In dieser Folge spreche ich mit Simone Schweitzer über ein Thema, das in Unternehmen gerade inflationär verwendet wird und trotzdem oft missverstanden wird:

Toxizität.

Denn nicht jede schwierige Person ist toxisch. Und nicht jeder Konflikt vergiftet gleich ein ganzes Team. Die entscheidende Frage ist: Wann wird Verhalten so schädlich, dass es andere ansteckt und ein ganzes System krank macht?

Wir sprechen darüber, woran Führungskräfte toxische Muster erkennen können und warum Wegschauen oft die eigentliche Ursache dafür ist, dass sie sich ausbreiten. Denn toxisches Verhalten entsteht selten über Nacht. Es wird geduldet, entschuldigt oder einfach nicht angesprochen.

Ein Gedanke aus dem Gespräch ist mir besonders hängen geblieben:

Nicht die Konfrontation ist toxisch. Sondern das Dulden von Verhalten, das Teams langfristig vergiftet.

Wir schauen uns an, warum manche Konflikte immer wieder dieselbe Schleife drehen, weshalb ganze Teams anfangen zu schweigen und woran du erkennst, dass nicht mehr nur ein einzelner Mensch betroffen ist, sondern bereits das gesamte System leidet.

Außerdem sprechen wir über die Rolle von Führung. Warum viele Führungskräfte viel zu lange hoffen, dass sich Probleme von allein lösen. Warum Konflikte nicht verschwinden, wenn man sie ignoriert. Und weshalb Klarheit manchmal die größte Form von Wertschätzung ist.

Für mich bleibt aus dem Gespräch vor allem eine Erkenntnis:

Toxische Kulturen entstehen nicht nur durch einzelne Menschen.

Sie entstehen auch dann, wenn niemand den Mut hat, das Gift zu stoppen.

Viel spaß beim hören.

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Aber dafür ist es deshalb so wichtig zu wissen, wofür stehe ich? Also wie möchte ich, dass wir hier

arbeiten? Wofür soll mein Team nach außen stehen? Wo stehen wir untereinander? Und wenn ich das

habe, habe ich eine klare Richtschnur.

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Podcasts Veränderungsstabil, in dem wir

uns anschauen, was Organisationen, Systeme, Führungskräfte, Teams und Menschen heutzutage

bestenfalls drauf haben, damit sie in dieser wilden Welt erstens nicht untergehen und zweitens

dauerhaft gesund und erfolgreich wirtschaften können. Ich schaue mir gerne Teilaspekte dieser

Veränderungsstabilität an, das sind ganz, ganz viele Kompetenzen, und hole mir für Teilaspekte

Expertinnen und Experten rein. Heute wollen wir über das große, spannende,

manchmal auch bedrohliche, manchmal schwierige Thema der Toxizität sprechen. Über toxisches

Arbeiten, toxischen Arbeitsplatz, toxische Muster. Und zwar erstmal aus einer individuellen

Perspektive und dann später aus einer organisatorischen. Und für die Unterhaltung habe ich mir die

Simone Schweitzer in den Podcast eingeladen. Liebe Simone, herzlich willkommen. Ja, hallo Holger.

Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Simone, du bist Führungskräfte

-Coaching, Führungskräfte-Begleiterin. Das warst du nicht immer. Davor warst du im Lufthansa

-Konzern, glaube ich, im Personal, unter anderem auch in der CFO-Funktion. Und heute kann man dich

rufen, wenn... Ja, ich kann mal heute rufen, wenn die inneren Spannungen zu groß geworden sind.

Also wenn ich Themen habe, die ich intern in meinem Unternehmen nicht ansprechen kann und will.

Und das hat meistens kommen die Leute mit Themen, die das soziale Konstrukt betreffen. Also

Probleme mit Vorgesetzten, mit dem Top-Management, mit den eigenen Peers. Und das führt dann oft

zu inneren Spannungen, die kaum aushaltbar sind. Also Loyalitätskonflikte, Wertekonflikte. Oder

auch, was oft vorkommt natürlich, ist, wenn die Leute mental oder körperlich am Limit sind.

Wie oft fällt da das Wort toxisch in deine Arbeit? Also da es Führungskräfte sind,

eher selten, weil die natürlich sehr reflektiert darauf schauen. Der Begriff ist ja doch so ein

bisschen inflationär benutzt und ich glaube, man muss da aufpassen, dass es nicht einfach nur neuer

Name für schwierig ist. Ich habe tatsächlich mal nachgeguckt, was heißt eigentlich toxisch? Also

gibt es da irgendwas aus der Wissenschaft oder eine Forschung dazu? Und tatsächlich haben sie am

MIT... haben sie Glassdoor-Kommentare ausgewertet, über eine Million Kommentare von Unternehmen

aus 40 Branchen. Da gibt es tatsächlich so Toxic Five, nennen die das. Also fünf kulturelle Marke,

die man als toxisch bezeichnen würde, die ich jetzt nicht alle aufzähle. Aber die drei stärksten

Treibers ist Respektlosigkeit. Ausgrenzung und missbräuchliche Führung. Und dann kam eben auch

raus, dass das natürlich der größte Kündigungsprediktor ist, wenn es zu diesen toxischen Markern in

der Kultur kommt. Größer als das Gehalt. Das ist total spannend. Also gerade darüber nachgedacht,

wie ich... das Wort verstehe eigentlich, weil es genau wie du sagst, es wird gerne so wie Mindset.

Also so wie das falsche Mindset ja ganz oft einfach nur heißt, du machst nicht, was ich will. So

heißt toxisch auch ganz oft, du gehst mir auf den Keks. Aber ich verstehe es tatsächlich so,

dass es erstens etwas ist, was ansteckend ist oder so um sich greift. Also vergiftende,

wenn etwas toxisch ist. Das ist nicht nur ein Arschloch, der für sich alleine Arschloch ist,

sondern das ist einer, der andere mit runterzieht. Um es mal deutlich zu sagen. Das eine und das

andere ist, ich sehe immer darin, dass es krankmachend ist. Also das toxische Verhalten ist etwas,

was den Menschen oder auch das System vergiftet, krank macht, nicht mehr funktional.

Ich habe dann immer so Bilder, auch in diesen Kindercomics von mir, wenn man sozialisiert wurde. Es

war einmal das Leben oder sowas, wenn die Leute vergiftet werden. Die werden dann immer so ein

bisschen grün und gehen so vorübergebeugt. Das ist so das Bild von Toxizität, weiß ich es mal.

Ja, sehr gutes Bild. Genau, da sieht man aber auch, dass es schon auch gewisse Ausmaße haben muss.

Also nur anstrengend, nur ein bisschen dominant reicht jetzt noch nicht, um Verhalten als toxisch

zu bezeichnen. Genau, und das ist tatsächlich das Problem. Super gut, dass wir es am Anfang

bringen.

Keine Ahnung. Also du stehst irgendwo und dann geht einer über die rote Fußgängerampel und dann ist

das toxisches Verhalten, weil ein Kind so gründet. Ja, weiß ich nicht. War halt einfach nur Mist.

Also man kann schon Mist bauen, ohne toxisch zu sein. Ich glaube, da muss man die Latte schon so

ein bisschen höher hängen. Wenn man jetzt mal auf eine Arbeitskultur oder auf den Arbeitskontext

guckt, gibt es noch andere Sachen? Also dass wir sagen, naja, das ist ein toxisches, das ist etwas,

da würden wir jetzt sagen, ja. Liebe Führungskraft, das ist ein toxisches Muster. Das würden wir so

bezeichnen und das würden wir auch so behandeln. Ja, also ich finde, da muss man immer gucken, was

ist denn wichtig für das System und auch für das System im System. Damit es morgen noch so,

also systemisch drauf geguckt, wenn ich jetzt Autopoese nehme. Also das heißt ja, das System muss

überleben. Das heißt erstmal, das Unternehmen muss überleben und damit es überlebt, muss es gesund

sein. Und was wäre jetzt da die schädlichsten Muster? Also ganz spontan, ganz platt,

natürlich Arbeitsverweigerung, ist gar keine Frage. Wenn ich jemanden dafür bezahle, dass er hier

arbeitet und er bringt seine Leistung nicht. Das ist für das System toxisch. Plus, das ist

natürlich dann auch noch, du hattest das so schön gesagt, mit der Ansteckenden. Also wenn ich einen

im Team habe, der seine Leistung nicht bringt, dann führt das mindestens zu Unruhe. Im schlimmsten

Fall führt es dazu, dass andere das nachmachen oder dann bockig reagieren und eben auch weniger

machen, als sie müssten. Das ist, glaube ich, schon mal so das Größte und das Wichtigste. Das

andere ist, wenn andere niedergemacht werden, wenn wirklich für Unruhe gesorgt wird. Das ist ein

großes, starkes, toxisches Muster. Was würdest du aus deiner Sicht da als die krassesten Muster

sehen?

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Bevor ich einen reingebe, ich will es erstmal sagen, ich finde es total

spannend, weil man ja oft toxisch auch als Synonym für unfreundlich oder sowas in der Art

unangenehm konfrontativ. Jetzt gehst du hin und sagst als allererstes,

wenn einer seine Arbeit nicht macht und wenn das dann um sich greift. So, wenn jetzt jemand seine

Arbeit nicht macht, warum auch immer, wir reden gleich über die Führungskraft, aber ich gehe dann

rein als Führungskraft und sage, Kollege, das geht so nicht. Du musst schon das, was du hier dem

System schuldest, musst du schon beibringen. Das heißt, jetzt bin ich als Führungskraft

konfrontativ. Vielleicht sagt derjenige, oh, das ist doch voll gemein, dass du mich darauf

ansprichst. Aber wir sagen es ja umgekehrt. Wir sagen, das kannst du nicht laufen lassen, weil das

greift dann um sich. Das kennen wir. Einer liefert nicht ab, die anderen sehen, okay. Holger

liefert nicht ab, Chefin findet es okay, ich probiere auch mal nicht abzuliefern. Also ist ja auch

klar, völlig normales Mensch wie das Ding. Wenn der da Freizeit macht, warum soll ich mir den Arsch

aufreißen? Das heißt, wir sind dann dort, wo... Nicht mehr die Konfrontation oder nicht mehr das,

Kollege, du musst dich mal am Riemen reißen. Nicht mehr das ist das Toxische, sondern das Andere.

Das fand ich total spannend. Ja, also ich glaube... ich sehe, Muster, die ich sehe,

sind, naja, dysfunktionale Kommunikationsmuster, die sich so etablieren, die sich so festsetzen.

Also ich kann mich toxisch abgrenzen zum Beispiel, hinzugehen und zu sagen, ich mache meinen Job,

was links auf den Schreibtisch kommt, wird bearbeitet, geht rechts aus dem Schreibtisch wieder

raus, Körbchen zu Körbchen, aber ansonsten gucke ich nicht weiter. Ich gucke, dass ich, ne, so das

heiße Kartoffelspielen, ich gucke, dass mein Stall hier sauber ist, ich kümmere mich nicht um den

Rest. Das ist auch was, was um sich greifen kann und was so ein System krank machen kann. Und da

wird aber auch schon klar, Das toxische Verhalten braucht keinen Menschen,

der das mit Absicht tut oder sogar wissentlich tut. Und das ist so ein bisschen das Gemeine an der

Geschichte. Weil wäre das so, dann müsste ich ja einfach nur einen Arschlocher da erfinden und die

alle finden und dann rauswerfen, dann ist es gut. Aber wir haben ja in den allermeisten Fällen ist

ja toxisches Verhalten wird ja von jemandem im guten Glauben. oder ohne eine zerstörerische Absicht

gebracht. Ja, oft. Oft werden einfach Dinge in Kauf genommen. Und jetzt habe ich ja eben so schön

gesagt, das System, das Unternehmen oder das Team. Aber natürlich ist es auch toxisch, wenn

Einzelnen geschadet wird. Also gerade jetzt bei Kommunikationsmustern. Wenn eine Person gemobbt

wird, ist es auch toxisch. Es gibt eine ganze Reihe von Sachen, die einfach dem gesamten System

schaden. Wenn das einmal gelaufen ist und als normal und akzeptiert darüber kam,

dann hast du da schon so eine Vergiftung drin. Das ist ja das Ding. Und das ist ein schönes

Beispiel für diese Vergiftung, die um sich greift. Weil Mobbing ist ja, wenn ein Mensch zu einem

anderen hingeht und sagt, du bist doof, du bist dick, du bist blöd, dann ist das ein Mensch, der

jemand anderen beleidigt. Mobbing wird es ja erst durch die zehn, die daneben stehen und nichts

machen. Ja, richtig. So, jetzt ist es so, Führungskräfte sind ja dann einfach oft die Lösung.

Da guckt man hin und sagt, hier, da ist toxisch, Führungskraft, mach mal untoxisch. Ja, das ist das

Gemeine. Alle gucken auf die Führungskraft. Ja, ist so. Führungskraft kann ja heutzutage alles.

Kann Pflaster kleben, in den Arm nehmen, kann dich in den Schlaf singen, kann dich morgens aus dem

Bett holen und alles dazwischen. Zumindest in der Theorie. In der Praxis ist es natürlich kies.

Aber was, wenn du mit Führungskräften daran arbeitest, wenn ihr das bearbeitet, wenn jemand zu dir

kommt und sagt, beschreib dir was, vielleicht benennen die das toxisch, vielleicht auch nicht. Was

können die denn tun? Die sind ja selbst im System. Ja, erstmal kann ich dann gratulieren, wenn

jemand kommt. Warum? Weil in der Regel, Führungskräfte haben ja so einen Lösungsreflex, dass sie

auf alles eine Antwort haben und das am besten auch schnell. Und ich sage mal so, und dann

wiederum, weil sie einfach Menschen sind, sind die unangenehmen Sachen halt welche, die man ganz

gerne erstmal umschifft, weil es ist erstmal angenehmer. Und wenn man ehrlich ist, wenn man jetzt

wirklich in der toxischen Struktur ist, mit toxischem Verhalten konfrontiert wird, dann sind wir

alle erstmal hilflos und ohnmächtig. Und das ist natürlich was, was sich mit dem Ideal einer

Führungsperson nicht verträgt. Dann kommt dann Scham ins Spiel und so weiter. Und wer dann sagt,

ich gehe und ich suche mir da Hilfe, dann ist das schon mal super. Weil das Hinschauen ist

entscheidend, sonst läuft das ja unterbewusst einfach weiter. Und ich befeuere das vielleicht

sogar. Ja, und da ist es auf jeden Fall super, wenn einer sagt, ich hole mir Unterstützung. Jemand,

mit dem ich darüber reden kann. Damit ich dann nämlich, und das ist eigentlich das Wichtigste,

erstmal aufhören im Außen zu schauen, sondern bei mir gucke. Welche Reaktion löst das bei mir aus?

Was löst das körperlich aus? Was löst das emotional aus? Und wie verändert sich mein Verhalten? Wer

bin ich noch hier? Bin ich noch der oder die, die ich eigentlich bin? Und kann ich hier leben,

was mir wichtig war? Das ist der erste Schritt. Ich habe gerade zwei Gedanken. Das eine ist, man

verliert ja... Also mir ist es auch schon passiert, wenn man dann in Systemen ist, die,

selten, das ist ja komplett toxisch, gibt es auch, aber du hast ja so Teilaspekte und du bist dann

in einem System, gerade als Führungskraft, man verliert schnell die Orientierung. Also so dieses,

es gibt auf Reddit, weiß nicht, ob du das kennst, gibt es diese Threads, die heißen M-I-The-Ass.

Und dann schreibt jemand irgendwie, was passiert ist. Also oft so aus dem Privaten irgendwie. Weiß

ich nicht, ich war eingeladen für einen Junggesellinnen-Abschied. Und dann haben wir das alles

organisiert. Dann kam eine E-Mail, da stand drin, ich soll 800 Dollar bezahlen und ich muss Rose

ertragen. Das fand ich irgendwie blöd. Dann habe ich gesagt, nee, ich mache doch nicht mit. Also so

eine verwobene Geschichte quasi. Und dann ist die Frage unten drunter, bin ich eigentlich hier der

Arsch oder der andere? Weil die Orientierung fehlt und ich führe, also ich weiß nicht, wie es dir

geht, aber die Leute, die es nur hören, sie wurde reagiert gerade sehr sichtlich, weil wir führen

diese, bin ich eigentlich der Arsch hier, Diskussionen relativ oft mit den Führungskräften und

müssen erst mal hingehen und sagen, wer ist denn hier eigentlich toxisch? Wer ist denn hier die

Giftschleuder? Bin ich das? Oder? Das ist ein super gute Punkt. Die kommen tatsächlich meistens mit

der Frage, was kann ich besser machen? Aber ja, aber auch oft. alles gut, man gewöhnt sich so

schnell daran. An bestimmte Verhaltensweisen, die sind hier halt so. Es gibt halt Leute, die

Pünktchen, Pünktchen, Pünktchen. Und dann mal wieder zu deinem Moment mal, möchtest du das so wie

du bist, mit deinen Werten als Führungskraft das hinnehmen? Ja, aber auch diese Verstrickung. Also

ich habe da ein Team und einer liefert nicht ab. Wir bleiben mal bei dem Beispiel. Und dann kommen

andere und sagen, hier ist aber schon klar, dass der Heinze hier irgendwie eine ruhige Kugel

schiebt. Jetzt weiß ich, der pflegt seine Mutter. So, was mache ich denn jetzt? Ja. Mist.

Also jetzt bin der Arsch, wenn ich jetzt hingehe und sage, Heinze, du musst mal ein bisschen

ranklotzen. Ich bin auch der Arsch, wenn ich es laufen lasse. Ich bin auch der Arsch, wenn ich

allen erzähle, dass die Mutter krank ist. Darf ich auch nicht. Willkommen im Leben meiner

Führungskraft, wo du einfach es nie allen recht machen kannst. Ja, genau. Aber das ist ein super

Dilemma, was du da rausgesucht hast. So, wenn wir jetzt mal auf unser Team gucken. Also ich habe

jetzt da mein Team. Hast du noch andere, weiß ich nicht, Beispiele oder woran?

Erkenne ich als Führungskraft denn, dass ich in meinem Team Handlungsbedarf habe? Also was gibt es

denn für Symptome, wenn ich jetzt, wir haben Führungskräfte, die hören zu, wo ich sagen würde, wenn

das in eurem Team immer mal passiert, dann musst du mal gucken. Dann musst du mal einmal mit dem

Schimmelterrier hier durchs Team laufen und gucken. Achso, du meinst jetzt, wenn ich als

Führungskraft aufs Team gucke? Ja, genau. Wie zeigt mir mein Team quasi? ob da ein Giftproblem ist.

Ja, aus meiner eigenen Erfahrung würde ich jetzt mal sagen, was waren so Signale? Eins, und die

kommen immer gemeinsam, diese zwei Symptome. Und zwar, die einen kommen und meckern ganz viel und

fordern sehr viel ein, dass man mal Tacheles redet, dazu mit demjenigen und mit demjenigen und so.

Oder Einzelne machen viel Marketing für sich selbst. Das sind oft so Hinweise. Und der andere Rest

vom Team. ist plötzlich gar nicht mehr verfügbar zu der Frage, wie läuft es hier, wie geht es dir?

Gehen einem so ein bisschen aus dem Weg. Also ich hatte das mal, ich weiß nicht, ob das wirklich

toxisch war, aber ich hatte zwei Mitarbeiter, die haben sich nicht gut vertragen und kamen beide

und haben sich über den jeweilig anderen beschwert. Und das hat dann von den Rücksprachen die

meiste Zeit aus gemacht. Und die anderen haben sich da schön rausgehalten. Wenn die angefangen

haben, auch im Teammeeting zu diskutieren, dann haben alle unter sich geguckt, haben angefangen,

irgendwie auf dem Handy was zu machen oder so. Das sind so Hinweise. Da muss man schon gucken. Wie

ist Körpersprache in so einem Teammeeting? Wie ist die Kommunikation? Reden hier noch alle? Ja,

das sind für mich so die wichtigsten Hinweise. Und auch natürlich gar keine Frage, wenn es dann auf

einmal losgeht und meine Fluktuation nimmt zu. Und auch so kurze, ich stelle jemanden ein,

bin total happy, weil jemand super passt auf die Stelle für das Thema, könnte ich nach einem Jahr

wieder. Das sind so Sachen, da sollte man auf jeden Fall hinhören und versuchen, da auch ein gutes

Exit-Gespräch zu führen. Was natürlich sein kann, dass derjenige, wenn es wirklich toxisch war,

gar nicht mehr die Wahrheit sagt, sondern einfach nur noch froh ist, wenn er reibungslos wieder weg

ist. Das ist ein guter Indikator, stimmt. Oder wenn es mir auch öfter passiert, ich überlege gerade

meinen toxischen Kunden, da ist das, dass immer wieder Leute von sich aus in oder zum Ende der

Probezeit sagen, boah, nee, lass mal. Das ist schon ein ganz guter Indikator. Das kann einer sein,

kann doch sein, dass es dann doch nicht gepasst hat. Es kann auch andere Gründe geben, ja. Und was

man auch wieder hier, wieder Lösungsreflex, wieder schnelle Lösungen finden und so weiter.

Natürlich ist das ja super, wenn einer sagt, oh nee, war alles gut, es sind persönliche Gründe,

weshalb ich gehe. Da auch mal auf sein Gespür. Habe ich das gespürt, dass das jetzt ehrlich war

oder habe ich das Gefühl, da steckt was anderes dahinter? Ich fand das andere Beispiel, was du eben

genannt hast, auch nochmal unterstreichen, weil das ist ein Muster, das sehe ich auch immer mal

wieder. Du hast eine Gruppe, du hast ein Team, ob es ein Führungsteam ist oder ein anderes Team.

Und da ist ein stabiler Konflikt. Und zwar ist der so stabil, dass gar niemand mehr daran

interessiert ist, sie aufzulösen. Sondern der Konflikt wird einfach gespielt. Immer wieder. Wie du

eben gesagt hast, zwei sitzen da. Wir wissen jetzt schon, Holger und Simone werden sich wieder

beharken. Und alle anderen haben schon Candy Crush vorgeladen auf dem Handy, damit sie es irgendwie

aushalten können. Aber das ist halt auch für mich... Beispiel dafür, irgendjemand führt ja diese

Gruppe, sollte zumindest, die da in diesem Raum drin ist und derjenige hat, ich sag's jetzt mal

ganz hart, du kannst gerne dagegen gehen, wenn du magst, hat die Verpflichtung zu bemerken,

dass da so ein Konflikt gespielt wird um das Konfliktwillens und hat die Verpflichtung, diesem

Konflikt die Luft zu nehmen. Ja, das sehe ich ganz genauso. Das sehe ich hundertprozentig genauso.

Und natürlich, man hat ja so seinen Konflikt. seine Muster, die man hat. Und ich habe es in einer

anderen Folge auch gesagt, ich mag ja auch Konsens. Konflikt ist jetzt nichts, was ich mir

unbedingt aussuche. Aber das ist nicht die Frage, wenn ich Führungskraft bin. Dann muss ich da

reingehen und mir eine Lösung ausdenken, die dann auch zu mir passt. Ich habe das mit denen dann so

gemacht. Da war klar, es gibt keine Einzelgespräche mehr über die andere Person, sondern wir reden

dann zu dritt. Die Sache war sofort erledigt. Das hat denen super schwer gefallen, aber die durften

dann halt eben auch ihre persönlichen Konfliktmuster verändern und üben. auch das, was mich stört,

demjenigen direkt sagen. Ganz wichtiger Punkt, also bei toxischem Verhalten, wenn es jetzt

angenommen wäre, toxisch gewesen, was passiert da ganz oft? Fremdscham. Also die Leute haben dann

eine Fremdscham und denken, das kann ich dem doch nicht sagen, das ist ja so peinlich, was der

macht. Wenn ich das jetzt anspreche, das wird ja super unangenehm, weil wir selber das so stark

bewerten, dass wir denken, das wäre eine total schlimme Prüskierung, wenn man den jetzt darauf

anspricht. Und das kann man üben. Das kann man üben. Ich glaube, auch das ist tatsächlich eine

Verantwortung von der Führungskraft, sich diese Fähigkeit draufzuschaffen. Ja, als Führungskraft

sowieso. Weil, ja, das ist halt so dieses Pausenaufsichtsding. Also ich bin ja erst mal als

Führungskraft schon in der Verantwortung dafür zu sorgen, dass das irgendwie zivil ist. abläuft, da

wo ich bin. Das heißt nicht, dass ich alle Konflikte unterbinde, auf gar keinen Fall. Aber das

heißt, dass ich verstehe, da ist ein Kampf, der um seiner selbst willen. Also das ist ja das

Toxische daran. Also erstens, es ist ja, wir haben ja normale Konflikte. Es kommt jemand rein und

sagt, wir sollten das Produkt grün anmalen und jemand anderes sagt, wir sollen es rot anmalen. Und

wenn sie ihren Job persönlich nehmen, werden sie emotional. Das ist ja alles fein. Das ist ja ein

Sachkonflikt. Aber wenn ich jetzt hingehe und habe da zwei, die sich die ganze Zeit bekabbeln, alle

anderen verdrehen schon die Augen. Das vergiftet jetzt auch die anderen. Das vergiftet

Funktionalität dieser Gruppe. Und dann muss ich doch, derjenige, der den Hut der Pausenaufsicht auf

hat, muss doch hingehen und sagen, pass mal auf, Freunde, ich muss ja gar nicht reingehen und

sagen, du und du, ich gehe doch einfach hin und sage, ihr habt keinen Raum für euer Theater hier.

Ja, ganz genau. Das ist ein ganz wichtiger Punkt, dass man da das Wasser abgräbt sozusagen. Dieses

Verhalten hat ja einen Nutzen, deshalb wird es wiederholt. Und der Nutzen muss im Prinzip, der muss

abgeschnitten werden. So, wenn ich jetzt aber eine Person habe, sagen wir mal einen Giftherd.

Was jetzt aber auch immer noch keine Charakteraussage über die Person sein, aber wir haben das. Ich

war auch schon in der Organisation, wo ich der Giftherd war. Das ist halt einfach so. Muss nicht

unbedingt ein Charakterding sein. Aber ich habe trotzdem einfach im Team jemanden, der da immer

wieder für Beef sorgt, unverhältnismäßig viel Energie kostet. Dinge tut,

die so ein bisschen Klima, Atmosphäre vergiften. Was rätst du? Ja, auch hier, ich hatte es jetzt

eben schon kurz angedeutet, also wirklich dafür sorgen, dass sich das nicht mehr lohnt, dieses

Verhalten. Das heißt aber, ich muss erst mal verstehen, was ist denn das Bedürfnis dahinter? Was

ist sein Ziel? Das weiß derjenige vielleicht selber noch nicht, aber ist klar, man muss dann schon

ins Gespräch einsteigen, am besten mit einem Profi, damit man versteht, was ist eigentlich dein

Wunsch? Und übrigens kann dieses Gespräch alleine schon alles verändern, weil manchmal hat dieses

Verhalten ja einfach nur den Grund, dass der Mensch sich gar nicht mehr gesehen fühlt. Wenn ich mit

dem mal rede, hey, was ist eigentlich hier dein Bedürfnis, dann kann das schon ganz viel verändern.

Ja, wobei es natürlich auch Menschen gibt, wo das dann so weit vorangeschritten ist, dann ist das

irgendwie zum Persönlichkeitsmuster geworden. Das hast du in deiner Folge dazu, der Fack-Holgi

-Folge auch gesagt. Dann ist es natürlich, dann ist es eher der Psychotherapeut, der da vielleicht

weiterhilft. Ist gar keine Frage. Aber erst mal den Schritt hinzumachen, sich zu fragen, was ist

der Nutzen und wie kann ich das entweder unterbinden oder wie kann das Bedürfnis von dem

Mitarbeiter anders gestillt werden, ohne dass er diese schädlichen Verhaltensweisen zeigt. Ja, wenn

das alles nichts bringt, ganz wichtig, frühzeitig HR einschalten, damit ich mich schlau darüber

mache, was hier rechtlich machbar ist. Also nicht zu lange warten. Dieses lange, lange wegschauen,

das ist nicht gut. Auch lernt theoretisch, wenn derjenige immer wieder dieses... In der

Individualpsychologie nennt man das irrtümliche Nahziele. Also es hat jemand so ein Ziel und

erfüllt das immer wieder, aber das erfüllt eigentlich gar nicht sein Bedürfnis. Er rennt dem

Bedürfnis nach und wirft aber eigentlich mit dem Hintern immer wieder das Kartenhaus auf, was er

vielleicht selber gerade drauf gebaut hat. Und darf man nicht einfach laufen lassen, weil das

steigt sich ein. Und wenn ich das hundertmal hingeguckt habe und ignoriert, also quasi geduldet und

damit akzeptiert habe, das dann irgendwann anzusprechen, wird dann auch komisch. Ja, und durch die

Duldung kommt dieser Vergiftungseffekt. Also erstmal, ich finde es ganz spannend, ich glaube, das

ist auch nicht nur bei Sachen, die man jetzt in die Kategorie toxisch steckt, das ist generell,

wenn ich ein Verhalten in meinem Team beobachte, was ich nicht haben will, was da nicht reinpasst,

dann frage ich mich, was ist die Belohnung, die diese Person für dieses Verhalten bekommt?

Und dann habe ich zwei Möglichkeiten, wenn ich es richtig verstanden habe. Entweder ich gehe hin

und sorge dafür, dass die Person die Belohnung auf einem anderen Wege, die andere Menschen nicht

behindert oder einschränkt, kriegt. Oder ich stelle sehr klar, du wirst diese Belohnung hier nicht

bekommen. Ja, sehr schön auf den Punkt gebracht. Richtig, also jemand tut etwas, ich gucke mir das

an und denke mir, was kriegt der? Ah, der kriegt Aufmerksamkeit für sein Thema XY. Dann gehe ich

hin und biete ihm an, guck mal, hier ist ein anderer Ort, da darfst du mal einen Vortrag halten

oder sonst was, da kriegst du Aufmerksamkeit für dein Baby. Aber hier im Team hört das jetzt auf.

Ja, super. Oder auch, mir fällt gerade ein anderes Beispiel ein, wenn jemand sehr viel stört.

Also du hast Projekte, die werden vorgestellt im Team-Meeting und der zerredet das, der wirft

immer irgendwas ein, was im Prinzip, ja, ich sag mal so, ja, die gemeinsame Freude zerstört oder so

ein bisschen Miesmacher-mäßig ist. Und dann ist es oft so, weil diese Leute, die diese

Persönlichkeit haben, Sachen in Frage zu stellen und so, die haben oft, ernten die als Ergebnis,

dass die selber keine Projekte mehr bekommen. Da liegt die Krux. Der braucht dann eine Aufgabe,

wo er selber wirksam werden kann, damit er eben nicht mehr diese Wirksamkeit versucht dadurch zu

kriegen, dass er ständig schlaue Kommentare zu anderen Projekten zu machen. Und das Zweite,

was du eben gesagt hast, auch das, damit das nicht untergeht. Wenn ich es nicht schaffe, als

Führungskraft das toxische Verhalten zu illegalisieren, anders zu kanalisieren,

in irgendwas umzuwandeln, dann habe ich auch die Pflicht, es zu entfernen. Also mich macht das

immer fettig, wenn jemand in einem Coaching sagt, da ist jemand, der verhält sich toxisch.

Also da ist jemand, der vergiftet mein Team. Und dann sage ich, was machst du? Leiden. Ich leide

darunter. Stell dir das mal vor, du gehst zu deinem Hausarzt und dann sagt der Hausarzt so, sie

sehen aber nicht gut aus. Und du sagst, ja, ja, das ist, weil mein Sohn jeden Morgen macht er uns

immer so drei Spritzer Arsen ins Müsli. Ja und, was machen sie? Ich leide. Ich finde das echt nicht

gut. Ich glaube auch. Ja, aber was tun sie denn dagegen? Ja, was soll ich denn dagegen tun? Kann

doch nichts, der ist doch verbeamtet, den werde ich nicht los. Du kannst doch nicht gleichzeitig

sagen, da ist etwas, das vergiftet dich, dein Team, die Personen, für die du Fürsorgeauftrag

übernommen hast. Also du hast es realisiert, dass der euch vergiftet, aber du machst nichts. Ja,

genau. Das ist ein super Bild. Das ist ein echt schönes Bild. Das werde ich mir merken. Das nehme

ich mit ins Coaching, wenn es okay ist. Weil das, was tatsächlich Tag für Tag in manchen vielen

Teams passiert, ist genau das. Wenn man sagt, ja, Müller, der ist halt so. Der ist halt schwierig.

Was glaubst du, was ist der Grund? Du hast eben schon mal gesagt, wir sind als Menschen

grundsätzlich halt konfliktavers, weil Kämpfe sind gefährlich. Ist das der Hauptgrund? Das ist

sicher einer. Und auf der anderen Seite ist es auch diese Hilflosigkeit. Also wenn du wirklich

jemanden hast. Ich würde jetzt mal davon ausgehen, dass die meisten Führungskräfte ja schon auch

probieren, mit den Leuten zu reden. Und dann stoßen sie vielleicht auf die Mauer und es ändert sich

nichts, kommen nicht ran, weil ihnen das Verhalten vielleicht auch total fremd ist. Und dann haben

sie es halt probiert und dann wissen sie erstmal nicht mehr, was sie machen sollen. Und wie gesagt,

ich glaube, dieses Fremdschema, also Scham, spielt da eine ganz große Rolle in dem Thema. Wenn

jemand sich so, du hast so eine plastische Sprache, die benutze ich jetzt auch mal, wenn sich

jemand so asozial verhält, dass es mir peinlich ist, dann ist die Hürde, das anzusprechen,

so enorm. Man hat natürlich dann als Führungskraft, du hast das Team im Knick und sollst eigentlich

was machen, hast auf der anderen Seite dieses super peinliche Verhalten. Das ist auch ein Dilemma,

weil wenn du selber eher sozial bist und sozial verträglich bist, dann sich mit asozialem Verhalten

auseinanderzusetzen, das ist wirklich nicht leicht. Ja, und ich hänge halt auch daran,

dass es halt ganz selten leider in der Realität so leicht ist wie hier in unseren Beispielen.

Hier in unseren Beispielen gibt es ja immer ein ganz eindeutiges Richtig, ein ganz eindeutiges

Falsch. Und in der Realität ist es ja leider oft nicht so. Das sind ja nicht die Cases,

die wir in den Coachings besprechen, wo jemand hingeht und sagt, ich hatte mal so einen Fall, da

waren zwei, die haben sich nicht gemocht. Und der eine kam aus Mexiko, Südamerika,

aus dem Urlaub zurück und hatte brutal scharfe Chilis mitgebracht. Und stand im Büro und zeigt die

den Kollegen. Und dann kam seine Hasskollegin mit dazu und sagt, ah, was hast denn du mitgebracht?

Und er sagt, hier eine milde Chili, beiß mal rein. Und sie beißt rein, verliert sofort das

Bewusstsein. Also relativ eindeutiger Fall. Er hat den Job verloren, weil er seine Kollegin, das

ist Körperverletzung, ja? Körperverletzung, ja. Also literally vergiftet hat. So leicht sind die

Fälle in der Realität ja oft nicht. Sondern da hast du das ja, da verhält sich jemand. Das ist auch

nicht immer der Volltrottel, der sich dann noch arschlochmäßig verhält. Da sind wir auch alle total

easy dabei zu sagen, was wir machen. Aber es ist oft ein geschätzter, kompetenter Mitarbeiter, der

sich an einer oder einer anderen Stelle halt einfach fest so verhält. Und dann gehst du auch hin

und sagst, ja, der hat jetzt fünf Jahre lang, war das ein cooler Typ. Kann ich doch jetzt denen ja

nicht so harte Breitseite geben. Dann ist es auch so ein bisschen, kommt drauf an, ein bisschen.

jetzt sich dann mit irgendeiner anderen Abteilung zusammenzuarbeiten, wo du sagst, ja, das verstehe

ich schon, wie die den angesprochen haben. Ich habe schon ein bisschen Sympathie oder Empathie

dafür, sich so zu... Das meine ich damit. Das ist ja, dann kommst du vom Hülschen aufs Stöckchen.

Es ist dann nicht mehr ganz klar schwarz-weiß, das ist ein Arschloch-Muf und dafür gibt es auf

die Ohren. Und darin verlieren wir uns dann ganz schnell. Das stimmt. Aber dafür ist es deshalb so

wichtig, zu wissen, wofür stehe ich? Also wie möchte ich, dass wir hier arbeiten? Wofür soll mein

Team nach außen stehen? Wo stehen wir untereinander? Und wenn ich das habe, habe ich eine klare

Richtschnur. Das ist einfach so. Ich habe ein schönes Grauzonen-Beispiel.

Und zwar in meinem ersten Team, da war jemand. Die war wirklich extrem kompetent im Thema,

war mit Sicherheit die beste Fachfrau, die wir da hatten. Die hat aber die Teammeetings

entsprechend auch dominiert. Über die Zeit hat natürlich sonst kaum noch jemand was gesagt. Wenn du

dann die Runde gemacht hast, haben die anderen ganz kurz und dann hat sie sehr lange referiert. Und

bumms, habe ich das natürlich im 360-Grad-Feedback auch entsprechend. Da gab es damals noch so

moderiert, Teammeetings effizient. Das wurde natürlich abgestraft. Ist das jetzt schon toxisch?

Ich würde sagen, ein Teil meines Teams hätte dieses Verhalten als toxisch bezeichnet. Ist das jetzt

super dramatisch? Aus meiner Sicht war es das nicht, weil ich fand, das hat ja ihr Engagement zum

Ausdruck gebracht und so. Und da war ich auch sehr jung, wusste ich jetzt auch nicht, wie ich damit

umgehen soll. Das ist jetzt natürlich klar, man hat viele Möglichkeiten, wenn man dann ein bisschen

länger im Geschäft ist. Dann fallen einem dann schon Sachen ein, wie man das anders kanalisiert.

Aber damals würde ich sagen, das war toxisch, aber eindeutige Grauzone. Das ist nichts, da würdest

du niemals jetzt HR fragen, wie gehe ich damit um oder eine Abmeinung schreiben. Aber es war für

alle dann anstrengend. Also keiner hatte nur Lust auf das Teammeeting. Und ich würde sogar

weitergehen und würde sagen, die Person hat ja gar nicht bewusst versucht, irgendwas giftig zu

machen oder sonst irgendwie. Im Gegenteil, die war wahrscheinlich in ihrem Wohlfühl-Space. Und

dann hat er gesagt, super, wenn ihr mich fragt, wenn ihr mich reden lasst, dann gehe ich auf die

Bühne. Warum nicht? Genau sowas, ja. Da kann ich mich gut mit identifizieren. Was du eben gesagt

hast, da will ich nochmal hin, weil ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig. Ich brauche eine Linie,

gegen die ich es halte. Und ich mache jetzt was ganz Gefällt. Es kann sein, dass ich jetzt 20

Prozent meiner Abonnenten verliere. Nee, hoffentlich nicht. Wir sind hier zwei Hessen. Und wir

haben ja eine große Fußballmannschaft in Hessen, nämlich die gute Eintracht. Die Eintracht hat zu

dem Zeitpunkt, zu dem wir hier aufnehmen, noch einen Trainer, Albert Riera. Wir wissen nicht, wie

lange wir ihn noch haben werden. Über den kann man, ich will jetzt gar nicht groß über ihn reden,

ich will ihn nur einmal kurz zitieren, weil ich es so schön fand und ich habe laut lachend auf der

Couch klatschend gesessen, als ich die Pressekonferenz gesehen habe. Der hat relativ am Anfang, der

spricht ja dann dieses lustige, ich weiß nicht, ich mache es gleich nach, aber wahrscheinlich nicht

besonders gut, dieses spanische Englisch auf der Pressekonferenz und ist sehr animiert, wenn er

redet, mit seinen großen Augen und so. Und dann hat er irgendwie, relativ am Anfang hat er gesagt,

I know one way. Is it the best way? I don't know. Is it the only way? No. But it is the Albert way.

And I know Albert way. And we do Albert way here. Und ich finde es so cool, weil damit gehe ich weg

von diesem absolutistischen Pseudo-Objektiven. Am Tag, ich bin die Führungskraft und ich sage,

was absolut moralisch generell richtig und falsch ist. Weil da kann ich nur verlieren.

Das ist auch albern, das zu tun. Super, ja. Albert und Albert sind sehr nah beieinander übrigens.

So, das heißt, wenn ich kann aber hingehen und kann immer sagen, passt mal auf, Freunde, ich bin

der Holger, ich bin die Führungskraft hier. Meine Aufgabe ist es, dieses Team funktional zu halten.

Dazu gehört, dafür zu sorgen, dass wir als Team funktionieren intern. Da gibt es mehr als einen

Weg. Ich weiß es nicht, aber ich kenne den Holgerweg. Und der Holgerweg sagt, wir wollen nicht eine

Person haben, die hier alles redet, sondern ich muss jetzt mal hingehen und will das mal verteilen.

Und das ist was, wahrscheinlich bei dir auch, diese Linie zu finden, ein Gefühl für seine eigene

Linie zu finden, ist unheimlich wichtig. Und viele Führungskräfte, auch ich, ich lasse mich da auch

coachen von außen, weil ich brauche immer jemanden außerhalb des Systems, der mich daran erinnert

und sagt, ist das deine Linie eigentlich? Achtung, deine Linie muss nicht die Linie sein. Du suchst

nicht die absolut. Beste, sondern du suchst deine und musst die erklären, oder? Ja, absolut. Man

muss wissen, wofür man steht. Und bei allem, mit Empathie und so weiter, muss man aufpassen,

natürlich auch das, wofür man steht, das entwickelt sich ja auch weiter. Das ist ja gar keine

Frage. Das ist auch okay. Das ist nicht in Stein gemeißelt. Aber das einmal klar zu haben und jetzt

bei allem, jetzt zum Beispiel, nehmen wir mein Beispiel, mit der Kollegin, die das Teammeeting

jedes Mal als Bühne benutzt hat. Ich kann das auch gut verstehen. Und trotzdem ist es nicht das,

wofür ich stehe. Ich stehe dafür, dass alle gesehen werden, dass sich alle einbringen können, dass

sich alle wohlfühlen. Also jetzt nicht, weil ich eine Wohlfühlkultur haben will, sondern weil ich

will, dass jeder die Möglichkeit hat, seine Arbeitsleistung gut einzubringen und ohne ein

anstrengendes Teammeeting zwei Stunden jede Woche besuchen zu müssen. Dafür stehe ich. Ich stehe

für Vielfalt. Ich stehe dafür, dass jeder sich einbringen kann und dass nicht einzelne Bedürfnisse

so überstrahlend sind, dass es den anderen die Luft nimmt. Dafür stehe ich. Ich stehe auch dafür,

dass dann, natürlich, das muss ich auch sagen, was war mir auch immer wichtig, dass die anderen

Teammitglieder eben auch der Person das sagen. Das war auch so wichtig. Damals nach dem 360-Grad

-Feedback, kannst du dir vorstellen, da war ich ganz schön zerstört und dachte, oh, jetzt hast du

alles falsch gemacht, jetzt hast du irgendwie eine schwache Führungskraft, das musst du doch

irgendwie besser eingefangen kriegen. Das ist ja Unsinn. Ich kann ja auch den Weg wählen, dass wir

insgesamt eine Kultur haben, wo dann auch zunehmend von den anderen, und das waren immerhin elf

andere, die hätten ihr ja auch Grenzen setzen können. Sie sind ja Erwachsene. Ich bin ja nicht die

Mama oder der Papa. Ganz klar, ich bin dafür zu sorgen, dass klar ist, hier ist das möglich und

hier ist das erwünscht. Aber das kann auch jeder selbst machen. Sich den Raum nehmen, den er haben

will. Ja, das ist spannend. Ich komme dann oft an einen Punkt, wenn ich so ein Feedback dann

kriege, dass ich sage, okay, sag mir mal, wie es läuft, wenn du mit ihr geredet hast. Weißt du, was

ich meine? Ich unterstelle dem Gegenüber dann, dass er in der Lage ist, es der Person direkt zu

sagen. Das funktioniert manchmal, aber auch nicht immer. Und da würde ich auch hingehen und sagen,

es gibt auch Menschen, denen ist es so unangenehm, in so eine Konfrontation zu gehen. Hinzugehen

und zu sagen, ey, du redest mir zu viel. Das ist auch nicht allen gegeben. Und ich würde fast so

weit gehen, nee, ich würde so weit gehen, zu sagen, die Menschen haben dann auch das Recht, das

über Bannen, über die Führungskraft zu spielen, weil davon haben sie eine. Ja, absolut. Ich habe

hier noch eine Sache auf dem Zettel stehen. Wir müssen es mal ein bisschen rumdrehen. Wir haben

jetzt schon auch darüber geredet, die Führungskraft als Retter vor dem Giftigen und so weiter. Was

ist die Aufgabe? Woran erkenne ich, dass ich Gift im Team habe und so weiter? Aber ich habe ja auch

die Fälle, wo ich hinkomme und gucke mir das an und denke mir, das ist aber nicht schön. was hier

so abläuft. Woher kommt denn das Gift? Und die Antwort ist die Führungskraft. Okay,

also wenn ich quasi eine Führung ausgesetzt bin, die toxisch ist. Genau, also die Führungskraft ist

Quelle oder Verstärkerin des Gifts des toxischen Verhaltens, der toxischen Verhaltensmuster.

Also meinst du jetzt, stopp, jetzt muss ich kurz fragen, meinst du den Mitarbeiter oder ich als

Führungskraft, wenn ich selber einen Vorgesetzten habe, der toxisch ist? Genau, das ist jetzt so.

Also das Gift kommt vom Vorgesetzten quasi. Die Führung ist so schlecht oder so gestaltet,

um es ein bisschen neutraler zu sagen, dass aus der Art der Führung das Toxische herauskommt. Also

das Vergiftende ist die Art der Führung, ist die Art, du hast ja nicht selten, Umgang mit

Informationen zum Beispiel oder Führungskräfte, die es einfach nicht anders gelernt haben, als über

Druck zu führen zum Beispiel. Ja, gut, da würde ich jetzt was bringen. Das ist eigentlich egal, in

welcher Rolle ich bin. Also wenn mein Vorgesetzter toxisches Verhalten zeigt, das ist natürlich.

Aufgrund der Abhängigkeit, die da besteht, ist das Schlimmste, was einem passieren kann, ist gar

keine Frage. Deshalb muss zuallererst die Frage geklärt werden, möchte ich oder muss ich,

weil es ja müssen gibt es selten, aber hier wirklich noch Mitglied sein. Das ist die allererste

Frage, die ich klären muss, weil der Weg, den ich dann beschreiten muss, Wenn ich da was gegen tun

will, der ist natürlich riskant. Also ich will jetzt hier nicht zum Heldentum aufrufen oder dass

man sich jetzt selber in die Flamme wirft. Aber erst mal sich fragen, möchte ich denn hier noch

Mitglied bleiben? Und dann ist es wichtig, dass ich mich mit meiner Konfliktfähigkeit, mit meinem

Konfliktverhalten erst mal auseinandersetze. Also was ist jetzt typisch für mich? Vermeiden

konfrontativ oder diplomatisch? Dann gucken, welche dieser Strategien könnte denn eine mögliche

Lösung sein? Und nächster Schritt, welche Risiken sind in diesem System hier damit verbunden?

ich dann auch bewerten kann, hat es denn eine Chance auf Erfolg. Das ist das eine. Das andere ist

ganz wichtig, auch insbesondere, wenn ich selber Führungskraft bin und habe so dieses Ideal, ich

muss das irgendwie alles alleine machen. Nein, Allianzenform, ich muss da nicht alleine durch. Und

wenn ich es alleine machen will, hat es dann auch oft gleich geringere Chancen auf Erfolg. Wenn ich

jetzt die einzige Mitarbeiterin bin, die gegen das toxische Verhalten von dem Vorgesetzten

irgendwas unternimmt. Also dann bin ich ja auch ganz schnell übrigens der Whistleblower. Wir wissen

alle, dass es leider immer noch oft so ist, dass das schädliche Auswirkungen hat.

Ich kann nur sagen, super, wenn jemand das macht und auch Hut ab und Respekt, wenn man dann

trotzdem dagegen vorgeht, das meldet, diejenigen selber anspricht, Grenzen setzt, Dinge einfordert.

Das ist ganz, ganz wunderbar. Aber auch ein geordneter Rückzug, der auf eine saubere Entscheidung

basiert, ist vollkommen in Ordnung. Es ist keine Niederlage, sondern auch eine klare Entscheidung.

Auch da die Frage, wofür stehe ich? Stehe ich zur Verfügung, um für diesen Menschen hier Leistung

zu erbringen? Weil wir arbeiten fürs Unternehmen, aber wir arbeiten auch immer für unsere

Führungskraft. Das ist auch so ein bisschen das Umgedrehte, was wir eben hatten. Ich weiß nicht,

wie das bei dir ist. Ich habe einige im Coaching, wo der Auslöser des Coachings ist, dass derjenige

mit Kündigung droht oder sie vielleicht sogar schon eingereicht hat und wurde dann überzeugt, sie

nochmal zurückzunehmen. So dieser Klassiker, gib uns noch sechs Monate Zeit, wir bezahlen dir auch

einen Coach. Ja, auch nicht selten. Ja. So, und dann redest du mit Menschen. Du wirst zum Problem

gemacht. Du hast gekündigt, weil es doof ist. Dann sagt man, dann bleib doch, wir bezahlen dir auch

einen Coaching. Wir bezahlen dir einen Coach, der dir in sechs Monaten beibringt, besser die

Schnauze zu halten. Im schlimmsten Fall. Der bringt dir bei, wie du... Das Leid wird sich nicht

ändern. Wir werden das Leid nicht ändern, aber wir werden deine Schmerztoleranz hochdrehen.

Wir haben einen Experten, der bringt dir das bei. Es wird mal Zeit, dass du resilienter wirst.

Achtsamkeit, bitte. Atme das mal weg. Genau, also das ist so ein Thema. Und erstens muss man da

halt auch sagen, gut, wenn die Leute jetzt schon gekündigt haben, dann haben sie was gemacht. Aber

du hast dort in meiner Beobachtung, meiner Erfahrung, auch oft so dieses Komplementärding. Da sitzt

jemand dir gegenüber und sagt, mein Chef ist absolut schlimm. Der quält Leute, ist blöd, fachlich

völlig inkompetent. Und du sitzt als Coach da und sagst, ja und, was machst du jetzt? Was soll ich

denn machen? Du kannst doch nicht gleichzeitig mir sagen, dass dir da jeden Morgen jemand Arsen in

dein Müsli kippt und dann sagen, dass dir das Blödsinn findest, aber das Müsli frisst. Also bitte.

Ich hasse das. Meine Schwiegermutter hat so ein Wandtattoo in der Küche hängen hier. Love it,

change it or leave it.

25 Jahre lang habe ich mich hier weitergebildet, um den Job machen zu können. Aber am Ende, im Kern

ist es das blöde Wandtattoo von meiner Schwiegermutter. Das ist es halt. Das ist es halt oft im

Kern. Klar, da musst du natürlich trotzdem gucken. Es hat ja auch gute Gründe, weshalb wir da

Mitglied bleiben wollen. Es sind nicht nur die Finanzen, da hängt so viel mit dran. Die Identität,

man hofft, es geht vorüber. Man hofft, man übersteht diesen Vorgesetzten. Aber wenn das zu

dramatisch ist, dann wird ja auch ein Trümmerfeld hinterlassen. Ja, aber mir fallen sofort 20 Leute

ein, die irgendwann mal den Job gewechselt haben aus solchen Gründen. Und von denen sagt keiner,

das war zu früh. Weißt du, was ich meine? Also wenn es dann passiert, habe ich selten mal erlebt,

dass jemand gesagt hat, nee, das war ein Fehler, ich gehe wieder zurück. Und das war dann meistens

so. dass eigentlich die Wette, wo ich hingegangen bin, nicht aufgegangen ist. Also da, wo ich

hingegangen bin, war es nicht so geil, wie ich dachte. Sowas in der Art, ja? Ja, tatsächlich. Also

das Schlimmste sind die Fälle, wo die wirklich zu lange geblieben sind, die dann so Gläsuren davon

getragen haben, dass es erstmal viel Anlauf braucht, um sich wieder so aufzubauen, um sich in so

einen Bewerbungsprozess reinzubegeben. Hast du auch diese Kündigungsverhinderungs-Coaching

-Engagements? Nee. Nee? Okay. Das hatte ich jetzt noch nicht. Ich habe das auch in so einem Dreieck

dann immer, ne? Das sind dann immer die Personaler, die um die Ecke kommen und sagen, ich habe hier

so einen Härtefall. kannst du dir mal bitte zivilisieren. Witzig. Ihr macht das auch immer, aber

sagt dem Personaler, ich mach halt nicht, was ihr wollt, sondern ich lass mich gern von euch

bezahlen, aber ich werde ausschließlich für diese Person arbeiten. Ja. Man muss das Dreieck

irgendwie auflösen. So, und das Spannende ist, dass ich dann gerade bei denen, die halt schon

eigentlich innerlich gekündigt haben, hingehe und sage, okay, du hast ja gar nichts mehr zu

verlieren. Was würdest du denn jetzt machen? Und dann wird es interessant, weil die Menschen sind

dann in der Lage zu sagen, okay, ich kann jetzt hier noch, ich sage, spiel doch jetzt mal mit dem

System. Du bist ja eh schon raus. Du hast ja gar keine Angst mehr. Das Einzige, was das System dir

ja antun kann, ist, dich rauszuwerfen. So, und dafür hast du keine Angst mehr. Deswegen. Spiel doch

mal, was jetzt passiert. Also da passieren keine Amokläufe oder sonst was, sondern was dann

passiert, ganz magisch, die führen auf einmal die Unterhaltungen, die zu führen sind. Weil die

setzen sich auf einmal zu ihrem Chef hin und sagen, pass mal auf, das und das geht gar nicht. Und

was sagt der Chef meistens? Der sagt, danke, das war ein blinder Fleck. Du trittst automatisch

einen Schritt raus. Das ist ja klar. Also die Selbstdistanzierung, weil du nicht mehr drin hängst.

Und das ermöglicht dann ganz andere Verhaltensweisen. Das ist dann in Anführungszeichen der beste

Fall. Dann funktioniert das auch. Dann kann es auch zu einer Annäherung kommen, die gesund ist für

beide Seiten. Aber oft ist es ja so, wer wirklich dann kündigt, ist schon so weit gereist

innerlich, dass es sehr, sehr schwer wird. Aber gut, aus Unternehmenssicht ist jedes Coaching, was

sie dann bezahlen, natürlich kann sich mehrfach auszahlen, wenn es klappt. Wenn ich in einem von

fünf Fällen es schaffe, denjenigen zu halten, wenn die das Coaching bezahlen, kann es davon

ausgehen, dass das auch jemand ist, den sie behalten wollen, dann lohnt sich das. Ja, ich meine,

das ist Personal der Mathematik. Also Liebe geht raus an alle Personale, die zuhören. Aber das ist

halt irgendwie, wir haben einen Retention-Topf. Da ist manchmal mehr Geld drin und noch Geld drin

und anderes Geld drin, als der Topf, aus dem ich vorher mal hätte Maßnahmen bezahlen können. Das

steht aber auf dem Personal auch nicht zu, da strukturell einzugreifen. Wir haben jetzt aber drüber

gesprochen, Führungskraft quasi als Opfer von Toxizität, als Retter, andere daraus zu retten, als

Täter davon. Schön, haben wir das Rammertreieck durchgejuckelt. Aber wo endet es denn? Also wo ist

denn deiner Meinung nach, wo muss ja auch eine Führungskraft sagen, nö, es ist jetzt auch nicht

mein Job, den Teil zu lösen? Das ist eine sehr gute Frage. Da gibt es eine sehr einfache Antwort,

finde ich. Ist es meine Verantwortung? Und Achtung, das wird dann sehr schnell viel zu weit

gefasst. Dann kommt sofort Moral mit rein. Das kann man doch nicht machen und so. Und dann denken

die Leute, sie wären verantwortlich. Aber ich habe da eine Rolle. Und daran hängen meine Aufgaben,

meine Verantwortlichkeiten. Und dann kann ich mich, wenn es mir schwerfällt, ich muss mich ja nicht

fragen, habe ich als Simone, Schweizer, die jetzt hier in diesem System ist, die Verantwortung

daran, was zu ändern? Nein, ich hätte mich damals zum Beispiel gefragt, ist es die... eines CFOs.

Hier was dran zu ändern. Und dann wird die Antwort viel leichter. Und wenn die Antwort Nein ist,

dann kann ich was melden an entsprechender Stelle, kann das anmerken, dann kann ich mich aber auch

wieder umdrehen in meinen Job machen. Das ist spannend. Jetzt sind wir uns nicht mehr einig, liebe

Simone. Wir sind an dem schönen Punkt in der Episode, wo wir uns nicht mehr einig sind.

Sehr schön. Vielleicht bin ich auch falsch, aber ich gebe mal einen Gegenpunkt rein. Ich würde

sagen, eine Führungskraft ist immer Teil des Führungsteams und das Führungsteam kollektiv ist

verantwortlich für das, was da passiert. Und gerade wenn jetzt ein C vorne steht,

also wenn ich wirklich auf Vorstandsebene, auf Top-Management-Ebene bin, bin ich für alles

verantwortlich. Das wäre mein Gegenpunkt. So, der Handschuh ist geflogen. Mach was draus. Ja, was

soll ich draus machen? Also ich kann natürlich deine Position zu 100% so stehen lassen und

tatsächlich, wenn ich jetzt selbstkritisch mal an mich selber erinnere, habe ich das natürlich auch

weiter gefasst, aber es gibt ganz viele Konstellationen, wo du ja auch einfach gar nichts machen

kannst. Also wenn dein Geschäftsführer regelmäßig die Fassung verliert, wenn er mit einem

Vertriebler spricht, mit einem bestimmten Vertriebler. und der dann irgendwann total demotiviert

und traurig und frustriert ist, dann kannst du das ansprechen bei dem Geschäftsführer. Aber wenn er

es wieder tut, du hast ja gar keine Handhabe, du kannst dem das nicht verbieten. Was sollst du

machen? Sollst du dann zum Aufsichtsrat gehen und darüber dich beschweren, dass der Geschäftsführer

den Vertriebler zusammenfaltet? Kann man auch machen, klar. Ja, gute Frage. Das ist so. Ich finde,

da gibt es auch ganz viele. Und deshalb meine ich, ist die Frage, ist es meine Verantwortung? Ich

hätte das in dem Fall durchaus als meine Verantwortung genommen, das anzusprechen, dass das nicht

gut ist und dass er da versuchen soll, einen anderen Umgang mit dem Vertriebler zu finden. Aber ich

bin trotzdem nicht verantwortlich für das Verhalten des Geschäftsführers, der mein Vorgesetzter

ist. Sehr guter Punkt. Bin ich verantwortlich für das Verhalten anderer Menschen? Nein. Also ich

würde generell sagen, nein, bin ich nicht. Das ist super, die Frage, was heißt verantwortlich? Ich

bin nicht verantwortlich für das Verhalten, aber ich kann durchaus verantwortlich dafür sein oder

mich dafür sehen, das anzusprechen. Also ich glaube, meine Instinktantwort auf dein Beispiel war,

ich habe mich gefragt, was würde ich denn machen in der Situation? Also klar, CFO, da bist du nicht

der Personalverantwortliche erstmal. Du domitierst die ganzen Excel-Sachen, bist in der

Führungsriege und bist in der Führungsriege zusammen. CEO, so ein bisschen primus inter pares. Man

ist zusammen im Führungsteam, aber eigentlich ist er auch der Vorgesetzte. Und der verhält sich

jetzt auf eine Art und Weise, die wir jetzt mal toxisch nennen. Die vergiftet etwas, die vergiftet

eine Beziehung zu jemandem, die macht jemanden krank. Der Vertriebler ist nicht happy. Ich habe

direkt gesagt, ich würde zwei Sachen machen. Ich würde zum Geschäftsführer gehen und würde sagen,

wenn du das weiter so machst, werden wir den Vertriebler verlieren. Zum Beispiel? Oder würde ich

zum Vertriebler gehen und würde sagen, lass nicht so mit dir reden. Das ist natürlich gemein, weil

das ist natürlich jetzt ein Brandbeschleuniger. Das ist dann die Frage, ist das meine Aufgabe, mich

da reinzuhängen? Was passiert, wenn es rauskommt? Jetzt sind wir tief, ganz knietief im Drama. Der

hat gekündigt. Warum? Weil der Heinz ihm gesagt hat, dass er nicht so mit sich reden lassen soll.

Dann ist der Heinze ganz schnell das Problem. Aber das muss ich dann aushalten. Aber das ist der

Punkt. Also ich muss nicht mich für das Verhalten. Also das ist auch ein Punkt nochmal tatsächlich

auch ganz wichtig. Ab wann werde ich denn eigentlich übergriffig, wenn ich Menschen in ihrem

Verhalten bespreche? Ein anderes Thema, was wir gerne haben, ist das sogenannte Tone Policing. Also

ich gehe hin und sage, so darfst du nicht. reden. Ja. Da gibt es Ecken, da ist das notwendig,

dass man hingeht und sagt, pass mal auf, mir ist jetzt aufgefallen, dreimal, wir haben eine Frau im

Raum und immer wenn die redet, fällst du ihr ins Wort. Das geht so nicht. Da würde ich sagen, bloß

ein Beispiel, da ist das Tone-Policing notwendig. Wenn ich jetzt umgekehrt, ich hatte neulich so

einen Fall, wo eine Frau sagt, wenn ich anfange zu reden und mir sind die Sachen wichtig, dann

fängt meine Stimme an zu flattern, weil ich werde emotional und dann fallen mir die Männer im Raum

ins Wort und sagen, wenn du nur so reden kannst, dann mal lass es bitte. Das ist völlig nicht okay.

Das ist ein Power-Move. Absolut. Also das Beispiel jetzt, wenn ich als CFO sowas mitbekomme.

Also ich habe das immer auch als Controller ziemlich umfassend gesehen. Was hat denn auch

Auswirkungen auf unsere wirtschaftliche Gesundheit? Und ein deprimierter Vertriebler ist das

Schlimmste, was man so im Unternehmen haben kann. Das Gute ist, wenn die gut drauf sind und Lust

haben rauszugehen. Und das wäre für mich der Grund gewesen, das anzumerken. Ganz klar. Also wo ich

hinwollte, ist dann dieser Punkt mit, ich kann auf dieser Ebene des Verhaltens intervenieren.

Manchmal muss ich es, manchmal darf ich es, manchmal darf ich es nicht. Aber manchmal muss ich

einfach hingehen und an dem Drumherum arbeiten und gar nicht hingehen und sagen, pass mal auf,

Geschäftsführer, du verhältst dich auf eine gewisse Art, du weißt, das ist so ein bisschen GFK fast

schon. Also hingehen und sagen, ich sage dir nicht, wie du dich zu verhalten hast, aber ich sage

dir, was ich beobachte und ich zeige dir die Konsequenzen auf. Und wir hängen dann zusammen in den

Konsequenzen. Und da glaube ich, und das ist jetzt fast schon die Überleitung zum zweiten Teil

unserer Unterhaltung, Systeme, von wo werden denn Systeme vergiftet? Wenn ich 100 Menschen habe,

die in einer halbwegs stabilen Pyramide, in einem Orktrad sind, das schafft nicht einfach.

Sachbearbeiter, dieses System zu vergiften. Aber ein Bereichsleiter schafft das, wenn er drei, vier

Sachen wiederholbar macht. Genau so ist es. So, und damit, ihr lieben Hörerinnen und Hörer,

würde ich sagen, sind wir an der Überleitung, weil wir haben uns das so gedacht. Wir haben zwei

Teile dieser Unterhaltung und das war gerade der erste. Wir haben über die Menschen geredet, über

die Menschen in toxischen Systemen, wie sie leiden, was wir machen können und besonders die Rolle

der Führung. Jetzt ist es aber so, alles, was wir besprochen haben, sitzt ja im Kontext von

Systemen. Und es gibt dieses Zitat, ich weiß gerade gar nicht, ob es jung war oder sowas,

der gesagt hat, es ist eine absolut gesunde Reaktion, in einem Krankensystem krank zu sein. Und das

Allermeiste, was wir hier besprechen, ich gucke nochmal, Simone, ob du das auch so siehst. Ich sage

immer, Natürlich gibt es Arschlöche, es gibt Psychopathen und es gibt auch Leute, die sind zu doof,

wenn man es jetzt platt sagt oder einfach nicht qualifiziert für den Job. Das gibt es und das

produziert Probleme. Und um die muss man sich auch kümmern. Aber das sind viel weniger Leute, als

wir glauben. Also wenn du mit Menschen redest, in Organisationen, in Organisationen, in denen ich

unterwegs bin, ich sage immer dazu, das sind halt auch nicht die Superstar, gut funktionierende,

sondern du holst einen Arzt nur, wenn du Schnuppe hast. Da hast du manchmal das Gefühl, dass 30%

der Menschen dort entweder Narzissten sind oder Vollidioten. Und das kann ja nicht sein. Das heißt,

die Frage ist, was passiert denn in Systemen, damit sich normale, gesunde,

funktionale Menschen toxisch anfangen zu verhalten? Das ist eine gute Frage. Und wenn Umstände

Verhalten schaffen, Verhältnisse schaffen, Verhalten, so geht es. Was sind denn das für

Verhältnisse, die toxisches Verhalten produzieren? Und die Frage und ein paar andere hören wir uns,

gucken wir uns an, besprechen wir im zweiten Teil dieser Unterhaltung. Und für den zweiten Teil

dürft ihr rüberhopsen in den Podcast von der Simone. Ich kann es kaum abwarten, das hast du so

spannend anmoderiert. Cool, oder? Wir sind beide selber gespannt. Also, wir sind sehr gespannt, was

passiert. Ihr findet Simones Podcast bei zum Beispiel Spotify, bestimmt auch bei den anderen

Plattformen. Überall, wo es Podcasts gibt. Überall, wo es Podcasts gibt. Moment noch. Über,

das Über ist in Klammern, Überleben in der Arbeitswelt mit Simone Schweitzer mit TZ und Gästen.

Heute bin ich Gäste. Wir hopsen rüber. Wir danken euch hier fürs Zuhören und wir sehen euch drüben.

Ja, bis drüben dann. Danke dir, Holger. Hat Spaß gemacht. Ja, ich danke dir. Auf zu Teil 2.

Euch da draußen erstmal vielen Dank fürs Zuhören. Das war eine Episode des Podcasts

Veränderungsstabil. Wir haben uns angeschaut, was toxisches Verhalten ist, Toxizität,

Gift am Arbeitsplatz. Wie leiden Menschen darunter? Was kann man tun? Welche Rolle spielt die

Führungskraft? Vielen Dank fürs Zuhören. Lasst ein Abo da, lasst ein Like da, lasst ein Kommentar

da. Beschimpft mich auf LinkedIn. Nicht die Simone, aber mich. Und wir sehen uns gleich drüben in

Teil 2 bei der Simone. Moment noch. Überleben in der Arbeitswelt. Bis gleich. Ciao.