernt. Das ist das Operative. Zweitens hat sie immer diesen kulturstiftenden Aspekt.

Mit allem, was sie tut, bringt sie ihrem Team ja etwas bei. Wir sind ein Ort, an dem sind folgende

Dinge okay, folgende Dinge sind willkommen und folgende Dinge sind nicht willkommen. Und das heißt,

jede Reaktion, die ich auf diese Sache bringe, reden, das kommt ja eh immer raus, hat ja auch immer

einen kulturstiftenden Anteil. Also je nachdem, wie sich diese Familie verhält,

lernt das Team, darf ich ja eigentlich ehrliches Feedback geben. Darf ich eigentlich sagen, wenn

ich diskriminiert werde? Wird die Kritik denn eigentlich ernst genommen? Werden die

Diskriminierungshinweise ernst genommen? Werden haltlose Diskriminierungshinweise ernst genommen?

Muss ich Angst haben? Und das ist ja immer im Kern von diesem ganzen Kulturkram drin, ist ja die

Frage, ist das hier eine Kultur, in der es okay ist, wenn andere mich bedrohen?

Weil wenn das so ist, dann muss ich mich schützen. Und wir wissen, dass Kulturen, in denen die

Menschen sich nicht sicher fühlen, in denen die Menschen gelernt haben kulturell, ich muss mich

schützen, abgrenzen, sind keine performanten Kulturen. Die funktionieren nicht auf Dauer. Die

lernen nicht, die kooperieren nicht, die machen keine Innovationen, die sind das Gegenteil von

veränderungsstabil. Und jetzt muss diese Mia in diesem Fall zwei Dinge tun. Sie muss die

Lernfähigkeit ihres Teams schützen und sie muss für die psychologische Sicherheit im Team schützen.

In einem Team, das gerade gegeneinander schießt. Das ist ja hinzugehen und zu sagen, ich passe auf

euch alle auf, ist ja easy. Aber jetzt haben wir gerade einen, der sagt, der hat nicht gut

gearbeitet und der andere, der sagt, der diskriminiert mich, weil ich ein Türke bin. Und der

andere, der sagt, das stimmt überhaupt nicht, ich bin doch kein Nazi. In drei Sätzen ist es auf

einmal komplett eskaliert. Bitte insert this escalated quickly meme. Und das muss ich jetzt gucken

und ich muss eben... Seiten schützen als Führungskraft. So, das heißt, die professionelle Lösung

ist entkoppeln. Die Lösung besteht also nicht darin, schnell zu entscheiden, wer hat hier Recht

oder welche dieser konkurrierenden Thesen, der hat schlecht gearbeitet, der diskriminiert mich,

nehme ich nicht, welche von denen gewinnt und welche verliert, sondern beide Themen sauber trennen

und auflösen. Also, ich habe so ein kleines Mini-Playbook vorbereitet. Das würde ich jetzt im

Coaching machen mit der Sumer und würde sagen, okay, pass auf. Schritt 1. Und ich sage nie die

einzige und beste Art, das zu lösen, aber es ist eine Art, die funktioniert. Frei nach Albert

Riera. Albert way is a not only way, is a not best way, but is a my way and I know that it works.

Rest in peace. Schritt 1. Fachliche Kritik separieren, separat bearbeiten. Beispiel,

die fachliche Rückmeldung von Thomas ist ein eigenständiges Thema. Wir schauen uns an, was er da

kritisiert und was daraus gelernt werden kann. Fertig. Klar, sachlich, ohne Drama. Und es muss dann

auch dem guten Hassan klar sein, völlig egal, wie die Diskriminierungsdiskussion ausgeht, mit der

Kritik muss ich trotzdem auseinandersetzen, weil wir wollen hier beim Arbeiten besser werden. Auch

Feedback von Arschlöchern ist wichtiges Feedback. Aber wir finden noch raus, ob Thomas eins ist.

Wissen wir nicht. Aber ist völlig egal. Es geht darum, dass wir die Kritik erstmal für sich nehmen

und die nicht in diesem Diskriminierungskontext uns angucken. Es sei denn, sie ist komplett

haltlos. Also wenn sie sich rausstellen würde, würden wir hier nicht reden. Also wenn sie sich

rausstellen würde, dass die Kritik einfach erlogen ist oder konstruiert und dass die nicht in der

Realität stattfindet, dann brauchen wir den ganzen Kram nicht zu machen. Dann müssen wir mit Thomas

eine andere Unterhaltung führen. Schritt 2 ist den Diskriminierungshinweis. Art bearbeiten,

hinzugehen und zu sagen, ich nehme das ernst, dass du diesen Antrag hast, unfair behandelt zu

werden und wir gucken uns das jetzt an. Es wird nicht wegdiskutiert, es wird nicht verteidigt, es

wird kein Anhaltspunkt gesucht, warum wir sagen können, hurra, es ist doch keine Diskriminierung.

Wir machen uns auch nicht drüber lächerlich, wir gehen auch nicht hin und sagen, spiel da wieder

die Türkenkarte, das ist alles nicht okay. Es wird ernst genommen. Schritt 3 ist, die Prozesse

organisatorisch zu entkoppeln, nämlich nicht im Feedback-Prozess, also in dem Prozess, wo ich über

die Kritik rede, über die Diskriminierung streiten. oder die Kritik stoppen oder den Vorwurf

ignorieren, sondern wir haben zwei Prozesse. die sich auf die Sache fokussieren. Das eine ist,

was ist die Kritik und was kann besser werden? Und das andere ist, was ist mit der Diskriminierung

und was machen wir? Zwei Themen, zwei Prozesse, beide verbindlich. Weil die kulturelle Botschaft

dann am Ende ist, dass hier ist ein Team, in dem Kritik möglich ist. Das ist ein Team, in dem

Hinweise auf Diskriminierung ernst genommen werden. Beides wird professionell bearbeitet. Beides

hat Konsequenzen. Und so entsteht dann Vertrauen. Weil Vertrauen entsteht dadurch, dass es

vorhersehbar ist, dass es fair ist und dass es immer im Interesse passiert. Das schaffe ich nicht,

indem ich Parteiname... als eine mögliche Option. Das schaffe ich nicht, indem ich diese Situation

angucke und sage, wie kann ich jetzt am allerbesten entscheiden, wer hier Recht hat. Wir wollen

nicht wissen, wer Recht hat, wir wollen wissen, was richtig ist. Was ist richtig an der Kritik? Was

ist richtig beim Lernen aus der Kritik? Was ist richtig mit Blick auf die Diskriminierung? Die

Situation ist unangenehm und ich sage es immer wieder, herzlich willkommen in der Führung. Also wir

müssen aufpassen, dass wir den Führungskräften nicht zu viel aufladen und das ist gerade so in der

LinkedIn-Bubble ja total beliebt. Das müssen die Führungskräfte noch können und dann Achtsamkeit

und dann müssen sie noch coachen können und dann müssen sie noch stricken können und wenn einer von

den Mitarbeitern ein Loch im Socken hat, stopfen müssen sie auch noch. Das ist ja alles Käse, wir

überladen das viel zu viel. Aber es gibt ein paar Sachen, die im Kern von Führung sind. Und

hinzugehen und zu sagen, irgendwo in dieser Organisation gibt es einen Ort und da landen die ganzen

blöden, ekligen Situationen, die nicht zwei geile Lösungen haben oder eine geile und eine

schlechte, sondern wo einfach das alles nicht schön ist. Yes, und das ist der Job, den du dir

ausgesucht hast, als du das Eckbüro und den Firmenwagen genommen hast, weil das gehört zur Führung

dazu. Wir verwalten nicht einfache Themen in der Führung, sondern wir haben widersprüchliche Dinge,

wir haben Spannungen, wir haben Situationen, in denen es nur so halb gute Lösungen gibt. Fachliche

Kritik muss möglich bleiben, Diskriminierung darf nicht passieren und muss verarbeitet und gelöst

werden, damit sie aufhört. Und in dieser Situation sehen wir, gute Führung muss einfach hingehen

und gekoppelte, miteinander vermischte Themen entkoppeln. damit sie nicht gegeneinander ausgespielt

werden und damit ich nicht eben mich entscheiden muss zwischen, dass ich jetzt die Diskriminierung

stehen, aber dafür habe ich halt die Kritik, ist verpufft, oder gehe ich in eine andere Richtung.

Und das war es auch schon. Eine Folge, frag Holgi, heute mit der Frage, wenn im Team einer den

anderen kritisiert und der Kritisierte darauf reagiert mit, das ist nur Diskriminierung, weil ich

einen migrantischen Hintergrund habe, was machen wir als Führungskräfte damit? Ich bin sehr

gespannt, wie ihr es kommentiert, was ihr davon haltet. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum

nächsten Mal.