In deze aflevering vertellen Christien Van Vaerenberg (Port of Antwerp Bruges) en Koen Vandenbempt (Antwerp Management School) hoe zij in co-creatie een nieuwe generatie managers klaarstomen.

Laat je inspireren door hun inzichten en gemeenschappelijke taal!

________________

Leadership Talks is een podcast van Antwerp Management School | Stem Dorien Leyers | Productie door De Praeters

Welkom bij Leadership Talks, een podcastreeks van Antwerp Management School. Elke aflevering hoor je een inspirerend verhaal over een bedrijf dat in co-creatie met AMS een op maat gemaakt ontwikkelingstraject creëerde en zo een uitdaging aanpakte. In deze aflevering hoor je Christien Van Vaerenberg, van Port of Antwerp Bruges en Koen Vandenbempt van AMS. Samen vertaalden zij de nieuwe strategie van het bedrijf naar het volledige leadership team en ontwikkelden zo een hechte community.

Ze stomen managers klaar door hen te inspireren, nieuwe inzichten te bieden en een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen.

Welke koffie drink jij?

Zwart en zo straf mogelijk, tot wanneer ik ga slapen.

Ik drink eigenlijk alleen in de ochtend koffie en hij moet wel superlekker zijn.

Wie ben je en wat doe je?

Ik ben Christien Van Vaerenberg. Ik werk bij de Port of Antwerp Bruges en heb daar sinds 2017 de rol opgenomen van chief HR officer.

Ik ben Koen Vandenbempt. Ik ben professor strategie aan de Universiteit Antwerpen en de Antwerp Management School.

Heb je een leuke hobby?

Ik zwem ongelooflijk graag, voor mij is dat wel tot rust komen. Ik ga heel graag skiën, fietsen doe ik ook heel veel. Ik heb ook nog een man, dat is ook een hobby.

Naast mijn werk, ga ik veel lopen en fietsen, alleen met de koersfiets maar koers met de koersfiets duurt dat te lang, dan kan ik te weinig werken. 10 kilometer lopen kun je eigenlijk binnen een uur gemakkelijk doen, waardoor dat je daarna terug kunt werken.

Ben jij een workaholic, Koen?

Nee, dat is mijn hobby. U heeft gevraagd wat mijn hobby is, niet wat mijn werk is.

Waren we hier natuurlijk samen voor zijn is om dat co-creatie verhaal, dat jullie samen tot stand hebben gebracht, met een loep te bekijken. Ik wil heel graag, Christien, aan jou vragen op welke manier zijn jullie bij AMS terechtgekomen? Welke uitdagingen hadden jullie bij de Port of Antwerp Bruges?

Wij hadden een hele grote uitdaging. Daarvoor moet ik even teruggaan naar 2017.

Na 26 jaar Meneer Bruyninckx als CEO werd er een hand over gedaan. Het was nog steeds een heel goed bedrijf maar we kregen een nieuwe CEO, een nieuwe wind.

Hij had grootse plannen?

Hij had zeer grootse plannen. Hij heeft die vandaag nog steeds eigenlijk, dus dat is wel het fijne eraan. Het stopt nooit maar we zijn toch nogal disruptief aan de slag gegaan, want wij hebben gans de top van onze organisatie helemaal onder de loep genomen, hervormd en herbekeken.

Niet alleen de top van de organisatie maar ook de laag daaronder. Wij noemen dat ‘het extended leadership team’ en het leadership team aan de top. Ik denkt dat toen al gevormd was en de mensen aan boord waren, dan dacht ik: ‘Wij en de CEO kunnen heel veel willen maar je moet je mensen wel meenemen op die journey. Ze moeten wel een zekere kennis, weerbaarheid en taal in hun rugzak hebben.’

Ze moeten echt wel gaan verbinden met elkaar en toen dacht ik: ‘Er is eigenlijk niets beter dan met een lokale businessschool verbinding te zoeken en samen te gaan kijken naar hoe we dit kunnen doen.

Het is meer dan opleidingen. Het is echt bedrijfscultuur, community, verbinding, taal vormen, een rugzak vullen, hen weerbaar maken. Dat was de start van onze journey dan, hé Koen?

Klopt absoluut. Ik denk dat de Port of Antwerp Bruges toch een heel traject heeft doorgemaakt. Dat maakt het bijzonder interessant om als Antwerp Management School die opleidingen te kunnen voorzien. Voor ons is het altijd heel interessant, dat was hier ook zo, Port of Antwerp Bruges heeft zijn eigenheid.

Het is een zeer specifieke organisatie, een grote organisatie. Je zou kunnen zeggen dat het een privébedrijf is maar er zijn ook heel wat publieke aspecten aan. Ze beheert het havengebied eigenlijk. Dat brengt toch extra uitdagingen mee waarop wij samen in dialoog zijn op ingegaan om een goede opleiding te maken. Maar zoals Christine aangaf ook te zorgen voor die cultuuromslag die daar die daar gerealiseerd is.

Wat hield die custommade opleiding nu juist in?

Dat zijn verschillende aspecten. In de eerste run, want we zijn eigenlijk nog altijd bezig met de opleiding, zaten er ook wat meer content aspecten in. Het is logisch dat bij de Port of Antwerp Bruges er ook wel wat gaat over transporteconomie, de macro economische grootheden, enzovoort.

Het zwaartepunt waar nood aan was, was toch een leiderschap omslag binnen de organisatie. Zoals Christien aangaf niet enkel In het extended leadership team, maar ook in het leadership team zelf. Dan hebben we de nadruk gelegd op strategie en strategieformulering en vooral het outside in denken, wat toch heel belangrijk is.

Ten tweede zit er toch ook een heel grote brok in van persoonlijk leiderschap en de leiderschapsstijl. Het derde grote blok gaat over strategie implementatie en zorgen dat er roadmaps zijn, wanneer je dingen afspreekt dat die ook opgevolgd worden.

Christien, jij kan uit ervaring spreken, want je zit in het bedrijf, in dat team. Voel jij een verschil?

Absoluut. Wat nog niet echt aan bod is gekomen is dat we in co-creatie zijn gegaan. Wat voor mij heel belangrijk was, is dat onze eerste gesprekken met AMS, dat dat er veel waren. Daar ligt voor mij ook de key van succes.

Er zijn twee succesparameters die daarin liggen. Dat is echt wel de tailormade, want ik had ook kunnen zeggen: ‘Ik ga met gans het team eens kijken wat er on the shelf ligt.’

Ja.

Qua economische realiteit is dat niet haalbaar. Dat is financieel ook niet betaalbaar. Dat is eigenlijk een key success parameter, vind ik.

Maar ook de gesprekken die we op voorhand, zowel met Koen maar ook met Geert Scheipers, Ron Meyer, hebben gehad om diep in onze organisatie te gaan kijken en te zeggen welk type organisatie zijn wij en wat doen wij.

Het duale karakter bij ons van het publieke enerzijds, maar toch ook een bedrijf zijn anderzijds. Die combo dat lijkt op het eerste zicht een paradox maar is zo mooi om te kunnen verenigen. Dat was voor mij heel cruciaal. Dat maakt ook dat als je het leadership team en het extended leadership team daar beiden laat doorgaan, dat je aan hun aantoont dat we erover hebben nagedacht en wij weten wie we zijn.

Als Koen komt dan voel je ook dat dat een tailormade gesprek en dialoog is, niet alleen een opleiding. Je voelt dat dat connecteert. Doordat we aan de top begonnen zijn, is het extended leadership team daarin meegegaan. Je voelt ook dat er in wandelgangen of vergaderingen dat die taal ontstaat.

Dat vind ik ongelooflijk belangrijk. Eentje dat altijd bij mij opkomt is dat Koen ons op een bepaald moment verteld heeft dat je in je organisatie ook echt een experimenteerruimte moet creëren.

Je moet niet daily business doen. Soms moet je ook afstand nemen, niet te ver van de daily business want anders verlies je connectie, maar je moet die experimenteerruimte hebben om innovatie binnen te brengen, om anders te gaan denken, te gaan omdenken.

Dat komt ook in vergaderingen naar boven: ‘We moeten eens even toch in met een paar mensen in die experimenteerruimte gaan, want we lopen hier vast.’ Dat is een taal die zich ontwikkelt en die wel heel leuk is, vind ik.

Hoe werkt dat concreet, Koen? Ik kan me voorstellen een bedrijf evolueert dus zo’n opleiding kan ook niet stilstaan en moet mee evolueren. Hebben jullie dan wekelijks of maandelijks met een core team besprekingen?

De frequentie wordt bepaald door de frequentie van de opleiding zelf. Waarschijnlijk zijn er wel periodes geweest dat we wekelijks samen zaten, nu is die frequentie iets langer en niet zo frequent, waarschijnlijk tussen de runs in.

Maar bijvoorbeeld tussen run twee en drie, is de fusie gebeurd. Het spreekt voor zich dat er dan weer een tendens was om te gaan kijken: ‘Wat betekent dat?’ En dan hebben wij ons ook onmiddellijk aangepast door te zorgen dat de mensen die verantwoordelijk waren, dat die ook betrokken werden als leidinggevenden.

Maar ook dat bijvoorbeeld de dag plaatsvindt in Brugge. Dat zijn allemaal kleine elementen maar dat is wel belangrijk.

De haven community van Zeebrugge is qua oppervlakte kleiner, dus dat is ook een andere mindset. Daar hebben we ook heel wat inspanningen gedaan om met die mensen te praten vooraf, om te zorgen dat die bij het team konden komen van de opleiding.

Was dat een uitdaging om één team te creëren tussen twee steden?

Was? Is!

Een hele grote ‘is’?

Ik vind dat ook niet zo erg. Ik vind dat ook behoorlijk normaal als het gaat over cultuur, één DNA en één identiteit. Waar voor mij altijd verschillen mogen zijn, niet allemaal lookalikes want dat vind ik helemaal niet zo spannend. Dat duurt vijf à zeven jaar, denk ik. Dus stap voor stap . Het is inderdaad juist, we zijn dan getrouwd. Ik noem dat zo.

We zijn in 2017 begonnen met Port of Antwerp te transformeren, terug in beweging te brengen. We hebben dan één jaar een huwelijk voorbereid, we zijn dan uiteindelijk getrouwd. Daarna zitten we in de wittebroodsweken. Stilletjes aan wordt het wel een goed huwelijk.

Je kan niet anders dan die mensen meenemen in het verhaal. Dat leadership program is eigenlijk ook één van de aspecten om die verbinding mogelijk te maken. Er zijn er nog maar dit is een mogelijkheid om die verbinding eigenlijk wel te zetten en die taal te creëren.

Je zegt dat het nog steeds een uitdaging is, lijkt me logisch. Welke uitdagingen denk je dat er nog zouden kunnen komen en ben je nu al bezig met de opleiding op een manier mee te laten evolueren. Dat het dan opnieuw makkelijker zal zijn.

Ik heb nog wel wat dromen hoor. Makkelijker zal het nooit zijn. Het blijft altijd een uitdaging, denk ik. Ik denk dat dat leadership program op zich sowieso geen statisch gegeven is. Het is een zeer organisch gegeven wat wij eigenlijk, door permanente dialoog, continu bijstellen.

Ik heb geen glazen bol maar de weg daarnaartoe is zeer organisch. Dat je de wereld van buiten moet blijven binnenbrengen, daar ben ik van overtuigd. Ik vind dat program echt wel een goed vehikel om de wereld van buiten naar binnen te brengen.

Als ik kijk naar binnenin, dan denk ik dat we zijn gestart met het leadership team, maar ook met het extended leadership team. Stilletjes aan beginnen we de laag daaronder er toch ook al mee in te betrekken.

Mijn droom is dat ik in onze organisatie een drie- à viertal programma's zou lopende heb, die altijd heel erg doelgroep gericht zijn. Je begint met leader en extended leadership team, dan heb je de laag daaronder en dan tot aan de werkvloer.

We hebben een heel divers publiek in onze organisatie. Ik vind dat niet alleen de CEO en de chief officer moeten nadenken over leiderschap, het zijn ook de mensen die ede daily business runnen die ook mee mogen nadenken over wat leiderschap betekent voor hun. Wat betekent strategie voor hun? Wat is onze toegevoegde waarde van hetgeen dat wij elke dag doen voor het grotere geheel?

In the end zou ik graag zo’n drie à vier programma’s hebben.

Het mag ook niet altijd top-down zijn, hé? Het is soms ook verfrissend om bottom-up van de werkvloer te weten hoe zij het zien? Maar dat gebeurt vandaag misschien nog niet in die mate?

Het programma op zich is ook geen top-down programma. Het is in co-creatie ontstaan, niet alleen met AMS maar ook met de mensen die deelnemen. Als ik zeg: ‘Ik droom van om 3 à 4 programma's’, dan zou dat voor mij ook in een heel co-creatief proces moeten zijn.

Ook de mensen zelf mogen iets komen delen. Koen heeft daarnet gezegd: ‘Het gaat niet alleen over cultuur en strategie en zo verder.’

Het gaat dikwijls ook over hun kennis. Bij ons zijn er hoofdverkeersleiders die hun nautische kennis komen delen zijn met de groep. Dat moet een co-creatief proces zijn. Dat is voor mij het hele interne verhaal.

Ik heb nog een droom. INu brengen we de wereld naar binnen in een co-creatief proces maar ik zou ook graag hebben dat we een soort ecosysteem uitdenken met AMS waarbij we kunnen zeggen: ‘Nu zetten we zo’n programma op voor de nautische keten, de logistieke keten, een HR verhaal.’

Iets wat breder is dan ons, dat zou ik wel heel fijn vinden om ook van binnen naar buiten te gaan.

Je sprak al over de veel verschillende profielen die werken voor de Port of Antwerp Bruges. Met hoeveel werknemers zijn jullie in totaal?

Wij zijn nu met een 1700 werknemers na het huwelijk.

Hoe krijg je al die mensen mee in een transformatie? En dan spreek ik niet enkel over de opleiding die bestaat, maar echt als HR verantwoordelijke.

Door te zeggen dat HR van iedereen is. HR is niet van mij, absoluut niet. Door heel fel in te zetten op leiderschap, maar eigenlijk nog meer door praten, dialoog, feedback geven aan mensen, mensen laten ontwikkelen, mensen laten groeien, mensen kansen geven, mensen uitdagen, mensen uit hun comfort zone halen, dingen benoemen die niet goed lopen.

Als zaken niet passen in onze cultuur, ons DNA dan moet je heel duidelijke signalen geven. Dat niet op zijn beloop laten, echt wel de dingen benoemen. Door dialoog en door mens te zijn, denk ik.

Mooi. De opleiding heeft als gevolg dat er een gemeenschappelijke taal gesproken kan worden binnen de Port of Antwerp Bruges. Welke uitdagingen denk jij dat er waren om hen die taal aan te leren?

Ik denk zoals elke organisatie… Als je naar de geschiedenis kijkt van de Port of Antwerp Bruges, dat outside-in denken is er altijd wel een stukje geweest maar de rol die de Port of Antwerp Bruges vervulde, was redelijk en rigide standaard geworden. Dan is het wel interessant want wat je dan ziet in elke organisatie is dat er wel wat silo’s ontstaan.

Mensen zijn het niet meer gewoon om met elkaar te praten. Dat is heel normaal. Dat zien we overal gebeuren. Het is pas wanneer dat de externe omgeving zoals: veranderende regelgeving maar ook jullie havenbedrijven die andere vragen hebben zoals de energietransitie. Dat zijn hele belangrijke drukken op die organisatie, waardoor die artificiële of mentale silo’s doorbroken moeten worden.

Ook in de opleiding is dat een heel belangrijk aspect dat die 1700 mensen elkaars naam kenden maar elkaar eigenlijk nog niet hadden gezien.

Het is een grote organisatie, dus mensen bij elkaar brengen is belangrijk. Het gebeurt misschien ook automatisch maar het is toch wel een heel belangrijk aspect. Ook nog een aspect dat daarnet is aangehaald, voor ons is het ook heel prettig om met een lastige klant te werken. Dat bedoel ik positief.

Het is geen lastige klant, het is een veeleisende klant. Dat moet je eigenlijk hebben want in wat je daarnet aan gaf, Christine, dat het een heel brede, diverse doelgroep is. Dat betekent ook dat je je als managementschool daarop moet voorbereiden. Wat is nu de beste manier om de opleiding op te starten en die trajecten in te gaan?

We hebben tussen bepaalde runs een blended approach gekozen waarbij de deelnemers toch het geheel kunnen voorbereiden op hun tempo, alvorens we samenkomen. Het gevolg is natuurlijk dat tijdens de dagen waarop je dan samenwerkt met de groep, dat je dan veel verder kunt gaan, dat je veel meer discussie kan hebben in plaats van nog wat concepten uitleggen. Die hebben ze online gekregen.

Ik denk dat dit zeker ook een weg is om verder te bewandelen. Wanneer de groep meer divers wordt, bied je formats aan waardoor mensen op hun eigen tempo een zekere vocabulair kunnen omarmen om daarna het leereffect verder te zetten in een live interactie die later volgt.

Hebben jullie er al school zelf ook iets uit geleerd?

Absoluut. Dat lijkt al lang geleden maar de switch naar het online les geven, in een conventionele universiteitsomgeving kan dat redelijk extra cathedra gebeuren, maar de uitdaging van een managementschool is toch wel iets anders. AMS heeft, denk ik, als één van de eerste twee televisiestudio's gemaakt waar de beleving van de deelnemers…

Het was geen live ervaring maar ik was geen talking head. Ik was geen babbelend hoofd waar mensen na 10 uur moe van werden. Ik denk dat de mensen met meer energie uit die online sessies kwamen omwille van de setup. Ik denk dat dat wel belangrijk was.

Christien, wat is het mooiste compliment dat je al hebt gekregen rond de opleidingen van een werknemer bijvoorbeeld? Heb je dat soms dat mensen echt zeggen: ‘Bedankt’?

Misschien is het mooiste de dankbaarheid. Ja, nu je dat zo zegt, de dankbaarheid dat ze de kans krijgen om elkaar te leren kennen, om een taal te ontwikkelen, om gevoed te worden, om die outside-in te krijgen. Ze zijn ook vragende partij om het echt wel te blijven verderzetten, dat is misschien ook wel een heel mooi compliment.

Oké dus, die feedback komt echt wel?

Ja, men wil daar ook echt bij horen. Vandaar dat ik zeg dat ik zo graag naar een drie- of viertal programma’s wil evolueren omdat we dan onze volledige organisatie zouden mee hebben. Woorden zoals ‘lerende organisatie’, ik word daar niet zo warm van je moet dat doen!

Levenslang leren is ook bussword.

Daar word ik ook niet zo warm van, ik word van weinig zo warm. Je moet het gewoon doen. Je moet het oprecht doen voor de mensen. Je kunt ook zeggen: ‘Je moet weerbaar worden.’

Dan denk ik ga in dialoog met de mensen en vragen hen eens naar wat ze nodig hebben om die sterkte te kunnen krijgen. Doen, gewoon doen!

Gewoon doen! Fantastisch! Ik denk dat naast het huwelijk tussen Port of Antwerp Bruges en Universiteit Antwerpen, hier ook een heel mooi, langdurig huwelijk gevormd is. Dankjewel voor jullie tijd.

Graag gedaan.

Graag gedaan.

Fijn dat je naar deze aflevering van Leadership Talks luisterde. Wil je meer informatie over een op maat gemaakt ontwikkelingstraject van AMS? Surf dan zeker naar antwerpmanagementschool.be/connect. Tot snel!