Manche Bücher liest man und vergisst sie wieder. Und manche Bücher versteht man erst Jahre später.

In dieser besonderen Säulen-Folge von Veränderungsstabil spreche ich über ein Buch, das mein Denken wahrscheinlich stärker geprägt hat als viele Managementbücher: Robert M. Pirsigs „Zen und die Kunst, ein Motorrad zu warten“. Als ich es vor mehr als 20 Jahren zum ersten Mal von meinem damaligen Chef in die Hand gedrückt bekam, habe ich mich vor allem gefragt: Was zur Hölle soll ein philosophisches Buch über Motorräder mit meiner Arbeit als Softwareentwickler zu tun haben? Heute kenne ich die Antwort.

Denn eigentlich geht es gar nicht um Motorräder. Es geht um unser Verhältnis zur Arbeit, zu Problemen und zur Welt. Um die Frage, was gute Arbeit eigentlich ausmacht und warum manche Menschen Dinge sehen, die anderen verborgen bleiben. Pirsig entwickelt dafür Begriffe wie Quality, Care, Gumption und Stuckness. Und erstaunlich viel davon findet sich heute in dem wieder, was ich unter Veränderungsstabilität verstehe.

Besonders wichtig ist für mich der Gedanke der Stuckness: Wir stecken fest, wissen nicht weiter und haben keine Antwort. In vielen Unternehmen gilt genau das als Schwäche. Führungskräfte sollen Antworten haben, Experten dürfen nicht ratlos sein und Projekte sollen bitte niemals ins Stocken geraten. Pirsig dreht diese Logik um. Denn genau dort, wo wir nicht mehr weiterwissen, kann echtes Lernen beginnen.

Ich verbinde diese Gedanken mit Double-Loop-Learning, psychologischer Sicherheit und der Frage, was Organisationen eigentlich brauchen, um mit Veränderung umgehen zu können. Denn vielleicht brauchen wir gar nicht immer die nächste Methode, das nächste Framework oder den nächsten Transformationsplan. Vielleicht müssen wir viel häufiger lernen, genauer hinzuschauen, uns wirklich zu kümmern und auszuhalten, dass wir manchmal keine Antwort haben.

Für mich steckt darin eine der wichtigsten Erkenntnisse dieser Folge: Veränderungsstabilität beginnt nicht mit Veränderung. Sie beginnt mit Aufmerksamkeit. Mit Menschen, die sich kümmern, die lernen wollen und die sagen können: „Ich weiß gerade nicht weiter.“

Eine etwas andere Säulen-Folge. Weniger Managementtheorie, mehr Philosophie. Und vielleicht gerade deshalb eine der persönlichsten Grundlagen von Veränderungsstabilität.

Viel spaß beim hören.

---------------------------------------------------------

Das Buch von Robert M. Pirsig: https://amzn.eu/d/03wF5TTr

---------------------------------------------------------

Und so erreicht Ihr mich:

Homepage: https://www.odonovan.de/

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/

Bücher: https://shop.haufe.de/

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Folge des Podcasts Veränderungsstabil. In dem

Podcast schauen wir uns an, was Organisationen, Personen, Teams, Führungskräfte heutzutage drauf

haben sollten, um in dieser wilden, wilden Welt nicht unterzugehen und möglichst dauerhaft

erfolgreich wirtschaften zu können. Wir haben eine Sonderreihe an Folgen,

die nennen sich die Säulen der Veränderungsstabilität und so eine Folge ist es hier heute. Und in

diesen Säulenfolgen möchte ich einfach Denkerinnen und Denker mit ihren Methoden oder ihren

epochalen Werken vorstellen, die eingeflossen sind in dieses Modell der Veränderungsstabilität.

Wenn mich heute jemand fragen würde, auf welchen Schultern dieses Werk denn so steht, dann gibt es

einige Namen, die ihr auch schon kennt, weil wir haben auch schon Säulenfolgen zu diesen Menschen

und ihren Methoden und ihren Erkenntnissen gemacht. Chris Argyris wäre dabei, Peter Senge wäre

dabei, Carl Wake kommt bald noch. Amy Edmondson beispielsweise. Aber ich würde noch einen anderen

Namen nennen. Und wenn ich den jetzt euch nenne, dann ist die Wahrscheinlichkeit relativ groß, dass

ihr ihn nicht kennt. Oder dass ihr sagt, ich kenne den, aber was hat der denn hier zu suchen?

Denn der Name ist Robert M. Persik. Persik geschrieben.

Ich habe mich eben für die Folge, für euch damit auseinandergesetzt, wie man ihn ausspricht. In

meinem Kopf hieß der jetzt... 40 Jahre lang, nee, kann nicht ganz, 30. Irsig. Robert Persig,

wer ist das? Ein Philosoph und Motorradfahrer. Und ein Schriftsteller.

Und er ist Autor eines Buchs, das auf den ersten Blick überhaupt nichts zu tun hat mit dem, worüber

wir hier reden. Ich glaube aber heute, und deswegen ist es eine ganz persönliche Folge, dass genau

dieses Buch mein Denken, mein grundlegendes Denken stärker geprägt hat als fast jedes Management

-Buch, was ich gelesen habe.

Das Buch heißt Zen und. Die Kunst, ein Motorrad zu warten. Auf Englisch,

Zeit, in der Zen-Buddhismus, Achtsamkeit ein Riesenthema war.

Es gab dann dieses großartige Buch, Zen-Bogenschießen oder was. Und da hat sich Persik mit...

ich stelle euch heute keinen Management-Ansatz vor, ich stelle euch heute keine Methode vor für

Organisationsentwicklung, sondern wir reden heute mal ein bisschen über Philosophie und über eine

Philosophie von Persik, die viel mit dem zu tun hat, was heute ganz, ganz oft missbräuchlich und

ganz, ganz oft naiv verkürzt Mindset genannt wird. Und wir gucken mal,

wie ein ziemlich durchgeknallter Motorradfahrer-Hippie in den 70ern sich diesem Thema Was wir

merken in der Folge, hoffe ich zumindest, ist Veränderung, Veränderungsstabilität ist nicht ein

Methodenproblem, sondern ein Wahrnehmungsproblem. Und deswegen reden wir jetzt über dieses Buch,

das mittlerweile über 50 Jahre alt ist und diesen wunderschönen sperrigen Titel hat. Zen,

Zen und die Kunst, ein Motorrad zu warten. Und ich starte mit einer kleinen Geschichte.

Aus dem Kopf hätte ich das nicht mehr gewusst, aber ich wurde jetzt eingeladen zum 25-jährigen

Abiturjubiläum nächstes Jahr. Ich war damals noch in der Schule, ich habe aber schon in der 11.

Klasse angefangen zu arbeiten und bin mein ganzes Leben lang immer mal selbstständig gewesen,

dann im Unternehmen unterwegs gewesen. Und damals war ich in einem Unternehmen. Und zwar war ich

Leiter der Entwicklung, vier Programmierer und ich war einer davon, aber ich habe eben die anderen

drei domitiert, von einem Startup. Es ging so um Hosting,

Domain Grabben war damals eine große Sache. Internet war ein völlig anderer Ort. Webseiten liefen

auf so Sachen wie PHP Nuke oder PHP BB.

Also ich weiß gar nicht, wie oft wir damals... diese arme Online-Diskussionsforen-Software

genommen haben und haben die umgebogen, um irgendwas anderes draus zu machen. Content-Management

-Systeme steckten komplett in den Kinderschuhen. Wir haben damals sogar ein eigenes erfunden. Wir

haben Verwaltungssoftware für Web-Server gebaut, C-Panel-Skins für die Voll-Nerds von euch,

wisst ihr, was es ist. Wir haben so die allerersten Auto-Installer geschrieben, Homepage

-Baukästen, so ein Kram. Wir haben den ganzen Tag PHP und JavaScript programmiert, im Grunde

genommen. Technische Probleme, Architekturen, wir haben Fehler gesucht, wir haben Software

optimiert. Also Entwicklerzeug halt. Mit ein bisschen rudimentareren Technologien damals und ein

bisschen weniger objektorientiert. Und der Gründer von diesem Startup kam irgendwann und drückte

mir ein Buch in die Hand und sagte, hier, pass auf, liest es mal, das wird deine Arbeit verbessern.

Und dann habe ich halt natürlich erwartet, dass es irgendwas ist, was sich um Programmierung dreht

oder sowas und gucke drauf und denke mir, Zen und die Kunst an, Motorrad zu warten. Und dachte mir,

ach du gute Güte, das hast du davon, wenn du in Unternehmen arbeitest, die von Hippies gegründet

werden. Also ganz viel Liebe zu Maika. Ich weiß nicht, ob du den Podcast hörst. Vielen Dank, dass

du mir damals das Buch gegeben hast. Also ich habe mir das Buch reingeguckt und gesagt, was soll

der Mist? Ich bin Programmierer. Ich bin hier Angehende oder...

Ich war Führungskraft, aber ich hatte keine Ahnung, was ich tat in der Führung. Wir arbeiten hier

mit Servern und Datenbanken und Quellcode. Was soll ich jetzt hier? Philosophisches Buch über

Motorräder lesen. Zugegebenermaßen, ich hatte zu dem Zeitpunkt, ich glaube nicht, dass ich ein Auto

hatte, aber ich hatte immer ein Motorrad. Das heißt, ich bin viel mit dem Motorrad dort zur Arbeit

gekommen und habe gedacht, vielleicht ist das ja so der Knüpfungspunkt. Vielleicht muss ich mich

deswegen jetzt mit diesem komischen, komischen, philosophischen Buch auseinandersetzen. Also, ich

begann es zu lesen und wie gesagt, es ist eins meiner... meist gelesenen Bücher.

Ich habe keine Kopie hier, sonst hätte ich natürlich gerne jetzt eine in die Kamera gehalten. Wir

machen jetzt auch Video bei dem Podcast. Aber es ist de facto so, ich habe wahrscheinlich kein Buch

öfter gekauft als dieses Buch, aber regelmäßig nehme ich es und schenke es jemandem. Oder leihe es

und kriege es nicht zurück. Also es ist ein Buch, ich habe es nie besonders genossen,

es zu lesen, weil es ist nicht leicht zu lesen. Sonst kommen auch Themen drin vor, die mich eher

triggern. Aber es ist total wertvoll, es zu lesen, weil es einem ganz Gutes was beibringt. Also ich

fing an, das zu lesen. Ich habe die ersten 50 Seiten gelesen und habe die ganze Zeit gewartet, dass

irgendwann der Teil kommt, der jetzt was mit meiner Arbeit zu tun hat. Und ich habe gewartet und

gewartet und gelesen und dachte immer wieder, hä, was soll das denn jetzt? Heute würde ich sagen,

der Zusammenhang war von der allerersten Seite an da. Aber ich konnte ihn halt damals noch nicht

sehen. Das ist, manchmal lesen wir ja Dinge oder konsumieren Dinge. Hier geht es auch um Konsum.

Und erst sehr viel später bemerken wir, was da eigentlich irgendwo in uns abgelegt wurde.

Dass wir irgendein Wissen haben, was wir noch nicht verorten können und noch keine Ecke in unserem

Schubladensystem, wo es hinpasst. Aber irgendwann mal das Klack. So war das auch hier.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Bevor wir jetzt über die Philosophie sprechen, will ich euch aber kurz

erzählen, was überhaupt in dem Buch drinsteht und worum es geht, weil viele von euch haben es

wahrscheinlich nicht gelesen. Viele von euch haben auch nicht vor, dieses Buch zu lesen, das ist

auch okay.

Völlig in Ordnung. Das ist ein Buch, das jetzt weniger von seiner Handlung lebt, als von den

Gedanken und den Beobachtungen, die während der Handlung passieren. Das ist ein philosophisches

Buch. Aber wir sollten ungefähr die Geschichte kennen, die passiert in dem Buch. Denn ohne sie

versteht man diese Philosophie. Die Geschichte ist eigentlich ganz unspektakulär. Ein Mann fährt

mit seinem Sohn Chris auf einem Motorrad. einmal quer durch die Vereinigten Staaten. Die fahren

nicht besonders schnell. Das ist keine dramatische Reise, keine Verfolgungsjagd, da passiert

nichts, kein Abenteuerroman. Es passiert erstaunlich wenig. Die fahren durch die Gegend, die reden,

sie beobachten und sie denken. Allein das muss man erstmal aushalten, jemandem beim

Motorradfahrdenken zuzugucken. Sie fahren zusammen mit einem befreundeten Ehepaar, die heißen John

und Sylvia Sutherland und die fahren auch ein Motorrad. Das Interessante ist, dass diese...

Gruppen, diese beiden Pärchen, Vater und Sohn und das Ehepaar, ihre Motorräder vollkommen anders

wahrnehmen. Und das ist eigentlich so der Kristallisationspunkt, um den es in dem Buch geht. Weil

hier fängt schon die Philosophie des Buches quasi an. John, der Freund, liebt das Motorradfahren.

Der liebt das Reisen, der liebt den Wind, der genießt das total, der nimmt das auf,

die Landschaft und die Freiheit. Aber das Motorrad interessiert ihnen scheiß.

Das Motorrad ist ein reines Konsumgut für ihn und das Motorrad ist etwas, wenn das kaputt geht,

dann ist das ganze Ding kaputt und dann bringst du es in die Werkstatt und dann macht das jemand

für dich ganz und dann kriegst du wieder ein Motorrad und dann kannst du Motorrad fahren wieder.

Biasik, der ich erzähle, sieht es völlig anders. Der sagt, das Motorrad ist kein Konsumgegenstand,

nicht mal ein technisches Objekt, das so einen Binärzustand hat. Motorrad macht Motorrad Dinge oder

Motorrad macht nicht Motorrad Dinge, sondern Und jetzt wird es ein bisschen wild. Das Motorrad ist

etwas, womit man eine Beziehung eingeht. Ein Motorrad ist etwas,

was man wartet. Das ist etwas, das meine Aufmerksamkeit bekommt. Und das ist etwas,

was aus vielen ganzen einzelnen Kleinteilen besteht und Zusammenhänge hat. Und die möchte ich

haben. Also das ist so eine der Polaritäten in dem Buch. Ich gucke mir ein Ding an.

In dem Fall ist es noch ein Technikding. Und die eine Denkweise. Das Freundes ist,

das ist ein in sich geschlossenes Teil und das ist binär, das funktioniert oder das funktioniert

nicht. Und der andere guckt drauf und sagt, dieses Motorrad ist ein System. Das ist ein System aus

Komplexitäten, aus Abhängigkeiten, aus kleinen Dingen und die will ich verstehen. Und darüber

nähert sich Piersig so ein bisschen dem Begriff der Aufmerksamkeit und der Geduld und dieser

Beziehung und auch der Beziehung zu sich selbst. Und deswegen heißt das Buch halt Zen, die

Achtsamkeitsübung des Buddhismus. Und die Kunst, nicht das Handwerk,

nicht die Fähigkeit, nicht die Kompetenz, sondern die Kunst, ein Motorrad zu haben.

Und es geht nicht um Motorräder. Die Motorräder sind nur die Bühne. Es geht um unser Verhältnis zur

Welt. So, jetzt bin ich gespannt, wie viele an genau diesem Punkt im Podcast abschalten.

Wir sehen das in den Statistiken. Ich bin sehr gespannt, weil ihr merkt, es wird wirklich

grundphilosophisch. Es ist nicht mehr ganz, am Ende vielleicht, aber im Moment ist es nicht mehr

ganz so handfest konkret, wie ihr das hier gewohnt seid. Wir reden über sehr abstrakte Dinge. Die

Reise geht weiter in dem Buch und dann gibt es eine zweite Geschichte. Und das ist eine Geschichte,

die nur im Kopf des Erzählers passiert, weil seine Gedanken immer wieder abschweifen. Er nennt das

Chotokwas. Der Begriff stammt aus der amerikanischen Bildungsbewegung des späten 19. Jahrhunderts.

Menschen trafen sich damals, um gemeinsam über Wissenschaft, Philosophie und Kultur nachzudenken.

In Europa kennt man die aus dieser Wiener Geschichte. Also es sind keine Vorlesungen, kein

Unterricht oder sowas, sondern eben dieses gemeinsame Nachdenken. Und so funktionieren diese

Kapitel dann auch. Persik unterbricht dann immer wieder die Reise und beginnt über ganz

grundlegende Fragen nachzudenken. Wir nennen das Philosophien. Was ist denn Qualität eigentlich?

Um dieses Wort Qualität dreht sich ganz viel. Was bedeutet gutes Arbeiten? Was unterscheidet einen

guten Handwerker von einem schlechten Handwerker? Warum erleben manche Menschen... Technik als kalt

und als leblos und andere eben gerade nicht? Warum ist jemand in der Lage,

in Technik Schönheit zu finden? Und vielleicht merkt ihr, ich bin ja mein Leben lang

Wirtschaftsinformatiker und immer an dieser Verbindung zwischen Technik und Menschen und so weiter.

Und das ist ja eine Frage, die da oft tatsächlich zu Lagerbildung führt. Also habe ich auf der

anderen Seite einen Menschen, wir nennen die dann Techies oder Nerds oder sowas. Wenn ich Nerd

sage, meine ich das ja immer liebevoll. Es gibt Menschen, die es abfällig meinen. Aber das ist so

ein typisches Nerd-Ding. Ich gucke mir etwas Technisches an, eine Infrastruktur,

Architektur, ein Programmboot, ein Ding und finde die Schönheit in der Technik oder eben nicht.

Oder es ist einfach nur ein seelenloses Gebrauchsding. Da muss ich mich nicht mit Schönheit und

Ästhetik auseinandersetzen. Und diese Fragen, was unterscheidet einen guten Handwerker von einem

schlechten und so weiter, die wirken vielleicht ein bisschen zufällig, aber sie bauen langsam etwas

auf. Und sie bauen langsam etwas auf in dem Buch, was größer ist als Motorräder natürlich, weil das

Buch sehr persönlich wird. Weil wir erfahren dann irgendwann, Spoiler-Alert, wenn ihr es mal lesen

wollt, kann ich jetzt ein bisschen vorskippen oder so, aber wir erfahren irgendwann, dass dieser

Erzähler, der die ganzen Sachen ist, früher ein anderer Mensch gewesen ist. Er nennt sich selbst

Phaedrus, das ist nicht sein echter Name, sondern das ist so eine Art philosophischer Deckname.

Der Fedrus ist ein brillanter Denker, besessen von einer einzigen Frage, nämlich was ist Qualität?

Jetzt nicht im Sinne von Qualitätsmanagement, also was ist super gut, nicht im Sinne von einer ISO

-Norm und nicht im Sinne von einer Kennzahl, sondern ganz grundlegend, was macht den Unterschied

zwischen etwas Gutem und etwas Schlechtem? Warum erkennen wir denn eigentlich oft sofort,

ob etwas gelungen ist? Und wo wir noch gar nicht erklären können, welche Kriterien wir eigentlich

anlegen, um das zu sagen. Woher kommt dieses Gefühl von Qualität? Woher kommt dieses menschliche,

das ist was Gutes und das ist Dreck? Woher kommt das? Und diese Frage lässt diesen Phaedrus,

diesen Ich-Erzähler-Iteration 1 nicht mehr los. Er beginnt dann Philosophie zu studieren und er

guckt sich Aristoteles an und Platon und die Sophisten und so weiter. Und man macht dann auch so

einen kleinen Ritt durch die Philosophierabatte so. Also das ist spannend zu lesen,

finde ich. Und er versucht irgendwie herauszufinden, woher kommt unser Urteil über Qualität? Und je

tiefer er gräbt, desto weniger Antworten findet er. Und immer nur wieder neue Fragen. Philosophie,

Rabbit Hole halt. Er wird in seinem Denken dann immer radikaler und er wird immer kompromissloser,

was seinen Umgang mit Qualität angeht. Und das ist sehr spannend zu sehen.

Und deswegen ist es auch ein Grund, warum ich immer wieder dieses Buch in die Hand nehme, weil es

mich daran erinnert.

Also das ist etwas ganz Persönliches bei mir, aber ich habe das Gefühl, dass man im Alltag ganz

schnell abschmiert, ganz schnell Kompromisse macht, ganz schnell hingeht und sagt, ach ja,

so eigentlich, mein Grundgefühl ist eigentlich, das ist nicht gut, das ist noch nicht gut genug.

Ich will kein Perfektionist sein und dieser ganze 80-20-Pareto-Kram, da ist vielleicht was dran

und es ist jetzt auch schon ganz schön spät und ich will jetzt auch mal ein Bier trinken. Und dann

fängt man an, sehr kompromissanfällig zu werden, was Qualität angeht.

Fedrus im Buch nimmt einen anderen Weg, wird immer kompromissloser und bricht dann irgendwann

zusammen. Und Pirsik schweigt diesen Teil seines Lebens auch gar nicht, sondern der erzählt dann

ganz offen von dem psychischen Zusammenbruch, von psychiatrischen Kliniken. Und wir reden von den

70ern, das heißt von Elektrokonvulsionstherapien. Wer das nicht kennt,

ich habe vor wenigen Wochen davon gehört, weil ich mich gerade so in Richtung Psychotherapie

weiterbilde. Und da muss man sich dann für gewisse Prüfungen mit den verschiedenen

Persönlichkeitsstörungen auseinandersetzen und mit verschiedenen anderen Störungen und Krankheiten

und natürlich mit der Therapie. Und es ist heute noch so, dass es für schwere Depressionen

Therapien gibt. Da bekommt man Elektroden an den Kopf angeschlossen und über die wird Strom ins

Gehirn geleitet. Und dieser Strom sorgt dafür, dass der gesamte Körper sich zusammenkrampft.

Man kriegt noch irgendwelche Medikamente, damit man sich nicht in die Hose macht oder damit man

sich besonders schmerzfrei in die Hose macht. Weiß ich nicht, wie das funktioniert.

erzeugte Krampfanfälle. Und man weiß nicht, warum es funktioniert, aber danach geht die Depression

ein bisschen weg. Wild.

Elektrokonvulsionstherapien. So, und was dort aber dann im Buch passiert ist, das geht dann noch

ein bisschen weiter. Ich habe es mir eigentlich tatsächlich immer so ein bisschen eher als

Lobotomie gemerkt. Also, da wird ausgelöscht. Also, da werden irgendwelche elektrischen Dinge mit

dem Gehirn von einem armen Menschen getan. Und dann wird dieser Frühe, dieser Fedrus, dieser

philosophisch interessierte, philosoph gewordene,

dann philosophisch abgeschmierte, in einer Klinik gelandete. Der wird ausgelöscht, indem er

irgendwie sein Hirn, irgendwas machen wir mit dem Hirn, dann ist er weg. Der Erzähler erzählt ja

nicht nur seine Motorradreise, sondern eben auch, wie das Philosophieren beim Motorradfahren,

was ja auch symbolisch für... Ich weiß nicht, wer von euch Motorrad fährt, aber Motorradfahren ist

durchaus eine Achtsamkeitsübung meiner Meinung nach. Ich muss mich auf den Verkehr konzentrieren.

Ich bin viel direkter mit der Natur verbunden. Ich habe keine Klimaanlage. Ich rieche,

was da los ist. Wenn ich irgendwo im Kackhaufen vorbeifahre, dann kriege ich es auch mit, weil mein

Auto nicht sofort auf Umluft umschaltet, weil das Auto vor mir gerochen hat. Also das ist ein

Achtsamkeitsding und das ist das, was da passiert. Er fährt und er denkt und er philosophiert beim

Fahren und dann dadurch weckt er quasi seinen...

sein früheres Wesen, seine frühere Iteration auf. Ja, und dann führt er sich selbst wieder zurück

zu diesem Menschen, den er selbst sucht, aber dann auch wieder fürchtet. Das wird dann persönlich.

Aber das macht das Buch auch so ungewöhnlich, weil es ist halt so ein Reisebericht und es ist eine

Philosophie und es ist eine Autobiografie und es ist eine Auseinandersetzung mit psychischem

Zusammenbruch und ein philosophisches Essay. Und die Geschichte eines Menschen,

der versucht, sich selbst irgendwie wieder zusammenzubauen. Als ich das damals las, verstand immer

noch nicht, warum mein Chef jetzt wollte, dass ich dieses Buch lese. Das war so irgendwie

entertaining, aber hä? Das war spannend, ich fand es ungewöhnlich, aber im Zusammenhang war mir

nicht klar. Später wurde mir klar, der spricht die ganze Zeit, also der spricht über

Softwareentwicklung. Also das tut er natürlich nicht. Der hat kein Buch über Softwareentwicklung

geschrieben. Er hat ein Buch über Menschlichkeit geschrieben und über Philosophie und über

Beziehungen zu Dingen, insbesondere über Technik. Und da ist dann die Verbindung, hinzugehen und zu

sagen, okay, jetzt wird es mir klar. Das, was wir hier machen, wie wir mit der Software umgehen,

als diese Entwicklungsabteilung, die wir damals waren. Wie ich als Architekt oder als Führungskraft

dieser Softwareentwicklungsabteilung mit der Technik umgehe, wie ich in Beziehung zu diesen, das

klingt jetzt völlig dämlich vielleicht oder vielleicht auch nicht, aber wie ich in Beziehung zu den

Programmenträte, die wir da produzieren, wie ich in Beziehung zu den Tickets gehe, die wir da

haben. Das ist wichtig. Das ist Softwareentwicklung. Pirsik, ganz andere Worte,

der spricht über Mechaniker und der spricht über... Nicht über Programmierer, ich spreche über

Programmierer. Der spricht über Motorräder. Ich spreche über Server und über Applikationen. Der

spricht über Werkzeuge. Ich spreche über Programmiersprachen oder über ausgelagerte Klassen oder

über Libraries, die eingebunden werden. Aber im Grunde genommen ist das Thema identisch. Wie

entsteht gute Arbeit? Warum entstehen manche Lösungen fast mühelos,

so wie wir uns das wünschen, wenn wir da in irgendwelchen agilen Masturbationsfantasien von anderen

Leuten unterwegs sind, die uns sonst was erzählen? wie das Paradies aussieht, wenn völlig mühelos,

selbstgesteuert Leute irgendwelche Dinge tun. Und warum gibt es Menschen, die Probleme sehen, die

anderen völlig verborgen bleiben, zum Beispiel. Andere gehen darüber hinweg und einer sagt, warte

mal hier, da ist doch was. Und das ist jetzt so, der Kern der Philosophie, um die es hier geht.

Also, wir gucken uns jetzt mal ein paar philosophische Teile von Robert Piersigs Werk an.

Quality, Care, Gumption und Stuckness. Ich habe es bewusst auf Englisch gelassen.

Einfach damit wir nicht, ich mache das gerne, wenn wir über so Fachthemologie reden, weil das ist

ein bisschen fremd. Keiner von uns normal Deutschen weiß, was Gambitchen heißt. Das heißt, hier

müssen wir jetzt eh zuhören, wie ich es definiere. Und bei Sachen wie Quality oder Care, wenn ich

jetzt hier im Englischen Quality sage, dann ist hoffentlich klar, wir reden von dem Konzept von

Piersig und nicht von dem, was ihr oder ich unter Qualität verstehen, weil da ist unser Sprachmodul

ja schon vorbelegt.

Philosophisch, keine Sorge, gibt es keine Vorlesung hier oder sowas, weil Piersig ist halt schlau.

Und das ist auch, glaube ich, etwas, was sehr... in diese Pferdungsstabilität reingegangen ist,

der entwickelt die Philosophie nicht von oben nach unten, nicht von abstrakten Methoden und fängt

dann an, die irgendwie anzuwenden oder Definitionen und Formeln und komplizierte Begriffe oder

sowas, sondern der geht halt in alltägliche Erfahrungen. Der steht vor seinem Motorrad, beschreibt

seinen Body, wie der über sein Motorrad redet und von dort aus entwickelt er Philosophie.

Und vielleicht ist das mir etwas, ich meine, wer den Podcast hier öfter hört, ihr kennt meine

Abneigung gegenüber Systemtheoretikern. Und das ist ja nicht, weil das ja blöd ist, was die sagen.

Allgemein stimmt das ja. Systemik stimmt ja. Systemisches Denken stimmt ja. Das ist nachgewiesen,

das können wir beobachten. Was mich daran nervt, ist, dass du erstmal fünf Semester hier

Frankfurter Schule dich in die soziologische Fakultät setzen musst, damit du die Worte verstehst,

die Systemtheoretiker benutzen. Und die Zusammenhänge und dass es dann immer noch so abstrakt ist,

dass ich sage, ja, ist geil, alles richtig, aber es bringt mir überhaupt nichts hier für das

Problem, was ich gerade habe. Piersig macht das andersrum und fällt mir jetzt eben gerade erst ein

beim Erzählen. Und das ist etwas, was wir in dieser Veränderungsstabilität auch von Anfang an

versucht haben und auch in den Büchern und den Artikeln aus dem Alltag kommen, alltagsrelevant zu

bleiben und nicht aus der Theorie aus dem Elfenbeinturm zu kommen. Das macht der Kollege,

der geht aus diesen alltäglichen Erfahrungen. Der guckt sich, gibt lockere Schrauben an seinem

Moped, gibt einen Motor, der nicht anspringt, gibt ein Werkzeug, das nicht mehr funktioniert, gibt

Menschen, die nicht mehr weiterkommen. Und das ist so das, was mich damals gepackt hat, diese

Alltäglichkeit. Weil eigentlich sollte ernsthafte Wissensarbeit genauso funktionieren. Du sitzt vor

einem Problem und probierst irgendwas aus, funktioniert nicht, dann probierst du was anderes aus,

funktioniert wieder nicht. Irgendwann verändert sich nicht das Problem, sondern die Art, wie ich

auf das Problem drauf gucke. Der Löffel aus der Matrix. Und genau da geht Piersig halt vor.

Quality, erster Begriff. Wichtigster Begriff des Buches ist Quality. Ganz bewusst das englische

Wort, weil ich will nicht Qualität und die Normen und so weiter. Geht nicht um Qualitätsmanagement

und Kennzahlen und Fehlerquoten. Der meint was ganz anderes. Für ihn ist Qualität nämlich gar keine

Eigenschaft des Gegenstandes, sondern Quality passiert zwischen uns und der Welt.

gut tut, dass etwas für mich gut ist. Und zwar bevor wir das überhaupt erklären können.

Warum? Bevor wir Sprache dafür haben. Es ist ein Gefühl. Ich trete in Beziehung zu etwas und wenn

das ein gutes Gefühl einer guten Beziehung ist, dann ist das erlebte Quality.

Wenn ihr ein Stück Musik hört und denkt nach drei Sekunden, wow, wie heißt das?

Das ist Quality. Wenn ihr in einem Meeting sitzt und jemand präsentiert was und ihr denkt und ihr

bemerkt, dass dieses Lächeln auf euer Gesicht kommt. Boah, das ist gut. Das ist Quality.

So erleben wir diese Quality. Auch im Software-Design. Ich kann da drauf gucken und sagen, das ist

elegant.

Das ist nicht elegant, das ist keine Quality. Das ist erlebte Quality. Und genau das bringt die

klassische Philosophie in Schwierigkeiten, weil die will alles sauber definieren. Die will hingehen

und sagen, Qualität ist Doppelpunkt und dann steht es da. Und Piersig sagt halt, stopp Leute, bevor

wir es analysieren können, erleben wir es. Und wenn wir es erleben, im Moment des Erlebens

entscheiden wir, oder erleben wir, ob es gut ist. Die Erfahrung kommt vor der Analyse,

nicht danach. Das klingt so ein bisschen harmlos, aber eigentlich ist es auch ein bisschen eine

kleine Revolution, weil man geht jetzt einfach hin und sagt, Qualität ist nicht mehr das Ergebnis

eines Prozesses oder einer rationalen Analyse und Bewertung. sondern Qualität ist das,

womit das alles beginnt. Das kann man denken, Moment mal, ist das jetzt nicht so einfach... so eine

Geschmacksfrage. Also ist Quality halt das, was zu meinem Geschmack passt? Piersig wehrt sich und

sagt, nee, nee. Also er sagt nicht, alles ist subjektiv oder er sagt auch nicht, Qualität ist

objektiv messbar. Beides passt für ihn nicht. Sobald wir versuchen, Quality ausschließlich

objektiv, weil ich kann es bewerten, ich habe Kennzahlen oder sowas, und ausschließlich subjektiv,

das ist halt mein Geschmack, was mir gefällt, ist Quality, dann verlieren wir das, worum es geht.

Quality entsteht vorher. Sie ist ursprünglicher als diese Trennung in Objektiv und Subjektiv.

Klingt ein bisschen abstrakt, klingt ein bisschen komisch. Ging mir auch so. Ich habe das Buch auch

mehrfach gelesen, bis ich alles verstanden habe. Aber irgendwann macht es Klick.

Nicht, weil ich jetzt Philosoph gewesen wäre oder Philosophie studiert hätte, bin ich eigentlich

gar nicht für talentiert. Sondern weil ich programmiere immer. Jeder gute Entwickler kennt das

Gefühl. Du guckst auf zwei Lösungen, beide funktionieren, beide verstehen alle Tests, beide

erfüllen die Anforderungen, aber du weißt in deinem Bauch, wenn du sie dir anguckst, die da ist

besser, die ist eleganter, die ist klarer, die ist schöner. Und in den meisten Fällen hat man

recht. In den meisten Fällen ist das die Lösung, die auch länger hält, die besser erweiterbar ist.

Wo ein anderer Entwickler drauf guckt und sagt, oh, ist das cool. Und die andere Lösung, die nicht

so elegant ist, die nicht die Quality hat, da guckt ein anderer drauf und sagt, ja, funktioniert

das scheiße. Und das gibt es halt auch einfach. Und das ist dieses Bauchgefühl zu sagen,

das funktioniert, aber das gefällt mir nicht. Und da ist ganz viel, da ist wahrscheinlich Erfahrung

drin, da ist Intuition. Ich hasse das Wort, deswegen fiel es mir gerade schwer,

es in meinem Gehirn zu finden. Aber das ist an der Stelle vielleicht diese Quality-Intuition.

Ich gucke es an und ich habe Erfahrung gesammelt und ich habe ein Bauchgefühl. Das ist was oder das

ist nichts. Das ist Quality, laut Piercing. Zweite Konzept, Care. Aus der Idee,

Quality, entstand der nächste Gedanke, das ist Care. Wunderschöner Begriff. Also, wenn euch eine

gute deutsche Übersetzung einfällt, dann schreibt sie irgendwo in die Kommentarfelder oder schickt

sie mir. Sich kümmern, Sorgfalt vielleicht, Fürsorge,

irgendwie sowas. Care bedeutet bei Piersig, ich bin mit ganzer Aufmerksamkeit bei der Sache.

Ich arbeite nicht mechanisch, ich mache nicht Dienst nach Vorschrift, ich arbeite keine Checklisten

ab. Ich will nicht möglichst fertig werden. Ich will wirklich sehen.

Vielleicht ist es auch dieses Flow-Ding, von dem alle reden. Piersig beschreibt Mechaniker.

Zwei Menschen, also zwei Mechaniker, zwei Menschen können denselben Job machen, können dieselben

Kenntnisse besitzen, sie können dieselbe Ausbildung gemacht haben, aber einer von beiden wird

bessere Arbeit leisten. Warum? Nicht, weil er mehr weiß, sondern mehr Care. Der ist mehr drin, denn

der nimmt das Persönliche.

Ihr merkt, ich struggle es auf Deutsch zu übersetzen. Sehr gut, Holger. Das bitte auf meinen

Grabstein. Er struggelt es auf Deutsch zu übersetzen. Also, der guckt hin. Der hört zu,

der ist drin, der bemerkt, wenn irgendwas nicht stimmt. Der geht auf diese Quality, der versucht

sie zu finden und der achtet darauf, dass er im Flow ist und dass dieses Ding im Flow ist und ob

irgendwo was hängt. Der gibt sich nicht mit der ersten Erklärung zufrieden. Und das hat mich damals

erschüttert, weil ich meinen Job ganz anders verstanden habe. Wir waren ja Programmierer und ein

guter Entwickler schreibt nicht guten Code, um guten Code zu schreiben. Oder weil er zehn

Programmiersprachen kennt. Wir haben ja so gearbeitet, wir wollen ja effizient sein, wir wollten ja

schnell sein. Und jetzt kommt jemand um die Ecke und sagt, ja, aber Kehr, Fürsorge, sei drin, nimm

es persönlich, nimm es für voll. Das war für mich auch so ein bisschen so eine Überhöhung, so ein

blöder Programmiercode. Warum soll ich den auf so ein Podest stellen? Genauso wie ein blödes

Motorrad. Warum soll ich das auf diese Podest stellen? Und ich las das Buch und dachte, und habe

mich wirklich ertappt gefühlt damals auch, und dachte, vielleicht bin ich nicht so wie der Ich

-Erzähler, sondern vielleicht bin ich wie die anderen Typen. Ich konsumiere das nur. Ich bin voll

oberflächlich unterwegs. Das war ein Schock für mich. Die anderen, die anders gedacht haben,

die Care hatten oder dazu fähig waren, die haben sich gekümmert. Die haben sich interessiert dafür,

warum was funktioniert, warum was nicht funktioniert. PSG redet immer für sich und wie er da seine

Beziehung zu seinem Motorrad, der baut das auseinander, der dengelt sich irgendwie die Klöppel von

den, oh Gott, man fährt ja dritt im Grab rum, Kfz-Mechaniker. Wie heißen die Teile im Motor,

die Explosionen machen?

Zylinder, danke. Also die baut er irgendwie selbst und findet das raus und geht da in einer Tiefe

in dieses Motorrad rein, weil er Care hat.

Und das Ding ist halt, diese Art von Aufmerksamkeit, das ist spannender, die kann man nicht durch

Prozesse ersetzen. Die kann ich auch nicht durch Qualitäts Quality Gates, da ist ein anderer

Begriff zum Thema Quality, die kann ich nicht ersetzen. Und wir haben das immer mal wieder hier im

Podcast, der Der Wolfram war hier, der ist dieser Experte für Engpass.

Der guckt sich Unternehmen an, guckt die Organisationen an und sagt, ich finde euren Engpass. Und

ganz oft sagt er, ist das halt die letzte Person, die immer noch den Überblick hat. Die letzte

Person, die immer noch weiß, was hier gebaut wird. Jetzt könnte man es in Piersig-Sprache

übersetzen und sagen, ja, die letzte Person, die halt diese Care hat. Diese Fürsorge für das,

was da getan wird. Die nicht locker lässt. die die Qualität haben will,

die sind oft die Engpässe und die sind oft das, was diese Systeme zusammenhält. Wenn ich ein System

habe, das nur von wenigen Menschen zusammengehalten wird, die diese Care noch haben,

dann bin ich das Gegenteil von Veränderungsstabilität und bin ich im Arsch, wie der Hesse sagt. So,

und wenn ich dann heute in Organisation gucke, dann sagen die, ja, wir brauchen das richtige

Mindset, da muss ich immer so ein bisschen kichern und so, weil Pesig hätte gesagt, ja, ja, schön,

wo kommt das Mindset her? Wie bringt ihr Leute dazu, sich zu kümmern? Weil das ist viel

schwieriger. Mindset kann ich einfordern, aber ich kriege es dann halt nicht. Bei Care ist es klar,

dass das Ding wachsen muss. So, jetzt gibt es einen ganz tollen Begriff. Gumpchen.

Also vorne wie Forrest Gump und dann T-I-O-N drin. Gumpchen.

Ja, deutsche Übersetzung, schwierig. Tatkraft, innere Energie, Problemlust.

Das war ein geiles Wort, oder? Problemlust. Wie viel Problemlust? Stellt das mal in

Einstellungsgesprächen. Wie viel Problemlust bringen die eigentlich mit? Beharrlichkeit trifft

immer so zum Teil zu, aber nicht so richtig. Piersig sagt, Gamschen ist eine Art innere Kraft. Die

sorgt dafür, dass ich schwierige Probleme überhaupt erst angehen will. Dass ich neugierig bleibe.

Wenn ich in meiner dramafreien Methode unterwegs bin, dann würde ich sagen,

Das ist das, was dazu führt, dass ich noch gestalten will, dass ich mir das angucke und sage, okay,

ich habe keine Lösung im Moment, aber das sorgt nicht dafür, dass ich es ablehne. Also da ist ein

Motorrad und das macht halt gerade keine Motorraddinge, wie ich das will. Was mache ich denn jetzt

damit? Gucke ich mir das an, wie soll ich es rauszufinden? Oder nehme ich das Motorrad und bringe

es in die Werkstatt und sage, mach ganz. Oder noch viel schlimmer, schmeiße es irgendwo weg und

hole mir ein neues.

Jetzt wieder in der Entwicklersache, wir kennen das auch. Es gibt Tage, da gucke ich auf ein

Problem und denke mir, ich kriege schon irgendwie hin, weiß nicht genau wie, muss ich das halt

lernen, fände ich raus. Und es gibt andere Tage, da gucke ich mir das Problem an und das scheint

einfach überwindbar und ich mache was anderes.

Das Beispiel wäre, dann hole ich mein Handy aus der Tasche und scroll eine halbe Stunde durch

Instagram und hole mir da mein Dopamin. Aber oft ist es ja was anderes. Oft ist es ja, dass wir im

Business-Kontext sind und da ist das große Problem, das wichtige Problem, das, was mir richtig vor

die Füße fallen wird in vier Wochen. Aber ich habe gerade nicht die Gamschen, gerade nicht die

Energie, da drauf zu gehen und dann was mache ich? Ich mache meine Inbox auf, mache meinen Outlook

auf. Und da sind ganz viele kleine Fast-Food-Problemchen mit ganz vielen einfachen Lösungen.

Und dann widme ich mich halt denen. Statt dem Großen, auf das es ankommt.

Weil die Gamtschen weg ist. Piersig untersucht nicht nur technische Fehler. Der guckt sich halt an,

was sind denn Sachen, die diese Gamtschen zerstören. Er nennt die Gamtschen. Traps, also Fallen für

den Selbstantrieb zu gestalten. Ihr merkt, warum ich das Wort ganz schön besser finde als das

Deutsche. Und diese Fallen, also es gibt äußerliche Fallen, schlechtes Werkzeug, Unterbrechungen,

Chaos im Ablauf, schlechte Organisation, Zeitdruck. Es gibt auch andere, die in unserem Kopf

entstehen. Ungeduld, Arroganz, Perfektionismus, die Angst, dumm auszusehen.

Oder der gefährliche Satz, das müsste ich doch schon längst können. Kommt euch das bekannt vor?

Ich muss in diesem ganzen KI-Kontext so oft daran denken. Wir haben auf der einen Seite ganz viel

FOMO, also Typen wie ich, die irgendwie die ganze Zeit am Angeben sind, gucken, was ich hier mit

meinem KI-Ding gebaut habe. Dann hast du Leute auf der anderen Seite, die haben ganz viel FOMO,

sind total panisch, weil sie es nicht hinkriegen. Es ist aber so ein großes, unüberwindbares Ding

und sie kriegen irgendwie den ersten Biss da nicht dran und dann fängt das irgendwie nicht an.

Und dann gibt es dieses Ganze jetzt... Jetzt darf ich aber auch niemanden mehr fragen, wie das

kommt und sagt, hier, wie geht das mit dem KI-Zeug? Um Gottes Willen, die halten ja alle für einen

Vollidiot. Also dann haben wir da auch, und das verhindert alles Lernen. Also das kommt einem schon

sehr bekannt vor. Und auch, also nicht nur in der Softwareentwicklung, da auch, halt hingehst und

sagst, also... Offensichtlich müsste ich wissen, was diese Library da tut. Oder ich müsste wissen,

wie ich dieses Problem hier löse. Weiß ich aber nicht. Kann ich aber nicht zugeben jetzt.

Und das haben wir überall, wo es um Veränderungen geht. In allen Organisationen. Neue Prozesse,

neue Technologien, neue Märkte, neue Kunden, neue Anforderungen. Irgendwann ist die Gamschen weg.

Die Leute sind nicht faul, die haben wir nur erschöpft. Und dann passiert nichts mehr. Als ich das

damals las, dachte ich an meine Entwickler. die haben auch nicht alle mit demselben Problem

gekämpft, aber alle haben irgendwann mal ein Gamschen-Problem gehabt und haben irgendwann mal eben

nicht gesagt, hurra, endlich ein unlösbares Problem, ich kriege das schon irgendwie hin, sondern

haben halt menschlich drauf reagiert und haben gesagt, nicht mein Problem, no ticket, no service,

ist ja jetzt auch schon Donnerstag Nachmittag, das macht ja überhaupt keinen Sinn mehr vor Ostern

und so weiter. Und daraus ist eine Frage geworden, die mich bis heute begleitet,

nämlich wie gestaltet man denn Arbeit so, dass Menschen diese Gamschen behalten.

Weil viel von dem, was wir hier besprechen, ist ja Rahmensetzung.

Wir reden ja hier über diesen ganzen Führungskram und Organisationsentwicklungszeug immer über

Rahmensetzung. Wie baue ich Prozesse? Wie etabliere ich Standards? Wie designe ich Meeting

-Formate? Wie schreibe ich E-Mails? Wie schreibe ich Briefings? Und in all diesen Kram kann

reinfließen, Wie gestalte ich denn etwas, das Gampchen da ist?

Wenn ich mit meinem Kind hier in das Zimmer des Kindes gehe und das Zimmer sieht aus,

als ob eine Bombe eingeschlagen hätte und es gibt Gründe, dass wir dieses bombenbasierte

Innenarchitekturprinzip einmal aufgeben wollen für eine gewisse Zeit, dann ist mir absolut

geholfen, wenn ich... klar mache, dieser Mensch braucht jetzt Gampetschen. Dieser Mensch braucht

jetzt diese Haltung zu sagen, ich habe Bock drauf, habe mich ausgesucht, weiß auch nicht, wie ich

es gelöst kriege, aber jetzt, ich kriege das hin. Was ich hier ganz oft als dieses Gestalter

-Mindset-Empowerment-Dynamik, es ist immer derselbe Kram in anderer Bezeichnung,

den wir hier suchen. Es ist diese Fähigkeit eines Menschen, ein Problem anzunehmen,

für das die Lösung die einfache No-Brainer-Lösung nicht gleich mitgeliefert wird.

Und das ist eine der wichtigsten Führungsfragen meiner Meinung nach überhaupt. Die Frage ist nicht,

wie kontrolliere ich Menschen eigentlich und Scheiß. Die Frage ist, was kann ich tun,

damit sie nicht ihre Gamschen verlieren. Und Achtung, wir sind jetzt sehr an der Ecke, wie wir auch

über Motivation reden. Ich kann als Führungskraft, als Organisationsentwickler anderen Menschen

Motivation nehmen oder ich kann einen Raum schaffen, indem sie sich selbst ihre Motivation erhalten

oder sogar welche dazu kriegen. Also sich selbst welche dazu machen. Ich kann niemandem Motivation

geben. Sehr kurzfristig. Ein Hamster entführen und sagen, mach das, sonst bringe ich da einen

Hamster um. Kurzfristige Motivation, überhaupt nicht nachhaltig. Mit dieser Gamptschen ist es genau

dasselbe. Ich kann führen und ich kann mich fragen, wie muss ich führen und wie muss ich die

Organisation aufbauen, damit sie möglichst wenig Gamptschen zerstört.

Aber ich kann keine Gamschen verteilen. Das nächste Prinzip bei Piersig ist Stuckness.

Einer der wichtigsten Gedanken im ganzen Buch. Der Gedanke ist ein bisschen direkter als die

anderen in das Fundament der Veränderungsstabilität gegangen. Piersig sagt Stuckness.

Feststecken, nicht weiterkommen. Keine Ahnung haben, wie es weitergeht. Und jetzt, wenn ich in

diesem Stuckness-Moment bin, passiert etwas Erstaunliches. Weil Menschen halten das für ein

Problem. Piersig nicht. Piersig sagt sinngemäß, das ist überhaupt kein Fehler und überhaupt kein

Problem, sondern Das ist erst der Anfang echten Denken.

Lasst euch das von meiner Zunge durch dieses wunderschöne Mikrofon in euer Ort zergehen.

Wir leben in einer Welt, in der Nichtwissen nicht nur peinlich ist,

sondern oft gefährlich ist. Und das ist einer der elementarsten Denkfehler.

der uns heute noch vom Lernen und vom Besserwerden abhält. Das hat auch was meiner Meinung nach mit

tradierter Kultur zu tun, mit Soziologie zu tun. Wir leben in einer Welt,

in der Nichtwissen peinlich oder gefährlich ist. Führungskräfte müssen immer Antworten haben.

Experten dürfen niemals ratlos sein. Dann sind die kein Experte mehr. Projekte dürfen nicht

stocken. Ich darf überhaupt keinen Projektplan auflegen. der sagt,

naja, da experimentieren wir mal ein bisschen rum und dann, keine Ahnung, wie es dann weitergeht,

sehen wir dann, sondern selbst in diesen ganzen agilen Kontexten, wo alle sagen, oh, Agilität ist

toll, aber sag mir bitte, wann das Projekt fertig ist. Ja, weiß ich doch nicht alle. Also, das ist

eines der Kardinalprobleme, was wir haben. Experten dürfen nicht ratlos sein, Projekte dürfen nicht

ins Stocken kommen, jeder muss immer unter Kontrolle sein, der muss immer wissen, was passiert und

gleich soll man lernen und forschen. Piersig sagt, es ist Käse, genau da beginnt das Problem.

Solange wir Stuckness vermeiden wollen, werden wir niemals wirklich lernen.

Das ist eine lange Folge, Freunde. Und wir gucken, was wir daraus machen. Aber es ist eine wichtige

Folge und es ist eine dichte Folge. Und wir gehen jetzt in Teil 3 dieser Folge. Stuckness,

Double Loop Learning und das Fundament der Veränderungsstabilität. Ich will jetzt mal einen kleinen

Zeitsprung machen. Wir verlassen Robert Pirsig und die 70er mal für eine Weile. Springen mal ein

bisschen nach vorne zu Chris Argeris. Wir hatten schon eine große Säulen-Episode zu ihm.

Aber... Ich will an eine Sache von Argyris hier nochmal erinnern. Also der wurde berühmt durch

einen Gedanken, der heute in der Organisationsentwicklung auf der einen Seite fast

selbstverständlich ist im theoretischen Konstrukt, aber in der Praxis immer noch hart. Der Gedanke

ist, Organisationen lernen nicht automatisch. Organisationen können jahrzehntelang Erfahrungen

sammeln und trotzdem überhaupt nichts lernen. Lernen hier bedeutet...

den Erfahrungen heraus Notwendigkeit für neue Kompetenzen ableiten, sagen, hier haben wir gelehrt,

dass wir irgendetwas nicht gut machen, das sollten wir anders machen, aufhören zu machen oder

irgendwas Neues anfangen zu tun, lasst uns das mal machen. Und Organisationen sind unfassbar gut

darin, das zu verhindern. Warum? Also immer wieder dieselben Denkfehler produzieren. Address

unterscheidet zwei Arten des Lernens, Single- und Double-Loop-Learning. Single-Loop-Learning,

Double-Loop-Learning. Wie gesagt, wir haben eine große Säulen-Episode, hört es euch an. Kurze

Version, Single Loop Learning bedeutet, ich mache einen Fehler und dann korrigiere ich den Fehler

und dann mache ich weiter.

Also ich bin Zeitungsjunge, ich bin an Zeitung austragen, ich habe 100 Zeitungen zuzuwerben,

ich habe mich entschieden, ich werfe die von meinem Fahrrad aus. Und dann habe ich irgendwo beim

ersten Haus und dann schmeiße ich daneben. Okay, steige ich vom Fahrrad ab, gehe hin, lege die Zeit

wieder hin. Zweites Haus, ich schmeiße daneben. Steige ich ab. Das ist Single Loop. Beispiel für

Single Loop Learning wäre ein Thermostat. Hier ist mein Thermostat.

Wird es zu kalt, heizt das Ding. Wird es zu warm, kühlt das Ding. Okay, man könnte sagen,

Thermostat hat gelernt, der Raum ist zu kalt. Also reagiert das Thermostat, indem es wärmt. Das ist

Lernen. wenn man so will, aber innerhalb der bestehenden Regeln. Das wird nur korrigiert. Aber das

grundlegende Vorgehen, das wird nicht geändert. Double Loop Learning geht tiefer. Double Loop

Learning geht hin und sagt, Kollege, du hast jetzt bei fünf von zehn Häusern deine Zeitung daneben

geschmissen. Willst du nicht mehr darüber nachdenken, ob das eine gute Idee ist, die Zeitung zu

schmeißen? Vielleicht ist es einfacher, abzusteigen direkt und sie hinzulegen oder irgendetwas

anderes.

Die Frage ist also nicht, wie beheben wir den Fehler, der durch die festgelegte Prozedur entstanden

ist, sondern Warum haben wir eigentlich diese Regeln? Warum denken wir denn so?

Warum lösen wir denn Probleme immer auf dieselbe Art und Weise? Warum halten wir bestimmte Annahmen

für selbstverständlich? Warum machen wir es nicht mal anders? Und da muss ich dann immer wieder an

Robert Pierzig denken, weil ich glaube, Stuckness ist der emotionale Zustand, den ich brauche,

damit Double Loop Learning passiert. Ich muss mit dem Bestehenden so mich festfahren,

dass ich gezwungen werde zu sagen, ey, ich bin jetzt bei zehn Zeitungen zehnmal abgestiegen.

Kommt nicht vorwärts. Dieses Vorgehen ist Mist. Ich bin stuck. Ich hänge fest mit diesem Vorgehen.

Das erzwingt Double Loop Learn. Wenn ihr jetzt mal zurückdenkt, wann habt ihr in eurem Leben

wirklich was gelernt? Also ich meine jetzt nicht ein einzelner Vokabel oder eine Formel oder sowas,

sondern ganz grundsätzlich. Etwas, das eure Sicht auf die Welt verändert hat. Das ist meistens

nicht angenehm, oder? Also bei mir nie. Fast immer unbequem, fast immer verwirrend, fast immer

frustrierend. Das sind die Dinge, die passieren müssen, damit richtiges wertvolles Lernen passiert.

Und ich dachte dann, oh, das kann nicht sein, ich verstehe es nicht, ich komme nicht weiter. Das

sind auch immer Sachen, die man dann mal liegen lässt, macht was anderes.

Heute weiß ich, dann passiert Lernen. Das ist nicht das Ende vom Lernen, sondern das ist der Anfang

vom Lernen, vom echten Lernen. Und ich glaube, dass wir in Unternehmen massive Missverständnisse

aufgebaut haben, weil wir dieses Stuckness, das sind Produktionsfehler. Also ist es ja auch, wenn

ich eine langlaufende, hochautomatisierte

Fertigungslinie habe. Natürlich darf die nicht stehen, aber bei so einer Fertigungslinie ist das

Stehen ja ein operatives Problem. In einem Projekt, das etwas zum ersten Mal tut, das etwas

erforscht, nicht. Und wir denken viel zu oft in dieser standardisierten Konsumdenke über kreative

Dinge nach. Und da sind wir wieder bei den Motorrädern. Wenn ich ein Motorrad als ein

standardisiertes Konsumding sehe, ja klar, dann gehe ich genau damit so mit dem Teil um, wie ich

mit einem Taschentuch umgehe. Ich nehme mir ein Taschentuch, ich putze mir die Nase, hat es

geklappt, super, hat es nicht geklappt, ich nehme ein anderes Taschentuch und putze mir nochmal die

Nase. Aber das ist doch eine andere Denke, oder wenn ich eine Fertigungslinie habe,

die produziert nur noch 900 am Stück, dann muss ich halt hingehen und sagen, okay, wir haben

irgendwo hier ein Problem in dem Ding, muss irgendwas nachgeölt werden, ist hier irgendjemand

krank, was ist los? setzen die ganze Energie darauf, die etablierte Standardprozedur wieder zum

Laufen zu kriegen. Aber das ist alles überhaupt nicht anwendbar auf Wissensarbeit,

auf Projektarbeit, auf kreative Neuschöpfungen und sowas. Es ist völlig gaga, dass wir mit diesem

Akkorddenken uns kreative Leistungen. Stell euch eine Organisation vor, das Projekt kommt ins

Stocken und keiner weiß weiter. Was passiert jetzt? Druck entsteht. Schuldige werden gesucht.

Wer hat versagt? Warum dauert das so lange? Wann seid ihr endlich fertig? Ich muss Leute unter

Druck setzen, dann performen sie besser. Das grundlegende erste Management-Missverständnis immer.

Der arbeitet nicht richtig, scheiß ihn mal an, dann arbeitet er richtig. Das zweite Missverständnis

ist, ah, das funktioniert nicht, weil die Leute falsch sind, also fange ich an, Leute

auszutauschen. Genauso wie der Herr Sutherland anfängt, sein Motorrad auszutauschen. Weil wir

wollen diese einfachen Lösungen haben. Wir möchten gerne darin bestätigt werden, das grundlegende

Vorgehen ist richtig. Und wir möchten dann gerne, dass das grundlegende Vorgehen funktioniert. Also

fangen wir an Teil aus. Statt das Vorgehen in Frage zu stellen. Also man versucht, dieses Stuckness

einfach sehr schnell loszuwerden. Und genau dadurch verhindert man dann eben Lernen. Und dann

beginnt was, was Adjuris gut beschrieben hat. Menschen schützen sich, sie überspielen ihre

Unsicherheit, sie behaupten ihre Sicherheit, sie liefern schnelle Antworten, bauen

PowerPointfolien, formulieren Maßnahmen, erzeugen Aktivität und vermeiden den eigentlichen

Erkenntnismoment. Der Moment, in dem jemand ehrlich sagt, ich weiß das nicht, oder er sogar sagt,

im System denken, wir als System, wir wissen das, wir kennen das heute nicht. Unsere bisherigen

Annahmen stimmen halt nicht mehr, oder vielleicht lösen wir das falsche Problem, oder wir gucken an

der falschen Stelle. Das sind gefährliche Sätze, sozial gefährliche Sätze,

weil fachlich sind nicht gefährlich, fachlich sind es total sinnvoll, aber sozial sorgt es dafür.

dass du bestraft wirst. Wenn du derjenige bist, der sagt, wir haben ja eine Fragestellung aus dem

Alltag und unser System ist im Moment nicht in der Lage, sie zu beantworten, haben gerade ganz

viele Leute ihr Gesicht verloren in dieser alten Denke und dann hast du ein Problem. Die

Organisation bestraft dann diese Aussagen. Oft nicht mal offiziell, aber kulturell. Wenn du

derjenige bist, der feststeckst, dann giltst du als inkompetent. Wenn du zweifelst, wirkst du als

unsicher. Wenn du Fragen stellst, statt Antworten zu haben, bist du kein Experte mehr, bist ein

Nervsack. Und so verstecken wir dann diese Stuckness und tarnen sie und überspielen sie. Und die

gehen natürlich nicht weg, ich bin immer noch stuck. Aber sie wird halt unsichtbar und wenn sie

unsichtbar ist, dann kann ich sie nicht mehr für mich nutzen. Und dann entstehen die teuersten

Fehler moderner Organisation. Ich würde heute sogar noch weiter gehen. Ich glaube, die Qualität von

der Organisation erkennt man gar nicht daran, wie selten Menschen feststecken, sondern daran,

wie die Organisation damit umgeht, dass sie feststeckt. Das ist ein Riesenunterschied.

Organisationen ohne Stuckness gibt es überhaupt nicht. Es gibt nur Organisationen, in denen man

offen drüber spricht und Organisationen, in denen man sich verstecken muss. Ihr merkt, wir reden

eigentlich über psychologische Sicherheit und Fehlerkultur, nur halt in der Sprache eines ziemlich

durchgeknallten Motorrad fahrenden Philosophen aus den 70ern. Seitdem nichts Neues. Ich habe es

unzählige Male erlebt. 25 Jahre als Berater, davor in der Entwicklung.

Der Entwickler sitzt zwei Tage am Problem, er kommt nicht weiter. Jetzt hat er zwei Möglichkeiten.

Die erste ist, er sagt nichts. Googelt hektisch rum oder heute fragt er seinen Klotkumpel. Dann

schreibt er irgendeinen komplizierten Code, versteckt seine Unsicherheit und präsentiert irgendeine

Lösung. Und ihr kennt das auch, wenn jemand euch eine Lösung präsentiert, ob das jetzt

Programmierung ist oder nicht. Und du guckst es dir an, kannst nicht richtig beurteilen, weiß ich

nicht, guckst es dir an, versuchst so ein bisschen vielleicht reinzugucken, sagst am Ende, ja,

funktioniert es denn? Und der Kollege sagt, ja, geht schon. Dann sagst du, ja, dann ist es doch

gut. Und du hast auf der anderen Seite jemanden, wo du merkst, dass 10 Cent Ballast, weil du hast

ihm jetzt einen Ablass gegeben. Du hast ihm gesagt, du hast jetzt eine Lösung,

die er selbst nicht gut fand, wo er selbst keine Quality erlebt hat. Hast du jetzt gerade

legalisiert, indem du halt, du bist der Tester oder der Chef oder sonst was. Ja, ist okay.

Ihr kennt die Situation. Das ist genau der Punkt, wo jemand ein Stuckness überspielt hat. Alle

atmen auf, Problem ist gelöst. Das ist nicht wirklich gelöst natürlich. Die Organisation hat nichts

gelernt, wir haben keine Quality produziert, aber wir haben den Kopf aus der Schlinge gekriegt.

Keiner weiß, warum das Problem entstanden ist. Keiner kennt die Sackgasse, keiner kennt die

falschen Annahmen. Das Wissen ist im Zweifelsfalle im Kopf eines Einzelnen, wenn überhaupt.

Möglichkeit zwei ist, der Entwickler sagt nach einer Stunde, ich stecke fest, ich komme ja nicht

vorwärts. Was passiert denn jetzt? Jetzt holt er sich Hilfe. Eine Gruppe guckt auf das Problem,

nicht eine Person. Vielleicht sieht jemand anderes den Denkfehler. Früher haben wir das hier

Extreme Programming genannt und Forehand Programming und so ein Kram. Vielleicht steckt jemand mal

eine Grundannahme in Frage. Warum nimmst du überhaupt diese Library, um das zu lösen? Oder jemand

anderes merkt, das von der Architektur her passt ja gar nicht mehr da. Also die Architektur, die

wir uns ausgesucht haben, passt gar nicht mehr zu dem, was wir jetzt lösen. Vier Wochen war das

eine gute Wahl, diese Architektur zu lösen. Jetzt müssen wir umbauen. Und jetzt lernen alle und

jetzt wird es besser. Nicht trotz Stuckness, sondern wegen Stuckness.

getraut hat zu sagen, ich hänge hier fest. Völlig anderes Verständnis von Lernen. Und das wurde mir

viele Jahre später natürlich klar,

warum mir der gute Maiker damals das Buch gegeben hatte. Zumindest interpretiere ich das da rein.

Nicht, weil es um Motorrad reparieren ging und nicht mal so richtig, weil es darum ging,

dass er bessere Software von uns haben wollte. Also wir hatten keine offensichtlich schlechte

Software oder sowas. Es war keine Qualitätsintervention. Ihr macht nur Scheiß, hier ist ein Buch,

dann wird es besser. sondern er wollte einfach, dass wir anders auf die Probleme schauen. Weil der

Entwickler, der Programmierer, ist da erstaunlich nah an dem Mechaniker. Beide können Symptome

reparieren oder sie können verstehen lernen. Beides ist Arbeit,

aber nur eins erzeugt dauerhaft bessere Systeme, Dinge, Motorräder, Programmiercode. Ich glaube

sogar, dass wir ein kulturelles Missverständnis haben. Wir feiern Geschwindigkeit, Effizienz,

schnelle Entscheidungen und sofortige Antworten. Und das ist auch total sinnvoll, dass sich das,

oder es ist nachvollziehbar, dass sich das kulturell in der Zeit, aus der wir kommen,

herauskristallisiert hat, weil wir kommen wirtschaftlich, gesellschaftlich aus unglaublich sicheren

Zeiten. Wachstum geht in eine Richtung, Infrastruktur, Verkehr,

Lieferketten, alles läuft tipptopp und ist optimiert bis ins Letzte.

Ich habe das hier in dem Podcast auch schon gesagt. Ich habe vor 20 Jahren im Studium wurde uns

dieser ganze Just-in-Time-Kram von der deutschen Automobilindustrie als die Krone des

Managements gezeigt. Besser geht es nicht. Dieser Just-in-Time-Kram funktioniert so,

der eine LKW, der ist auf der Straße, der andere ist auf der Straße und wird ein bisschen

runtergebremst, damit sein Teil eine halbe Stunde später nach dem anderen Teil in der Fabrik

ankommt, weil die hat nicht mal mehr Lagerfläche, weil sie Lager on the road hat. Das ist total

geil, wenn man unter einer Käseglocke wohnt. Aber sobald es eine gewisse Flexibilität oder

Volatilität im System gibt, sobald die Infrastruktur nicht mehr... 100% Verfügbarkeit und

Verlässlichkeit hat, bricht das System zusammen. Und jetzt habe ich auf einmal ein System, das hat

gar keine Reserven mehr und, also es hat überhaupt keine Reserven an Zeit oder an Geld, um sich mit

diesen Problemen auseinanderzusetzen. Und es hat überhaupt nicht mehr die Kultur oder die Denke zu

sagen, da ist ein Problem, das müssen wir lösen. Sondern das ist eher so ein Ding,

da ist ein Problem, da muss ich mich jetzt schnell von weg machen, weil wir wissen überhaupt nicht

mehr, wie wir es lösen können. Oder es geht von alleine weg. Also wir haben so ein bisschen

Geschäftsmodell-Dekadenz dadurch, meiner persönlichen Meinung nach. Und deswegen haben wir kein

Verhältnis mehr, mit Stuckness irgendwie umzugehen. Also dass dieses oft zitierte und auch ganz oft

ironisch zitierte, oh hurra, ein Problem, für das wir keine Lösung haben. So was haben wir nicht

mehr. Es wird dann gespielt und es gibt irgendwelche extremen Anekdoten und Beispiele, wo es dann

mal ist. Aber so im Alltag, in eurem Alltag? Wenn jemand um die Ecke kommt und sagt, Achtung,

Stopp, wir haben im Projekt ein Problem und wir haben keine Lösung dafür, dann sagt doch keiner,

cool, da reichen ganz viele Urlaub ein. Also, niemand sagt, schön, dass ihr gestern drei Stunden

festgesteckt habt,

auch wenn es der produktivste Vormittag des Monats gewesen sein kann. Aber dann brauche ich

jemanden, der Care hat, der diese Beziehung zur Quality hat und sich das anguckt.

Und es geht nicht nur um Dienst nach Vorschrift im Alltag. Deshalb will ich euch einen Satz sagen,

der mir persönlich sehr wichtig geworden ist. Ich glaube, Für Veränderungsstabilität brauche ich

zwingend die Enttabuisierung von Stuckness. Sprachlich kein guter Satz,

aber inhaltlich stehe ich dahinter. Wenn ich Veränderungsstabilität im System haben will,

brauche ich die Fähigkeit für Konflikte, ich brauche die Fähigkeit für Lernen und für

Transformation. Ich rate euch die Dinge nicht komplett runter. Das Ganze funktioniert nicht, wenn

Stuckness stigmatisiert ist. Wenn jemand nicht in der Lage ist zu sagen, ey, wir stecken fest und

wir wissen nicht weiter. Also Veränderungsstabilität braucht nicht die Beseitigung von Stuckness,

sondern die Enttabuisierung. Tabuisierung. Das ist ein Unterschied. Solange Menschen glauben, sie

müssen souverän wirken, wenn sie keine Antworten haben, sie müssten kompetent erscheinen,

spielen die alle nur Theater. Niemand wird seine echte Unsicherheit zeigen. Und dann kann man auch

nicht lernen. Lernen beginnt immer mit der Erkenntnis, dass jemand etwas nicht kann oder nicht so

gut kann, wie es notwendig wäre. Und wenn ich keinen Raum habe,

in dem das möglich ist. Psychologische Sicherheit ist eine Lösung. Ich kann auch hingehen und

sagen, ich bringe hier jeden in der Kompanie um, der ein Problem verschweigt. Dann habe ich auch

Stuckness tabuisiert, ohne dass ich großartige psychologische Sicherheit geschafft habe. Kann man

darüber diskutieren, aber ihr wisst hoffentlich, wo ich hin will. Ich brauche ein System, in dem es

nicht nur okay ist, sondern erwartet wird, zu sagen, hey. Wir hängen fest. Ich komme gerade nicht

weiter, ist keine Schwäche, sondern ist der Anfang eines Lernprozesses. Und genau an dieser Stelle,

nach über 20 Jahren, habe ich dann verstanden, warum dieses Buch so tief in meinem Denken

angekommen ist. Ich habe ja nie beschlossen, Philosophie zu nehmen oder irgendwie.

Veränderungstabilität habe ich überhaupt nicht philosophisch gesehen. Ich war damals genervt, dass

alle Welt auf irgendwelche... Methoden-Hallodries reinfällt, nicht weil die Methoden-Hallodries

sind. Also das sind ja, wenn euch jemand die Loop-Methode oder OKR verkauft,

das sind ja im Allgemeinen gutmeinende Experten. Die wollen euch ja nicht verarschen. Aber so oft

wird der Kram implementiert und er funktioniert nicht. Das heißt, ich habe dieses Verbindende

gesucht, ich habe nach Kompetenzen und nach Fähigkeiten gesucht. Das ist passiert. Im Kern ist

diese Philosophie zum großen Teil in dem, was Persik drinsteckt. Also diese Philosophie ist über

Jahre und Projekte und Krisen und gescheiterte Veränderungen, erfolgreiche Veränderungen, das war

da immer drin. Und da habe ich irgendwann gemerkt, immer dann, wenn Veränderung funktioniert hat,

immer dann, wenn ich eine veränderungsstabile Organisation sehe, dann gibt es dort Menschen,

die Care hatten, die noch diese Sorgfalt hatten, die sich noch verantwortlich gefühlt haben,

das ganze Ding sich anzugucken und es nicht nur zu konsumieren oder wegzuschmeißen. Was auch immer

das Ding ist, Das muss kein Motorrad sein. Alles, was ich hier immer über Veränderungs- und

Transformationsprojekte erzähle, ist genau dasselbe. Du hast Leute, die gucken sich das an und

sagen, an der und an der Stelle ist es Mist, da habt ihr eine Selle falsch abgebogen, das ist cool,

da müssen wir nochmal ran. Die sind super, die wollen wir haben. Und die Typen, die sich das

angucken, so wie der Sutherland sich sein Motorrad anguckt und sagt, Riesen-Transformationsplan

ist nicht perfekt, weg damit. Den will ich nicht konsumieren, den lehne ich ab,

kommt mit einem besseren um die Ecke. Da wird nicht gelernt, da wird niemals ein guter

Transformationsplan entstehen, weil kein Lernen ist, da ist kein Stuckness. Also immer wenn

Veränderung möglich war, gab es Menschen, die Care hatten, die Gamschen hatten, die Stuckness nicht

versteckten und die deshalb überhaupt in diese Beziehung zu diesem Quality-Begriff gehen konnten.

Nicht als Methode, nicht als Checkliste, sondern diese Haltung. Haltung ist immer böse,

weil wir können Haltung nicht direkt beeinflussen. Menschen haben Kontrollillusionen, aber

ehrlicherweise, ich kann meine eigene Haltung beeinflussen, aber ich kann nur sehr indirekt über

Rahmenbedingungen an die Haltung von anderen Menschen. Und deswegen kommt jetzt der letzte Schritt.

Ich will euch versuchen zu zeigen, wo diese Piersig-Philosophie in den Kompetenzgruppen der

Veränderungsstabilität drin steckt. Also, schließen wir den Kreis. Am Anfang habe ich gesagt,

Persik gehört für mich zu den Denkern, auf deren Schultern die Veränderungsstabilität steht. Ich

habe bewusst nicht gesagt, der hat die Veränderungsstabilität erfunden.

Persik war kein Organisationsentwickler, kein Unternehmen beraten, er hat auch keine

Reifegradmodelle oder Frameworks entwickelt. Der wollte ja was ganz anderes. Der wollte verstehen,

wie Menschen gute Entscheidungen treffen. Wie Qualität entsteht.

Nicht Qualität im Sinne von, das ist ein besonders gutes Motorrad. Sondern die Erfahrung,

ich sehe das Motorrad und ich habe eine Qualitätserfahrung. Ich finde die gut, das Ding resoniert

mit mir. Warum können manche Menschen Qualität sehen und manche nicht?

Und ich glaube, das ist das Piersig-Vermächtnis. Jetzt nicht diese Methode, sondern diese Haltung.

Und jetzt gucken wir mal gemeinsam auf diese Kompetenzgruppen. Der Veränderungsstabilität trägt

nicht jeder die Handschrift gleich stark vom Piersig, aber in einigen Steckstunden schon drin.

Gehen wir so schnell durch. Erste Kompetenzgruppe, Konflikte können. Änderungsstabile

Organisationen und Menschen können Konflikt. Ich glaube, Piersig ist hier am wenigsten direkt drin.

Das Buch handelt nicht von Konflikt und auch nicht von Moderation oder Mediation und die Konflikte,

die hier drin sind, die sind noch nicht besonders gut, ehrlich gesagt. Es gibt auch keine

Kommunikationstechniken da drin. Aber Piersig zeigt was, was in Konflikten ständig passiert.

Wir glauben, es gäbe eine richtige Sicht auf die Welt. Der Techniker glaubt, der Künstler versteht

die Welt nicht. Der Künstler glaubt, der Techniker zerstört die Schönheit. Der Rationalist hält

Emotionen für störend. Der Romantiker hält Analysen für kalt. Diese Polaritäten einfach. Und

Piersig sagt, nee, vielleicht ist eure Trennung das Problem. Vielleicht ist die Wirklichkeit viel

größer als eure Kategorien. Es gibt einige Management-Methoden, gerade so die neueren,

die wir so auf Edmondson aufgebaut haben. Psychologische Sicherheit, Neues Führen,

Servant Leadership. Da steckt immer mal wieder so eine Aussage drin, die sagt, du musst als

Führungskraft verstehen, dass deine Sicht und ihr Gegenteil wahr sein kann.

Das steckt hier drin. Das steckt auch in den Konflikten drin. Ich muss nicht in diese

Grundsatzkonflikte reingehen. Also alleine die denke, ich habe einen Konflikt im Team. Der eine

sagt, wir kaufen dieses Tool, das ist super teuer, aber das kann alles. Bombe. Und der andere sagt

nichts, wir nehmen hier das Open-Source-Ding und gucken mal, wie weit wir kommen. Zu verstehen,

dass beide Sichten sich gegenseitig ausschließen. im Widerspruch zueinander stehen, aber beide

können mich zum Ziel führen. Das steckt da so ein bisschen drin.

Also diese Trennung. Jeder, in meinem Beispiel, hält seine Sicht,

seine Analyse, sein Vorgehensmodell für die Wirklichkeit, für das Echte, für das Wahre. Aber es

kann halt auch einfach dein Ansatz und das Gegenteil davon beides zum Ziel führen.

Also Konfliktkompetenz beginnt nicht... mit Argumenten oder Formulierungen oder sowas, sondern mit

der Bereitschaft, die eigene Sicht in Frage zu stellen und zu akzeptieren, dass auch das Gegenteil

davon wahr sein kann. Die zweite Kompetenzgruppe in der Veränderungsstabilität ist Wirksamkeit

verteilen können. Es hat hier keine Organisationstheorie oder sowas, aber er beschreibt was, was

für moderne Organisationen enorm wichtig geworden ist, vielleicht sogar wichtiger als in den 70ern

oder den 80ern. Verantwortung ersteht nicht durch Organigramme, sondern durch Care.

Das sind diese informellen Lieder. Das sind diese Bildchen, die ihr kennt, wo jemand ein

Organigramm aufmalt und sagt immer, so ist euer theoretisches Organigramm und hier ist die

Wahrheit. Die Typen in der Organisation, die sich den Hintern aufreißen,

jenseits ihrer Jobs, die Zusammenhänge kennen, die Beziehungen pflegen. Einer meiner

Lieblingskunden ist mittlerweile in die Rente gegangen. Er hatte irgendeinen Job.

Er hatte irgendeinen Sachbearbeiterjob. Aber das war einfach der, wenn du 100 Leute aus dieser

Firma genommen hast, der hat am meisten... Care, dem war es am wichtigsten, dass es funktioniert.

Der hat es am persönlichsten genommen. Und damit liefen bei dem unglaublich viele Fäden zusammen.

Man kann Verantwortung delegieren. Ich kann Verantwortlichkeiten definieren. Wir können Rollen

beschreiben. Also, hallo, mein Name ist Holger. Ask me about my Role Template. Mache ich die ganze

Zeit beruflich, wenn irgendwo Unklarheit ist, definieren wir Rollen. Aber wenn dann keiner wirklich

die Verantwortung übernimmt, weil dem die Care fehlt, weil es ihm einfach egal ist, weil er Dienst

nach Vorschrift macht, dann läuft es halt nicht. Es gibt Menschen, die besitzen offiziell

Verantwortung, fühlen sich aber für gar nichts verantwortlich. Und es gibt Menschen, die besitzen

formal kaum Macht, aber kümmern sich um alles. Warum? Weil Verantwortung keine Stellenbeschreibung

ist. Sondern Verantwortung ist eine Beziehung zu meiner Arbeit. Wie viel Verantwortung übernehme

ich, ist eine beziehungsgestalterische Grundsatzentscheidung, die ich jeden Tag treffe. Oft nicht

bewusst, oft nicht ausgesprochen, aber ich tue es. Und deshalb glaube ich, dass Care eine der

wichtigsten Voraussetzungen für verteilte Wirksamkeit ist. Für diesen ganzen Kram, diesen ganzen

Hybridkram und wir arbeiten und Vertrauensarbeitszeit und Homeoffice. Funktioniert, wenn Care

möglich ist? Funktioniert nicht, wenn sie nicht da ist. So, jetzt kommen wir zur Kompetenzgruppe,

weil ich glaube, dass Piersig am meisten drinsteckt. Lernen können, klar, haben wir eben alles

schon erzählt. Das ganze Buch von Piersig handelt im Grunde genommen von Lernen. Nicht von

auswendig lernen, nicht von Wissen anhäufen, sondern vom Verlernen. Vom Anderssehen,

vom Perspektivewechseln, vom Erkennen der eigenen Denkgrenzen, von dieser magischen Abstraktion zu

sagen, hier stehe ich, mein Name ist Holger, ich habe die folgenden Sachen erlebt, hier ist meine

Perspektive auf die Sache und ich komme nicht weiter mit der. Also mache ich mal einen Schritt zur

Seite.

Wer nur zuhört, ich habe gerade einen Schritt zur Seite gemacht. Deswegen passt dieses Stuckness so

gut in dieses organisatorische Lernen rein. Ein Gedanke, der mich da seit Jahren begleitet,

Organisationen lernen nicht, wenn Menschen Antworten geben, sondern Organisationen lernen, wenn

Menschen gute Fragen stellen. Und sie müssen diese Fragen halt stellen dürfen. Gute Fragen

entstehen nicht aus Sicherheitsdenken oder Abgrenzung. Die entstehen aus Irritation, aus Zweifel,

aus Stuckness. Wir müssen diese Stuckness rehabilitieren. Also das heißt, wenn in eurem Unternehmen

bald jemand sagt, ich weiß gerade nicht weiter, backt ihm einen Kuchen, nehmt ihn in den Arm. Und

feiert die Stuckness. Normalisiert sie. Also nicht nur feiern, wirklich normalisieren. Einfach

hingehen und sagen, ja, da stecken wir fest. Okay, cool. Was machen wir jetzt damit? Los geht's.

Wir reden drüber. Und nicht, oh, hängt ihr schon wieder? Wir haben doch einen Plan. Wir warten

jetzt alle auf euch. Das ist das Gegenteil. Die vierte Kompetenzgruppe ist Krisen können.

Resilienz. Krisenmodus.

Da musste ich ein bisschen nachdenken, als ich mich gefragt habe, wie Piersig vielleicht da drin

steckt oder nicht drin steckt, weil der hat ja kein Krisenhandbuch geschrieben, aber der beschreibt

eine Halt, die in Krisen unheimlich wertvoll ist, nämlich Ruhe, Aufmerksamkeit, nicht hektisch

werden, nicht blind handeln. Und das ist lustig, weil in dem Buch werden schon Krisen beschrieben.

Der Sohn hat irgendwann mal ein medizinisches Problem, es kann an den Motorrädern gehen kaputt und

so weiter. Aber man muss es ein paar Mal lesen, bis man versteht, dass es tatsächlich eigentlich

eine Krise ist, weil der Ich-Erzähler halt so... so achtsam und so ruhig diese Krisen erzählt,

dass sie gar nicht mehr wie welche rüberkommen. Also wenn ihr mal erlebt habt, wie jetzt gute

Einsatzkräfte, Feuerwehrleute, Chirurgen oder sowas arbeiten, dann merkt ihr, die sind in der

Situation, da würden alle anderen ausrasten und für die sieht das nicht wie eine Krise aus,

weil sie sehr gelassen reingehen. Bei diesen Leuten, die regelmäßig beruflich in Krisen sind,

Chirurgen oder Operationsteams, das ist ja nicht so, dass denen die Situation egal wäre,

sondern die wissen, dass Panik ihren Job schlechter machen würde. Sie würden mit Panik einen

schlechteren Job machen. Und das beschreibt Pierzig immer wieder. Quality kann man nicht sehen,

wenn man nur reagiert. Wenn ich nur auf meine Außenwelt reagiere, kann ich keine Quality

wahrnehmen. Das ist unheimlich wichtig. Und auch da seht ihr wieder die Verbindung zu diesem

dramafreien Ding. Da geht es ja immer darum, aus dem reaktiven Modus rauszukommen, proaktiv zu

werden, sich zu fragen, was will ich denn eigentlich? Und dann zu agieren, statt sich hinzusetzen

und zu sagen, aha, reagieren. Reagieren ist das, was ich sage, wenn wir stuck sind und haben ein

großes Problem und dann sagen wir, ach, jetzt mache ich mal meine E-Mail-Inbox auf und hole mir

mal zehn einfache Dinge, die ich einfach beantworte. Das ist reaktiv. Und da passiert keine

Quality. Da bin ich nur ein Reaktionsautomat. Ich muss also wahrnehmen, damit ich hier mit den

Krisen arbeiten kann. Fünfte Kompetenzgruppe, Transformation und Veränderung können. Ja, da

schließt sich der Kreis. Ich habe viele Jahre geglaubt, Veränderung sei vor allem eine Frage guter

Konzepte. Ist nicht so. Ich habe einfach gelernt, Veränderung beginnt mit Wahrnehmung.

Nicht mit PowerPoint, nicht mit Zielbild, nicht mit Workshops, sondern mit so einem Satz wie, wir

sehen die Situation falsch. Wir müssen mal grundlegend über das Modell nachdenken. Das ist

Transformation. Nicht, weil sich dann sofort was ändert. Transformation sind eh keine

Schalterumlege-Dinge. Sondern weil plötzlich andere Möglichkeiten sichtbar werden. Pirsig hat nie

über Organisationen oder sowas geredet, sondern der hat über den Blick auf die Welt geredet, von

Menschen. Und aus diesem Blick auf die Welt entstehen dann später Entscheidungen.

Sechste Kompetenzgruppe, Kunden glücklich machen. Jetzt denkt ihr, warte mal, was hat denn Pirsig

mit Kundenorientierung zu tun? Ich glaube, mehr als man vielleicht erst mal vermutet. Weil Quality

bedeutet halt auch immer, die Wirklichkeit ernst zu nehmen. Die Wirklichkeit,

die wirklich da ist. Nicht die eigene Theorie, nicht die eigenen Wünsche,

nicht der eigene Prozess, nicht das eigene Organigramm, sondern das, was wirklich ist.

Und das ist das, was ganz oft Unternehmen, Organisationen davon abhält, kundenfreundliche Dinge zu

tun. Sie gucken sich nämlich nicht die Realität ihrer Kunden, deren Journeys,

deren Erfahrungen an, sondern sie gucken sich die Journey-Diagramme an, die in ihrem Meetingraum

hängen und sagen, das ist die Journey und hier, das ist die Persona unseres Kunden. Das heißt, sie

sind in so einer selbstgebauten eigenen Traumwelt eigentlich ganz oft unterwegs und verschließen

die Augen vor der Quality oder der fehlenden Quality der echten Beziehung mit den echten Kunden.

Ein Kunde interessiert sich nicht dafür, wie die Prozesse sind, wie elegant die sind. Der will sein

Problem gelöst haben. Wer Quality wahrnimmt, guckt zuerst auf die Menschen. Nicht aufs Formular,

auf die Zuständigkeit im Prozess, sondern auf die Erfahrung dieser Menschen. Und ich glaube,

großartige Produkte entstehen deshalb, weil ich auf die Menschen gucke. Nicht, weil ich... tolle

Prozesse habe, gute Methoden implementiere, sondern irgendwo sitzt ein Mensch und der hat Care.

Care für die Erfahrung seiner Kundinnen und Kunden. Und dann? Dann passiert positive

Kundenzentrierung, was wir bei Adolvo und Customer Code nennen. So, wenn ich jetzt zurückblicke,

dann glaube ich, dass mir der Maika damals gar nicht ein Buch über Motorräder gegeben hat. Der hat

mir ein Buch gegeben über gute Arbeit. Das habe ich ja damals nicht verstanden. insbesondere weil

keiner wirklich arbeitet in dem Buch. Heute sehe ich, dass fast alles, was mich später beschäftigt

hat, in dem Buch irgendwie drin war. Kein Organisationsmodell oder Beratungsansatz oder Framework,

sondern eben diese philosophische Haltung, die Fähigkeit, Quality wahrzunehmen, die Bereitschaft,

Care zu entwickeln, Probleme und Sachverhalte persönlich zu nehmen, sich drum zu kümmern.

Die Energie, diese Gumpschen zu halten, diese Fähigkeit und diese Bereitschaft,

sich Probleme zu stellen, für die man nicht sofort eine Lösung hat. Und vor allem die Gelassenheit,

die Stuckness zu akzeptieren, hinzugehen und zu sagen, ja, eine Kind soll ins Fußballcamp, das

andere Kind soll ins Museum, wir haben ein Auto, Mist. Und da einfach mal sich hinzusetzen und dann

kommt natürlich ein blödes Beispiel eigentlich, weil wahrscheinlich ist jedem von euch schon drei

Lösungen für mein Beispiel eingefallen. Aber da einfach in diesen kleinen Moment mal reinzugehen

und zu sagen, okay, wir haben ein Problem, wir haben keine Lösung. Da beginnt Lernen. Und

vielleicht ist das die wichtigste Botschaft dieser ganzen Folge, Veränderungsstabilität beginnt

halt nicht mit Veränderung, sondern mit Aufmerksamkeit, mit einer Haltung und einer Bereitschaft,

auf Sachen drauf zu gucken. Und das ist nicht alles, ich will euch jetzt nicht erzählen,

wenn ihr nur diese Haltung habt, dann wird alles veränderungsstabil, aber es ist halt der Anfang.

Wenn ich den Mut habe zu sagen, ja, weiß ich nicht, müssen wir jetzt gucken. Wenn ich mir eine

Organisation angucke, wenn ich Organisationsentwickler bin und sage, mal ganz im Ernst, wir müssten

doch in der Lage sein, XY zu tun und sind wir doch nicht. Können wir doch gerade nicht, verdammt

nochmal. Das auszusprechen, da ein paar Leute zu finden, die einen nicht dafür ans Kreuz nageln, da

drüber mal nachzudenken und zu sagen, ganz im Ernst, Leute, unser Job ist es doch eigentlich zu tun

und wir sind doch eigentlich nicht richtig gut da drin. Lasst doch mal bitte gucken, ob wir das

irgendwie ganz anders machen müssen, Double Loop Learning, was sind da für Annahmen, da passiert.

Veränderungsstabilität.

Ich habe das Buch vor 25, 24 Jahren das erste Mal gelesen. Damals dachte ich,

es hat nichts mit meinem Beruf zu tun. Ich muss das machen, weil der Hippie-Chef das gerne haben

möchte. Heute bin ich der Meinung, das hatte viel mehr mit meinem Beruf zu tun, als die meisten

Management-Bücher, die ich gelesen habe danach. Da waren es auch gute dabei. Aber hey, vielleicht

geht es euch ja ähnlich. Vielleicht habt ihr bisher gedacht, gute Organisationen brauchen bessere

Methoden. Also ich hoffe nicht, weil ich versuche, euch das die ganze Zeit auszureden. Aber...

Nehmt aus dieser Folge hier was anderes mit. Gute Organisationen brauchen vor allen Dingen

Menschen, die lernen können, die hinschauen, die sich kümmern, die fühlen,

wie die Qualität in der Beziehung zu einem Ding ist, die feststecken,

feststecken dürfen, sich das selbst erlauben und die genau deswegen immer wieder richtig cooles,

neues Zeug finden. Drei Gedanken zum Schluss. Erstens, Qualität entsteht nicht am Ende guter

Arbeit. Qualität ist das Erste, was wir wahrnehmen, lange bevor wir sie erklären können. Zweitens,

Stuckness ist kein Makel. Stuckness ist der Anfang von echtem Lernen. Wer sie verhindert,

wer sie tabuisiert, wer sie unter den Teppich kehrt, wer sich schämt, verhindert Entwicklung.

Drittens, Veränderungsstabilität lebt nicht von Methoden. Ganz im Gegenteil, ich habe

Veränderungsstabilität erfunden, damit wir diese Methodengläubigkeit loswerden.

Veränderungsstabilität lebt von Menschen, die Care entwickeln, die sich Gamschen bewahren und die

gemeinsam lernen wollen. Die schaffen dann all diese Dinge zwangsläufig, die wir unter dieser

Veränderungsstabilität subsumieren. So, wer Lust hat, ich will ja mal am Ende herausfinden,

ob sich irgendjemand dieses lange Ding angehört hat, schickt mir doch mal als Kommentar, als DM,

als sonst was. Gab es denn ein Buch, von dem ihr zuerst dachtet? Was soll denn das bitte mit Arbeit

zu tun haben? Und das Jahre später immer wieder hochkommt. Ihr müsst immer wieder erklären, das ist

eigentlich ein Philosophiebuch, Motorräder, aber hör mir mal kurz zu. Habt ihr auch so ein Buch, wo

ihr sagt, eigentlich gar nichts mit irgendwas zu tun, aber ich komme immer wieder drauf zurück,

in meiner Arbeit, also Management, OE, was auch immer ihr tut, habt ihr so ein wildes Buch?

Weil ihr habt jetzt ausführlich mein wildes Buch kennengelernt. Beim nächsten Mal gucken wir uns

wieder Management-Theorie an. Heute war es wilde Philosophie. Zen und die Kunst,

ein Motorrad zu warten von Robert M. Piersig. Meine Empfehlung,

das war eine Säule der Veränderungsstabilität. Vielen Dank fürs Zuhören. Lasst uns ein Like da,

ein Kommentar, eine Rezension, was es auf der Podcast-Plattform eures Vertrauens alles so gibt.

Klickt das alles an. Das hilft unserem Podcast. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.