Shownotes
Muss eine Trennung eigentlich fair sein?
In dieser FragHolgi-Folge geht es um einen Denkfehler, den ich selbst gemacht habe und der mich ziemlich viel gekostet hat: Wir verwechseln bei Personalentscheidungen zwei unterschiedliche Fragen.
Warum leistet ein Mensch nicht? Und: Passt dieser Mensch in diese Rolle? Natürlich kann eine schlechte Leistung gute Gründe haben. Miserables Onboarding, unklare Aufgaben, schlechte Führung oder eine private Krise. Leistung entsteht immer auch aus den Bedingungen, unter denen jemand arbeitet.
Das Problem beginnt, wenn Führungskräfte aus diesen guten Gründen ableiten, dass sie eine notwendige Entscheidung immer weiter verschieben.
Ich erzähle in dieser Folge von einem Mitarbeiter, bei dem ich genau das fast zwei Jahre lang getan habe. Für jede fehlende Leistung gab es eine nachvollziehbare Erklärung. Also wartete ich. Und wartete. Bis wir uns schließlich doch trennten und er mir Monate später sagte, wir hätten es viel früher tun sollen. In einer anderen Organisation funktionierte er plötzlich hervorragend.
Genau darum geht es: Ein Mensch kann gut sein und trotzdem nicht in eine Organisation, ein Team oder eine Rolle passen.
Als Führungskraft muss ich deshalb Fairness und Passung getrennt betrachten. Ich kann anerkennen, dass jemand nie eine faire Chance hatte und trotzdem zu dem Schluss kommen, dass eine Trennung notwendig ist.
Denn Rücksicht ist nicht automatisch Menschlichkeit. Rücksicht, die zwei Jahre dauert, kann einem Menschen zwei Jahre Lebenszeit kosten.
Viel spaß beim hören.
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Und so erreicht Ihr mich:
Homepage: https://www.odonovan.de/
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/
Transcripts
Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Episode des Podcasts Veränderungsstabil. Wir
schauen uns an, was Organisationen, Menschen, Führung, Teams heutzutage so drauf haben
sollten, um
in der wilden Welt erfolgreich und gesund zu wirtschaften. Heute gucken wir uns an Trennung,
Trennungsgründe, wenn sich eine Organisation von Mitarbeitern trennt. Und wir gucken uns an,
wie fair das abläuft. wie man ermittelt, ob es fair abläuft und warum es völlig egal ist,
ob es fair abläuft. Das ist eine kurze Folge im Format Frag Holgi. Ihr kennt das. Ich nehme
einzelne Fragen, die mich erreichen, beantworte sie in einem Rutsch. Und heute kommt diese
Frage
aus einem Kommentar unter einem meiner LinkedIn-Beiträge. Es geht nicht darum, sich jetzt
darüber
lustig zu machen oder den zu zerlegen oder da irgendwie dagegen zu gehen. Ganz im Gegenteil,
der
Kommentar ist gut. Der ist höflich, der ist klug. Jeder einzelne Satz im Kommentar stimmt in
einem
Framing, in einem anderen aber halt nicht, weil da ist ein Denkfehler drin. Ein zugrunde liegender
Denkfehler und ein Denkfehler, auch da, ich will mich jetzt nicht über die kommentierende
Person da
lustig machen, ich selber hatte diesen Denkfehler schon, der hat mich richtig gekostet. Ich sehe
ihn auch immer wieder im Führungskräfte-Coaching und in Führungsseminaren, da relativ oft
müssen
wir über diesen Denkfehler reden und das ist ein Denkfehler der Organisationen. jedes Jahr viel
Geld kostet, viel Nerven kostet und der Menschen auch viel Lebenszeit kostet. Und darüber
möchte
ich heute reden und vielleicht es zeigen, diesen Denkfehler ins Licht zu ziehen, damit ihr den
nicht machen müsst. Fangen wir mal damit an. Worum ging es denn eigentlich im
Ausgangsbeitrag? Ich
hatte einen Ausgangsbeitrag für LinkedIn geschrieben und daran hatte ich geschrieben, die
meisten
Führungskräfte übersehen eine Fehlbesetzung nicht, sondern sie sitzen sie aus. Der Ablauf ist
fast
immer derselbe. Nach drei Wochen merkst du was. Die Aufgaben kommen zurück von einer
neuen Person,
die auf einer neuen Rolle sitzt. Die Aufgaben kommen zurück, aber irgendwie anders, als es
besprochen wurde. Oder die Rückfragen werden nicht weniger. Das Team wird irgendwie stiller
mit
dieser Person. Und ich in meiner Rolle als Führungskraft denke mir, ja, der braucht noch Zeit.
Dann sind vier Monate rum und dann denke ich mir, ah, der braucht immer noch Zeit. Aber ich
denke
es mir irgendwie leise. Es gibt zwei ganz gute Erklärungen für das, was da passiert, wenn eine
Führungskraft es aussitzt oder es vermeidet, zu sagen, ich habe aufs falsche Pferd gesetzt,
derjenige passt doch nicht rein, wir müssen uns trennen. Die erste kommt von Ilana Rittorf und
wei Psychologen und die haben:Omission
Bias, also zum Auslassungs Bias, Auslassungsverzerrung. Also es ist die Neigung,
Schaden durch Unterlassen milder zu bewerten, als denselben Schaden, der durch eigenes
Handeln
entsteht. Wir haben die das erforscht, die haben Befragten eine Impfentscheidung vorgelegt und
die
war, wenn ich mich richtig erinnere, die Hälfte hat bekommen, sie sollen jetzt entscheiden, ob
ihr
Kind geimpft wird und wenn sie das tun, dann kann die Impfung folgenden Schaden verursachen
mit
folgender Wahrscheinlichkeit. Und die andere Hälfte hat vorgelegt bekommen, hier, ihr müsst
die
Impfentscheidung tre Weise Schaden verursachen mit der folgenden Wahrscheinlichkeit. Das war ausgeglichen, also immer gleiches Risiko, gleiche Wahrscheinlichkeit. Aber was man gesehen hat, ist, sobald der Schaden aus der eigenen Entscheidung, aus dem eigenen Tun entsteht, lehnten die Menschen das eher ab. Und wenn es ein Schaden ist, der aus dem eigenen Unterlassen entsteht, dann waren Menschen eher bereit, das zu akzeptieren. Also ich war bereit, denselben Schaden mit derselben Wahrscheinlichkeit eher zu akzeptieren, wenn er entsteht, weil ich nicht geimpft habe, als wenn er entsteht, wenn ich impfe. lassen. Übersetzt für Führung heißt das, eine Trennung fühlt sich an wie was, was ich einem Menschen antue. Und auf einer gewissen Ebene ist es ja auch etwas, was ich einem Menschen antue. Das Weiterlaufen lassen von diesem nicht gut passenden Fit, von diesem Menschen, der noch nicht so richtig in dieser Rolle angekommen ist, das Weiterlaufen lassen, das fühlt sich an wie gar nichts. Das sehen wir immer wieder. Es ist viel, viel einfacher, jemanden, der low performt, laufen zu lassen. Es ist auch total leicht, eine gute Ausrede zu finden. Ja, ist noch nicht so richtig angekommen, aber vielleicht war unser Briefing auch nicht gut. Ich hatte nicht so richtig viel Zeit, mich darum zu kümmern. Und wenn ich den jetzt gehen lasse, Fachkräftemangel, das hat drei Monate gedauert, den zu finden und ich musste den Headhunter bezahlen. Es gibt immer ganz, ganz viele Gründe, ganz viele gute Gründe, die ich als Führungskraft ranziehen kann, um diese unangenehme Entscheidung. zu vertagen oder zu vermeiden. Natürlich, wenn ich es nicht tue, entstehen Kosten und es entsteht Schaden. Und die Kosten trägt der Mensch, um den es geht. Die Kosten trägt das Team, in dem dieser Mensch drin ist, der jetzt nach zwei oder vier Monaten immer noch nicht performt. Und die Kosten trage ich als Führungskraft. Den zweiten Teil, auf den ich eingegangen bin in meiner LinkedIn-Geschichte, waren Erkenntnisse von Barry Staw. also ich trenne mich von jemandem, den ich eingestellt habe und der jetzt doch nicht so gut performt, mit der Zeit immer schwerer wird. Store hat es Escalation of Commitment genannt. Der ließ Versuchsteilnehmer die Rolle von Geschäftsführern, Geschäftsführerinnen spielen und Die mussten Forschungsgelder verteilen in diesem Versuch. Du bist jetzt Geschäftsführerin, hier ist Geld. Verteile das Geld bitte, das Forschungsgeld, das Forschungsbudget, auf zwei Unternehmensbereiche. Danach meldete man einen Misserfolg und sagte, jetzt hast du noch mal Geld, bitte verteile das doch noch mal. Und genau diejenigen, die in der ersten Runde selbst auf ein Pferd gesetzt hatten, das dann Geld verloren hat, steckten anschließend das meiste Geld wieder in denselben Bereich. Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's weiter mit der Episode. Sie hatten das Feedback bekommen, dass dieser Bereich nicht abliefert, dass da das Geld nicht gut investiert ist, aber Sie waren überdurchschnittlich geneigt, da wo Sie schon mal Geld investiert haben, noch mal Geld nachzuschieben. gute Altbekannte, throwing good money after bad money. Und das ist eben dasselbe, wenn ich jetzt jemanden einstelle. Ich habe jemanden eingestellt, ich habe in denjenigen investiert, ich habe meine Wette gemacht, ich dachte, das ist eine gute Idee und deswegen halte ich selber jetzt am längsten dran fest. Und mein Post ging eigentlich nur darum, dass er so unterschwellig auch sagen sollte, wenn ich derjenige bin, der jemanden ausgesucht und eingestellt hat, dann bin ich nicht gut geeignet, derjenige zu sein, der hart in der Sache sinnvoll für das System entscheiden kann, ob derjenige jetzt gehen muss in der Probezeit oder eben nicht. Das war die Aussage. Jetzt kommt der Kommentar. Unter dem Beitrag schreibt dann jemand sinngemäß, die Perspektive greift zu kurz, weil sie ist sehr stark aus der Führungskraft gedacht, aus der Sicht der Führungskraft. Das System und das Team und die persönliche Situation des Mitarbeitenden müssen aber auch in die Betrachtung. Zum Beispiel könnte es ja sein, dass derjenige schlecht eingearbeitet wird und dann kann er ja gar keine Leistung zeigen. Das stimmt, wenn jemand nicht gut eingearbeitet wird. Und sind wir mal ehrlich, die allermeisten Systeme überschätzen ja ihr eigenes Onboarding maßlos. Es gibt Systeme, die funktionierendes Onboarding haben, aber es gibt auch Einhörner. Die meisten Systeme sind nicht so gut im Onboarding und in der Einarbeitung, wie Sie glauben. Und dann ist es so. Da ist eine Person, die kann nicht so gut abliefern, wie sie könnte, wenn sie keine gute Einarbeitung hat, wenn sie nicht gut ankommt. Das Zweite, was in dem Kommentar drin stand, war, wenn jetzt die Person privat gerade schwer belastet ist, dann hat sie ja auch einen guten Grund dafür oder eine gute Erklärung, warum jetzt nicht die Top-Leistung abgeliefert wurde. Und wenn man dann fair ist und freundlich ist, dann muss man drauf gucken und sagen, ja, das stimmt, also ich habe dich jetzt eingestellt und jetzt bist du in eine Scheidung gegangen oder die Oma ist krank geworden und du musst die pflegen. Das stimmt, das wäre jetzt unfair hinzugehen und zu sagen, du hast hier nicht die volle Leistung gebracht. Leistung entsteht immer auch durch die Bedingungen, in denen jemand arbeitet. Das sind die privaten. man hat, da kann jetzt der Arbeitgeber nichts für. Das sind aber auch die Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz. Wie gut ist das Onboarding? Wie gut werde ich abgeholt? Wie gut sind meine Briefings? Wie gut ist meine Arbeitsausstattung zum Beispiel? Habe ich drei Wochen auf den Zugang zum SAP oder zu irgendeinem anderen System gewartet und konnte deswegen in der Zeit nicht arbeiten. Das war so. Der Kommentar, ich habe da jetzt noch ein bisschen erweitert und ich habe mich über den Kommentar gefreut, weil er eine unheimlich wichtige Sache sichtbar macht. Nochmal, inhaltlich unterschreibe ich den Kommentar Satz für Satz. Absolut richtig. Leistung ist ein Produkt der Bedingungen. Wer ohne Einarbeitung ins kalte Wasser geworfen wird, der liefert schlechter als jemand, der gut eingearbeitet wurde. Wer zu Hause eine Krise hat, der liefert schlechter als jemand, der keine hat. Das ist so, das ist richtig. Aber diese Sache beantwortet halt eine andere Frage, als die, um die es mir da gerade ging. Und das sind zwei Fragen nebeneinander, die ständig miteinander verwechselt werden. Und wenn ich sie miteinander verwechsel, dann entsteht Schaden. Die erste Frage lautet, wie bewerte ich die Leistung des Menschen fair? Angemessen. Was ist Ursache? Was ist Wirkung? Wer hat einen Anteil daran, dass die Leistung nicht so ist, wie man sich das erho die Leistung abzuliefern, die erwartet wird und die dazu geführt hätte, dass die Person nicht... gekündigt wird oder nicht aus dieser Rolle entfernt wird? Das ist die eine Frage, die ist wichtig. Die andere Frage lautet, passt diese Person hier in diese Rolle? Die erste Frage ist eine Frage nach Gerechtigkeit und nach Fairness. Die zweite Frage ist eine reine Personalentscheidung, eine rein betriebswirtschaftliche Entscheidung nach der Frage, Wir haben dort eine Rolle, die haben wir gescha Gesamtsystem benötigt. Wir haben die Rolle definiert, da muss jemand das und das tun. Wir haben jemanden draufgesetzt, von dem wir dachten, dass er das hinkriegt. Hat er nicht. Um diese zweite Frage ging es in meinem Beitrag. Warum ist das jetzt so teuer, wenn wir diese beiden, faire Leistungsbeurteilung und passt die Person in die Rolle, wenn wir die miteinander verwechseln? Das ist der unangenehme Teil und ich sage das jetzt ganz bewusst hart, weil Weichspülen hier an dieser Stelle ein Problem ist. Die Führungskraft ist an dieser Stelle nicht die Anwältin der Mitarbeiter. Die Führungskraft ist eine Vertreterin des Wertschöpfungssystems. Das heißt, die Führungskraft hat die Aufgabe, eine Rolle so zu besetzen, dass die Organisation für eine angemessene Menge an Geld eine angemessene Wertschöpfung bekommt. Die Führungskraft muss die Rolle so besetzen, dass das Team, das da dran hängt und die Kunden, die da dran hängen, bekommen, was die Organisation ihnen verspricht. Und dafür muss die Führungskraft sicherstellen, dass die Person auf einer Rolle sitzt, für die sie geeignet ist und wo sie das abliefert, was die Rolle braucht. Diese Aufgabe, diese Frage, geht sich nur um den Fit, nur um die Passung. Ist die Person in der richtigen Rolle und liefert sie ab, was sie abliefern muss. Und an der Stelle muss ich ganz kurz abgrenzen, weil sonst kriege ich hier zu Recht Widerstand oder Widerspruch. Es gibt natürlich einen Berufsstand, den das interessiert. Die Schuldfrage und die Fairness, die heißen Arbeitsrechtler. Und das ist auch okay, dass es die gibt. Die gucken auf beiden Seiten des Tisches im Zweifelsfalle bei einer Trennung und wollen dann genau wissen, was war zumutbar, was hat die Organisation geleistet, wo hat jemand seine Pflichten verletzt, wo wurde abgemahnt, wo wurde Feedback gegeben, wurde richtig eingearbeitet. Das ist richtig so, das ist absolut angemessen und notwendig, weil daraus berechnet sich ja am Ende, ob die Kündigung hält, wie hoch eine Abfindung ausfällt. Also da haben wir ja gesellschaftlich ganz tolle Dinge in Deutschland. Ich zumindest, auch wenn ich die meiste Zeit Unternehmer bin und Arbeitgeber bin, finde das gut. Das ist deren Job. Den machen die gut, den sollen die auch machen. Die Person, ich war auch selbst schon in der Situation, die Person selbst muss natürlich für sich auch irgendwie eine Orientierung finden und sich beantworten können. Naja, ich bin da jetzt rausgeflogen, das hat nicht geklappt. Muss ich mir was vorwerfen oder hatte ich halt irgendwie in der Zeit eine schlechte Zeit zu Hause, konnte mich nicht richtig konzentrieren. Baby frisch geboren, habe kaum ein Auge zugetan. Und dann hatte ich auch noch ein schlechtes Onboarding. Ja. Und dann ist die Antwort einfach, ich hatte keine faire Chance. Super. Haken dran. Das ist aber eine ganz andere Frage als die Frage, die die Führungskraft sich stellen muss. Also die Frage, ist es fair, wird beantwortet von Arbeitsrechtlern oder sowas, aber halt an einem anderen Tisch und von anderen Leuten und mit anderen Maßstäben und zu einem anderen Zeitpunkt. Die Führungskraft an ihrem Tisch zu ihrem Zeitpunkt, wo sie es entscheiden muss, hat eine ganz andere Frage, hat ein ganz anderes Interesse. Diese Führungskraft hat nur ein Interesse daran, ein funktionsfähiges Team, das den Output produziert, den das Unternehmen braucht, zusammenzustellen. Und wenn da jemand sitzt, der das nicht abliefert, was gebraucht wird, ist es egal, wie gut die Gründe dafür sind. Also die Frage, ob die Passung da ist, ob diese Person abliefert, darf sich nicht von der Schuldfrage von dieser Fairness-Frage die Butter vom Brot nehmen lassen. Nehmen wir mal an, alles im Kommentar tri Unternehmen hat miserable Onboarding-Prozesse. Wie gesagt, das ist verbreitet als gute Onboarding-Prozesse. Die Person X hatte deshalb nie eine faire Chance, richtig anzukommen und richtig abzuliefern. Alles war, alles belegbar, alles nachvollziehbar. Die relevante Information bleibt aber, die Leistung war nicht da. Dass sie einen guten Grund hat, ändert nichts an der Information, dass die Leistung nicht da war. Was sich ändert, ist der Satz, den die Führungskraft sich selbst sagen muss. Der lautet nämlich, Ich habe schlechte Onboarding-Prozesse. Das führt dazu, dass Menschen, die eine gute Einarbeitung brauchen, auch wenn es die meisten sind, bei mir einfach fehl am Platz sind. Ich habe gerade gelernt, ich kann hier nicht jeden einstellen. Ich kann nur Leute gebrauchen, die ohne gutes Onboarding, die ohne eine gute Einarbeitung ins Liefern kommen. Davon gibt es nicht besonders viele. Ich muss länger suchen. Mittelfristig kann ich mein Onboarding reparieren, aber das hilft mir nicht in diesem einen Prozess hier, wo ich in Monat 4 in der Probezeit von jemandem entscheiden muss, ob ich denjenigen behalte oder nicht. Und ich kann gleichzeitig mich hinsetzen und sagen, du hattest nie eine faire Chance. Und deswegen musst du trotzdem weg und den Platz freimachen, weil ich muss jemanden auf deinen Platz setzen, der eben ohne ein Onboarding funktioniert, weil ich habe kein Onboarding. Beide Sachen können gleichzeitig wahr sein. Und das ist auch das, wo eine Führungskraft oft dran zerschellt. Weil wenn ich irgendwie eine halbwegs funktionierende moralische Basis habe, sitze ich halt da und sage, ich muss jetzt eine Entscheidung durchziehen, von der ich eigentlich weiß, dass sie nicht fair ist. Herzlich willkommen im Job der Führungskraft. Das sich zu realisieren, zu sagen, wir haben hier ein Umfeld, wir haben hier ein Arbeitsumfeld und dieses Arbeitsumfeld passt für gewisse Leute und für andere Leute passt das nicht. Das ist der wahre Satz im Kern, um den es sich dreht. Und wenn ich den nicht mir bewusst mache und wenn ich nicht damit arbeite, wenn ich mir den nicht eingestehen kann, dann kostet er Geld und er kostet auch Stolz. Ich habe hier und heute jemanden, der im Kontext meines Teams nicht performt. Der hat einen sehr guten Grund dafür. Da kann man das erklären, warum das so ist. Und er ist nicht schuld. Es ist nicht, dass diese Person faul oder doof ist. Die hatte keine Chance, weil wir haben ihm nicht gegeben, was sie brauchte, um zu performen. Damit liegt die Schuld. Meinetwegen bei der Organisation. Jetzt sagen die Arbeitsrechtler von der Personalabteilung, das bitte niemals schriftlich machen, das ist deren Ding. Die dürfen rumfeilschen und dürfen sich überlegen, wie viel von ihrer eigenen Moral sie gegen Bargeld tauschen oder auch nicht. Ich als Führungskraft muss hingehen und sagen, ja, das stimmt, das war nicht fair, aber ich kann dich trotzdem nicht gebrauchen. auch wenn du eine gute Begründung hast. Das heißt, als Führungskraft kläre ich nicht, wer im Recht ist und wer Schuld trägt. Ich kläre eine einzige Frage, nämlich ist diese Person hier an dieser Stelle in der Lage, Wertschöpfung zu produzieren? Passt die hier hin? Und jetzt kommt der Mechanismus, der das Ganze so gefährlich macht. Der gute Grund für die Fehlleistung ist Nachwachsen. Weil im ersten Monat ist es die fehlende Einarbeitung. Und im dritten Monat ist es die unklare Aufgabenverteilung. Und im fünften Monat ist es ein Wechsel im Team. Und im achten Monat ist es eine private Belastung. Und im zwölften Monat ist es ein Projekt, das vorher schon schief lief. Jeder einzelne Grund ist echt. Jeder einzelne Grund ist entlastend. Jedem einzelnen Grund kann ich Empathie entgegenbringen und sagen, das verstehe ich, mir würde es genauso gehen in deiner Rolle. Und jeder einzelne dieser Gründe liefert mir eine sauber begründete Erlaubnis, die Entscheidung von... ich eigentlich weiß, dass sie nötig ist. Nämlich, ich muss jemanden finden, den ich da hinsetze und der trotz all dieser Widrigkeiten abliefert. Ich weiß es, dass diese... notwendig ist, weil all diese nachwachsenden Ausreden, Ausreden sind nachwachsender Rohsto<, all diese helfen mir, es einfach zu vertagen und als Mensch bin ich unheimlich gut darin, Dinge zu vermeiden. Und so entsteht dann aus Rücksicht ein Aufschubsystem und Aufschub ist die Entscheidung, die halt auch dann niemandem so richtig gehört. Gibt es keine ohne. Und ich habe das selbst mehrfach gehabt, jahrelang. Wir hatten einen Mitarbeiter vor Jahren, den haben wir fast zwei Jahre durchgeschleppt. Zwei Jahre. Und er hat eine Aufgabe gekriegt und was er abgeliefert hat, war unterirdisch. Und dann habe ich mir das angeguckt und dann sage ich, das kannst du so nicht abliefern. Und dann konnte er mir ganz klar sagen, ja, ja, aber hier dein Kollege, das Briefing, das war so mies. Guck hier, da ist das Briefing, da ist die E-Mail. Ich gucke mir die E-Mail an und denke mir, ja, hätte ich auch nicht verstanden, worum es geht. Die Gründe waren nie erfunden und er hatte diese Gründe. Und ich habe die dann überprüft und dann musste ich sagen, ja, stimmt, also fällt mir jetzt auch nichts dazu ein. Dann war das Nächste und dann kam wieder Mist bei raus. Und dann habe ich gesagt, wie sieht denn das aus? Ja, ich hatte ja gar keinen Zugri< zu den richtigen Systemen. Ja, es stimmt. Und so weiter. Ihr merkt ja schon beim Zuhören, bei jedem von diesen Vorkommnissen kann man natürlich auch hingehen und sagen, ja gut, aber wenn du ein schlechtes Briefing von jemandem kriegst, o dann nachfragt und sagt, hallo lieber Kunde, intern oder extern, ist egal, damit kann ich nicht arbeiten. Kannst du mir bitte ein besseres Briefing geben? Also hinzugehen und zu sagen, natürlich habe ich Dreck gearbeitet, weil mein Briefing war Mist, das stimmt. Aber die Lösung ist nicht zu sagen, ja, du hast ein Recht darauf, Mist abzuliefern, weil die Briefings Mist sind, sondern die Lösung ist, Dein Job, wenn der dauerhaft und ständig schlechte Briefings kriegt, dein Job kann nur von jemandem gemacht werden, der damit umgehen kann, der bei einem schlechten Briefing bemerkt, das ist ein schlechtes Briefing und dann in Rückfragen geht oder das irgendwie löst. In unserem Fall, ich war überzeugt davon, dass wir anständig handeln müssen, dass wir nicht hingehen dürfen und sagen, naja, wir werfen dich jetzt raus, weil ja jedes Mal eine gute Begründung da war, warum es unfair wäre. Ich habe dann irgendwann doch in diesem Fall die Trennung eingeleitet und dann gab es drei Reaktionen, die ich bis heute nicht vergessen habe. Die erste war, der Kollege war überrascht. Der hat mich angeschaut, als hätte ich ihm eine völlig neue Information gegeben. Weil der war schon so etabliert da drin. Das wussten auch alle, dass der nichts leistet oder dass der nichts abliefert. Aber weil er halt so gut darin war, herzuleiten, warum es gar nicht anders geht. Und das hatten auch alle gefressen. Und jeder hat das mal probiert. Und jeder ist an diesem Ausreden, Super-Experten, dann abgeprallt auch. Er hat gar nicht mehr damit gerechnet, dass es irgendwann mal eine Konsequenz hat. Das hat mir so ein bisschen fassungslos gemacht. Zwei Jahre Gespräche und der war immer noch überrascht. Heute verstehe ich das, weil jedes einzelne Gespräch ja sich um so eine Erklärung. warum es an den Umständen lag. Und jedes Mal war es richtig. Und ich habe ihm zwei Jahre lang, wahrscheinlich 20 Mal oder so, gesagt, es liegt an der Einarbeitung, es liegt an der Rollenverteilung, du kannst da nichts für. Ja, stimmt, das Briefing war schlecht. Ja, stimmt, da war die Zulieferung nicht gut. Das liegt am Projekt. Und aus seiner Sicht war die Sache dann auch immer geklärt. Meine Rücksicht für die Umstände war für ihn eine Entwarnung. Und meine Geduld hat ihm die Informationen vorenthalten, die er eigentlich gebraucht hätte. Die zweite Reaktion war natürlich Kränkung. Er war dann beleidigt, weil es hat sich ja was geändert und er hat sich ja vorher darauf verlassen. Und ein paar Wochen lang war die Stimmung dann auch entsprechend. Hat auch einen Grund. Klar, wer zwei Jahre lang Entwarnung bekommt und dann aus demselben Grund eine Trennung, der denkt, das ist ein Wortbruch. Und irgendwie ist es ja auch ein Wortbruch, wenn man mal ehrlich ist. Wir hatten ja vorher etwas eingeübt. Wir hatten uns vorher eingespielt. Wir hatten Spielchen installiert. Und die haben ja zwei Jahre lang funktioniert. Da hat er recht. Ich habe zwei Jahre lang signalisiert, wenn du einen guten Grund hast für die fehlende Leistung, dann läuft das. Und die dritte Reaktion war die überraschende, die kam mit einem halben Jahr Versatz. Da hat er sich bei mir gemeldet und hat sich bedankt und hat gesagt, wir hätten viel zu lange gewartet. Er hat einfach nicht in die Organisation gepasst, er ist jetzt in einer anderen Organisation, das ist jetzt ein bisschen konzerniger, da sind die Prozesse besser eingespielt, da kann er besser mit umgehen. Er hat gemerkt, dass er einfach auch nicht dafür gemacht ist, in so einem Startup-Umfeld, kleines Unternehmen, nicht viele reife Prozesse. Und jetzt ist er, wo jeder Prozess definiert ist und das ist alles ISO-zertifiziert und das Onboarding, hat einen Onboarding-O in unsere Organisation gepasst und wäre schön gewesen, wenn wir ihn ja früher rausgeworfen hätten. Da habe ich mich erst mal auf den Hintern gesetzt. Und er hatte recht. Ich habe ihm mit meiner Rücksicht, jetzt muss man sagen, das war auf der einen Seite irgendwie menschenfreundliche Rücksicht und auf der anderen Seite war es Führungskraftfeigheit, weil ich nicht in diese unangenehme Entscheidung reingehen wollte. Ich wollte nicht der rauswerfende Chef sein. Und was habe ich damit gemacht? Ich habe ihm zwei Jahre seines Berufslebens genommen. War er unzureichend, da hat er nichts gescha auch nicht. Und woanders hätte er in der Zeit hervorragend funktioniert. Und das ist das, was ich mitgenommen habe, aus dieser Geschichte zu sagen, es geht nicht um Fairness. Man kann hingehen und man muss manchmal hingehen als Führungskraft und sagen, du hattest keine faire Chance hier, aber du wirst auch nie hier abliefern. Weil das passt halt nicht, die Umstände passen nicht zu dir. Wie kann ich die beiden Fragen jetzt sauber trennen? Naja, was ich seitdem anders mache. Ich habe mal vier Punkte aufgeschrieben. Erstens, ich beantworte diese FIT-Frage zuerst und ich beantworte sie getrennt. Und ich mache mir immer wieder klar, dass ich als Führungskraft diese Frage mit Priorität zu beantworten habe. diese Person in diese Rolle, passt die in dieses Team, kann die unter diesen Bedingungen, wie sie heute sind, abliefern. Und wenn die Frage nicht Ja ist, wenn die Frage Nein ist, wenn die Frage Vielleicht ist, sonst was, dann bin ich in so einer Situation, dass ich mir halt jetzt ein Kleid gekauft habe, was mir nicht passt und ich ho in zwei Wochen runterzuhungern, dass es passt. Das sind immer schlechte Wetten. Und ich beantworte diese Fragen, passt die Person, kann die hier abliefern unter diesen Bedingungen, die beantworte ich ohne Blick auf Schuld, auf Ursache oder auf Fairness. Das muss man bewusst tun, weil in dem Moment gehe ich ganz bewusst hin und setze mir diesen Hut auf zu sagen, ich bin jetzt Advokat der Organisation und die Organisation ist ein kaltes Ding, die braucht Wertschöpfung. Und das ist die erste Frage, ist die Passung da? Die Bedingungen, die sind so, wie sie sind. Ich kann die ändern und dann habe ich neue, aber ich kann nicht auf der Ho Bedingungen greift. Und dass diese Änderung der Bedingungen dann dafür sorgt, dass diese Person abliefert, die im Moment nicht abliefert, darauf darf ich nichts aufbauen. Zweitens, die Fairness-Frage kriegt einen eigenen Termin und einen eigenen Tisch. Alles, was der Kommentar aufzählt, Onboarding, Einarbeitung, Rollenklarheit, persönliche Belastungen, ist Material für die Organisationsentwicklung. Das ist eine gute und wichtige und lohnende Arbeit. Sie heilt halt keine aktuell laufende Fehlbesetzung. Und wer das in so einem Gespräch oder in einer Betrachtung vermischt, wie müsste die Organisation anders sein, damit du ablieferst, der blüchtet sich halt doch wieder in Vermeidung. Weil Organisationen entwickeln ist langwierig. Das dauert. Das dauert länger als eine Probezeit. So drittens, ich stelle mir eine Prü nächsten vier Monaten erfahren, das meine Einschätzung ändern würde? Wenn ich das konkret benennen kann, und es geht um die Einschätzung der Passung, es geht nicht um die Einschätzung, ob die fehlende Passung eine gute Begründung hat. Wenn ich konkret benennen kann, was in vier Monaten passiert, was die Passung verändert, da ist eine bestimmte Aufgabe, gibt es ein bestimmtes Projekt, ich habe jemanden eingestellt und wir waren uns einig, dass er am Anfang eine Schulung machen muss und erst nach der Schulung gucken wir, ob er dann mit dem, was er in der Schulung gelernt hat, performen kann. Das ist alles fein. Dann schreibe ich das auf und ich setze mir eine harte Frist und ich schreibe mir auf, woran ich das dann messe. dass derjenige abliefert. Das müssen nicht immer quantifizierbare, der hat dann 5 Kilo XY abgeliefert. Ich kann auch hingehen und sagen, naja, der ist in vier Monaten in der Lage, Verantwortung für ein Projekt zu übernehmen und der hat mal zwei Monate lang oder zwei Wochen lang ein Projekt gemanagt und das, was hinten rausgekommen ist, sah gut aus. Wenn ich das nicht benennen kann, dann weiß ich schon alles, was ich wissen werde und dann kann ich die Entscheidung auch heute schon tre auch in Woche drei der Probezeit tre Onboarding hat und da sitzt jemand in Woche drei und sagt, ich kann noch gar nichts machen, weil ich habe noch kein gutes Onboarding gekriegt, dann weiß ich, also ich muss ein Urteil tre und ich weiß, dass die Passung nicht da ist. Das ist kein Urteil über die Person. Die kann absolut im Recht sein. Viertens, ich führe das Gespräch entlang. der Passung entlang des Fits und ich lasse die Schuldfrage o woran es liegt. Es kann super möglich sein, dass unsere Einarbeitung ein großer Teil der Gründe darstellt. Ich stelle fest, dass diese Rolle in dieser Form für dich nicht passt. Und darüber müssen wir reden. Und dann ist es würdevoll, dann kann ich dem Gegenüber seine Würde erhalten. Ich kann aber gleichzeitig auch ehrlich sein und ich verschiebe die Verantwortung für die Bedingungen dahin, wo sie hingehören. Zu mir als Führungskraft. Weil die Aussage am Ende ganz oft ist nicht, du bist zu schlecht für diesen Job, auch wenn viele Menschen das hören, wenn man hingeht, sondern die Aussage ist, dieser Job, den wir anbieten, die Umstände, die wir anbieten, sind überhaupt nicht dazu geeignet, dass du leistest. Das ist unser Fehler und unser Problem, aber wir sind halt so, wie wir sind. Und ich vertrete hier eine Organisation und Organisationsänderungen, das ist langwierig. Und ich kann nicht darauf warten, bis wir das Umfeld so gebaut haben, dass du in dem Umfeld performen kannst. Es ist für dich und für uns besser, wenn du in ein anderes Umfeld gehst, in dem du performen kannst. Und wir finden jemanden, der in unserem Umfeld performt. Ihr könnt euch jetzt selber bitte ein Fußballbeispiel ausdenken, aber das bietet sich ja an zu sagen. Du hast ganz viele Spieler, die in einem Team in der einen Mannschaft überhaupt nicht abliefern, werden in eine andere Mannschaft gestopft, anderes System, anderes Umfeld und auf einmal sind sie die Superstars. Genau um diesen E die hilft. Wenn ich sie als Entscheidungsfrist behandle und den Termin in den Kalender schreibe, sechs Monate oder man kann sie auch verkürzen, gibt es gute Argumente für, in denen ich auf ein Zeichen warte, sind vier Monate unnötige vermiedene Eskalation. Und das war's, eine Episode des Podcasts Veränderungstabil. Wir haben uns angeschaut, warum die Frage nach dem Trennungsgrund für die Entscheidung der Führungskraft egal ist und wie sie die Entscheidung damit wieder frei bekommt. wie die Führungskraft sich selbst wieder in eine Lage versetzt, in der sie die Verantwortung übernimmt, die ihr gehört, nämlich zu entscheiden, ist da jemand mit einem guten Fit oder mit einer guten Passung, ganz unabhängig davon, ob die Bewertung der Minderleistung in irgendeiner Form fair ist oder ob die Schuld richtig verortet ist. Ihr könnt auch zu jemandem sagen, 100% der Schuld, warum du hier nicht zum Superstar geworden bist oder geleistet hast, liegt bei uns, aber es ist trotzdem so, dass du nicht leistest und deswegen müssen wir getrennte Wege gehen. Die Arbeitsrechtler in eurer Personalabteilung werden euch hassen. Wenn ihr sowas sagt, weil das natürlich die Abfindung vergrößert, aber ihr seid keine Abfindungsminimierer, ihr seid Führungskräfte und euer Job ist es, dafür zu sorgen, dass euer Bereich, eure Abteilung, euer Team funktioniert und eine der wichtigsten Entscheidungen ist, passt jemand in mein Team und liefert er ab, was ich brauche. Ein Satz, den ich mir selbst zu spät gesagt habe, Rücksicht, die zwei Jahre dauert, ist für den Menschen, dem sie gilt, keine Freundlichkeit mehr. Ich verzögere die eklige Entscheidung, mich zu trennen. Aber ich gebe damit die Lebenszeit desjenigen aus, den ich mit Ausreden schützen will. Und wenn man da mal ein bisschen zurücktritt, muss man sagen, ja, wir denken, wir tun demjenigen was Gutes, weil wir ihn nicht rauswerfen, obwohl wir müssten. In den allermeisten Fällen ist das eigentlich nicht die beste Option. Die bessere Option wäre, ihn freizulassen, damit derjenige ein Umfeld findet, in dem er glücklich wird und in dem er leisten kann. Vielen Dank fürs Zuhören. Bis zum nächsten Mal. Tschüss.
