Ep. 116: Du bist befördert, aber noch keine Führungskraft (Talk mit Gilbert Plugowski)

Episode 116 • 12th January 2026 • Veränderungsstabil • Holger Heinze

Wenn dein Mitarbeiter Sonntag -Napend an Montagmorgen denkt, dann gibt's im Wesentlichen

nur zwei Reaktionen. Entweder steckt sich die Finger in den Hals und denkt "Oh Gott!

Montag !" Oder er denkt "Montag, gute Sache !" Hallo und herzlich willkommen da

draußen zu einer weiteren Episode des Podcasts "Vänderungsstabil", in dem wir uns

anschauen, was Organisationen, Menschen, Führung und Teams drauf haben sollten, damit

sie in dieser wilden Welt erstens nicht untergehen und zweitens möglichst dauerhaft,

gesund und erfolgreich wirtschaften können. Ich hol mir gerne Gäste, die mehr davon

verstehen als ich und ich habe heute einen ganz tollen Gast, nämlich den Gilbert

Blugovsky. Lieber Gilbert, herzlich willkommen. Ja, vielen Dank für die Einladung,

Holger. Der Gilbert ist Managing Partner und Gründer eines Unternehmens namens

Unleashing Potential. Der Background ist tatsächlich viel Leadership Development,

also als Principle und als Managing Consultant bei großen und namhaften Häusern. Hast

du dich wirklich richtig verstehe seit deinem Sozialpädagogik -Studium damit beschäftigt,

wie man Menschen, wie man Erwachsene entwickeln kann, wie man Skills transferiert? Und

eines der liebsten Themen ist Führungsausbildung und genau darüber wollen wir heute

reden, nämlich für euch da draußen. Der Gilbert hat ein, ja, es ist ein Produkt,

dann wirst du auch wissen, ein Ausbildungsangebot für First -Time Leaders. Und ich bin

direkt draufgesprungen und habe gesagt, lass uns darüber reden. Ich will rausfinden.

Vorm Experten, was sollten Menschen, die das erste Mal in eine Führung kommen, denn

lernen? Was muss man denn eigentlich drauf haben? Was ist denn so das Standard

-Toolset, was man braucht? Und vor allen Dingen jemand, der nichts anderes macht. Wie

lehrt ihr denn? Weil wir möchten hier ja auch die Lanze brechen für moderne

Lernarchitekturen und endlich mal dieses Klassenraum. "Ah, du bist jetzt Manager. Ich

knödle dir jetzt hier zwei Tage lang irgendwie Zeugaufhalte in die Birne und dann

läuft das schon. Das ist hier Käse." Das alles gucken wir uns heute an mit dem

Gilbert. Lieber Gilbert, herzlich willkommen. Ja, vielen Dank noch mal. Freu mich. Wir

steigen mal direkt ein First Time Leaders. Ich bin jemand, der kommt jetzt das erste

Mal in eine Führungsrolle. Was muss ich ihn drauf haben? Was muss ich ihn können?

Ganz eins einfach unterbrechen. Vier Dinge sind aus unserer Perspektive absolut

relevant. Das erste ist, du brauchst ein Kompass. Da geht es um Identität. Wenn wir

uns die Welt anschauen, die wird immer komplexer, es wird alles immer undurchsichtiger

etc. Da gehe ich jetzt nicht in die Tiefe, das weiß jeder, wir fühlen das. Wir

mussten nur die Tagesschau aufschlagen oder gucken, weil es sofort bescheiden ist.

Krise, Krise, Krise. Und wie ich in diesem Umfeld navigiere, hat ganz viel damit zu

tun, wie ich innerlich aufgestellt bin. Habe ich ein Kosette, das mich trägt in

Situationen, wo es eben nicht klar ist. In der Schifffahrt würde man sagen, fahren

auf Sicht. Was trägt mich dabei? Was ist mein Navigationssystem? Das ist das Erste,

was ich brauche und auch am häufigsten unterschätzte Element. Zweiter Element ist, ich

muss wissen, wie ich Verantwortung, wie ich Menschen in Verantwortung bringe und wie

ich Verantwortung abgebe. Zentrales Element, also führen bedeutet, also Wirkung zu

multiplizieren und andere in Verantwortung zu bringen. Genau, in den Worten von einem

meiner Auftraggeber, ich will hier jemanden, der 20 Leute in Wirkung bringt und

keinen Edelsach bearbeitet, der alles selbst macht. Wunderbar, besser kann man es

eigentlich nicht ausdrücken in dem Sinne. Das Dritte ist, wie wirke ich eigentlich?

Wie entfalt ich Wirkung? Und das hat ja die Herausforderung, dass in allen

Organisationen, insbesondere Matrixorganisationen, du ja ganz oft in Situationen bist,

wo du keine die krägte, disziplinarische Führung hast, aber Mitarbeiter leitest oder

in diesem Sinne in Projekten, riesige Projekte können es sein, kleine Projekte,

Mitarbeiter verantwortest oder Ergebnisse verantwortest, wo du die Leistung anderer

brauchst. Das heißt, gibt ja dieses Fachwort "laterale Führung", das muss man sich

nicht merken, aber die Idee dahinter ist, dass ich gar keine Führungsmacht habe,

keine Formelle und ich muss Menschen ohne Macht in Verantwortung bringen. Ich muss

sie dazu bringen, dass sie meinen Entscheidungen folgen, dass sie in meine Ziele

einzahlen, dass sie in meinen Projekten mitarbeiten, obwohl sie tausend andere ginge

auf dem Tisch haben und idealerweise meine Sache ganz nach oben auf den Stapel legen

und dort abarbeiten. Das letzte ist das Thema "Führung ist in einem Wort auszudrücken

Beziehung". Und ich bin ja so ein Buch nerd und ich habe diesen Satz dann auch

geklaut, und zwar von Paulo Coelho in einem seiner Bücher und der Satz lautet

"Beziehung ist wie ein Bankkonto und du musst erstmal was drauf einzahlen bevor du

es abhebst." Und das bedeutet, das ist auch einer der typischen Führungsfehler, dass

wir als Führungskräfte eine wahnsinnige Erwartungshaltung haben, was unser Mitarbeiter

alles tun muss und wir das tun sollte und wann er das tun sollte, etc. Pp. Uns

aber keine Gedanken machen, was zahlen wir eigentlich ein, damit der andere mehr

folgt. Also, welchen Grund habe ich denn zu folgen? Und ich mache mal ein Beispiel

aus meiner persönlichen Praxis. Ich war ja beim Mercedes -Benz -Consulting viele Jahre

und ich hatte einen Teamleiter, den ich sehr vertraut habe von Anfang an. Wir hatten

eine gute Beziehungsebene und ich kam in eine persönliche Krise, eine seriöse,

wirkliche, echte persönliche Krise. Ich gehe da jetzt nicht ins Detail ein und ich

war so weit reflektiert und ich war noch so weit besammelt, dass ich zu meinem

Teamleiter hingegangen bin, weil ich im Vertrauter war und gesagt, du, pass auf. Ich

habe da echt ein Thema und ich werde die nächsten paar Wochen nicht ganz derjenige

sein, den du kennst. Ich werde nicht das leisten können, was ich jetzt die letzten

Monate und Jahre geleistet habe. Und dann hat er sich zurückgelehnt, hat mich

angelächelt und hat gesagt, Gilbert, da bin ich schon durchgegangen. Ich weiß

Bescheid. Und ich sag dir noch was, je nach Hause mach Homeoffice, ich halte den

Rücken frei. Und die Realität ist, dass ich kann es jetzt nicht auf den Tag

runterbrechen, aber ich sag mal, drei bis vier Wochen streng genommen nicht gearbeitet

habe, sondern morgens mich eingeloggt und abends mich ausgeloggt habe, formell, Aber

faktisch habe ich erst mal einen Kram geregelt und innerlich, ja, so. Und nach so

drei, vier Wochen kam dann ein Anruf von ihm und sagte er so ganz nett und etwas

hüsselnd. "Du, Gilbert, es wär jetzt mal total toll, im Punkt Punkt." Und dann habe

ich gesagt, ja, bin mit einer gebrochenen Hand im Auto. Die war tatsächlich damals

angebrochen, nach Hamburg gefahren zu meinem K -Account. Hab dort Training geleistet,

hab mir einen Prognant geschnappt, der mich gefahren hat, der mich begleitet hat und

mich mich dann ein bisschen unterstützen, weil ich halt sehr plädiert war an der

Stelle und habe mir den Wolf abgearbeitet und zwar mit einem Lächeln im Gesicht,

weil auf meinem Beziehungskonto war auf meiner Seite des Vertrauens ein ganz großes

Minus, weil er mir ein riesen Vertrauenspaket gegeben hat und dann habe ich gesagt,

das zahle ich zurück um jeden Preis und das bedeutet Beziehungspflege, sich wirklich

für den anderen und für seine Lebenssituationen zu interessieren und wenn ich da

investiere, dann bekomme ich auch was Wenn ich nur Frage und abrufen will und gib

bitte die extra Meile für mich, aber ich habe gar nichts eingezahlt, da hat der

andere gar keine Veranlassung und das ist das Ding.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's weiter mit der Episode. Wenn

ich mir jetzt die vier Sachen angucke, ich habe es gerade mitgeschrieben. Also ich

brauche diesen Kompass, ich brauche Richtung, zweitens ich muss verstehen, wie ich

Menschen in Verantwortung bringe, Verantwortung, Wirksamkeit verteile, drittens, wie

wirke ich, wie kriege ich Leute dazu, das zu tun, was ich tun soll und viertens,

ich mache bewusste Beziehungsarbeit. Dann ist das ja viel davon wirklich etwas, was

man anfängt, also ich vom Ministerstrage, das fange ich jetzt an zu tun. Also ich

war jetzt in einem Team, ich war Fachexperte für etwas und jetzt habe ich meine

erste Führungsrolle bekommen. Viele

Führung ist ein Identitätswechsel. Also die erste Führungsrolle ist ein

Identitätswechsel und nicht nur an Sprung auf der Karriereleiter. Das heißt, alles

das, was ich jetzt gemacht habe und all das, was mich vom Elite -Sachbearbeiter

hierhin gebracht hat, das hilft mir nur noch sehr bedingt, weil es nicht der Job

ist. Der Job ist jetzt Menschen in Wirkung zu bringen, eine Wirkung zu multiplizieren

durch andere Menschen. Da brauche ich eine andere Kompetenz wie der Elite

-Sachbearbeiter zu sein. Mein Job ist nicht das beste Pferd im Stall zu sein, sondern

andere zum besten Pferd zu machen. Dass die leisten können, da brauche ich ganz

andere Fähigkeiten dafür. Das ist ein anderer Job. Und es hat ganz viel was mit

ihnen drin zu tun, weil ganz oft ist ja mein persönlicher Selbstwert damit verbunden,

dass ich Wert produziere im Unternehmen. Ob das gut ist oder nicht, mal

dahingestellt, aber ganz viele Menschen ziehen daraus Wert. Und wenn ich jetzt gar

nicht mehr Wert produziere, dann habe ich ja ein Werteproblem im Inneris. Das, was

ich bis hierhin getan habe, wo Leute gesagt haben, super Holger, das machst du

richtig gut. Das ist ein toller Wertbeitrag. Da, wo ich mal selbst wieder rausgezogen

habe, das darf ich jetzt gar nicht mehr machen. Das muss ich jetzt aufhören zu tun

und ich muss etwas tun, indem ich nicht gut bin, weil ich das erste Mal mache,

indem ich mich nicht wohlfühle und wo ich sehr viel länger brauche, um Schulterklopfe

zu kriegen. Absolut. Und genau das ist ja da, wo auch die Falle drin lebt. Das ist

die Falle. wir tendieren ja dann zu Dinge zu ignorieren, die wir nicht gut können.

Also dann vermeiden wir sie, ignorieren sie, vermeiden sie. Also ich tue mehr von

dem, was ich gut kann, weil das kann ich und da kann ich dann performen, da kann

ich dann Schulterklopfer abkassieren und merke dabei aber nicht, dass ich dabei Dinge

nicht tue, weil ich sie ja verdränge, die wirklich relevant sind. Also zum Beispiel

eine strategische Ausrichtung in dem Team zu sorgen oder eine Nachfolgeplanung zu

bedenken oder so, weil ich dann in irgendwelchen Kunden -Accounts rumhänge und operativ

irgendwelche

Wir dürfen Führung nicht nur von Menschen ausdenken, wir nennen es Leadership

Architecture, sondern du musst ein Unternehmen haben, das eine Architektur baut, in

der Führung überhaupt möglich ist. Also wenn ich eine Führungskraft zu 60 % operativer

Tätigkeit verdonnere, faktisch, du musst noch Accounts führen und du musst noch so

viel Umsatz generieren, etc., pp, dann wird Führung nie zum Daily Business, aber was

ich dann habe ist Daily Chaos, weil der zwischen unterschiedlichen Dimensionen

navigiert.

Target -Operating -Model, Neuorganisation und so weiter. Und es geht jetzt nicht darum,

Sachen umzuhängen, sondern es geht wirklich darum, grundlegend drauf zu gucken, welche

Architektur brauchen wir, um das, was wir hier tun, am allerbesten Delivernt zu

können. Ja. Und das ist so ein Fall, das ist auch nicht das erste Mal, dass ich

das sehe. Da haben wir so eierlegende Wohlmilchsau -Manager. Mhm. Und wir haben das

jetzt auseinandergerissen. Also wir haben quasi geguckt, was ist dort alles zu tun?

Und haben festgestellt, okay, Ein Manager dort muss für seinen Bereich der fachliche

Experte sein und fachliche Entscheidungen treffen. Mit welchen Tools arbeiten wir, mit

welchen Frameworks arbeiten wir und so weiter. Er muss das immer alles aktuell

halten. Er muss Personal machen, also Personalgespräche, Personalentwicklungen,

Urlaubsplanungen, alles was da so dazugehört, Konfliktschlichtungen, Streitstimmen.

Dann muss er Sales machen, ist der Obervertriebler für seine Bude, hat im

Zweifelsfall P &L Verantwortung, ist derjenige, der aufgehängt wird, wenn sie nicht

genug Marge bringen und so weiter und muss Finanzkontrollen machen und kostet. Und

das dann noch in dem Führungsschlüssel von 25. Das klingt danach als während des

optimale Voraussetzungen für einen waschechten Burnout? Bei den Personen ist das so,

also du hast dann schon so eine Stresssymptomfabrik auch so ein bisschen. Und aber

auf der anderen Seite hast du natürlich auch ganz ganz viele Engpässe und Bottlenecks

und auf diesen Schreibtischen von diesen fünf Super -Heroes stapelt sich natürlich das

Zeug völlig klar, ne? Ich mag sehr den Begriff, ich glaub, der ist vom Walter,

zumindest der Walter Härter hat mir den gesagt, liebe Walter, wie schöne Grüße, einen

Regular in diesem Podcast, das Post -Heroische -Management. Also, wenn wir keine Helden

für Ehrung mehr hätten, wie würden denn dann das aufziehen und dort sind wir dann

hingegangen und haben gesagt, so viel verteilen das jetzt. Wir gehen jetzt hin und

sagen, die 100 Leute werden jetzt nicht mehr von fünf Leuten, die das alles auf

sich für einen geführt, sondern wir gehen hin und nehmen uns zwei, die können gut

Kontrollen und Kostenkontrollen und die machen halt das und die machen das auch gerne

und gut, weil die Wahrscheinlichkeit jemanden zu finden, der fachlich richtig gut ist,

Personen führen kann, hier so mit Kompass - und Beziehungsarbeit und Zeugsarbeit, dann

auch noch Sales kann und dann auch noch Kontrollen kann, also ganz im Ernst, wenn

du so jemanden hast, dann gründet der wahrscheinlich eine sehr erfolgreiche Firma,

weil du hast halt echt ein Superstar und findest du halt nicht irgendwie für das

Gehalt eines Teamleiters oder Abteilungsleiters. Genau das ist das Thema, ne? Du

möchtest jemanden haben, der ist eigentlich Topmanagement -Level, ja? So von den ganzen

Skillsets, aber dein Budget gibt das gar nicht her. Deswegen wirst du den nicht

halten können, wenn es ihn überhaupt gibt. Das heißt aber, wenn du jetzt von

Leadership sprichst und von der Leadership -Ausbildung hättest du Glückwunsch, du bist

jetzt das erste Mal im Management, du meinst nicht finanzend kann ich und selbst

kann ich und fachlich und so weiter, sondern es geht um Personalführung an der

Stelle oder wie schneidest du es? Erst mal geht es wirklich um Führung. Wenn ich

deine Frage jetzt gerade richtig verstehe, geht es erst mal wirklich um

Personenführung und nicht um Fachkompetenz. In First -Time -Leaders sind die Menschen,

um das auch mal zu übersetzen. Das heißt ja Menschen, die das erste Mal in Führung

sind auf dem ersten Führungslevel. Grundsätzlich das erste Führungslevel, was in aller

Regel ein Teamleiter ist oder Gruppenleiter, was aufs Gleiche rauskommt. Wir haben

noch ein besonderes Problem, dass sie unterscheidet von allen anderen, denn dort ist

organisatorisch ganz oft noch ganz viel operative Verantwortung hinterlegt. Was wir ja

schon beleuchtet haben, was einfach schwierig ist und was es für sie schwierig macht.

Und gleichzeitig fehlt ihnen auch noch faktische Macht in der Organisation. Also sie

sollen eigentlich Strategie machen, aber sind gar nicht an strategischen Entscheidungen

beteiligt. Das findet dann meistens ersten Level oder zwei Level drüber statt. Und

Und trotzdem erwartet man strategisches Handeln und Denken und ein positives

Beeinflussen der Ergebnisse in Richtung Strategie von eben. Und das ist natürlich so

ein bisschen ein Widerspruch. Und das ist eine besondere Belastung für die noch mal.

Also da muss ich auch, das hängt dann sehr von der Organisation ab, wie stark ist

diese Doppellast oder die stark sind diese unterschiedlichen Zugrichtungen. Und da

reden wir eben von eben diesem Thema Architektur. Ich muss schauen als Unternehmen,

wie baue ich Führung so, dass die wirklich auch top performen können. Genauso wie

ich das für jeden anderen Job auch mache. Ist nichts anderes, wie ein Jobprofil. Und

wenn der halt zu viel auf dem Tisch hat, dann wieder zum bottleneck und du hattest

doch diesen einen Podcast über die Engpässe. Und dann ist der dauerhafte Engpass und

den muss sich entlasten und nicht belasten, diesen Top -Performer. Ich komme gerade

aus einem Training, wo wir genau darüber geredet haben, sodass wir die Tendenz haben,

unsere Top -Performer zu überlasten. Also, wir haben immer noch mehr auf dem

Schreibtisch, weil der kann es ja, der macht es ja gerne und er macht es toll. Das

gilt dann für diese junge Führungskraft in aller Regel auch. Also, zumindest fachlich

hat sie alles toll gemacht bisher, also gebe ich ja immer noch mehr auf den Tisch.

Ja, was aber dazu führt, dass das, was sie wirklich jetzt neu tun soll, gar nicht

zum Greifen kommen, die kommt ja ja gar nicht dazu. Und ohne da jetzt in

Jammelplatitöne zu gehen, aber das ist ja oft ein kulturelles Problem, dass der

wichtigste und schlauste ist der Engpass. Und das heißt, ich möchte auch dafür

sorgen, dass ich der Engpass bin, damit die anderen halt auch merken, dass ich der

mächtigste Unterschlauste bin. Und das wird dann manchmal auch zu so einer selbst

erfüllenden Prophezeiung. Zumindest, also ich will es nicht mal den Menschen

unterstellen, dass sie jetzt künstlich dafür sorgen, dass sie der Engpass werden,

sondern die Organisation findet das schon okay. Der Engpass von dieser Abteilung oder

von diesem Team ist halt die Führungskraft, weil natürlich ist die das, weil wir

haben ja den Schlausten zur Führungskraft gemacht. Absolut und das entspricht ja auch

diesem leistungsorientierten Führungstil, denn viele eben haben die genau aus diesen

Expertenrollen, aus dieser Top -Performer -Rolle kommen und sagen, so wie ich es mache,

ist es richtig. Und ich habe dann schönes Beispiel dafür, ich habe mal den

Personalvorstand einer französischen Bank gecoached und der war ein ehemaliger McKinsey

Berater. Da sagte mir im Coaching, also Gilbert weißt du was, ich bin sehr

unzufrieden, so ich die besten Slides in den ganzen Unternehmen. Ich bin einfach

nicht zufrieden, wie das aussieht. Und habe ich nur genickt, habe ich einen

Angelegler gesagt. Also du warst bei McKinsey und du hast da auch eine Position

gehabt. Also das wird niemand auf der Welt infrage stellen, dass du die besten

Slides der Welt baust, weil eure Tagessätze waren halt die höchsten etc. Also ja, du

kannst das, das glaube ich dir. Ich habe eine einzige Frage an dich. Du bist ja

Personalvorstand, richtig? Ja. Was ist eigentlich dein Job als Personalvorstand? Also,

wo findet sich diese Tätigkeits -Slide -Bound da im Organigramm deiner

Stellenbeschreibung? Und dann hat ganz lange Ruhe auf der anderen Seite. Und dann

haben wir ein Gespräch darüber geführt, was eigentlich seine wirkliche Verantwortung.

Das war halt ein Top -Performer, der leistungsorientiert geführt hat und gesagt hat,

so wie ich es mache, ist es richtig. Und wenn da die Graduierung in der Farbe

nicht so ist, wie ich mir das vorstelle, und das ist jetzt ein Dreieck mit harten

Kanten anstatt mit abgerundenen, dann ist das für mich nicht richtig, dann gehe ich

da selber ran und verbessere das vom Bereichsleiter nochmal, dann produziere ich mir

da auf ganz vielen eben Schwierigkeiten. Vertrauen geht verloren, ich bin operativ

verantwortlich, obwohl ich auf Exekutive Level unterwegs bin, übernehme ich operative

Verantwortung auf einmal das, was normalerweise ein Praktikant macht, das kann ja

nicht sein, dann stolpert er selbst. Ich gehe nochmal zurück zu dem, was du vorhin

gesagt hast, ich glaube, das ist sehr, sehr wichtig zu sagen, wenn ich in eine

Führungsrolle gehe, wenn ich das erste Mal da reingehe und selbst ich würde fast

schon sagen, das ist dann später sogar auch noch mal ein bisschen abgeschwächt, wenn

ich dann von der Abteilungsleitung zu der Bereitsleitung oder sowas gehe, das habe

ich ja auch im Coaching. Ich habe vorher mit einem hohen operativen Anteil eine

operative Einheit geführt und gehe jetzt eher ins strategische Management. Das Wichtige

ist ganz, ganz explizit für sich selbst, aber also im Innen - und im Außen zu

sagen, ich nehme eine neue Identität an, absolut, einen neuen Auftrag und eine

Flosche, mit der ich immer viel arbeite, ist, was schulde ich dem System? Und die

Antwort ist, ich schulde dem System was anderes. Vorher warst du Berater, du

schuldest dem System richtig geile Folien. Jetzt bist du Personalvorstand, da ist es

vielleicht sogar das Gegenteil, wenn du jetzt das andere wieder machst und Leute in

Folien kritisierst, dann eigentlich musst du denen halt Vertrauen geben und musst sie

aufbauen und jetzt kritisierst du sie die ganze Zeit, weil du eine Folienhandschaft

bist, dann machst du eigentlich das Gegenteil von dem, was du hier der Organisation

schuldest. Und das ist eine der Sachen, die wir unterrichten, das ist, unterrichten

klingt so unglaublich 80er. Eine Sache, auf die wir sehr viel wert legen, ist in

diese Transitionen, diese Führungstransitionen von einem Level aufs andere und es ist

jedes Mal eine neue Herausforderung und es ist jedes Mal ein Identitätswechsel. Und

ich muss jedes Mal aufhören, Dinge zu tun, die ich vorher gut und gerne gemacht

habe. Und das ist der Grund, warum viele dann scheitern, weil das so schwer fällt.

A) Muss ich etwas tun, was ich nicht kann, faktisch was ich noch nicht kann, sei

denn ich bin von Gott begnadet und bringe es einfach schon mit, was bei 0 ,01

Prozent aller Menschen auf dem Planeten dann der Fall ist, im Grunde genommen muss

ich es lernen. Und da hat keiner so richtig Lust drauf, gefühlt erstmal, ja.

Und das ist worüber die Menschen stolpern, weil sie dann in das alte gehen, was sie

gut können, womit sie bisher erfolgreich waren. Und wenn wir uns Management und

Topmanagement auch anschauen, das ist genau das Ding. Wir packen dann die alten

Methoden aus, weil die waren ja früher

diese Herausforderungen, dann werde ich scheitern. Deswegen scheitern viele in diesen

Transitionsphasen, und zwar auf allen Ebenen. Wenn man dann scheitern würde und sagt,

okay, war nix, ich gehe wieder zurück, das wäre ja noch was, bei vielen ist ja so

ein Zombie scheitern, also es hat nicht wirklich funktioniert, ich führe nicht so

richtig, ich bin noch halb im alten Job, treten den Mann ja auch nicht mehr so

richtig gut und auch überlastet, aber ich bin noch halb drin, den neuen Job auch

nicht so richtig gut, aber es gibt niemanden, der sagt, okay, der Mist ist

gescheitert, wir müssen jetzt neu aufsetzen oder aufhören, sondern ich laufe dann wie

halt so ein Untoter, bisschen nach dem Führer. Ja, absolut und im Idealfall so ein

bisschen das Peter -Prinzip, werden die Menschen dann nach oben befördert, weil man

sagt, naja, der taugt da nicht so richtig viel. Was machen wir mit dem jetzt? Aber

irgendwie war er wertvoll in der Vergangenheit. Er war ja das beste Pferd im Stall.

Den können wir jetzt nicht einfach in Schanne vom Hofe jagen. Da haben wir da nicht

noch eine Abteilung, wo jetzt nicht gerade so zentral wichtig ist. Da stecken wir

den rein und ja soll er da mal ein bisschen aufräumen oder er soll das sein.

Genau, oder Stabsstelle im Range eines Abteilungsleides. Oder das. Pass auf, ich will

mal tiefer in deine vier Faktoren hier oder dann dann vier Skills reingehen und

fangen erstmal beim ersten an, den mir natürlich direkt wieder auf den Keks gegangen

ist. Weil du kommst um die Ecke mit deinem Kompass, das verstehe ich alles, aber

ich sitze halt hier und denke mir, warum muss es denn immer alles eh so werden?

Warum kommt er jetzt um die Ecke und sagt, ich muss jetzt hier mein inneres Kind

finden und jetzt muss ich hier Atemübungen machen und wahrscheinlich immer gut, wenn

ich mehr Vollkorn esse und mehr Ballaststoffe, muss das jetzt schon wieder alles

sein. Das war eine unvollständige Aufzählung, du hast nämlich die Räucherstäbchen

weggelassen und ohne die geht gar nichts. Die Plasmatiker habe ich raus. Für mich

hat das nichts mit Esoterik zu tun, sondern wenn du dir, um das nochmal zu

zitieren, nochmal zu gebrauchen, wenn du dir anschaust, wie komplex die Welt geworden

ist, die undurchsichtig, wie vielschichtig und niemand weiß es. Ich hatte gerade erst

in diesem gleichen Training, das ich gerade erwähnt habe, wo ich wirklich gestern

erst war. Es waren alles Standortleiter und die haben gescholten über den Vorstand,

der in die falsche Richtung marschiert. Alle glauben, dass der Vorstand es weiß, dass

er die richtige Richtung kennt. Die Wahrheit ist ja, dass er sie nicht kennt, weil

niemand die richtige Richtung kennt, weil niemand auf diesem Planeten eine Glaskugel

hat und in die Zukunft gucken kann und exakt mit 100 -prozentiger Sicherheit weiß,

wie sich Dinge entwickeln. Wir können uns annähern und genau das ist eine der

zentralen Kompetenzen, die wir jetzt in Führung neu lernen müssen, ist, mit

Unsicherheit und mit Vielschichtigkeit umgehen zu lernen und Entscheidungen zu treffen

in Situationen, wo ich nicht alle Fakten zur Verfügung habe, die ich im Idealfall

bräuchte, um eine perfekte Entscheidung zu treffen und ich muss sie trotzdem treffen.

Ich muss trotzdem entscheidungsfähig werden. Genau das ist eine Riesenherausforderung,

vor der viele Führungskräfte ...

Das hat ganz viel mit meinem Selbstwertgefühl zu tun, loszulassen, zuzulassen, nicht

alle Informationen haben und trotzdem hinter der Entscheidung zu stehen und sie zu

fällen. Also um vielleicht mal ein eigenes Pöbel immer so ein bisschen zu

relativieren. Soweit ich weiß, ich bin nicht sprachlich gebildet, aber esoterik heißt

ja einfach nur die innere Welt. Ja. Die Aussage dahinter ist ja, ich arbeite halt

auch als Führungskraft in der inneren Welt und in der äußeren Welt, aber ich kann

halt nicht alles alles in der äußeren Welt lösen. Das, was du jetzt gerade sagst,

Ambigotest -Toleranz, ich spreche ja gerne von der Inkompetenz -Kompetenz. Ich weiß

nicht, ob unser Produzent uns noch Untertitel macht, dann hat er jetzt Spaß, weil

jetzt kommen lange Wörter. Früher hat man ja mit der Inkompetenz -Kompensationskompetenz

gearbeitet. Ich weiß nicht, ob ihr auch noch gelehrt hast. Also die Fähigkeit zu

verstehen, da habe ich keine Ahnung. Und das dann zu überspielen oder damit dann

trotzdem immer noch funktional zu bleiben, auch wenn man keine Ahnung hat. Die ist

meiner Meinung nach überholt. Wir müssen nicht mehr kompensieren, sondern eben genau

wie in deinem Beispiel, ich muss halt in der Lage sein zu sagen, ja, keine Ahnung,

weiß ich nicht und mich trotzdem noch hinzustellen. Ich hatte selber, ich meine, wir

sind eine AG, wir haben eine Aufsichtsrat, dann kommt uns eine Aufsichtsrat um die

Ecke und sagt, wir haben eine Aufsichtsratssitzung. Es wäre ja schon schön, wenn ihr

mal ein 3 -Jahres -Plan hinlegen würdet. Und er sagt, ja, das wäre total toll. Es

wäre auch total toll, wenn ich wüsste, wo Eintracht Frankfurt die Saison beendet,

weil da würde ich das Geld draufsetzen und dann müsste ich hier nicht mehr arbeiten.

Aber beides ist unmöglich. Wir wissen das einfach. Ich laufe durch die Gegend und

sage den Leuten, ihr müsst Agil führen, ihr müsst euch damit von dieser Kontroll

-Illusion und dieser vermeintlichen Sicherheit, ich weiß wie die Welt in drei Jahren

oder in einem Jahr aussieht, verabschieden, aber gleichzeitig haben wir sie immer noch

tief drin, dass wir als Beratern so. Und das ist halt auch. Und ich habe aber auch

gemerkt, mein erster Reflex war eigentlich zu sagen, ja gut, mach ich. Ich kann auch

ganz toll Präsentationen behauen, dass da drin steht, steht halt auf dem anderen

Blatt. Also das ist das, was du hier mit Kompass meinst und mit dieser Haltung und

da muss ich mit mir arbeiten, damit ich halt auch nicht in dieses "Ich bulschete

mich da jetzt durch", wo ich keine Ahnung habe, falle Tappe. Und es geht darüber

hinaus, weil es geht auch darum, mit welchen Werten führe ich, weil das ausdrückt,

wie ich führe auch. Die Werte, die mir am wichtigsten sind, definieren die Art und

Weise von Persönlichkeit, die ich bin und die Art und Weise, wie ich führe. Je

besser ich das weiß, je besser ich auf dem Schirm, was mir wichtig ist, desto

besser kann ich am Ende des Tages hören. Okay, pass auf. Ich muss kurz ein Foto

rausziehen und dann habe ich eine Frage für dich als Experte. Werte. Ich bin bei

einem Kunden und führe dort, wenn ich Kultursanierung mache, gucke mir die Kultur an

und führe Einzelgespräche. Ich bin im fünften Einzelgespräch mit einer Führungskraft im

fünften. Die erste Führungskraft, die mich anguckt und sagt, warum soll ich mit ihnen

reden? Wir haben doch ein Führungsleitbild. Ja. Oh, das ist toll. Ja, da stehen

Werte drauf. Bist du die Werte hören? Pass auf. Ja, gerne. Also, man muss jetzt

aufpassen, weil es völlig revolutionär. Vertrauen, Empathie, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit,

Respekt und Verantwortung. Also, weißt du, das ist jetzt hier anonymisiert, weil würde

ich Chat -GPT fragen und sage, ich habe hier so einen Poster und da müssen sechs

Werte für Führung rein. Dann ist die Wahrscheinlichkeit 90 Prozent, dass fünf fünf

von diesen sechs genannt werden. Du sagst Werte mit Recht, aber was muss man denn

tun, damit das eben nicht so geduldige, generische Brr -Poster werden, die halt keinen

Wert entfalten? Erstmal sind es ja zwei Sachen. Erstmal gibt es meine persönlichen

Werte, die haben mit denen der Organisation in erster Linie nichts zu tun, weil es

ist einfach mein innerer Kompass, an dem ich mich orientiere und dann muss ich

kennen. Das kann man ganz hervorragend tun. Es gibt eine schöne Übungen dazu, so

nennt es Lifeline, da haben wir jetzt auch nicht erfunden, sondern es geht einfach

darum, dass du dir den Leben anguckst, also wirklich von Geburt an bis jetzt bis

heute und dir anschaust, was waren die großen Events, was war das, was dich wirklich

geprägt hat? Impostiven wie im Negativen und dann schaust, wie hast du diese

Situation gemeistert? Welche Qualitäten, welche Kompetenzen haben dir dabei geholfen,

durch die Situation zu gehen oder was hast du daraus gelernt? Was ist daraus

entstanden. Manchmal scheiterst du auch und hast auch daraus eine Qualität entwickelt.

Im Nachgang dann, ja, es ist nie schön, aber auch da passiert ja was mit dir,

gerade dann, wenn du scheiterst. Und dann entsteht ein neuer Wert, ein neuer

Ausrichtung, eine neue Kompetenz, anders mit Dingen umzugehen. Und wenn du dir das

dann vergegenwärtigst, wirst du Muster erkennen, sozusagen. Und das sind deine

Kernwerte, wo du sagst, jetzt erkenne ich das. Da gibt es so Qualitäten, die tragen

nicht schon euch mein ganzes Leben. Also Ich hab ihn ganz oft gescheitert, ich bin

aber immer wieder aufgestanden. Das heißt, ich kann gut mit Krisen umgehen und ich

weiß, ich falle immer wieder auf die Füße. Das ist eine Qualität, die ich habe.

Also noch kein Wert, aber es ist eine Qualität, mit der ich arbeiten kann. Geht es

in so Richtung, was ist meine Persönlichkeitsstruktur? Was ist mir wichtig, was ist

mir weniger wichtig, oder? Absolut, ja, absolut. Weil das hilft mir ja dann auch,

durch Stress zu navigieren oder überhaupt durch Situationen zu navigieren. weiß, okay,

es gibt die und die Kompetenzen, auf die kann ich mich verlassen. Ich weiß auch, es

gibt die und die Kompetenzen, auf die sollte ich mich vielleicht nicht so sehr

verlassen. Da brauche ich dann in meinem Team jemanden, der das ausgleicht. Und genau

da kommen wir hin. Wenn ich jetzt ein Team habe mit Menschen, die alles so sind

wie ich, also schöne Klone von mir, dann habe ich ein Problem, weil dann

multipliziere ich ja meine Schwachstellen. Wenn ich ein Team habe, das divers ist, im

besten Sinne des Wortes, nämlich mit Menschen, die anders sind, wie ich, die andere

Werte haben, die andere Kompetenzen mitbringen und das bedeutet für mich nämlich

Diversity, Menschen zu haben, die andere Backgrounds haben, damit andere Kompetenzen

entwickelt haben, dann kann ich das ausgleichen und dann habe ich eine bessere

Chance, gut durch eine Situation durchzugehen und gute Ergebnisse erzählen. Tatsächlich

habe ich gerade deine Frage nicht mehr auf dem Schirm. Nee, ich kam von den Werten

und du hast gesagt, ich muss meine Werte kennen und meine Frage mal auf den Punkt

gebracht. Wie kann ich denn als Führungskraft, ich habe verstanden, ich brauche Wert,

ich muss damit arbeiten, aber wie kann ich dann sicherstellen, dass das ernsthaft

konkret und mit Auswirkungen auf den Alltag passiert und ich bei der Wertediskussion

nicht in dieses gefällige Allgemeinplätze, wo alle sagen ja super, finde ich,

Respekt, finde ich total geil, aber es hat keine Wirkung, der Alltag läuft trotzdem

noch weiter und das Wuster hängt geduldig an der Wand und wenn könnten, wird

schreien. Ich würde sagen, war es das haltet ihr für Respekt? Können wir bitte

ernsthaft werden. Das sind schwierige Frage, die ich aber trotzdem versuchen zu

beantworten. Der erste Punkt ist beteilige Dimensionen daran. Also ganz häufig ist es

ja so, dass Menschen wie du und ich gerufen werden vom Vorstand und dann sagen die,

wir wollen ein neues Führungsleitbild entwickeln oder wir wollen neues Führungsleitbild.

Wir brauchen Führungswerte. Meine Antwort ist dann immer, nee, wollt ihr nicht. Ihr

wollt das eure führungskräfte Dinge anders machen? Richtig, aber die erste Anfrage

lautet erst mal genauso. Wir brauchen ein neues Führungsbild. Da brauchen wir

irgendwie fünf bis zehn Werte. Das wird schon so mal in den Raum gestellt, weil das

kennt man von der letzten Firma und so weiter. Und die müssen wir jetzt gemeinsam

entwickeln. Wir haben uns gedacht, dass wir uns dafür irgendwo auf dem Lämmerbuckel

oder auf irgendeiner anderen Kaderelite -Schmiede dieser Welt zurückziehen. Und da sind

irgendein ganz, ganz tolles, teures Hotel. Und dann gehen wir da in unseren

Elfenbeinturm, haben ganz teure Berater dabei und beauftragen wir noch eine

Marketingagentur, die das auch noch supersägt.

Kultur und an den gelebten Werten, die real im Unternehmen vorhanden sind, vorbei

geht. Ich kann das nicht einfach definieren. Ich kann nicht einfach sagen, morgen

sind wir ja ganz viel Vertrauen. Wenn ich Vertrauen im Unternehmen verankern will,

dann muss ich Maßnahmen etablieren, Prozesse etablieren, Strukturen etablieren,

die Vertrauen überhaupt ermöglichen. Wenn meine Führungskräfte ganz wenig

Entscheidungskompetenz haben, dann können die auch ganz wenig abgeben. Auf der Basis

kann ganz wenig Vertrauen weiter gegeben werden, wenn ich gar nicht weitergeben kann.

Die ADV -Systeme haben gar nicht die Berechtigungen, alles zu sehen, das fängt dann

bei so banalen Sachen an, wie die können gar nicht die gleiche Marge an Rabatten

geben, die können aber auch gar nicht die ganzen Details des Kunden sehen, die eben

der Standortleiter sehen kann. Das heißt, die Standortleiter werden im Urlaub

angerufen, du, ich muss hier nochmal 1 % mehr geben oder wie ist das jetzt hier

genau und so weiter, das heißt, die können gar nicht entspannen im Urlaub, weil ihre

dass sie nicht vollwertig vertreten können. Dann ist es nicht ein Problem der

Führungskraft. Dafür kann die Führungskraft nicht. Weil sie kann es ja nicht

weitergeben. Sie kann diese systemischen EDV -Rechte nicht weitergeben. Dann ist es

nämlich ein Architekturproblem. Die Organisation ist so gebaut, dass eine vernünftige

Führung Beantwortungsübergabe ja gar nicht stattfinden kann. Dann habe ich ein Problem,

das sich manifestiert. Und das ist das. Dann gehen wir weg zu einfach hier eins

meiner Lieblingsthemen. Und ich glaube, dann wird so diese Wertearbeit oder was, da

wird halt einfach versucht, ein Systemfehler zu kompensieren. Da geht man hin und

sagt, du hättest nicht das Werkzeug zu arbeiten. Aber wir machen jetzt mal ein

Werteding damit ihr auffällt. Mein Bild ist dann immer, du hast irgendwie auf den

Familienfeiern immer den einen Onkel, der zu viel säuft und statt hinzugehen und zu

sagen, ich lade dich nicht mal ein oder du musst auch mit dem Saufen aufhören, häng

ich Poster auf, auf dem steht es wäre gut, wenn wir mal weniger säufen würden. Aber

übersehe den Fakt, dass es einzige antialkoholische Getränk, dass es auf den

Familienfeiern gibt, Apfelsaft ist und von denen muss muss der auch gepuchsen.

Richtig. Wenn wir nochmal festhalten, ich kann vier Dinge tun, wenn ich Werte im

Unternehmen verankern will. Das erste ist, ich muss Erfahrungen schaffen, dass Menschen

diese Werte auch erleben. Ich muss Handlungen herbeiführen und vorantreiben, die diese

Werte ausdrücken. Und ich muss gucken, dass diese Handlungen Resultate erzeugen, weil

wir sind ja in einem Wirtschaftsunternehmen und nur wenn es Sinn macht, am Ende wird

es getan. Und ich muss Überzeugungen nähern, das heißt, ich muss wirklich ein gutes

Storytelling auch haben. Ich muss die Leute bei ihren Werten abholen, bei ihren

inneren Realitäten abholen, damit sie da mitgehen. Und das sind die vier Dinge, die

ich tun muss, damit aus dieser PowerPointslide oder dieser grafisch hochwertig

aufgearbeiteten Wandbemalung nicht ein leeres Gebet wird, sondern dass es gelebte Werte

werden. Mein bestes Beispiel, mein allererster Job, da standen die Unternehmenswerte

beim Bereichsleiter im Büro hinter der Tür mit, also das Bild dann auch sozusagen

zur Wand geneigt. Ich gucke da hinter der Tür und er hatte eine Open -Dor -Policy,

deswegen war das Postel immer verdeckt. Sehr gut. Und er konnte es selber nicht

lesen, weil das Bild ja auch zur Wand hin war. Ja, sehr gut. Also es war so

maximale Wertstiftung an der Stelle und das sind diese Werte. Aber wenn ich jetzt

diese vier Dinge tue, diese vier Werte nehme und die Leute beteiligen vor, haben wir

der Auswahl dessen und gucke, wie kann das denn real bei uns etabliert werden, die

können wir den Verantwortung abgeben und die dann erfahren, hey ich habe das getan,

das war richtig gut, weil wir haben dann ein neues Projekt geholt, weil ich habe

das einfach mal mit dabei gegeben, der hat das gemacht, er hat es gut gemacht, er

hat es besser gemacht, wie ich, dann habe ich auch Resultate erzeugt und da habe

ich eine neue Erfahrung geschaffen und dann lassen die beim nächsten Mal viel

leichter los, weil sie wissen, hey ich habe Leute, die können das wirklich, ich kann

loslassen und das ist gut. Und dann wird der Forscher auch sagen, hey du hast da

losgelassen oder der weiß gar nicht, dass du losgelassen hast, sondern der sagt, hey,

du hast tolle Ergebnisse. Und dann sage ich, ja, wann meine Mitarbeiter, weil ich

das nicht mehr selber gemacht haben, die können das viel besser, will ich. Jetzt

fangen an, diese Werte zu leben. Genau, jetzt kommen wir in diese anderen

Dimensionen. Wir haben jetzt viel beim Kompass angefangen und ich nehme mit, die

Aussage ist, die neue Führungskraft muss halt auch wirklich bereit sein, zu

reflektieren, sich selbst zu reflektieren. Was sind meine Werte, hinzugehen und sagen,

was ist denn eigentlich den Menschen wichtig, mit denen ich hier arbeite? Wie kann

ich da auf die Beziehungen einzahlen, wer braucht Sicherheit, wer braucht Chaos, wer

braucht Freiheit, wer braucht Anleitung. Das ist ja alles Reflexionsarbeit, ganz viel

und ganz viel differenzierte Reflexionsarbeit auch tatsächlich. Jetzt hast du noch

diese anderen Dimensionen. Wie bringe ich Menschen Verantwortung, wie wirke ich mit

oder ohne disciplinarische Funktion? Da hast du doch bestimmt aber auch handfeste

Werkzeuge, die ihr in eurer Ausbildung dann macht. Absolut, ohne die geht's nicht am

Ende. Also du kannst keinen Handwerker auf die Bauchelle schicken und in den

Mineraldi -Bau -Maschinen die Hand drücken. Lass uns doch mal von diesem philosophischen

Kram weggehen. Das wird nicht alles verstanden, aber lass uns da mal in das Konkrete

reingehen. Welche Werkzeuge muss denn in deiner Erfahrung, in deinem Programm, hier

eine Führungskraft beherrschen? Naja, also müssen ist immer relativ, aber was gut ist,

ist eine Idee zu haben von situativer Führung. Das ist nach Blindstadt, das ist ein

uraltes System, das ist sehr bekannt. Wo es ganz einfach Einfach ausgedrückt darum

geht, ich schaue mir meinen Mitarbeiter und die Situation an und betrachte, wie ist

denn sein Wissensstand, wie ist denn seine fachliche Kompetenz einerseits und auf der

anderen Seite, wie ist seine Motivationslage? Also will der wirklich? Und je nachdem,

wie viel er will und wie viel er kann, muss ich meine Führung anpassen, indem ich

nämlich mehr faktisch führe oder mehr loslasse. Im Idealfall, wenn jemand krass

motiviert ist und krassfähig ist, bedeutet Führung aus dem Weg zu gehen und ihn

machen zu lassen. Wenn ich den A zu B habe oder jemanden, der ganz frisch ist, der

es noch nicht können kann, der kann noch so motiviert sein. Das bringt nichts, weil

er einfach keine Kompetenz hat. Er kann sie noch nicht haben. Den muss ich an die

Hand nehmen und muss ihm zeigen mal, wie das funktioniert. Wie machen wir das denn

hier? Da brauche ich eine andere Art von Führung. Das ist ein relativ gutes

einfaches, es ist nicht einfach, aber es ist ein relativ klares Tool. Das weitere,

was wir nutzen, sind die Leadership -Style nach Goldman oder von Goldman

weiterentwickelt, wo es am Ende darum geht, und das ist ein sehr spannender Ansatz,

weil der Kerneinsatz ist ja der, dass er geguckt hat, was ist denn eigentlich Klima?

Und Klima ist ja das Ding. Wenn dein Mitarbeiter Sonntag -Napend an Montagmorgen

denkt, dann gibt es im Wesentlichen nur zwei Reaktionen. Entweder steckt sich die

Finger in den Hals und denkt, oh Gott, ja, Montag. Oder Oder er denkt, Montag,

coole Sache. Habe ich meine coolen Kollegen und wir haben gerade ein geiles Projekt,

das rocken wir jetzt richtig durch. Und in beiden Fällen ist ziemlich klar, was es

mit der Leistung dieser Person macht, oder? Das heißt also, zum einen habe ich als

Führungskraft eine enorme Auswirkung, nämlich bis zu 70 Prozent, auf das Klima in

meinem Team, die ich führe beeinflusst das Klima im Team. Und wie das Klima im Team

ist, hat bis zu 30 Prozent Einfluss Einfluss darauf, wie die Ergebnisse im Team

sind. Das zu wissen, bedeutet, das ermächtigt mich und sage, hey, das ist relevant,

wie ich führe, nicht wie ich manager, nicht wie ich von A nach B schiebe, sondern

wie ich diese Menschen führe, wie ich die situative führen anwende, ob das Sinn

macht oder nicht Sinn macht, ob ich in den richtigen Momenten aus dem Weg gehe oder

in den richtigen Momenten zur Seite stehe und unterstütze, wo es notwendig ist. Das

heißt aber auch, oh, das ist ein Spall, dann will ich jetzt wissen, wie du das

siehst. Also, ich habe ja verschiedene Führungsdiele, egal welchen Modell, aber da

gibt es ja verschiedene Raster und dann habe ich Führungsdiele, ja Autoritäre und

laissez -faire oder direktiv und einbindend und demokratisch und participatisch, ist es

völlig egal. Es gibt verschiedene Arten, Menschen zu führen. Und da ist ja immer

zwei Menschen, einer hat ein Bedürfnis, wie ihr geführt wird, eine Nachfrage und dann

habe ich als Führungskraft quasi, ich biete einen Führungsdeal an. Und dann ist ja

die alte Diskussion, wenn das kompatibel ist, reden wir dann nicht drüber und zu

wuppt einfach. Wir reden ja nur drüber, wenn es nicht funktioniert. Wenn es nicht

funktioniert, weil es eben kompatibel ist, weil die Art wie geführt wird und die Art

wie geführt werden will, nicht zusammen ist. Wer muss sich bewegen? Also ist es der

Job der Führungskraft, sich mehrere Führungsstile drauf zu schaffen, sich drauf zu

schaffen, zu analysieren, die Situation und den Gegenüber und dann in eine Art zu

führen, die gar nicht meiner Natur oder dem womit ich es natürlich machen würde,

entspricht. Oder ist es auf der anderen Seite, dass man halt hingeht, bei der

Gegenentwurf zu sagen, das ist nicht die Führungskraft, die jetzt hier sich in Asenal

drauf schafft, sondern ich führe halt so und du musst dich darauf einstellen, dass

das funktioniert oder muss ihr einen Job suchen. Ich will Option A mit ein kleines

bisschen Option B. Okay. Also erst mal ist es so, dass es meine Aufgabe ist, als

Führungskraft mir möglichst ein möglichst breites, reportuaren Führungsstil zuzulegen,

also zu wissen, wie man auf unterschiedliche Artenweisen führt. Und es hat überhaupt

gar nichts mit Authentizität. Das ist eine meiner Lieblingsthemen. Das hat nichts mit

Authentizität zu tun. Authentizität heißt nicht, ich mache so, worauf ich gerade Lust

habe und wie ich gerade Lust habe, sondern wenn wir einen guten Schauspieler nehmen,

wenn man das mal kurz so betrachtet, weil es eigentlich ein relativ gutes Bild ist,

guter Metapher ist, Jack Nicholson ist in allen seinen Rollen immer Jack Nicholson.

Du guckst ihn, du siehst ihn, du weißt sofort, das ist er. Punkt. Er bleibt immer

er selbst. Und trotzdem ist er einmal Serienmörder einmal ist er liebender

Familienvater, einmal ist er was weiß ich verrückter Banker oder Mafiosi, spielt gar

keine Rolle, kann es ihm jede Rolle geben, er wird sie alle erfüllen, er wird sie

alle so spielen, dass du denkst ja das ist ein Mafiosi, ja das ist ein

Familienvater, ja das ist was auch immer. Und gleichzeitig wirst du sagen und ja das

ist Checknick Listen. Das heißt also nicht, dass ich nicht eine

Persönlichkeitsausrichtung habe, in der ich grundsätzlich nicht so stark bin, zum

Beispiel in Direktivität. Also ich bin nicht so dominant in meinem Verhalten, heißt

das nicht, dass ich mir erlauben kann, gar kein dominantes Verhalten an den Tag zu

legen und sagen, ja ich bin halt nicht.

Wenn ich das jetzt mich verstelle oder so was, mir hat mal ein Coach gesagt, ich

esse manchmal Ausdären. Aber so einmal im Jahr oder alle zwei Jahre. Und wenn ich

die esse, dann genieße ich das auch. Aber ich esse es halt ganz, ganz selten. Ich

esse viel öfter Hamburger. Aber ich bin nicht authentischer, wenn ich Hamburger esse

und nicht weniger authentisch, wenn ich die Ausdären esse, nur weil ich es nicht so

oft mache. Schön ausgedrückt. Genau das Ding. Ja, ich habe Führungsdiele, die fallen

mir leichter und das ist auch so. Ich kann nicht aus einem wenig dominanten Menschen

einen dominanten machen. Das geht nicht. Und der kann auch nicht so tun, als ob,

weil es glaubt ihm sowieso niemand. Das fühlen die Menschen ja, ob das wirklich von

innen kommt oder nicht. Ich kann das in Ansätzen umsetzen und vor allen Dingen ist

ja im besten Sinne des Wortes "fake it till you make it". Je häufiger du dich in

diese ungequeme Situationen begibst, dann doch mal etwas dominanter zu werden. Ist zu

leichter wird es dir über die Dauer fallen. Warum? Weil du es trainierst. Alles, was

du trainierst, wird rüber oder später besser werden. Und es wird ja leichter von der

Hand gehen. Und das bedeutet Training im allerbesten und im allwasen Sinne des

Wortes. Dinge zu wiederholen, die einem vielleicht noch schwer fallen, deswegen erst

recht zu wiederholen, auch wenn es einmal auf den Keks geht und dann Stückchen für

Stückchen graduell besser zu werden darin. Und dann merkt man auf einmal auch, hey,

es gar nicht so schlimm, tut gar nicht so weh, wie gedacht. Und vielleicht macht es

sogar am Ende Spaß. Ich habe mal jemanden gecoacht, die hat am Anfang panische Angst

gehabt, reden zu halten und vor die Führungsposition gekommen, HR -Leiterin. Und als

sie HR -Leiterin wurde, musste sie dann eben auf der Jahresversammlung eben vor

versammelter Mannschaft einen Bericht halten vor mehreren hundert Menschen. Und da hat

sie sich, hat gezittert, die Espenlauben. Wir haben mehrere Wochen darauf

hingearbeitet, dass das funktionieren, dass sie da stehen kann, dass in diese

Situation. Erst Erstmal ging es nur um diese Situation. Wir überleb ich diese eine

konkrete Situation. Das Ende von mir, ich habe sie jetzt vor drei Jahren, das ist

vor sieben Jahren gewesen, und ich habe sie vor drei Jahren wieder getroffen, und

sie sagte so, hey Gilbert, ich halte zurzeit total gern Workshops. Das ist der

Wahnsinn. Ich bin mittlerweile total gern von Menschen. Das ist natürlich für mich

als Coach und als Trainer ging das Herz auf, weil da wirklich etwas passiert ist

auf der anderen Seite. Das ist nicht der Standard, und das muss auch nicht immer in

so eine krasse Transformation gehen. Aber das ist es. Wenn ich das regelmäßig tue,

kann ich feststellen, am Ende macht mir sogar Spaß. Was hast du denn für den

Bereich, wie wirke ich und gerade so diese laterale Führung? Also ich muss jetzt

noch mal fragen, ne? Jetzt bin ich Führungskraft, jetzt habe ich das erste Mal

Leute, denen ich Befehle geben kann. Da ist ja quasi das, was passiert. Und viele

sind dann ja erst mal, naja, nicht macht, besoffen oder sowas. Aber tatsächlich so

ein bisschen erfüllt von, ah, jetzt kann ich was richten, weil wenn ich jetzt sage,

du dahin, dann müssen die das machen. Ich habe jetzt formelle Autorität, Hura. Jetzt

kommst du um die Ecke und fängst direkt an von Werkzeugen für laterale Führung, wo

ich keine formelle Autorität habe zu reden. Bring mir das mal bitte übereinander. Ist

mein Problem ist doch eher, dass ich jetzt eine Kompanie führe und dass die alles

machen, was ich sage, oder? Machen die ja nicht. Machen die ja so oder so nicht.

Der ist in nicht in die Falle gegangen. Du hast ja grad so ein Wort genannt und

ich erlaube mir, dass ich darauf eingehe, Kompanie, da sind wir beim Militär. Und

jetzt muss man mich...

Und das geht nur über eine einzige Sache, über Beziehungen.

Und deswegen kann man Beziehungen, kann man Führungen in ein einziges Wort gießen in

Beziehung. Ich muss Beziehungen aufbauen. Und um die Marke nochmal zu nennen, Confery,

die haben ja so verschiedene, weil es ja eine globale Unternehmensberatung,

verschiedene Karrierefaktoren herauskrisselt, die sind über 10 .000 von Führungskräften

hinweg. Und eine der drei Allerwichtigsten ist Netzwerk. Netzwerk baue ich auf über

Beziehungen. Und nicht über Beziehungen, die da sind. Ja, ich meld mich einmal im

Vierteljahr und dann frage ich, hast du ein Projekt für mich oder so? Sondern das

bedeutet, ich interessiere mich wirklich, wirklich für diese Menschen und ich zahle in

die Beziehung ein, das sind wir beim Beziehungskonto. Ich gebe den, ich bin erstmal

nützlich und dieses Netzwerk brauche ich, um aufzusteigen. Habe ich das nicht, habe

ich keine Seilschaft, die man das auch im etwas abwärenden Sinne sagt, werde ich

nicht aufsteigen. Denn am Ende führt die Seilschaft in den Unternehmen, die nicht

geschriebene Hierarchie führt, stärker wie die geschriebene Hierarchie. So, und jetzt

hört sich das hier Peter Realitätsführungskraft an, was wir hier alles erzählen und

in der Theorie und die Herren Berater, das ist ganz wundervoll, mit ihren eigenen

Unternehmen und sagt, das ist ja toll, was jeder erzählt, Freunde, aber ich habe ja

nicht mal genug Zeit in der Woche, um meinen Job zu machen. Ich habe ein schlechtes

Gewissen, weil ich Personalgespräche verschiebe, weil ich meinen Job mache und jetzt

wollt ihr auch noch, dass ich durch die Gegend laufe und Netzwerke und irgendwie so

tun muss, als ob ich mich interessiert, was da irgendjemand in der anderen Abteilung

tut. Ja, dann haben wir ja schon mal ein Kernproblem. Wenn jemand so tut, als wäre

interessiert, dann sollte das besser bleiben lassen. Sorry for my French. Es geht

nicht darum, so zu tun, als ob wer interessiert wäre an Menschen. Wenn man nicht an

Menschen interessiert ist, dann sollte man nicht in Führung gehen. Ich sage es mal,

wie es ist. Ich sage es mal, wie es ist. Das ist so, wenn wenn du

Lehramtsstudierst und im siebten Semester feststellt, oh, Mister sitzen ja Kinder vor

mir. Ich hasse Kinder. Ich weiß, wie es bei dir war gefühlt, die Hälfte der Lehrer,

die ich hatte in meinem Leben haben, ganz offensichtlich Kinder gehasst. Ich freu dir

nicht, warum die das gemacht. Ja, warum? Weil es keinen Assessment gab im Vorgang,

keine Erprobungsmöglichkeit, weil es keinen Reality -Check für die gab und dann standen

die irgendwann vor Kindern und dachten sie, ah, Mist, okay, muss jetzt irgendwie mit

gehen, aber gut. Also ganz wichtig, wir unterstreichen, wir müssen es gar nicht

rausführen. Ich muss für mich für Menschen interessieren, wenn ich führen will.

Genau. Wenn ich mich bisher nicht für Menschen interessiert habe, ich bin ja schon

der Meinung, ich kann das lernen, ich kann schon von einem, das interessiert mich

nicht zu einem. Ah, okay, das ist ja doch ganz... Das ist eine Entwicklung, die ich

machen kann. Das ist nicht angeboren oder nicht angeboren. Manchmal habe ich

vielleicht sogar das Problem, dass ich der beste Experte in meinem Bereich geworden

bin, weil ich mich auf die Sachen konzentriert habe und nicht auf die Leute und

muss das auch wieder ein bisschen entlernen und anders lernen. Aber ich kann nicht

laufen und sagen, ich habe kein Bock auf Beziehungsarbeit. Die Typen aus der anderen

Abteilung verursachen uns die ganze Zeit Schmerzen, aber ich interessiere mich nicht

für dich. Das wird nicht funktionieren, richtig? Richtig. Und da kann man ja konkrete

Dinge tun, die kann man nebenbei tun. Im Sinne von Handwerkszeug oder im Sinne von

Tools. Es gibt ganz viele Dinge, die ich tun kann, um in, also Einfluss zu nehmen

auf andere Menschen und damit in Beziehung einzuzahlen. Und das unterrichten wir unter

anderem. Also auf welche Art und Weise, wie kann ich denn konkret Einfluss nehmen?

Das hängt bei Sprache an, das geht über Storytelling weiter, das geht aber dann aber

auch wiederum um innere Werte oder Werte oder Art und Weise, wie ich arbeite, indem

ich konsistent, verlässlich bin, für andere da bin, indem ich ein Verständnis

entwickle für das, was der andere braucht und ihm proaktiv Dinge auch zuspiele, all

das zahlt darauf ein, dass ein anderer mich auf einmal wichtiger nimmt. Man sagt,

hey, der hat mir jetzt schon dreimal irgendwie eine Information rübergeschoben, die

war wirklich wertvoll. Es hat mich wirklich, da war ich im Vorstandsmeting und konnte

punkten, weil ich jetzt diese Information hatte. Und das wird sich eine Person merken

und dann irgendwann kriegst du von dem auch was zugespielt. Und jetzt fängt es an

zu spielten. Dann geht es darum um Storytelling. Wie verkaufe ich mich? Wie kauf ich

die Sache, die ich mache und verkaufen sie immer so ein böses Wort, aber wie

präsentiere ich meine Idee? Und zwar so, dass sie dem anderen schmeckt und nicht wie

sie mir schmeckt, dass sie Sinn macht für den anderen. Das sind Dinge, die du ganz

konkret tun kannst, und die wir auch unterrichten. Und es gibt noch eine ganze Latte

anderer im Detail. Das ist etwas, was du ganz konkret tun kannst zu lernen, wie du

Einfluss nimmst auf andere. Wenn wir es aber runterbrechen und wir kreisen uns um

diesen einen Wert geht es immer darum wirklich Interesse am anderen zu haben,

wirklich, nicht vorgetäuscht ist, sondern wirklich. Und weil ich zum Beispiel Physik

studiert habe und per se nicht so wahnsinnig Menschen orientiert bin, jetzt um mal

ein Klischee zu bedienen, dann bin ich schon bei dir. Ich kann das zumindest in

einem gewissen Maß lernen. Das geht. Und das ist meine Aufgabe das zu lernen, das

zu realisieren, dass auch wenn ich der beste Fachexperte, der beste Informatiker, der

beste, was auch immer war, der beste Verkäufer war auf dem Planeten. Es ist nicht

mehr deine Aufgabe. Deine Aufgabe ist jetzt Beziehungen zu pflegen, zu hegen, zu

entwickeln, Netzwerke aufzubauen und andere erfolgreich zu machen. Und jetzt,

das ist der große Twist. Deine Aufgabe ist nicht erfolgreich zu sein, sondern andere

erfolgreich zu machen. Denen, alles aus dem Weg zu räumen, was die davon abhält,

top zu performen. Das ist die Aufgabe einer modernen Führungskraft, Müll aus dem Weg

zu räumen in der Organisation, der meiner Mannschaft den Weg steht, damit die das

tun können, was ich gar nicht kann, mindestens nicht in der Masse. Ja, das ist ja

nicht nur das. Die Diskussion habe ich auch oft. Es reicht jetzt nicht hinzugehen zu

sagen, ich bin eine super Führungskraft, weil meine Mannschaft hat Freiheit und kann

Zeug tun, sondern ich muss mich schon an dem messen lassen, wofür dieses Team oder

diese Abteilung existiert. Also wenn das die Abteilung ist, die, weiß ich nicht, IT

-Sicherheit herstellt, weil sie Server pflegt, dann ist es jetzt nicht so, wenn ich

in der nächsten Mitarbeiterbefragung nur tolle Noten krieg, weil die haben richtig

Spaß bei der Arbeit, aber die Server kacken die ganze Zeit ab, also muss mich schon

an dem Purpose auch messen lassen, oder? Absolut. Das Ganze hat ja drei Elemente.

Wir nennen es DEA. Zum einen brauchst du Empowerment. Das heißt, du musst Menschen

ermöglichen, überhaupt Verantwortung zu übernehmen. Das kann systemisch sein, also

wirklich EDV -Berechtigungen etc. pp. Du musst sie ausbilden, dass sie das überhaupt

tun können. Also ich muss ihnen das Wissen vermitteln und du musst ihnen auch den

Support bieten. Empowerment. Dann aber kommt eine ganz wichtige Dimension, die ganz

häufig verloren geht. Das ist das Thema Accountability. Wundergebrochen heißt das, du

musst sie in Verantwortung bringen und du musst sie verantwortlich halten.

Das heißt, wenn wir sagen, wir haben eine Deadline am 17 .12. dann ist nicht

hat gut gearbeitet, sondern der, der die Ergebnisse erzählt. Und wenn er das halt in

der halben Zeit macht, ist auch schön. Und dass die Leute Verantwortung übernehmen,

sondern das Endergebnis von dem wäre Ownership. Und Ownership ist nichts anderes, ich

übernehme die komplette Verantwortung von Anfang bis Ende für einen Prozess,

für einen Produkt, für einen organisatorischen Ablauf. Das heißt nicht, dass ich alles

tue, sondern dass ich mich in jeder Phase dieses Prozesses darum kümmere, dass es

funktioniert. Und andere dazu bewege,

Führungskraft, das tust, ob du die Führung ins System reingibst, die das System

braucht, damit auf der anderen Seite Ownership entstehen kann. Ownership ist nichts,

was über Nacht entsteht. Das ist auch so, wenn wir uns das ja in der Agilität zu

verschrien oder deswegen ist Agilität zu verschrien, weil du ganz viele Teams hast,

die nicht reif genug sind, reif im Sinne von, die sind nicht in der Lage, echtes

Ownership zu leben für sich selbst, weil sie noch nicht gelernt haben, wirklich in

Verantwortung zu gehen. Das hat ein strukturelle Komponente, wie gesagt, auf der einen

Seite, aber es hat auch eine persönliche Komponente, nämlich, das bedeutet, ich bin

echt verantwortlich und ich kann mich hinter nix verstecken. Und das will gar nicht

jeder zunächst. Das heißt, ich muss die Menschen dorthin bewegen, dass sie das dann

wollen, was echt kompliziert ist, weil das heißt, Einfluss nehmen auf Menschen. Das

heißt, sie wirklich beeinflussen und sie wirklich entwickeln. Auch in Bereiche und

gerade auch in Bereiche, die ihnen nicht leicht fallen. Also wenn ich ein guter

Verkäufer bin, aus dem nochmal zehn Prozent mehr rausholen, ist wirklich das

leichteste überhaupt. Aber aus dem guten Verkäufer, der schlechteren ist, die

Backendprozesse zu pflegen, das aber ein Problem ist, dort zu pushen,

dass er da besser wird. Das ist die große Kunst. Also die fünf Prozent mehr

Verkaufraus zu holen, sozusagen bei jemand, der sowieso talentiert ist, ist in der

Regel nicht schwierig. Aber die Leute dort zu schubsen, wo es wirklich notut, das

ist die Kunst. So, jetzt darfst du mich mal enttäuschen. Also wenn ich jetzt hier

zuher Gilbert und sage, ja, das klingt alles cool, würde ich haben, hoffentlich kann

ich das noch nicht, das würde ich gerne lernen. Da kann ich, wenn ich das jetzt

vom Gilbert lerne, dann werde ich eine bessere Führungskraft. Dann kann ich jetzt bei

dir irgendwo was buchen, komme einen Tag hin und du bringst mir das an einem Tag

alles bei und dann kann ich das danach. Wir machen das in zwei Stunden, wir machen

das virtuell und wir haben da so ein Audiobook, das hörst du dir einmal an und

dann ist fertig. Nein, oh Gott, das Oh Gott! Wie bei Matrix damals, kennst du das

noch? Ja, du musst dann nur mit diesem Knopf in den Kopf stellen. Kannst du ein

Helikopter fliegen? Ja, jetzt kann ich's. Genau. So funktioniert das bei uns aus. Nur

bei uns sieht es schöner aus. Du siehst, das macht nicht so komische Bewegung mit

den Augen. Anyway, nein, real. Unser Ansatz ist, dass Entwicklung Zeit braucht. Wir

nehmen uns sechs Monate, in den sechs Monaten durchläufst du sieh Module auf drei

Ebenen. Nein, haben wir ein Element, Wo du selbst lernst, wo du wirklich Klassisches

kriegst, ein Workbook von uns und da findet die tatsächlich Theorie -Vermittlung statt.

Das heißt, du musst dich selbst mit der Theorie auseinandersetzen, weil wenn wir

trainieren im Trainingsraum, dann trainieren wir. Dann erwarten wir, dass du das

kannst, also dass du es... Ich lehste nicht Theorie vor, sondern ich lehste mal und

habe es gehört. Ich hasse, dass mir die Pässe vergeutete Zeit. Ich möchte da weg.

Forschungsstand, so dass man sagt, das ist einfach Zeitverschwendung, da da sitzt ein

Profi und er liest dir irgendwas vor und ne, liest das fast in deiner

Geschwindigkeit, wo es dir passt, wie es dir passt und bringt es schon mit. Wenn

was so komplex ist, dass es nicht mehr reicht, es selbst sich anzulesen, dann macht

ein Lehrvortrag Sinn, weil die Theorie so komplex ist. Das ist aber in der Regel

nicht der Fall. Das versuchen wir zu vermeiden maximal. Das heißt, wir geben die

Theorie vor, die darfst du dir selbst erarbeiten und dann kommst du ins Training und

dann trainieren wir an Praxisfällen. Das heißt, wir haben fertige Praxisfälle, die wir

entwickelt haben, die extreme Realität sind und an denen wir das trainieren,

was gerade Thema ist. Also zum Beispiel, wie bringe ich jemand in Verantwortung? Dann

geht es darum. Da ist der David, der ist Abteilungsleiter, der soll jetzt die Nordic

-Strategie entwickeln. Er hat fünf Teamleiter in seinem Team und über 25 Mitarbeiter,

die denen wiederum untergeordnet sind, etc. pp. Und jetzt muss er die Strategie

umsetzen. Wie macht er das denn jetzt? So, So, jetzt muss ich Menschen in

Verantwortung bringen, jetzt müsste ich eventuell die Strategie delegieren oder das

Entwickeln der Strategie. Oder ich tue es nicht und gehe weiterhin zu den Kunden,

weil ich der beste Vertriebler der Welt war und mache weiter Key -Account -Management

und versuche selbst, obwohl ich nie in dem Markt in Norwegen war, irgendwie eine

Strategie zu entwickeln. Ich könnte aber auch meinen Schwedenleiter fragen, also den

Vertriebsleiter Schweden fragen, wie er den Markt kennt und wie er den Markt

einschätzt und was er denn tun würde und genau daran arbeiten. Wir arbeiten also in

realen Cases, zum einen die, die wir ja tatsächlich gebaut haben und zum anderen

arbeiten wir an Cases, die die Teilnehmer mitbringt. Also wo wir sagen hier, Holger,

du hast ein eigenes Unternehmen, du bist jetzt Vorstand in einem eigenen Unternehmen,

was liegt denn gerade bei dir auf dem Tisch und dann nehmen wir diese Situation und

arbeiten an deiner Situation konkret ein Thema ab. Genau, mein Aufsichtsrat möchte,

Wir haben eine Zeitmaschine gekauft, aber ich habe kein Geld dafür. Das ist schade.

Wir starten also Theorie über so Lehrbriefe und dann Anwendungen. Genau, dann sind

wir im Training und dann haben wir eine weitere Ebene, die wahnsinnig wichtig ist,

nämlich die Peer -Ebene. Also wir organisieren Treffen, wo sich die Teilnehmer selbst

organisiert treffen. Und die kriegen von uns eine Aufgabe, meistens einen Case,

manchmal eine Challenge, dass sie was wirklich in der Praxis tun sollen, in ihrer

wirklichen Berufspraxis tun und umsetzen sollen, dann müssen sie die Ergebnisse mit in

das nächste Peer -Meeting bringen und müssen berichten. Was habe ich da getan, was

ich habe erlebt, was hat mich zurückgehalten, so findet da eine Reflektions - und

Arbeit und einen Austausch statt. Und da das alle getan haben, wird es sehr

spannend. Das sind unterschiedliche Organisationen, weil es ein offenes Programm ist,

die sehr, sehr unterschiedlich sind und das ist deswegen so spannend, weil dann ganz

unterschiedliche Dinge auf einmal funktionieren und da da kann die Idee raus

entstehen, sagt, ach Gott, kann man doch anders machen. Hätte ich nie probiert, hätte

ich mich nie gewagt, aber jetzt versuche ich es mal. Also dieses am Ende geht es

ja darum, die Kompetenz entsteht beim Tun in der Praxis. Nicht im Trainingsraum,

nicht im Lehrbuch, nicht in irgendeinem e -Learning -Modul, sondern in dem Moment, wo

ich meine Mitarbeiter gegenüber sitze und einen Personalgespräch führen muss. In diesem

Augenblick entsteht eine Kompetenz. Und da brauche ich natürlich ein Background. Ich

muss mir Theorie aufarbeiten, ich muss diese Theorie verinnerlichen und reflektieren

und dann muss ich sie aber anwenden. Ich finde, diese Anwendung ist statt und vor

allen Dingen ist der Zeitraum von "Ich habe mir etwas angeeignet". Egal wie YouTube

-Video, Lehrbuch, Training, wie auch immer ein Coaching. Und dann sind drei Monate

vergehen, bis ich das das erste Mal anwenden kann. Dann weiß jeder, dass er

eigentlich keine Ahnung mehr hat, was er da geguckt hat, was er gehört hat, was er

da sich aufgearbeitet hat. Es ist weg. Weil tausend andere Dinge wichtiger waren in

der Zwischenzeit und das Thema Strich - und Arreifen überschrieben. Dann sitzt du vor

deinem Mitarbeiter und bist völlig planlos. Und dann passieren Dinge, wie gerade

neulich im Training gehört, dann sitzt mir ein Reichsleiter gegenüber, der sagt, naja,

wir haben wieder Mitarbeiter, Jahresgespräche, dann habe ich gefragt, wie er den

vorbereitet und dann so, ja, ich habe ja ein gutes Gefühl, Ich bin seit 25 Jahren

Führungskraft, ich kenne meine Leute, die sind da bei uns alle ... Die sind bei uns

ganz lange im Haus schon, also wir haben so ein Unternehmen, das sehr

traditionsgeprägt ist, was auch eine sehr schöne Komponente ist, das heißt eine ganz

niedrige Fluktuation, das heißt seine Teamleiter sind alle schon 10, 15 Jahre

mindestens im Unternehmen, das heißt ich kenne die, wir gehen gemeinsam golfen oder

Bierchen trinken etc. Ich weiß ja, was da passiert. Es ist so über meine Frau, wir

sind seit 20 Jahren Ja, ich muss mir auch keine Mühe mehr geben, oder? Total. Also

es ist bestimmt eine ganz gute Anleitung für eine unglückliche Ehe, sich keine Mühe

mehr zu machen. Das ist doch die Argumentation. Ich kenne ihn schon lange, ich muss

mir keine Mühe geben. Ich wusste auch nicht mehr so richtig, was ich sagen sollte,

momentlang, ich habe ganz tief durchatmen müssen und musste in mich gehen, um ihm

nicht an die Gurgel zu gehen. Ich bin ihm dann verbal in die Gurgel tatsächlich

gegangen und also tatsächlich und habe gesagt, was ist nicht dein Ernst jetzt. Du

bist Abteilungsleiter und du gehst in ein Bewertungsgespräch, wo über die Karriere

dieser Person entschieden wird und du hast keine Idee, was der das Jahr übergemacht

hat, sei doch mal herrlich. Wenn deine Frau dich heute fragt, was du im Januar,

diesen Jahr, was am 12. Januar getan hast, weißt du das noch? Nein, weißt du nicht,

tu nicht so. Das wissen wir Männer nicht und das wissen die Frauen meistens übrigens

auch nicht so richtig, richtig, aber wie zu tun so. Es ist egal, aber das ist

nicht das Thema. Das Ding ist, ich muss mit Fakten da reingehen. Das ist meine

verdammte Pflicht. Da bin ich mal so deutlich, wie es nur irgendwie geht. So als

Führungskraft, wenn ich jemanden bewährte, meine verdammte Pflicht mit Fakten zu

kommen. Vorbereitet zu kommen. Ich muss nicht nur sagen, hast du toll gemacht und du

kriegst ein Bonus, sondern ich muss sagen können, hast du toll gemacht, weil A, B,

C, D, E. Das habe ich beobachtet und deswegen sage ich, hast du top performt. Und

wenn er nicht top performt, das muss ich auch sagen können. A, B, C, D, E. Weil,

und jetzt nehmen wir mal die Extremsituation, die ihr keiner gerne möchte, aber die

Realität von Führung ist, wenn ich eine disziplinarische Maßnahme umsetzen will und

das Ganze landet vor Gericht, dann wird der Richter sagen, ja, sie sagen, der

performt, ich sie wollen, denn ich sehe hier liegt eine Kündigung vor, aber wann

haben sie den mal ermahnt? Ne, haben wir nicht. Wann haben sie den mal abgemahnt?

Ne, haben wir nicht. Wann haben sie den mal ein Gespräch über Performance mit der

Person gefühlt? Ja, haben wir nicht dokumentiert. Ah ja, spannend. Dann sagt der

Richter, jetzt gehen sie wieder nach Hause und kommen bitte nicht mehr wieder.

das ist ja schon ein Fehler, den wir machen, dass wir dann im Zweifelsfalle, wenn

wir in Richtung Abmahnung gehen, in Richtung Minderleistung, in Richtung Negativ, dann

auf einmal anfangen, in Anführungszeichen professionell zu arbeiten, zu dokumentieren

und vorzubereiten, aber die Leute, die funktionieren und die gut laufen, sagen wir,

kompäler, wir kennen uns doch alles super, wie letztes Jahr ist geil, und es

funktioniert halt auch so lange, bis es nicht mehr funktioniert. Und dann ist auf

einmal mein Superstar weg und dann sagt er ja ich habe ja keine Wertschätzung für

meine Arbeit gekriegt, ich habe euch zehn Jahre meines Lebens geschenkt und keine

Wertschätzung und ich stehe da und sucht das über vor Lohnpferd, hat sich nie

beschwert, dass er keine Wertschätzung kriegt. Also ich fasse mal zusammen lieber

Gilbert. Führung ist, das ist jetzt platitulisch, aber es ist einfach immer wieder

so, es ist halt ein Job, es ist nichts, was ich nebenher mache, es ist ein

Handwerk. Das kann ich erlernen, das muss ich erlernen, wenn ich es habe, aber ich

kann es dann auch erlernen. Wir haben gar nicht darüber geredet und ich wollte

irgendwie noch fragen, ihr habt jetzt so ein offenes Programm und da kommen da Leute

aus verschiedenen Unternehmen rein. Neue Programme gibt es ja nicht. Kompatibilitäts

-Isschuss. Aber ich kenne die Antworten. Die Antwort ist nein. Wir alle, die wir mit

Führung uns beschäftigen, wir reden alle immer dasselbe Zeug. Es ist erforscht. Es

gibt keine Schule der harten Führung und keine Schule, der weiß ich nicht hier wie

beim Karate oder sowas, die sich widersprechen und die sagen, das was die machen,

das misst. Wir sind uns alle einig, was zur Führung dazugehört. Wir haben vielleicht

unterschiedliche Modelle, kategorierend anders ein und nennens anders. Aber am Ende des

Tages, es ist Storytelling, es ist Beziehungsarbeit, es ist Reflexionsfähigkeit, das

ist Inkompetenz, Kompetenz. Es ist dieses Bewusst damit umgehen. Was ist denn

eigentlich meine Rolle von Führung? Was schulde ich dem System? Das hat oft was zu

tun mit Klarheit, das hat oft was zu tun mit Verbindung. Und genau das, was du

sagst, mein Job ist es jetzt nicht mehr die Arbeit zu machen, sondern mein Job,

also ich bin jetzt nicht mehr der, der die Tore schießt, sondern mein Job ist es

vom Zeugwart zu gucken, dass der, der die Tore schießt, eine anständige Hose hat und

anständige Schuhe, dass der Ball aufgepumpt ist, dass die Halle geheizt ist, alles

andere zu machen und alles zu tun, was notwendig ist, damit das gesichert ist. Das

ist jetzt mein neuer Job und den kann ich lernen. Und wenn ich ihn lerne, dann

bitte nicht auf Halde, dann bitte nicht, ich kaufe mir ein Buch oder ich gehe jetzt

mal zwei Tage hier, ich fahre in die Zentrale, zwei Tage werden wir da bestäubt und

dann können wir es auf einmal alle, weil die uns mit ihrem Zauberstab da irgendwie

zu Liedern machen, sondern ich muss meinem Gehirn halt Zeit geben, neue Synapsen zu

kleben, ich muss es anwenden, ich muss in eine Diskussion gehen und ich muss mir

selbst auch einfach Zeit geben, um diesen Identitätswechsel hinzukriegen, weil es ist

halt auch, ich gehe ja nicht Freitag aus dem Büro als Experte, streift den

Expertenkittel ab, ziehe mir eine neue Jacke an und am Montag bin ich auf einmal

Führungskraft. Ganz so funktioniert es ja auch.

dieser innere Werte verpasst, dann einmal Führungsstile, situative Führung. Wie führe

ich eigentlich? Also da nochmal wirklich Handwerkszeug, dann das Thema

Verantwortungsabgabe, Delegation, Empowerment und Accountability. Und dann schauen wir

uns ein ganz wichtiges Thema, nämlich digitale Führung. Wie funktioniert das eigentlich

im digitalen Kontext und laterale Führung? Also wie führe ich eigentlich ohne direkte

Führungsmacht? Und das letzte Thema ist das Thema Komplexität und Unsicherheit. Wie

navigiere ich eigentlich in Situationen, die unklar, vielschichtig, viel deutig sind

und die fällig Entscheidungen, wenn mir eigentlich ganz viel an Detail noch. Also

tatsächlich an der Stelle nicht nur ihr müsst Ambiguitätstoleranz haben, sondern wir

zeigen euch jetzt zur Erzeugung, wie ihr sie kriegt. Wir haben einen

Entscheidungskompass, also wirklich ein Tool, das man nutzen kann, um besser

Entscheidungen zu treffen, solche Dinge. Und wir suchen das für jedes Thema. Schauen

wir immer, dass wir auch wirklich ein Tool haben, wirklich was Handfestes haben, das

wir mitgeben können, das sofort umsetzbar ist und zwar unmittelbar. Zum Beispiel haben

wir eine Delegationsmatrix, wo es so unterschiedliche Ebenen gibt von

Verantwortungsabgabe. Wir haben ja gerade das Feedback aus der Gruppe bekommen. Die

hat auch jemand angewendet, der ist im Moment noch Projektleiter, der ist noch gar

kein Teamleiter und ist jetzt zu seinem Chef gegangen, sagt, Moment mal, das ist mir

jetzt gerade noch gar nicht klar. Was sind die Definitionen auf dann hier? Ups, da

hat er ganz blöd geguckt und hat gesagt, danke, dass du nachgefragt hast. Das hat

einem Nachgang, hat er dann sehr positives Feedback dafür bekommen. Also auch, wenn

ich noch nicht führe, kann ich auch nach oben führen und wenn ich das Wissen über

Delegation habe, dann nachhangen und sagen, Moment mal, mir fehlt da noch ein

Element. Bin dann noch gar nicht klar. Und solche Tools haben wir, ja, eine

Delegationsmatrix, auch eine Checkliste, wie wir durchgehen können, durch Delegationen,

die ich wirklich an meinen Arbeitsplatz erlegen kann und sagen kann, okay, ich muss

jetzt eine Aufgabe abgeben oder ich muss ein Stück verantworten und abgeben, was muss

ich beachten? Dann kann ich das durchgehen. Und das haben wir auf allen Ebenen.

Schauen also, dass wir da maximal praxisnah sind. Und das wext auch nicht auf

unseren Mist, sondern wir haben uns angeguckt über all die Unternehmensberatung und

damit über all die Konzerne, kleine Unternehmen, Mittelstände, in denen wir waren. Was

sind eigentlich so diese Kernthemen? Woran scheitert es eigentlich wirklich oder

ungekehrt? Was sind die Themen, die wirklich einen Unterschied machen? Und das sind

diese fünf Themen. Führungstransitionen Verstehen, Purpose haben, das Handwerkszeug von

Führung verstehen, situative Führung im wesentlichen Führungsstille, Verantwortung abgeben

können, delegieren können, digital und lateral führen können und Komplexität aushalten

und mit Unsicherheit umgehen können und Entscheidungen treffen zu können in genau

diesen Situationen. Dann habe ich das wichtigste Handwerkszeug und alles was danach

kommt, ist dann Kunst. Das ist ein Bonusprogramm, das in meistens aber auch auf dem

Level noch gar nicht gefragt wird. Politisches Geschick und alles, was dann sonst

noch dazukommt, das wird dann ab Abteilungsleiter eben und darüber hinaus, dann

verändert sich das Spiel wieder. Aber das ist nicht unsere Zielgruppe. Unsere

Zielgruppe sind Menschen, die jetzt gerade in Führung gekommen sind oder in Kürung

kommen werden auf dem ersten Level. Und dann brauchst du genau diese fünf Fälder,

die musst du auf dem Schirm haben. Und genau, das war es heute. Das war unser Deep

Dive. Was muss ich drauf haben als First -Time -Lieder, wenn ich das das mal

Teamleiterin werde, Gruppenleiterin oder so was in der Art, was ist das Handwerkszeug,

das ich mitbringen muss, was ist diese neue Identität, die ich annehme, ich muss

erst mal akzeptieren, dass es eine neue Identität ist. Naja und ich muss halt auch

viele Sachen loslassen, schlichtweg wegen der Zeit, ich habe jetzt neue Jobs, die ich

machen muss und für die brauche ich Zeit und dafür muss ich halt auch alte Jobs

abstreifen und dann muss ich mich in die Kompetenzentwicklung begeben. Ihr findet

Gilbert in den Show Schoenoutz natürlich wird verlinkt. Da findet ihr dann ihn auf

LinkedIn, findet das Programm, wenn euch das interessiert. Lieber Gilbert, ich danke

dir, dass du uns einmal den Rundflug gegeben hast. Ja, ganz herzlichen Dank für die

Einladung, war mehr für Gnügen. Und euch da draußen vielen Dank fürs Zuhören. Wie

immer, wenn ihr es bis hierhin geschafft habt, vielen Dank fürs Zuhören, vielen Dank

für euren Support. Abonniert in dem Podcast Catcher eurer Wahl, schreibt Kommentare,

gebt uns Bewertungen, am Liebsten Gute, ich glaube tatsächlich sogar schlechte sind

besser als gar keine, da gibt keine schlechte PR. Ich freue mich immer über

Feedback, was mich erreicht, Themenvorschläge oder Intros. Wenn ihr sagt, ich kenne

hier jemanden, der sollte auch mal hier in diesem Podcast sein oder dieses Thema

sollte mal hier drin sein, meldet euch, ich nehme das immer sehr, sehr gerne an und

bis zum nächsten Mal. Tschüss. Ciao.

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