Shownotes
Psychologische Sicherheit - der Gamechanger bei einem Trauerfall
Veronika Jakl, Begründerin der Pioniere der Prävention, zu Gast im Podcast des Trauermanagers
Mehr Info: Trauermanager.de
Takeaways:
- Psychologische Sicherheit ist entscheidend für den Unternehmenserfolg und fördert innovative Teamarbeit.
- Ein offenes Feedbackklima ist notwendig, um kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Unternehmen zu ermöglichen.
- Die Entwicklung psychologischer Sicherheit ist ein langwieriger Prozess, der aktives Engagement erfordert.
- Fehler und Herausforderungen offen anzusprechen, ist essenziell für das Wachstum eines Teams.
- Das Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ist eine Grundlage für psychologische Sicherheit.
- Führungskräfte sollten ihre eigene Verletzlichkeit zeigen, um ein unterstützendes Arbeitsumfeld zu schaffen.
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Kontakt: pionierederpraevention.com
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Wir sprechen über Themen rund um Trauer. Für Unternehmer, Führungskräfte und Betriebsräte.
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Mit dem Trauermanager optimal vorbereitet
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Vielen dank, dass Du auch heute wieder bei „Das Schwere Leicht gesagt“ dabei warst. Abonniere und Teile gerne diese Podcastepisode. Abonniere unseren KHT, damit Du und Dein Unternehmen wissen, was sie bei der Trauer eines Kollegen tun können. Alle Links in den Shownotes. Wir freuen uns, wenn Du in der nächsten Folge wieder dabei bis. - Herzliche Grüße Stefan Hund
Transcripts
Heute geht es um psychologische Sicherheit und das ist für Unternehmenserfolg eine der wichtigsten Komponenten.
Speaker A:Liebe Hörerinnen und Hörer, eine neue Folge von Das Schwere leicht gesagt.
Speaker A:Und heute geht es um psychologische Sicherheit.
Speaker A:Und erstmal euch Herzlich willkommen.
Speaker A:Viel Spaß beim Zuhören.
Speaker A:Und jetzt begrüße ich die Pionierin der Prävention, Veronika Jackel.
Speaker A:Liebe Veronika, herzlich willkommen hier im Podcast.
Speaker B:Lieber Stefan, vielen herzlichen Dank für deine Einladung.
Speaker A:Als Arbeitspsychologin Psychologen hast du ja mit Erfolg, mit Sicherheit im Unternehmen zu tun.
Speaker A:Was ist so eine Verbindung zwischen psychologischer Sicherheit und Erfolg im Unternehmen?
Speaker B:Ich glaube, da sollten wir mal beginnen.
Speaker B:Für diejenigen, die gar nicht wissen, was psychologische Sicherheit ist, kurz noch anzureißen, worum es denn da geht, wenn sie sich nicht ganz sicher sind.
Speaker B:Da geht es nämlich nicht um Arbeitssicherheit, sondern es geht darum, Dinge offen aussprechen zu können, auch kritische Dinge offen aussprechen können, auch negatives Feedback zu geben, ohne dass man das Gefühl hat, es reißt mir jemand den Schädel ab.
Speaker B:Das ist sozusagen psychologische Sicherheit und das hat extrem viel mit dem Unternehmenserfolg zu tun, weil nur in Organisationen oder in Teams, die diese psychologische Sicherheit haben, ist es auch möglich, Dinge anzusprechen, die nicht gut laufen und damit natürlich einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch in die Wege zu leiten.
Speaker B:Wir wissen auch aus der Forschung, dass Teams, die z.B.
Speaker B:diese psychologische Sicherheit sehr hoch ausgeprägt haben, dass die innovativer sind, dass die am Ende des Tages zwar viel über Fehler und Schwierigkeiten reden, aber damit sie natürlich auch reduzieren können und damit dann eben auch bessere Leistung bringen können.
Speaker A:Wir haben uns kennengelernt über deine Pioniere der Prävention.
Speaker A:Ein wirklich tolles Angebot und nicht nur für die Arbeitssicherheit, nicht nur für die Arbeitspsychologen, sondern ich glaube einfach auch mal für jeden, der sich an dieser Stelle für die Dos und Donts abseits von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen im Unternehmen interessiert, was nachher im Endeffekt dann doch zum Erfolg führt.
Speaker A:Und ja, hat ein hat jedes Unternehmen eigentlich psychologische Sicherheit?
Speaker B:Bei weitem nicht.
Speaker B:Also psychologische Sicherheit ist was, was man sich hart erarbeiten muss.
Speaker B:Das ist nichts, was man grundsätzlich hat.
Speaker B:Wenn man jemanden neu auf der Straße trifft, dann ist es ja auch niemand, dem sein Herz irgendwie gleich ausschüttet, außer es geht einem wirklich schlecht.
Speaker B:Aber grundsätzlich ist das ja etwas über über Schwierigkeiten zu sprechen oder vielleicht über die eigene Vulnerabilität zu sprechen.
Speaker B:Das ist ja, das tun wir nur mit Menschen, die wir mögen und wo wir uns eben sicher fühlen, dass die uns nachher nicht komisch anschauen, dass die nachher keine schlechten Gedanken über uns haben, dass die vielleicht hinter unserem Rücken irgendwie blöd reden.
Speaker B:Und das ist etwas, das muss man sich erarbeiten.
Speaker B:Also es können sich vielleicht viele Zuhörerinnen und Zuhörer reinversetzen.
Speaker B:Wenn man neu in eine Firma reinkommt, dann wird man auch am ersten Tag mal vorsichtig sein, mal bisschen schauen, wie die so miteinander umgehen, wie offen die miteinander sind, die über Schwierigkeiten auch reden, wenn irgendwas nicht gut gelaufen ist oder über Fehler, die passiert sind, die ihnen passiert sind.
Speaker B:Und dann wird man mal abchecken, wie denn so die Lage ist und wird sich da langsam rantasten.
Speaker B:Und so kann sich dann natürlich psychologische Sicherheit entwickeln, wenn es in einer Firma oder eben in einer Abteilung das schon existiert und die Neuen, die reinwachsen, das auch akzeptieren und dann eben auch sich öffnen dementsprechend.
Speaker B:Aber ich kenne leider auch ganz viele Organisationen, wo das nicht der Fall ist und wo Beschäftigte auch vor ihren Führungskräften niemals ansprechen würden, außer sie sind echt dazu gezwungen, wenn es ihnen nicht gut geht oder wenn sie einen Fehler gemacht haben, der vielleicht nicht gleich auffällt, dann würden sie es eher vertuschen.
Speaker B:Und dann ist das ein klares Zeichen, dass die psychologische Sicherheit leider fehlt.
Speaker A:Du hast eben gerade gesagt, wenn jemand neu in Unternehmen kommt, jetzt gibt es manche Unternehmen, die sagen, wir sind jetzt seit fünf Jahren ein Team, bei uns hat es keinen Wechsel gegeben, haben die eine größere psychologische Sicherheit?
Speaker B:Also allein das auf der Fluktuation festzumachen, würde ich nicht sagen, dass das die psychologische Sicherheit an sich nur ist, sondern für Fluktuation oder eben, dass man dabei bleibt, braucht es natürlich noch viele, viele andere Aspekte.
Speaker B:Kann ja sein, dass die Firma die einzige ist in der großen Umgebung, die bestimmte Sachen anbietet und man sonst einfach nichts findet.
Speaker B:Naja, dann bleibe ich halt da, auch wenn ich mich da irgendwie nicht besonders wohlfühle in der Organisation.
Speaker B:Also das alleine ist kein Indikator für psychologische Sicherheit, sondern die psychologische Sicherheit ist was zweitausendeinundzwanzig, dass man sozusagen bemerken kann in einer Firma eben an kritischen Punkten, wenn es schwierig ist, wenn eben mal die Scheiße passiert ist.
Speaker B:Verdammt.
Speaker B:An solchen Situationen merkt man dann, wie wird damit umgegangen, wie offen kann darüber geredet werden, wie sehr wollen die Leute auch, dass sich dann was verbessert, dass es ihnen besser geht und wie sehr kann das eben zum Thema gemacht werden.
Speaker A:Dementsprechend kann man ja auch psychologische Sicherheit nicht auf Knopfdruck herstellen, oder?
Speaker B:Leider.
Speaker B:Sehr schön, oder?
Speaker B:Wenn man so weiß, Knopfdruck, psychologische Sicherheit, Arbeitszufriedenheit und alle, alle fühlen sich wohl und allen geht's gut.
Speaker B:Das wäre die Lösung, aber dann bräuchte uns Psychologinnen auch nicht mehr.
Speaker B:Es wäre auch blöd.
Speaker A:Ja, zumal, wenn man etwas über Knopfdruck herstellen kann, dann könnte man es ja auch über Knopfdruck ausschalten.
Speaker A:Und dieses Wechselbad der Gefühle, das wollte ich nun nicht haben.
Speaker B:Kluge Überlegung.
Speaker B:Kluge Überlegung.
Speaker B:Nein, das ist tatsächlich was, das muss sich entwickeln.
Speaker B:Das ist wie Vertrauen zwischen Leuten.
Speaker B:Das ist etwas, was sich langsam aufbaut.
Speaker B:Und wenn es missbraucht wird, wenn man eben beispielsweise einen Fehler macht, man teilt das öffentlich, sagt, mir ist das passiert, ich habe einen Kunden, keine Ahnung, den falschen Brief geschickt und sozusagen da ist irgendwie was, was dramatisches dann nachher passiert, weil der falsches Geld überwiesen hat oder was auch immer.
Speaker B:Zweitausendeinousand.
Speaker B:Und nachher sozusagen wird schlecht damit umgegangen im Sinne von die Führungskraft sozusagen macht einen dann zur Sau vielleicht vor der ganzen Gruppe.
Speaker B:Und es ist sozusagen eben ein Klima, wo keine psychologische Sicherheit mehr herrscht in der Situation, selbst wenn es einfach passiert ist, weil die Führungskraft gerade mit dem falschen Fuß aufgestanden ist und so weiter.
Speaker B:Aber das kann einfach das auch dann sehr schnell wieder zerstören.
Speaker B:Und dann muss man wieder hart daran arbeiten, dass man wieder zu so einem sicheren Gefühl dann eben auch in dem Team auch zurückkehrt.
Speaker B:Und ich glaube, das ist auch so ein bisschen die Verbindung zu deinem Thema, Stefan, dass eben man manchmal in so ganz in den richtig schwersten Situationen, wenn es um Tod und Trauer geht beispielsweise, wenn da die Führungskräfte nicht richtig reagieren, kann es sein, dass sie sich diese psychologische Sicherheit und das Vertrauen ihrer Beschäftigten echt verspielen für sehr lange Zeit.
Speaker B:Nachher.
Speaker A:In der Regel kann man das auch fast nicht mehr einholen, je nachdem, was in diesem Moment gesagt wird oder was in diesem Moment getan wird.
Speaker A:Und das spielt sich ja auch in diesem Moment nicht nur zwischen der Führungskraft und dem einzelnen Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin, sondern in diesem Moment ist die Führungskraft absolut auf dem Präsentierteller, absolut im Rampenlicht und jeder spickelt genau hin.
Speaker A:Wie reagiert der denn jetzt mit dem Gedanken, ich könnte ja auch da liegen oder ich könnte dasselbe Problem haben, wie geht er dann mit mir um?
Speaker B:Ÿousand gar nicht aus Boshaftigkeit, sondern die Beschäftigten sind einfach extrem sensibel in der Situation und sind da sehr vulnerable und bekommen natürlich alles mit, was da dann schlecht läuft.
Speaker A:Ja, wie siehst du das an dieser stelle?
Speaker A:In meinem Metier wird unterschieden zwischen einer primären und einer sekundären Kommunikation.
Speaker A:Das eine ist, was ich sage und das andere ist, ich sag mal, die Umstände, die Energie oder wie du es auch immer nennen willst, das nicht Gesagte.
Speaker A:Wie Erlebst du das an dieser Stelle auch im Blick auf z.B.
Speaker A:trauer?
Speaker B:Ja, ist definitiv ein wichtiger Punkt.
Speaker B:Also ich würde sagen, die ganze nonverbale und verbale Kommunikation spielt an sich eine unglaubliche Rolle.
Speaker B:Also nur Dinge, so Zettel vorzulesen und zu sagen liebe Leute, es tut mir sehr leid, wie es euch gerade geht.
Speaker B:Das macht das macht keinen Vibe, das macht doch keine psychologische Sicherheit, sondern es geht um ganz viele andere Dinge.
Speaker B:Wie gehe ich damit um, wenn jemand zu weinen beginnt beispielsweise?
Speaker B:Wie viel Ÿousand, emotionale Nähe lasse ich hier zu?
Speaker B:Habe ich dann ein Taschentuch, dass ich rüberreiche?
Speaker B:Ist es für mich in Ordnung, da auch ein Schulterklopfer herzugeben?
Speaker B:Umarme ich diese Person vielleicht weine ich mit?
Speaker B:Also all diese sozusagen Dinge, die man nicht aufschreiben kann, aber eben die ganz wichtig sind, sozusagen zwischenmenschlich, wie du es beschrieben hast.
Speaker B:Und diese diese Kommunikation zweiter Ordnung ist extrem wichtig, natürlich dann eben auch für die psychologische Sicherheit.
Speaker B:Auch so diese Blicke, die man sich zuwirft, sozusagen.
Speaker B:Ist das wirklich ein gegenseitig in der Trauer sich auffangen oder ist das den anderen bedauern, weil es eben halt irgendwie gerade so schlecht geht und man sich denkt solltest dich aber schon zusammenreißen und irgendwie so einen Blick auf die Seite irgendwie zu geben.
Speaker A:Möglicherweise.
Speaker A:Du hast ja eben auch schon so indirekt drin gehabt, hast du ja auf einmal dann auch so eine Art von, ich sag mal Machtgefälle drin.
Speaker A:Ich denke beispielsweise ein Chef in meinem Alter 60, du bist, ich sag mal um die 40, genau weiß ich es nicht, aber ja, und dann das arme Hascherl lege ich noch meinen Arm drum.
Speaker A:Ab wann wird es übergriffig?
Speaker B:Das ist eine sehr spannende Geschichte.
Speaker B:Das ist natürlich von Person zu Person unterschiedlich.
Speaker B:Es gibt Menschen, die diese körperliche Nähe gut zulassen, die das gerne mögen.
Speaker B:Das ist persönlichkeitsabhängig und es gibt Menschen, die würden sich nie im Leben, egal was ihnen passiert, von einer Führungskraft angreifen lassen gerne oder schweigen, dann umarmen.
Speaker B:Also grundsätzlich ist das natürlich etwas, wo man sehr vorsichtig sein muss.
Speaker B:Man sagt auch, also ich habe viel mit Kolleginnen auch aus der Notfallpsychologie auch darüber gesprochen zu diesem Thema, auch wie die mit Krisen umgehen.
Speaker B:Und die sagen auch, wenn man jemanden gar nicht kennt und gar nicht weiß, wie die Burn reagiert, weil in der Regel hat man ein bisschen Gespür für seine beschäftigt als Führungskraft oder wenn man auch als BGM Managerin unterwegs ist beispielsweise oder als CIFA.
Speaker B:Aber wenn man jemanden gar nicht kennt, weil es eine Riesenfirma ist beispielsweise, was in der Regel okay ist, ist sozusagen eine kurze Berührung am Schulterblatt oder auf der Schulter.
Speaker B:Also dieses kurze berühren.
Speaker B:Ich weiß, wie es dir geht, ich habe vielleicht auch vor Blickkontakt aufgenommen und ich kann das einschätzen.
Speaker B:Wenn jemand dann zurückzuckt, muss man sensibel sein und das sofort wieder lassen.
Speaker B:Aber sozusagen das ist in Ordnung.
Speaker B:Das ist meistens sozusagen etwas, was für die meisten Menschen, wenn es ihnen gerade nicht gut geht und wenn man eben vorher Blickkontakt aufnimmt und das Gefühl hat, okay, das ist in Ordnung, das was man zulassen kann, jemanden herzhaft zu umarmen und ihm dann in die Schulter zu schniefen und zu heulen, könnte übergriffig wirken oder sehr unang.
Speaker B:Genau, genau.
Speaker B:Und so wie du sagst, das spielen dann viele Aspekte eine Rolle, eben das Geschlechterverhältnis, die Altersgeschichte, die tatsächliche Hierarchie in der Organisation, weil es ein Riesenkonzern ist und da habe ich, weiß nicht, eine jährigen Lehrling, ein Azubiousand, weiblich und dann kommt irgendwie der Vorstandsvorsitzende 60 im Dreiteileranzug und umarmt die dann ganz heftig.
Speaker B:Das könnte schräg kommen.
Speaker A:Das könnte nicht nur schräg kommen, das wird sehr schräg kommen, da bin ich mir sicher.
Speaker A:Denn und das haben wir eben halt auch noch mit dabei, es geschieht ja auch in der Regel in der Öffentlichkeit.
Speaker A:Sprich selbst wenn es in diesem Moment okay wäre, weil Ÿousand beispielsweise, dass dann vielleicht doch irgendwie die Nichte oder wie auch immer, was nicht unbedingt jeder weiß, dass das c Level ist.
Speaker A:Aber in dem Moment, wo ich da als Außenstehende das sehe, dann kriege ich dann schon einen Blogger.
Speaker B:Ja, ich glaube, da hängt eben sehr, sehr davon ab, wie gut man sich tatsächlich dann auch kennt.
Speaker B:Also wenn das tatsächlich nicht ist und man sich gleich irgendwie per du anspricht, vielleicht die nicht auf den CEO dann zuläuft, weil es so schwierig gerade oder hast du das gesehen oder so immer dann wird anders genommen werden von außen.
Speaker B:Aber natürlich muss man da schauen, wie man dann damit umgeht.
Speaker B:Und ich glaube im Zweifelsfall geht's dann auch darum, wenn eine Person hier instabil ist, wenn sie nicht gut geht, diese Person zu stützen.
Speaker B:Die ganze Außenwirkung kann man dann immer noch erklären.
Speaker B:Also wenn es dann darum geht sozusagen, was haben die anderen vielleicht auch noch wahrgenommen.
Speaker B:Aber ja, das wäre so bisschen mein mein Zugang dazu.
Speaker A:Ich weiß nicht, wie weit du das in deiner Erfahrung mitbekommen hast.
Speaker A:Ich war z.
Speaker A:B.
Speaker A:Zwei, dreimal direkt eingeladen, hatte einen Mitarbeiter, ein Infarkt und das Team aussenrum hat es mitbekommen und war in diesem Moment konsterniert.
Speaker A:Ja, da, wenn man die ganze Zeit miteinander arbeitet, bis hin dazu, dass dann auf einmal Selbstvorwürfe drin sind, ich sag mal Stichwort Schuld und Scham, bis hin zu dem Punkt, den habe ich ja gestern noch angemeiert, ich hatte ja gestern mit dem noch ein richtige Auseinandersetzung am Kopierer oder am Kaffeeautomaten oder ach weiß ich nicht.
Speaker A:Und dann damit bin ich jetzt schuld, dass der in so hohen Herzschlag hat und was natürlich bei genauem Hinsehen keine Basis hat.
Speaker A:Ja.
Speaker A:Wie kannst du an dieser Stelle relativ schnell auch von außen her eine psychologische Sicherheit ermöglichen?
Speaker B:Also das ist natürlich immer eine ganz schwierige Situation, wenn eben gerade akut im Team was passiert ist.
Speaker B:Die psychologische Sicherheit an sich ist ja im Team dann schon vorhanden, ja oder nein.
Speaker B:Also ich kann sozusagen dann zweitausendein akut, wenn es passiert ist, werde ich nicht mehr so viel tun können.
Speaker B:Wenn ich dann aber Führungskraft bin oder dieses Team begleite, dann kann ich natürlich probieren, sozusagen mit unterschiedlichen Schritten das noch so gut wie möglich aufzufangen.
Speaker B:Und einer der Schritte, der da eben ganz wichtig ist, ist offenes Zuhören.
Speaker B:Endlich mal den scharfen halten, Schnauze halten, die Leute auch reden lassen und die wirklich auch versuchen sozusagen ins Reden zu bekommen.
Speaker B:Das ist ja so ein klassischer Tipp auch eben aus der Notfallpsychologie, wenn wir sagen, versuchen die Leute, dass sie immer das aussprechen, was sie im Kopf haben.
Speaker B:Je öfter man Dinge durchspricht, desto sinnvoller wird und desto eher kann das Gehirn dann auch damit umgehen.
Speaker B:Also das ist so die Schwierigkeit, wenn man da eine Situation hat, die man noch nie hatte.
Speaker B:Je öfter man das durchspricht und sich dann auch klar macht, okay, wo gibt's da vielleicht auch nicht sinnvolle Zusammenhänge, die ich mir zuerst zusammengereimt habe, so wie du gesagt hast, den habe ich gestern noch angeschnauzt und dann hat am Abend ein Herzinfarkt gehabt und ist verstorben.
Speaker B:Je öfter man das laut ausspricht, desto klarer wird hoffentlich, dass das kein rationaler Gedanke hoffentlich ist, sondern dass das nur ein zeitlicher Zusammenhang war, aber kein ursächlicher.
Speaker A:Braucht es an dieser Stelle die Meinung eines Dritten?
Speaker A:Also manchmal hört man ja auch, wenn ich immer wieder in diese selbe Situation reingehe, dann mache ich diese Situation ja in mir auch vielleicht auch stärker oder präsenter.
Speaker B:Das stimmt, das hört man immer wieder.
Speaker B:Ich habe das auch schon mal mit Kolleginnen diskutiert, die da sehr viel unterwegs sind.
Speaker B:In dem Feld bin ich ja Gott sei Dank nicht.
Speaker B:Und da habe ich mir auch sozusagen den Tipp abgeholt, nein, also sozusagen im ersten Schritt sozusagen diese Laienhilfe zu Beginn, in diesen ersten Tagen, nachher nein, kann man es nicht schlimmer machen, sondern dann ist es wichtig, darüber zu sprechen.
Speaker B:Auch wenn die dann wirklich zu einem Psychologen oder irgendwie zu einem Arzt gehen, dann werden die auch darüber reden und werden nicht überlegen, wie sie es vertuschen können in ihrem Gehirn und da nie wieder drüber nachdenken, sondern eben das immer wieder zu durchdenken.
Speaker B:Zweitausendein erst sozusagen, wenn das über Wochen, über Monate geht und die Leute nicht rauskommen aus diesem Gedankenstrudel, dann ist natürlich externe professionelle Hilfe angesetzt.
Speaker B:Aber zu Beginn, in den ersten Tagen, wenn sowas passiert ist, immer mal wieder darüber zu sprechen, kann es nicht kaputt machen.
Speaker B:Es kann natürlich Leute geben, denen es unangenehm ist, die das nicht wollen, die eben diese psychologische Sicherheit in ihrem Team, in ihrer Abteilung nicht haben und sagen ich will jetzt nicht über meine Gefühle reden und über meine Trauergefühle in in der Arbeit, es geht hier niemanden was an, möchte ich mich so vulnerabel nicht zeigen?
Speaker B:Und dann, weil du mich vorher gefragt hast, was man da tun kann, dann finde ich es extrem wichtig und das sieht man eben auch in der Forschung, wie kann ich psychologische Sicherheit fördern, indem ich auch die eigene Vulnerabilität zeige, also die eigene Verletzlichkeit.
Speaker B:Wie geht es mir gerade in dieser Situation?
Speaker B:Wo trauere ich gerade?
Speaker B:Wo kann ich vielleicht auch schlecht schlafen?
Speaker B:Wo geht es mir, wo macht man Stich im Magen, wenn ich da vorbeigehe an dem leeren Schreibtisch vom Kollegen beispielsweise.
Speaker B:Wenn ich über diese Dinge aktiv spreche, lade ich natürlich dann andere Menschen noch dazu ein, auch über diese Dinge zu sprechen.
Speaker B:Also das sind so Möglichkeiten, die man hat.
Speaker A:Und jetzt denke ich an die Führungskraft.
Speaker A:Wie kann die für sich gut sorgen, dass sie im Endeffekt diese psychologische Sicherheit garantiert ist vielleicht der falsche Ausdruck, ermöglicht ist auch der falsche Ausdruck, ich habe im Augenblick keinen Ausdruck dafür, aber zumindest für eine solche psychologische Sicherheit zweitausendein stehen kann.
Speaker B:Also ich glaube, dass man zwei Sachen unterscheiden muss.
Speaker B:Einerseits als Führungskraft sollte man immer versuchen, diese psychologische Sicherheit im Team herzustellen, also dass die Leute aktiv kommen, wenn es ihnen nicht gut geht, wenn Fehler passiert sind oder wenn sie Dinge auch bemerken, wo sie ist irgendwie komisch, da sollte man mal genauer hinschauen dann sozusagen.
Speaker B:Es ist immer ansprechend, dass die Führungskraft versucht, ein Klima herzustellen, wo man über solche Dinge reden kann, ganz allgemein.
Speaker B:Und natürlich dann in der Situation, wenn so ein Trauerfall passiert ist, ist es natürlich umso wichtiger, sich auch zu überlegen, wie geht es mir da jetzt auch gerade und wie kann ich das auch versuchen, mit den anderen herzustellen und ich glaube, da braucht es auch für den Trauerfall selbst natürlich dann auch in der Situation auch die Reflexion, vielleicht auch mit anderen gemeinsam, wie geht es mir selber gerade als Führungskraft, dass man dann nicht nur in diesen organisatorischen Strudel reingerät, also dieses, verdammt, ich muss die Aufgaben irgendwie neu verteilen, weil der ist jetzt ab jetzt sofort nicht mehr da und jetzt muss ich irgendwie schauen, und was mache ich mit dem Platz und so weiter.
Speaker B:Also nur die organisatorischen Dinge, sondern ich mich eben auch zurückziehen kann und auch für mich schaue, dass ich hier Freiräume habe, dass ich Möglichkeiten habe, über meine eigenen Gefühle dann eben auch zu sprechen und dann natürlich das auch mit dem Team gemeinsam auch dann auch zu arbeiten.
Speaker B:Aber natürlich muss man da für sich selber eben auch diese Reflexion finden.
Speaker B:Und es gibt auch Führungskräfte, denen diese Nähe unangenehm ist zu beschäftigten.
Speaker B:Eigentlich will ich gar nicht mit denen drüber reden, aber jetzt weiß ich von der Frau Jakl, ich soll es eigentlich.
Speaker B:Und dann ist man da sozusagen in der Ambivalenz blöd.
Speaker B:Und da kann ich auch nur mitgeben, man kann natürlich aus seiner eigenen Haut nicht raus.
Speaker B:Man kann sich natürlich so ein bisschen versuchen, wenn ich jemand bin, der sehr distanziert ist, der sagt, eigentlich mag ich diese Nähe, ich will nicht best friend.
Speaker A:Sein, ich bin schon fast Sozialphobiker.
Speaker B:Genau, gibt es ja.
Speaker B:Und es ist ja auch okay und es kann ja vorkommen.
Speaker B:Aber dann muss ich natürlich versuchen, wie weit kann ich gehen, inwieweit kann ich mich öffnen?
Speaker B:Vielleicht auch im eins zu eins Gespräch mit Beschäftigten, was sind Situationen, wo ich mich wohlfühle und trotzdem versuche, ein bisschen vulnerable zu sein, ein bisschen auch Wertschätzung zu zeigen, wenn Beschäftigte sich öffnen, nicht gleich wegzurennen, wenn irgendwer dann sagt, heute habe ich wieder an den Ball gedacht, kannst du dich erinnern, letzte Woche ist er noch da gesessen.
Speaker B:Und dann nicht zu sagen, ja stimmt, ich muss ins nächste Meeting und dann dieses Gespräch sofort abzublocken.
Speaker B:Also sich zu überlegen, wie kann ich auch damit umgehen, wenn mir gegenüber jemand dann offen ist, was halte ich noch aus und wo kann ich mich vielleicht auch ein bisschen verstellen und das noch ein bisschen mehr spielen, als es mir gut tun würde für das Wohl der Beschäftigten.
Speaker B:Aber natürlich gibt es ja noch Grenzen.
Speaker B:Eben wie du sagst, wenn jemand Sozialphobiker ist, wird er nie anfangen, andere Leute zu umarmen und zu kuscheln, wenn es denen nicht gut geht.
Speaker A:Eher nicht.
Speaker B:Würden die Leute auch seltsam finden.
Speaker A:Ja, ich sag mal so, man kann sich ja noch von gestern.
Speaker A:Ja und gestern war er Sozialphobiker.
Speaker B:Genau, richtig.
Speaker B:Was ist jetzt anders, was hat er.
Speaker A:Geraucht oder was auch immer.
Speaker A:Ja, also wir sagen ja auch ganz bewusst in unseren Ablaufplänen, bevor eine Führungskraft in solche Gespräche reingeht, bitte erstmal sich einen Moment, das kann gut 5 Minuten sein, kann auch eine Viertelstunde sein, sich einfach mal für sich nehmen, in dem Moment auch erden und nicht aus dem letzten Gespräch noch den Dampf mitbringen, wo man vielleicht auch einen Mitarbeiter möglicherweise auch entlassen hat.
Speaker A:Und dann in ein solches Gespräch reinzugehen, das passt nicht, das wird chaotisch.
Speaker A:Zweitausendein.
Speaker B:Das ist wahr.
Speaker B:Und ich glaube, diese Selbstreflexion, die braucht es sowieso immer und in solchen Situationen noch doppelt und dreifach.
Speaker B:Eben nicht zuerst aus einem schwierigen Gespräch, keine Ahnung, man musste sich dann vor der Geschäftsführung rechtfertigen, warum da schon wieder jemand gestorben ist oder was auch immer, wenn es ein Arbeitsunfall beispielsweise war.
Speaker B:Und dann gleich irgendwie das Gespräch mit dem Team, wie du sagst, 5 Minuten erden zurückziehen.
Speaker B:Du hört man kann ja auch auf der Toilette sein, wenn man sonst im Großraum Ÿousand Büro sitzt und kurz mal sich ziehen und dann reingehen.
Speaker A:Das ist klar.
Speaker A:Das ist klar.
Speaker A:Manche Führungskräfte haben auch von sich ein Bild, ich bin immer der Seemann, der da jedem Sturm trotzt.
Speaker A:Brauchen Führungskräfte an dieser Stelle auch die psychologische Sicherheit, sowohl von ihren Führungskräften als auch möglicherweise ein externes, in dem Fall Trauercoaching.
Speaker A:Also ich denke z.B.
Speaker A:an eine Führungskraft, die hatte in ihrem Teambereich einen Suizid und wollte das dann, ich sag's mal plapsig, mit Bordmitteln selbst lösen und nach einem dreiviertel Jahr klappt es zusammen einfach.
Speaker A:Es reicht nicht mehr.
Speaker B:Ja.
Speaker A:Ja.
Speaker A:Zweitausendein, wie siehst du das an dieser Stelle?
Speaker A:Sollte da eben halt auch eine Führungskraft direkt sagen, Leute, ich brauche Hilfe, ich kann das nicht alleine oder eben halt den Dicken maximal machen?
Speaker B:Also ich bin schwer davon überzeugt, dass Führungskräfte Menschen genauso wie Beschäftigte sind, halt zufällig ein bisschen höher in der Hierarchie, aber jeder Mensch, jede Psyche funktioniert gleich und selbstverständlich geht vor allem mittleren Führungskräften genauso mit ihren oberen Führungskräften, wenn die nicht die psychologische Sicherheit herstellen, sondern eben wenn seine Kultur auch herrscht, von wegen wir schaffen alles selber und wir machen das alles und niemand braucht Hilfe.
Speaker B:Natürlich werden dann die Führungskräfte damit auch allein gelassen.
Speaker B:Also das ist ganz klar.
Speaker B:Und ich weite das jetzt mal ein bisschen aus, nicht nur bei Führungskräften ist das eine Problematik.
Speaker B:Wir wissen auch, dass Männer tendenziell eher unter diesem Männerbild leiden.
Speaker B:Männer weinen nicht, Männer dürfen nicht trauern, Männer müssen die starke Schulter haben und dann eben die Frauen umarmen und trösten und die können ruhig zusammenklappen.
Speaker B:Also ich weiß da jetzt noch mal aus es gibt sozusagen bestimmte toxische Bilder, die wir haben von bestimmten Personen, die nicht hilfreich sind in der Situation, wie du sagst, sondern die sich dann verschließen, die das vielleicht in sich reinfressen, versuchen zu verdrängen.
Speaker B:Aber die Seele findet immer einen Weg und irgendwann dauert es halt länger, aber es wird dann umso heftiger wahrscheinlich ausbrechen.
Speaker B:Also diese Schwierigkeit haben wir selbstverständlich.
Speaker B:Von dem her natürlich ganz klar auch für Richtung Geschäftsführung, Vorstand, mit den eigenen Führungskräften muss genauso umgegangen werden.
Speaker B:Natürlich haben die auch andere Rollen, ist ganz klar.
Speaker B:Und müssen vielleicht ein bisschen manchmal stärker sein und müssen eben dann das organisatorisch auch noch lösen können nach solchen schwierigen Situationen.
Speaker B:Aber nichtsdestotrotz, wir alle haben eine Psyche und die funktioniert immer gleich.
Speaker A:Ja, zumal möglicherweise können sie es nachher leichter lösen, wenn sie vorher kommuniziert haben und vorher einfach auch die Sicherheit hergestellt haben.
Speaker A:Mir kommt gerade eine Situation, Erinnerung, die wir erzählt bekommen haben.
Speaker A:Da ist ein, ich sag mal, großer Außendienstler, der da halb Südosteuropa zu begehen hatte und einer unter der Vorstandsebene war auf dem Flughafen in Budapest mit dem Infarkt liegen geblieben.
Speaker A:Und das einzige, was im Unternehmen sichtbar wurde, war, dass der Firmenparkplatz, der direkt neben der Eingangstür neu vergeben wurde und dann war noch ein Post it mit einem neuen Namen an der Tür und sonst wurde nichts kommuniziert.
Speaker A:Und die Führungskräfte auf gleicher Ebene dieses Mannes haben gesagt, ich habe mir auf Deutsch gesagt, den Hintern aufgerissen die letzten Jahre für die Firma zweitausendein.
Speaker A:Eine Frau sagte, ich habe deswegen auch meine Ehe an die Wand gefahren und der kommuniziert und der oberste Chef kommuniziert nicht.
Speaker A:Und dann sind eben halt eine Reihe von Kündigungen direkt eingegangen.
Speaker B:Wahnsinn.
Speaker B:Ja.
Speaker B:Ja, da sieht man, wie wichtig es ist, darüber zu sprechen, das auch wertschätzend weiterzutragen, weil, wie du sagst, das hat.
Speaker A:Ganz viele Lateralschäden und es kommt immer raus.
Speaker A:Ja, zumindest von der Energie her.
Speaker B:Absolut, ja klar.
Speaker B:Also da, das merken sich Leute sehr lange.
Speaker B:Der Umgang in Krisen von Führungskräften ist etwas, es muss ja gar nicht sozusagen so weit gehen, also dass jemand sozusagen verstirbt, sondern das ist, merkt man schon bei kleineren Dingen, das brennt sich einen, das Hirn der Leute sammelt sich an solche Schwierigkeiten.
Speaker A:Ja, zumal wir brauchen ja an der Stelle noch nicht mal von den schweren Sachen rund um Trauer zu reden.
Speaker A:Die leichten Sachen rund um Trauer ist, ich habe die Führungsposition nicht bekommen, wo ich jetzt die letzten drei Jahre darauf hingearbeitet habe.
Speaker A:Oder ich habe es im privaten Kontext, in der Partnerschaft kriselt es oder möglicherweise hat jemand anders im direkten Umfeld ein zu flüssiges Problem oder möglicherweise ein zu geldarmes Problem oder was auch immer.
Speaker A:Und da habe ich ja auch eine Trauerkrise, wo ich etwas ablösen muss und wo ich mich neu erfinden muss.
Speaker B:Absolut, absolut.
Speaker B:Gibt viele Situationen, wo das relevant ist wieder.
Speaker A:Ja.
Speaker A:Hast du einen ultimativen Tipp, wie man, ich weiß nicht, psychologische Sicherheit, ich sag mal messen kann?
Speaker A:Kann man das so eine Art von Fieberthermometer in Unternehmen reinhalten?
Speaker A:Ich sage ja immer, in dem Moment, wo ich das erste Mal in Unternehmen reinkomme, weiß ich innerhalb der ersten 3 Minuten habe ich eine Ahnung, wie tickt dieses Unternehmen.
Speaker A:Hast du da auch so eine Art von, ich sag mal Fieberthermometer?
Speaker B:Man hat natürlich ein Gespür, aber man darf sich da auch nicht davon täuschen lassen, so wie bei ersten Eindruck von Menschen gibt auch Leute glauben, sie können Menschen innerhalb von dreiig Sekunden einschätzen, weil ich als Psychologe immer sagt nein, kannst du nicht.
Speaker A:Ach, dann schreibe ich zweitausendein.
Speaker B:Ja genau.
Speaker B:Das könnte alles leichter.
Speaker B:Ja, bei der psychologischen Sicherheit ist es ähnlich.
Speaker B:Es gibt natürlich sozusagen elaborierte Messverfahren mit Fragebögen und Interviewverfahren und so weiter.
Speaker B:Aber grundsätzlich geht es immer darum sozusagen sich auch erzählen zu lassen, eben wie wird mit Fehlern umgegangen, wie ist die Fehlerkultur, wenn etwas blödes passiert ist?
Speaker B:Was ist dann, wenn jemand eben ein falsches E Mail verschickt oder keine Ahnung, die falschen Weihnachtsgeschenke mit einem schlechten Aufdruck bestellt oder zweitausendein Kleinigkeiten in Wirklichkeit im Vergleich jetzt zu Tod und Trauer, weil man sich einfach ärgert.
Speaker B:Wie wird dann mit Kritik umgegangen?
Speaker B:Wird es ausgesprochen?
Speaker B:Wird das im eins zu eins besprochen?
Speaker B:Wird das nur hinterm Rücken besprochen?
Speaker B:Wird es vor der ganzen Gruppe besprochen?
Speaker B:Wird es überhaupt nicht, wird es unter Tisch gekehrt und keiner redet drüber?
Speaker B:Also an solchen Dingen, an solchen Erzählungen kann man ganz, ganz viel festmachen.
Speaker A:Ich sage mal ganz, ganz herzlichen Dank.
Speaker A:Ja, also ich hoffe jetzt einfach mal, dass wir die innerhalb der Pioniere der Prävention oder von der Prävention her ganz klar auf die psychologische Sicherheit achten.
Speaker A:Denn es ist nicht nur ein Psychospiel, es sind harte Zahlen und harte Fakten.
Speaker A:Wie siehst du das?
Speaker B:Das stimmt, sehe ich ganz genauso.
Speaker B:Diese Psychospiele, diese weichen Faktoren, die schlagen sich dann einfach durch auf die harten Kennzahlen, auf die Produktivität, auf den Gewinn von Unternehmen letztendlich.
Speaker B:Von dem her, ja, ein ganz wichtiges Thema.
Speaker B:Danke für die Einladung.
Speaker A:Herzlichen Dank, dass du da warst.
Speaker B:Sehr gerne.
Speaker B:Zweitausendein.
