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In dieser Folge geht es um die achte Säule der Veränderungsstabilität: Edgar Schein und die Frage, was Kultur in Organisationen wirklich ist.

Und ich mache direkt einen harten Cut zu dem, was viele unter Kultur verstehen. Es geht hier nicht um Werteposter, nicht um Offsites und auch nicht um die nächste Initiative, die ein bisschen Stimmung machen soll. Schein würde sagen: Das ist alles Oberfläche.

Kultur entsteht tiefer. Viel tiefer.

Ich spreche darüber, warum Organisationen nicht auf Prozessen laufen, sondern auf geteilten Grundannahmen. Auf dem, was Menschen in einem System für wahr halten. Wer zählt hier? Was funktioniert? Wofür werde ich belohnt und wofür bestraft?

Genau daraus entsteht Verhalten. Und genau deshalb scheitern so viele Veränderungsinitiativen. Weil sie am Sichtbaren ansetzen, an Meetings, Tools, Strukturen, ohne die Annahmen darunter zu verändern.

Ich erkläre Scheins Drei-Ebenen-Modell: Artefakte, Werte und Grundannahmen. Und warum es nicht reicht, oben etwas auszutauschen. Wenn die zugrunde liegenden Annahmen gleich bleiben, wird sich auch das Verhalten nicht wirklich verändern. Dann sehen die Meetings vielleicht anders aus, aber gespielt wird immer noch das gleiche Spiel.

Ein zentraler Gedanke für mich ist: Kultur ist kein Vibe. Kultur ist gelerntes Überlebenswissen.

Menschen verteidigen ihre Kultur nicht, weil sie bockig sind. Sondern weil das, was sie tun, irgendwann einmal funktioniert hat. Sicherheit gegeben hat. Orientierung geschaffen hat.

Wir sprechen auch über Führung. Denn Führung und Kultur sind zwei Seiten derselben Medaille. Führung prägt Kultur durch das, was sie belohnt, toleriert und sanktioniert. Und irgendwann dreht sich das Spiel. Dann bestimmt die Kultur, welche Führung überhaupt noch möglich ist.

Ein weiterer wichtiger Punkt sind Subkulturen. Vertrieb, Technik, Management – alle haben ihre eigene Logik, ihre eigenen Annahmen. Und vieles, was wir als Konflikt oder Politik labeln, ist in Wahrheit einfach das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen.

Am Ende geht es für mich um eine sehr klare Erkenntnis:

Wenn du Kultur verändern willst, musst du aufhören, an der Oberfläche zu arbeiten.

Und anfangen, die eigentlichen Fragen zu stellen.

Welche Annahmen treiben unser Verhalten?

Und welche davon helfen uns heute noch – und welche stehen uns im Weg?

Denn genau dort entscheidet sich, ob Veränderung wirklich möglich wird oder nur gut aussieht.

Viel Spaß beim Zuhören!

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Und so erreicht Ihr mich:

Homepage: https://www.odonovan.de/veraenderungsstabil

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/

Buch: https://shop.haufe.de/prod/dramafreie-arbeitswelt

Stell dir vor, dein Unternehmen rennt. Lieferketten reißen, Bereiche arbeiten gegeneinander,

die neue Strategie hängt seit Monaten im Intranet und niemand kennt sie oder zumindest lebt sie

niemand. Und was macht das Management? Neues Organigramm malen, viele neue frische Workshops, ein

neues Werteposter, neue Ansagen von oben. Alles sichtbar, alles explizit, alles laut,

alles Oberfläche. Edgar Schein hätte dir gesagt, ihr repariert das Cockpit und ignoriert das

Betriebssystem. Denn Organisationen laufen nicht nur auf Prozessen, sie laufen auf gelernten

Annahmen darüber, was hier in diesem System wahr ist, wer hier zählt und wie man hier überlebt.

Und genau da entsteht Kultur. Ohne Edgar Schein würden wir Organisationsentwicklung heute viel

öfter mit Möbelrücken verwechseln. Das ist ein bisschen übertrieben, aber im Kern ist es doch so.

Schein hat Kultur aus dieser weichen Zone des Bauchgefühls rausgezogen und in den Maschinenraum von

Führung, Lernen und Veränderung gestellt. Er hat nicht bloß gesagt, dass Kultur wichtig ist, das

wussten wir schon vorher. Er hat gezeigt, was Kultur ist, wie Kultur entsteht,

warum Kultur so zäh ist und wann man Organisationen entwickeln muss. Nämlich dann,

wenn das, was gestern funktioniert hat und gestern zur Kultur wurde, heute Lernen, Leistung oder

Integration blockiert. Vor allem im Management sieht man zuerst mal das Sichtbare. Strukturen,

Incentives, Prozesse, Tools, Meetings, KPIs. Der Manager an und für sich mag seine Werkzeuge,

die kann er anfassen und die geben ihm den Eindruck, das Gefühl, manchmal auch die Illusion von

Kontrolle. Das Problem ist alt und das Problem ist brutal. Wir sehen Verhalten und dann halten wir

das Verhalten für die Ursache. Shine ging hin und drehte die Blickrichtung und sagte, unter den

Artefakten liegen bekundete Werte. Das klingt ein bisschen nach ascharischer Sprache,

aber es ist sehr, sehr wichtig. Unter den Artefakten, gucken wir uns gleich an, was die sind,

liegen bekundete Werte. Und unter diesen Werten liegen Grundannahmen. Und genau diese Grundannahmen

steuern die Wahrnehmung, das Denken, das Fühlen und das Handeln. Die Grundannahmen sind der

Referenzrahmen meines Systems. Und wer nur am Sichtbaren arbeitet, der arbeitet halt im Schatten

und kommt nicht weiter, weil er nicht an die zugrunde liegenden Annahmen rankommt. Und hier wird

Schein dann richtig gut. Werte kann man nämlich diskutieren. Über Leitbilder kann man abstimmen.

Über Grundannahmen halt leider nicht. Oder fast nicht. Die werden nämlich als selbstverständlich

erlebt. Wer den Grundannahmen widerspricht, wirkt schnell wie ein Fremdkörper, wie ein Querulant,

Brunnenvergifterinnen oder wie jemand, der uns halt nicht versteht. Wer Grundannahmen in Frage

stellt, stellt sich nämlich erstmal neben das System, dessen Grundannahmen er oder sie in Frage

stellt. Und das mögen Systeme nicht. Und deshalb ist die Kultur so stabil. Sie gibt den Gruppen

Sinn und Halt. Und genau darum wird sie in Phasen von Veränderung so schnell zum Bremsklotz, obwohl

sie mal der Erfolgsfaktor war, weil Kultur sich gerne selbst verteidigt. Edgar Schein kam nicht aus

Zürich, 1938 ging er dann in die USA, ihr dürft drüber nachdenken warum, machte dort seinen Harvard

-PhD in Sozialpsychologie und ging dann zum Militär. Dort interviewte er amerikanische

Kriegsgefangene aus dem Koreakrieg und stieß früh auf die harte Frage, wie Menschen sozialisiert,

Dort blieb er 67 Jahre. Das ist nicht nur eine lange Karriere, sondern so eine Art Langzeitlabor

für Organisationsforschung. Scheins Werk läuft in drei starken Welten. Erstens Process

Diagnostiker auftritt, sondern dem Klienten hilft, eigene Prozessereignisse wahrzunehmen,

zu verstehen und zu bearbeiten. Das war damals schon ein bisschen revolutionär, weil auf der einen

Seite fährt er damit in der Lehrmeinung und auch so im Zeitgeist der damaligen psychologischen

Forschung. Auf der anderen Seite sind wir aber natürlich in den 60er Jahren und da ist noch sehr

viel heroisches Management. Da ist noch sehr viel, oh, da kommt ein großgewachsener Mann, der wird

uns jetzt retten. Und da ging er dagegen mit seiner ersten Welle, indem er sagt, nein, nein, nein,

nicht ich bin hier der Messias, der euch erklärt, wie eure Organisation laufen sollte, auch wenn

ihr das erwartet. leicht gewohnt seid, sondern ich zeige euch Wege, wie ihr eure eigene

Organisation und ihre Abläufe verstehen könnt. Schon ein bisschen, sie sagen anarchistisch, aber

ein bisschen revolutionär. Die zweite Welle war dann Organisational Culture and Leadership. Damit

lieferte Schein das Referenzwerk für Kulturdiagnostik und Kulturveränderung. Und drittens die

Humble Inquiry, also das demütige Nachfragen. Damit zieht er die praktische Konsequenz für Führung

im Alltag. Wer wandeln will, muss lernen zu fragen. muss zuhören, statt dauernd zu sagen und zu

senden. Das Geniale daran ist die Verbindung. Scheintrend, Organisationsentwicklung und Kultur halt

nicht. Für ihn ist OE nicht einfach die Einführung neuer Methoden. Nicht das Kopieren eines

Frameworks. Nicht das Austauschen von Kästchen im Organigramm. Hier in meinem lokalen Edeka haben

sie jetzt wieder die Regale umgestellt. Ich weiß nicht, ob sie sich intern damit feiern, dass sie

was umorganisiert haben, aber sie haben halt einfach nur die Gurken an eine andere Stelle gestellt.

Aber die Gurken sind ja auch die Gurken. UE bei Schein ist Arbeit an den Lernmustern eines sozialen

Systems. Und genau deshalb ist sein uralter Process-Consultation-Gedanke bis heute so frisch.

Also Leute, die so alt sind wie dieser Gedanke, sind schon lange, lange in Rente. Du hilfst dem

System nicht, indem du ihm deine Wahrheit überstülpst. Du hilfst dem System, indem du das System

befähigst, seine eigene Wirklichkeit zu erkennen und mit ihr zu arbeiten. Und das ist halt auch die

spannende Frage. Wie kann ich denn einem System eigentlich was beibringen?

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Gucken wir uns mal den Kern im Klartext an. Schein definiert Kultur als ein

Pattern of Shared Basic Assumptions, also ein Muster geteilter Grundannahmen, das eine Gruppe

erlernt, während sie Probleme externer Anpassung und interner Integration löst.

Die Gruppe ist da, sie bekommt von außen Probleme, passt sich im Außen an und integriert im

Inneren, wie sie auf dieses Problem reagieren, wie sie sich verändern, was sie tun. Daraus

entstehen geteilte Grundannahmen. Und weil diese Annahmen dann funktioniert haben, werden sie in

der Folge an neue Leute, die in die Gruppe kommen, weitergegeben. als der korrekte Weg,

wahrzunehmen, zu denken und zu fühlen. Das ist eine brutale Definition, weil sie Kultur komplett

entromantisiert. Kultur ist wahrscheinlich kein Vibe. Kulturarbeit ist nicht, wir brauchen ein

Event, wo sich alle glücklich fühlen. Kultur ist keine Stimmung, keine Atmosphäre, keine gemeinsame

Grundhaltung oder sowas. Es geht auch nicht mit Imagekampagnen irgendwie zu bearbeiten. Kultur ist

schlichtweg gelerntes Überlebenswissen. Menschen haben sich in eine Herausforderung gefunden,

haben eine Analyse gemacht, haben auf der Basis dieser Annahmen Handlungen ausprobiert, bemerkt,

dass diese Handlungen selbstdienlich sind, überlebensdienlich sind. Dadurch haben sie rückwirkend

gesagt, dann haben wir die Annahmen wohl gestimmt. Und jetzt reden sie darüber, hier ist die

richtige Annahme, hier ist das Verhalten, wenn du es so machst, wirst du überleben. Das ist Kultur

im Sinne, in der Bedeutung von Edgar Schein. Und genau das sind die Gründe, warum sich Kultur halt

nicht umkodieren lässt. Ich kann nicht hingehen und sagen, hey, es ist ja prima, dass

Verhaltensweisen und Grundannahmen in der Vergangenheit funktioniert haben und jetzt macht ihr aber

bitte alles anders, ohne dass ich euch eine neue Basis gebe. Wenn ich in einer Organisation eine

Annahme angreife, dann greife ich etwas an, das Sicherheit, Orientierung und Erfolg ermöglicht.

Wenn ich etwas wegnehme, wenn ich Menschen... das ihnen Sicherheit, Orientierung und Erfolg gibt.

Dann sind diese Menschen entweder kaputt oder wenn sie gut funktionieren, wenn sie gesund sind,

sagen sie, nee, Kollege, ich stehe da drauf. Das ist der Stein, auf dem ich stehe, in diesem

reißenden Fluss hier. Und wenn du sagst, ich soll den Stein aufgeben, dann musst du mir einen

anderen geben. Und den muss ich erstmal kennenlernen und den muss ich erstmal vertrauen. Menschen

verteidigen ihre Grundannahmen dieser Kultur nicht, weil sie bockig sind. sondern weil das,

was sie da haben, mal für sie Sinn gemacht hat, weil das mal für ihr Überleben dienlich war. Und

das ist der Punkt, an dem unheimlich viele Transformationsprojekte scheitern. Sie behandeln Kultur

wie eine Meinung, wie eine Lifestyle-Choice. Ihr da hinten in eurem Silo habt euch entschieden,

dass ihr mit den anderen nicht spielt, das nervt, hört mal damit auf. So ist es aber nicht.

Schein behandelt die Kultur nicht wie eine Meinung oder eine Lifestyle-Choice oder etwas,

was man mal schnell sich anders überlegen kann. Probier doch mal die Erbsen. Schein behandelt

Kultur wie sedimentiertes Lernen. Er hat ein Dreiebene-Modell und dieses Dreiebene-Modell macht

die Diagnose absolut klar. Die oberste Ebene sind Artefakte. Diese Artefakte sind das Sicht,

Hörbare, vom Büro bis zur Sprache, Rituale, Verhalten. Dinge, die wir sehen können,

hören können. Eric Byrne würde sagen, das ist etwas, was du mit einer Videokamera aufzeichnen

kannst. Das ist etwas Ständiges, das ist etwas, was da ist. Also, obere Ebene ist ein ganz

einfaches Drei-Ebenen-Modell. Denk durch einen Hamburger, das obere Brötchen ist Artefakte. Die

zweite Ebene wäre jetzt das Patty. Bekundete Werte. Also, Ziele, Ideale,

Begründungen, die Selbsterzählung der Organisation. Was ist uns etwas wert?

Was ist hier mehr wert als anderes? Werte, nicht diese abstrakten Blödsinnigen,

also in Ihrem Wert sind sie oft blödsinnig. Unser Wert ist Gleichberechtigung,

Kundenzentrierung und Professionalität. Das ist nicht gemeint.

Die Werte einer Organisation sind zum Beispiel Ich war neulich in einer Organisation und da sagte

jemand, wir fangen mal mit dem Budget an und später verlängern wir das. Sag ich, wie wir

verlängern? Das ist doch ein Budget, das muss doch verbindlich sein. Nein, nein, Budgets sind bei

uns immer verhandelbar, gerade so in der zweiten Jahreshälfte. Das ist ein organisatorischer Wert.

Diese Organisation hat den Wert, Budgets sind so mittelverbindlich. Also, bekundete Werte,

zähle ideale Begründung, Selbsterzählung. Wir sind eine Organisation in der immer. Wir sind eine

Organisation in der nie. Das ist unser Patty, das ist die zweite Ebene. Und ganz unten in unserem

Ebenenmodell, die unterste Ebene, das sind die grundlegenden Annahmen. Die Verhalten, Wahrnehmung,

Denken und Fühlen bestimmen. Grundlegende Annahmen sind sehr, sehr fest,

sehr rigide. Und wer die Kultur nur an den Artefakten liest, der liest halt die Verpackung.

Das ist die oberste Ebene. Und wenn ich die Artefakte sehe und sehe, da ist was am Argen, es

funktioniert nicht, dann kann ich natürlich an den Artefakten arbeiten. Aber die Artefakte sind ja

nur eine Reaktion auf die bekundeten Werte und die sind nur eine Reaktion auf die zugrunde

liegenden Annahmen. Das heißt, wenn ich oben ein Artefakt austausche, dann wird es immer wieder,

irgendwie wird der neue Artefakt, das neue Ritual, das neue Event, wird immer wieder angepasst

werden und verändert werden, um die grundlegenden Annahmen und die bekundeten Werte abzubilden.

Ich gebe euch ein ganz konkretes Beispiel. Wie oft sehen wir das, dass eine Organisation

feststellt, oh, wir sind nicht mutig genug. Die Leute sichern sich hier total ab und deswegen sind

wir nicht sehr schnell und wir haben ganz viele Reibungsverluste. Wir machen jetzt mal agil. Wir

machen jetzt mal Scrum, weil wir sehen, dass Organisationen, die Scrum machen, total schnell sind

und total innovativ sind und sich was trauen. Jetzt habe ich Artefakte ausgetauscht. Also ich habe

alte Meetings rausgenommen und neue Meetings reingestopft. Wir machen jetzt Stand-Ups und Sprint

-Planning. Weil ich aber die bekundeten Werte darunter nicht angefasst habe, die Selbsterzählung

der Organisation, wir sind ein Ort, an dem musst du echt aufpassen, weil wenn du einen Fehler

machst, wirst du auch mal einen Kopf kürzer gemacht. Und die grundlegende Annahme zu Verhalten,

Wahrnehmung, Denken und Fühlen in der Organisation, nämlich die grundlegende Annahme ist, ich muss

mich hier absichern, sonst fliege ich raus. Die grundlegende Annahme ist nicht geändert worden. Der

bekundete Wert ist nicht, es ist wertvoll, dass ich mich absichere, ist nicht geändert worden. Die

Artefakte wurden ausgetauscht. Na ja gut, dann habe ich jetzt halt Stand-Ups und Scrum-Meetings,

in denen ich halt die alten Kultur-Dinge spiele. Hat sich gar nichts geändert. Wer Kultur nur an

den Artefakten liest und nur an den Artefakten ändert, der liest halt nur die Verpackung. Wer nur

an den Werten arbeitet, die offizielle Version, weil wir versuchen auch irgendwie Werte offiziell

zu manipulieren oder zu verändern. Ihr kennt das Werteposter. Erst wenn ich an die Annahmen

rangehe, bin ich am Motor meiner Organisation und kann ändern, wie der tickt. Und dann kommt der

Satz, wegen dem Schein bis heute in jedes ernsthafte Führungsseminar gehört. Zitat,

Leadership and Culture are two sides of the same coin. Führung und Kultur sind zwei Seiten

derselben Münze. Warum? Weil Führung anfangs Kultur erzeugt. Durch das, was sie setzt, belohnt,

toleriert, sanktioniert. Ich sage immer zu den Führungskräften, mit denen ich arbeite, ihr seid die

Kulturstifter. So wie ihr führt, habt ihr Einfluss auf die Kultur. Ihr kontrolliert sie nicht,

ihr diktiert sie definitiv nicht, aber ihr habt auch großen Einfluss auf die Kultur. Weil Führung

nämlich Kultur erzeugt. Durch das, was sie setzt, durch das, was sie belohnt, durch das, was sie

toleriert, durch das, was sie sanktioniert. Das ist die Art, wie Führungskräfte Kultur stiften. Und

später, jetzt kommt die andere Seite der Münze, schlägt die Kultur zurück. Weil die Kultur bestimmt

nämlich dann, welche Art von Führung überhaupt noch akzeptiert wird. Wenn du als Chef die Kultur

nicht verstehst, dann führt irgendwann die Kultur dich. Nicht sofort, aber zuverlässig.

Schein wird an der Stelle für OE super relevant, maximal relevant. Und deswegen ist er auch eine

Säule der Veränderungsstabilität, weil wir müssen verstehen, was Schein gesagt hat.

Wir müssen verstehen, so über Kultur und Organisationsentwicklung zu denken, wie es Schein uns

angefangen in den 60ern beigebracht hat, damit wir eine veränderungsstabile Organisation

produzieren können. Edgar Schein schreibt nämlich, eine Hauptrolle der Organisationsentwicklung ist

es, die Richtung der Entwicklung der Organisation zu guiden. Und das ist im Englischen ein schönes

Wort. Also wir begleiten es. Es ist so ein bisschen Führung, es ist ein bisschen Begleitung,

es ist Rahmenbedingungen setzen. Im Deutschen arbeiten wir auch gerne mit dem Bild von Leitplanken.

Also die Organisationsentwicklung ist die Guide der Entwicklung der Organisation.

Also die Abteilung Organisationsentwicklung guidet die Entwicklung der Organisation. Und

gleichzeitig muss in der Organisationsentwicklung auf die kulturellen Elemente der Organisation

geschaut werden, die dysfunktional werden. Also wir müssen immer gucken und sagen, was sind hier

denn für Kulturfeatures mächtig, die uns einschränken, die uns von etwas fernhalten,

die etwas blockieren. Und dann ist es die Aufgabe, jetzt mal wieder bei der Abteilung

Organisationsentwicklung, bei der Funktion Organisationsentwicklung, diese dysfunktionalen

kulturellen Elemente zu entlernen. Organisationsentwicklung ist bei Schein kein Dekoprojekt,

sondern ein Eingriff in die Evolutionsrichtung eines Systems. Dazu muss man verstehen, dass das

System dauerhaft lernt, immer wieder zurückfällt auf die Dinge, die funktionieren und das, was

funktioniert, als Selbstverteidigungsmechanismus verteidigt. Und die Dinge, die für einzelne

Menschen funktionieren oder für einzelne Abteilungen existenzsichernd sind, sind manchmal ich

möchte sagen oft, aber ich sehe auch immer nur kaputte Organisationen, das sind die Dinge, die

schaden. Weil ich mich als Mensch oder als Abteilung für selbstdienliches Verhalten entscheide,

völlig unbewusst meistens, dass dieses selbstdienliche Verhalten kulturell eingeübt wird, dann aber

quasi im Widerspruch steht zu dem, was sachdienlich, was purpose-dienlich, was der Organisation

dienen würde. Organisationen werden also dann entwickelt, müssen dann entwickelt werden, wenn ihre

bisherigen Lernmuster und die kulturellen Features, die diese Lernmuster produzieren, nicht mehr

tragen. Wann ist denn das konkret der Fall? Edgar Schein gibt hier mindestens drei klare

Alarmsignale. Erstens, wenn bisherige Annahmen dysfunktional werden. Wenn also das,

was Stabilität gegeben ist, hat jetzt Anpassung verhindert. Wenn die Annahme bisher war,

wir können grundsätzlich nochmal über Budgets verhandeln, weil das nur eine Zeit war, in der

unendlich Geld drin war. Ich habe früher mal in der Versicherungsbranche gearbeitet als Berater, da

war das zum Beispiel so. Und irgendwann diese Annahme halt nicht mehr da ist, weil die

Kostenschraube immer weiter gedreht wurde. Zweitens, wenn Wachstum und Differenzierung neue

Subkulturen erzeugen, die immer weniger miteinander sprechen. Wir nennen das heutzutage

Silokonflikte. Wer nennt das noch Subkulturen? Und drittens, wenn zwei Kulturen aufeinanderprallen,

etwa wenn ich einen Merger habe oder sowas, dann reicht auch kein Werteworkshop mehr. Dann haben

wir jetzt nämlich zwei Systeme. ineinander gekippt, die aber grundlegend andere Grundannahmen

haben, daraus grundlegend andere bekundete Werte haben und daraus ergeben sich andere Artefakte.

Und auch hier sehen wir in stümperhafter Post-Merger-Integration-Beratung oder wenn es überhaupt

eine Beratung gibt, viele meinen ja, sie probieren das mal alleine, sehen wir, dass an den

Artefakten rumgedoktert wird, an die bekundeten Werte geht man nicht ran oder man geht nur mit

irgendwie der Lackdose dran und sagt mal, hier ist jetzt übrigens unser Purpose-Statement für

die... gemeinsame Organisation. Aber an die grundlegenden Annahmen geht man überhaupt nicht ran.

Und dann wundert man sich ein paar Jahre später, irgendwie ist das hier immer noch nicht

zusammengewachsen. Ja, no shit. Lies Schein. Und genau deswegen war Schein halt revolutionär.

Der gab uns eine Sprache, mit der wir erklären können, warum Strategien scheitern, obwohl der Plan

sauber aussieht, warum Führungskräfte permanent an Symptomen rumschrauben und selten damit Erfolg

haben und warum Postmanager Integration auf dem Deal-Deck super geil glänzend aussieht und im

Alltag dann in sich zusammenfällt. Und warum Konflikte zwischen Bereichen oft halt leider keine

Charakterfrage sind, weil der eine und der andere halt miteinander Beef haben, sondern eine

Kulturkollision, weil zwei Systeme aufeinandertreffen, die widersprüchliche Grundannahmen in sich

tragen. Besonders stark ist die Idee dieser Subkulturen, die ich eben erwähnt habe. Edgar Schein

sagt, in jeder Organisation musst du drei generische Subkulturen ernst nehmen. Die der Operators,

die der Engineers und die der Executives. Also, wir haben Leute, die operativ liefern, wir haben

Leute, die Systeme, Technik, Prozesslogik bauen und wir haben Leute, die von oben auf Kapital und

auf Strategie und auf Finanzen und auf Steuerung schauen. Und wenn diese drei Subkulturen sich

untereinander nicht verstehen, dann haben wir Friktion. Dann gibt es Reibung, die wird oft

fälschlich als Politik oder als Silo-Denken oder als Persönlichkeitsproblem diagnostiziert. Aber

eigentlich ist es total sinnvoll, dass ich diese Subkulturen habe. Die haben ihre eigenen Annahmen,

ihre eigenen bekundeten Werte und ihre eigenen Artefakte. Alle drei sind notwendig im System. Und

wir brauchen halt irgendwo eine Ebene, wo sie sich treffen können und wo sie miteinander Dinge

aushandeln können. Ihr kennt das. Der Vertrieb sagt, der Kunde braucht heute eine Zusage. Okay, hat

der Kunde vielleicht gesagt. Die Technik sagt, er geht aber nicht. Viel zu viel Risiko in dem, was

der da will. Das Top-Management sagt, ja, wir müssen aber die Marge schützen. Jeder Satz in sich

ist vernünftig. Jeder Satz ist in dem Kontext, in dem er gesagt wird, also im Kontext von,

wir wollen Vertrieb machen, im Kontext von, wir wollen uns das Risiko für das System anschauen,

oder in dem Kontext, wir müssen gucken, dass wir hier Wertschöpfung machen und unser

Geschäftsmodell aufgehen. In diesen Kontexten sind diese Aussagen alle einzeln sinnvoll. Aber

natürlich sind sie im Widerspruch zueinander. Und Schein würde sagen, willkommen im Alltag

unverbundener Subkulturen. Mit Wachstum wird es dann eher schlimmer, nicht besser, denn die

Differenzierung erzeugt neue Sprachen, neue Prioritäten, neue Selbstverständlichkeiten und die

Führung muss dann eben koordinieren und ausrichten und integrieren. Vor Edgar Schein konnte man

über Kultur gut und leicht sehr wolkig reden. Kultur ist da, man weiß es nicht, man kann es nicht

anfassen, man kann nichts mit ihr machen. Und dank Edgar Schein können wir jetzt diagnostisch über

Kultur reden. Was gibt es denn für Artefakte? Was für bekundete Werte liegen denn unter diesen

Artefakten? Was für Grundannahmen haben denn diese Werte geboren? Wo haben wir denn welche

Subkulturen? Wie sieht es denn an der Grenze aus? Welche Mechanismen der Führung stabilisieren das

Ganze denn im Guten wie im Schlechten? Was wird hier regelmäßig fokussiert? Was wird hier gemessen?

Was wird hier belohnt? Was wird hier bestraft? Was wird hier kontrolliert? Wie verteilen wir denn

hier eigentlich Ressourcen? Nach welchen Kriterien holen wir Leute? Nach welchen Kriterien behalten

wir Leute? Nach welchen Kriterien bewerten wir Leute? Nach welchen Kriterien sortieren wir Leute

aus? Und so wird dieses weiche, wolkige, diffuse Kultur-Dingsbums durch Edgar Schein dann sehr,

sehr hart. Nicht im Ton, aber hart in einer Kausalität, weil ich jetzt auf einmal mit Logik

rangehen kann. Wenn dies, dann das. zumindest diagnostisch im Sinne von, wir haben folgende Kultur,

die wir beobachten können, über die Artefakte. Wir können ableiten, dass darunter die folgenden

bekundeten Werte liegen. Wir können ableiten, dass darunter möglicherweise die folgende Annahme

liegt. Und jetzt können wir mal gucken, wie wir an die Basis rankommen, damit wir nicht in diese

Falle tappen, dass wir nur an den Artefakten rumdoktern. Schein wird aber auch gerne

missverstanden. Ich habe mal drei Beispiele. Erstens, Kultur wird mit Symbolik verwechselt. Dann

diskutieren die Leute über Office Design und Sprachcodes und Town Halls, ohne die Annahmen darunter

anzufassen. Obwohl das eindeutig gesagt hat, so müssen wir es machen. Zweitens, Kultur wird als HR

-Aufgabe abgestellt. Schein verankert sie viel tiefer in der Führung und Kultur ist nach Schein

Aufgabe von allen Führungskräften. Aber sie wird trotzdem, weil es auch so diffus ist und bei

Kultur und überhaupt, und dann fängt noch einer an, Luhmann zu lesen und dann sagt man, Kultur ist

ja sowieso so ein Ding, was irgendwie vom Himmel fällt. Und dann delegiert man die Kulturarbeit

sehr, sehr gerne in die Personalabteilung. Die schreiben dann PDFs. Drittes Problem, Kultur wird so

wie so ein Rollout behandelt, so mit dieser Projektlogik über Kultur zu denken. Nächstes Quartal

ändern wir die Kultur, da gibt es hier neue Bettwäsche und dann wird neu gestrichen und die

Meetingräume kriegen alle neue Telefonspinnen und dann wuppt die Nummer hier. Das funktioniert aber

nicht und das widerspricht auch der Edgar Schein-Logik vom sozialen Lernen. Seine Warnung für

Merger ist ein perfektes Beispiel. Wenn kulturelle Passung erst nach dem Deal geprüft wird, dann

droht das, was er trocken Cultural Indigestion nennt. Cultural Indigestion ist also eine kulturelle

Verdauungsstörung. Nicht zu sagen eine kulturelle Furz, nein, eine kulturelle Kolik.

Eine kulturelle Verdauungsstörung. Fantastisches Wort, grausame Realität. Denn auf Artefaktebene

kann man sehr, sehr schnell einen Konsens spielen. Gleiche Logos, gleiche Begriffe, gleiche

Meetings. Auf der Ebene der Grundannahmen bleibt der Konflikt aber lebendig und sabotiert den

Vollzug von innen. Jetzt kommen die Grenzen. Und die sind auch wichtig, weil Schein so nützlich

ist, dass man ihn leicht zu so einer Art OE-Ersatzreligion machen kann. Erste Grenzen, die wir

ziehen müssen, Scheinsmodell ist stark, wenn man Integration verstehen will. Aber Organisationen

sind nicht immer stimmig. Dran Martin hat drei Perspektiven unterschieden. Integration,

Differentiation und Fragmentation. Integration, Differenzierung, Fragmentierung. Das heißt,

manchmal gibt es einen echten Konsens. Manchmal gibt es Lager. Und manchmal gibt es vor allen

Dingen Mehrdeutigkeit. Wer nur mit Schein da drauf schaut, kann diese Mehrdeutigkeit unterschätzen.

Weil dann guckt man eben drauf und sagt, hier Edgar Scheinbrille auf, alles total easy, Artefakte,

Werte, Annahmen, wubbliwubbliwupp und gehen durch. Aber wir haben in Organisationen so viel

sprachliche und wertemäßige Mehrdeutigkeit, um zu meinem Beispiel von vorhin zurückzukommen,

in vielen Organisationen ist gar nicht klar, was das Wort Budget meint. Meint das Wort Budget das,

was ich gerne hätte für mein Vorhaben? Meint Budget das, was ich habe? Meint Budget das, was ich

beantrage? Wir haben Organisationen, in denen die Hälfte der Leute weiß, dass sie in eine

Budgetverhandlung mit 150% dessen, was sie wirklich haben wollen, reingehen. Und die andere Seite

sagt, dann handeln wir euch runter und alle sind happy. Und die andere Hälfte geht mit der echten

Forderung rein und hat da einen Clash, weil die wird dann genauso ritualisiert runterverhandelt.

Das war blöd, ich war doch ehrlich. Jetzt werde ich auch noch für die Ehrlichkeit bestraft. Die

zweite Grenze, die wir uns sehen müssen, also die erste ist diese Mehrdeutigkeit. Wir müssen

gucken, dass wir jetzt mit Edgar Scheinig durch die Gegend laufen und ausklammern, wie mehrdeutig

Organisationen sind. Die zweite Grenze, die wir ziehen müssen, ist, Kulturmanagement kann kippen.

Da gibt es einen Autor namens Gideon Kunda, der hat ziemlich gut gezeigt, wenn wir jetzt die

Unternehmenskultur so feiern und uns hier als Grundlage für alles feiern und aufs Podest heben,

dann können wir auch versuchen oder versucht sein, eine normative Kontrolle über diese

Unternehmenskultur auszuüben. Also das meint den Versuch, nicht nur das Verhalten der Menschen in

unserer Organisation verändern zu wollen, was ja durchaus berechtigt sein kann, dass ich sage,

folgendes Verhalten ist hier gewollt, folgendes Verhalten ist hier nicht gewollt, solange das alles

nicht sittenwidrig ist und den Grundlagen humanistischen Respektes genügt. Aber wenn ich dann

weitergehe und mit diesem Kulturding auch noch versuche, Identität und Hingabe und Dinge,

die ein bisschen in die Übergriffigkeit gehen, rüberzubringen, dann drehe ich ein bisschen zu viel

Knöpfchen. bei meinem Kulturgestalten. Also unter dem Banner der Kultur kann Führung dann ganz

schnell so ins Seelencontrolling und übergriffige Identitätsarbeit abrutschen. Das wollen wir

nicht. Die dritte Grenze, die ich ansprechen will, die man so ein bisschen im Kopf haben sollte,

wenn man mit Edgar Schein arbeitet, ist die Empirie. Im Management wird gerne so geredet, als sei

Kultur der Masterhebel für die Performance. Und die haben eine gute Kultur, deswegen liefern die

ab. Und die haben eine rote Kultur, deswegen läuft das hier nicht. Die Evidenz dafür ist ein

bisschen nüchterner. Wissenschaftliche Evidenz zeigt nämlich gar keinen konsistenten Zusammenhang

zwischen Organisationskultur und Performance. Die Effekte sind tatsächlich eher niedrig. Aus der

bisherigen Forschung lassen sich wenig belastbare Aussagen zur Wirksamkeit großer

Kulturveränderungsprogramme ableiten. Es entwertet nicht, was Edgar Schein uns gezeigt hat. Es

verbietet nur das billige Verkaufsversprechen. Wir machen jetzt ein Kulturprogramm und danach ist

die Performance Bombe. Ganz so einfach ist es nicht. Und deswegen wahrscheinlich selbst immer

stärker als viele seiner Fans. Also der hat keine Wunderformeln verkauft. Er ist ein Diagnostiker

mit ganz viel tiefen Struktur. Und wenn man ihn so liest, dann macht er einen präziser. Wenn ich

ihn als Kulturmagier verstehe, der mir Allmachtsfantasie verkaufen will, dass ich hier an die

Grundannahmen rangehe und dann wuppt die ganze Nummer, dann komme ich ganz schnell bei

Moralisierung und Manipulation und so Kulturfolklore an. Und das wollen wir nicht. Was heißt das

jetzt praktisch für Führung, für Organisationsentwicklung und für die veränderungsstabile

Organisation? Erstens, aufhören an der Kultur zu arbeiten. Stattdessen mit einer echten Frage

starten. Mit einer sinnvollen Frage. Und zwar, welches konkrete Problem wollen wir denn hier lösen?

Haben wir eine Transformation, die aufs Sand gelaufen ist? Haben wir einen Dauerkrieg zwischen zwei

Abteilungen? Haben wir eine Post-Merger-Integration, die nur Theater spielt und nicht

funktioniert? Wenn wir das klären, dann sagt uns Schein, nicht alle Teile einer Kultur sind für

jedes Thema relevant. Wer die ganze Kultur auf einmal sezieren will, produziert sowieso nur

Theater. Also erstmal, welches Problem ist es denn? Zweitens, Diagnose im Gruppensetting. Nicht als

Einzelinterviews. Kultur ist aus Sicht von Edgar Schein eine geteilte Annahme. Also muss ich sie

dort sichtbar machen, wo sie geteilt wird. Ich hole gemischte Gruppen zusammen. Ich lasse zuerst

Artefakte benennen. Was machen wir denn hier ständig? Was sind denn beobachtbare Muster?

Dann gehe ich von den Mustern rückwärts auf die Werte. Und dann gehe ich auf die darunterliegenden

Annahmen. Was müsste denn hier eigentlich als wahr gelten, damit wir uns so verhalten, wie wir uns

das wünschen? Welche unausgesprochene Regel läuft denn hier eigentlich gerade und hält uns davon

ab, etwas zu tun, was wir tun wollen, oder zwingt uns etwas zu tun, was wir eigentlich gar nicht

tun wollen? Wofür bekommt man denn hier eigentlich offiziell Respekt? Und wofür bekommt man hier

denn eigentlich heimlich Respekt? Welche Fehler in diesem System hier sind denn karriereschädlich?

Und welche Tätigkeiten sind denn karriereförderlich? Diese Art von Fragen holen uns runter von der

Leitbildtapete und von den Postern und so weiter. Und wir gehen in den Maschinenraum. Nebenbei

haben wir natürlich eine Diagnostik zum Thema veränderungsstabile Organisation und die Denke

dahinter ist komplett Edgar Schein. Deswegen ist er auch eine Säule, weil er halt hingeht und sagt,

wir fragen nicht diese Selbstbekundungen und Selbstbilder ab, sondern wir fragen beobachtbare

Artefakte ab und von denen arbeiten wir uns dann rückwärts. Dritte Frage, suche die

Sollbruchstellen zwischen Subkulturen. Wo reden die Operators, die Engineers und die Executives

denn aneinander vorbei? Wo benutzen sie dieselben Worte und meinen Verschiedenes? Wo verhindert

denn eine Fachlogik die Kundennähe? Eine Frage in unserer Diagnostik ist dann, ich habe in den

letzten sechs Wochen Dinge getan, von denen ich wusste, dass sie für meinen Kunden schädlich sind,

aber das System hat mich gezwungen, sie zu tun. Da schließen sich interessante Unterhaltungen an.

Weitere Fragen. Wo verhindert Finanzlogik denn Lernen? Wo verhindert operative Hektik Innovation?

Hier ist ganz viel echte OE-Arbeit, weil genau hier Leistung und Lernen und Integration

auseinanderlaufen, wo sie eigentlich zusammenarbeiten sollten. Viertens. Wir entscheiden sauber,

was Identität trägt und was dysfunktional geworden ist. Schein formuliert OE als begleitenden

Evolutionsprozess. Das heißt, wir stärken, was die Identität hält, wir verlernen oder entlernen

bewusst, was nicht mehr passt. Das ist dann erwachsene Veränderungsarbeit. Ich muss nicht alles

abräumen, ich muss nicht klar Schiff machen, ich muss nicht Strich drunter, wir fangen neu an, aber

wir müssen aufhören, Disfunktion mit Tradition zu verwechseln. Manche Annahmen sind ein Schatz und

andere Annahmen und andere Traditionen sind einfach nur Altlasten, die wir loswerden müssen.

Fünftens. Wir übersetzen Kultur in Führungsverhalten und Systemlogik. Knallhart darauf schauen,

worauf Führung regelmäßig fokussiert. Was wird gemessen? Was wird belohnt? Was wird kontrolliert?

Was wird bestraft? Wie werden Ressourcen verteilt? Nach welchen Kriterien werden Leute geholt? Nach

welchen Kriterien werden Leute entwickelt? Wenn diese Mechanismen der gewünschten Kultur

widersprechen, Naja, dann gewinnt halt die nicht gewünschte Kultur. Dann gewinnt das System in

seiner Trägheit, weil es sich immer weiter Leute einstellt und Leute befördert und Leute belohnt,

die sich so verhalten, wie es systemdienlich ist. Nicht wie es meinem Ziel dienlich ist, wo ich

mich hin entwickeln will, sondern wie es dem System und seiner Selbstverteidigung dienlich ist.

Sechstens, führen mit Humble Inquiry. Also mit Fragen, auf die ich die Antworten noch nicht kenne.

An der Stelle nur der ganz kurze Hinweis.

Leitende Suggestivfragen, bei denen ich als Manager schon die Antwort kenne, sind schlichtweg

fallen und machen den Führungsalltag schlecht und toxisch. Das ist nicht das,

was hier gemeint ist. Deswegen ganz wichtig, ich stelle dort Fragen, wo ich die Antwort nicht kenne

oder wo ich eine Antwort, die ich nicht erwarte, akzeptieren kann. Sonst bitte keine Fragen

stellen. Schein nennt das die Kunst, jemanden herauszulocken und Beziehungen auf Neugier und echtem

Interesse aufzubauen. Gerade in komplexen voneinander abhängigen Aufgaben, ist es kein Softskill

für nette Tage, das ist nicht Freundlichkeit oder sonst irgendetwas, sondern hier geht es darum,

dass ich ernsthaft zu einem Mitarbeiter gehe und frage, wie machen wir das denn und die Antwort

akzeptiere. Oder dass ich ernsthaft zu einem anderen Silo gehe, mit dem ich gerade einen Konflikt

habe und sage, pass mal auf Leute, ich soll das hier erreichen, ihr blockiert mich hier gerade

damit, wie kriegen wir das gelöst? Und dann bin ich auch offen für die Antwort, die dann kommt.

Diese Humble Inquiry, diese Möglichkeit zu fragen, ist Infrastruktur für Vertrauen, für gutes

Aufwärtsfeedback, für kulturelle Diagnosen in Echtzeit. Und noch eins ganz wichtig.

Kulturveränderung ist kein Kampfsport gegen die Belegschaft. Wahrscheinlich ist Veränderung soziale

Lernarbeit. Wir brauchen genug Sicherheit, damit Wahrheit gesagt werden kann und genug Druck, damit

alte Annahmen nicht einfach weiterlaufen. Zu weich, dann bleibt alles zu hart, dann geht die Abwehr

hoch. Gute Organisationsentwicklung steuert genau diese Spannung. Was bleibt also von Edgar Schein?

Erstens, Organisationen werden nicht tiefgreifend entwickelt, indem man am Sichtbaren schraubt.

Du musst an die geteilten Grundannahmen ran, wenn du die Organisation entwickeln willst. Zweitens,

Führung und Kultur sind in sich verschränkt. Führung schafft Kultur, Kultur begrenzt Führung.

Drittens, Organisationsentwicklung ist dann fällig, wenn bisherige Annahmen lernen, Leistung oder

Integration blockieren. In Wachstum, Krise, Merger oder zum Beispiel, wenn ein Strategiebruch

vorliegt. Die Frage an dich lautet deshalb, welche Grundannahmen in deiner Organisation waren denn

eigentlich mal nützlich und stehen euch heute im Weg? Fangt mit dieser Frage an, dann kann man

immer noch über Tools reden und Methoden und so weiter. Und das war die Säulenfolge zu Edgar

Schein, der uns beigebracht hat, dass wir ernsthaft, konstruktiv, gestaltend,

aber immer mit einer kleinen Prise Demut über Kultur reden und an Kultur arbeiten können.

Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.