Trennungen gehören zum Leben. Und trotzdem tun sich viele Unternehmen unglaublich schwer damit. Warum eigentlich?

In dieser Folge spreche ich gemeinsam mit meinem langjährigen Kollegen Matias über ein Thema, das in Organisationen oft tabuisiert wird: Trennung. Warum fällt es uns so schwer, Menschen gehen zu lassen? Warum werden Kündigungen häufig wie persönliches Scheitern behandelt? Und was passiert mit einer Unternehmenskultur, wenn Trennungen schlecht gestaltet werden?

Wir sprechen darüber, warum Trennung eine Kompetenz ist, die Organisationen lernen müssen. Warum eine wertschätzende Trennung nicht nur den Menschen hilft, die gehen, sondern auch denen, die bleiben. Und weshalb genau an diesem Punkt oft entschieden wird, wie glaubwürdig eine Unternehmenskultur wirklich ist.

Dabei bleibt es aber nicht bei der Theorie.

Denn wir sprechen über unsere eigene Trennung.

Nach vielen gemeinsamen Jahren verlasse ich die O'Donovan. Nicht, weil etwas passiert ist. Nicht, weil es Streit gab. Sondern weil sich unsere Wege fachlich und unternehmerisch in unterschiedliche Richtungen entwickelt haben. Genau darüber sprechen wir offen. Wir nehmen euch mit in unsere Überlegungen, unsere Entscheidungen und zeigen ganz bewusst, wie wir versuchen, eine Trennung so zu gestalten, wie wir sie auch unseren Kunden empfehlen.

Wir sprechen über Fehler, die Unternehmen bei Trennungen immer wieder machen, über verletzte Gefühle, Loyalität, Kommunikation und darüber, warum ein gutes Ende oft genauso wichtig ist wie ein guter Anfang. Denn manchmal endet eine gemeinsame Reise nicht, weil sie gescheitert ist, sondern weil beide Seiten bereit sind, den nächsten Schritt zu gehen.

Für mich ist diese Folge deshalb etwas Besonderes. Sie ist persönlich, ehrlich und gleichzeitig hoffentlich ein praktisches Beispiel dafür, wie Veränderung gelingen kann, ohne Verlierer produzieren zu müssen.

Viel spaß beim hören.

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Hallo und herzlich willkommen da draußen zu einer weiteren Folge des Podcasts Veränderungsstabil,

in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Menschen, Teams, Führung heutzutage so drauf haben

müssten, damit sie in dieser wilden Welt erstens nicht untergehen und zweitens möglichst lange,

langfristig, nachhaltig, dauerhaft erfolgreich wirtschaften können. Wir gucken uns hier in dem

Podcast einzelne Kompetenzen, einzelne Fähigkeiten an, warum die wichtig sind, wie die

funktionieren, wie man die machen kann, wo man die herbekommt. Und ich hole mir gerne Gäste dazu.

In den meisten Fällen hole ich mir Gäste dazu, die besonders kompetent sind in der Sache, über die

wir heute reden. Heute ist mein Gast der liebe Matthias. Ich weiß gar nicht, ob du besonders

kompetent bist in dem, worüber wir heute reden, aber du bist auf jeden Fall betroffen davon. Und

deswegen wird das heute nicht nur deswegen, glaube ich, eine... Eine besondere Folge.

Also ich sage erstmal herzlich willkommen, Matthias Musmacher, Partner, Managing Partner der

O'Donovan Consulting und mein Kollege bei der O'Donovan. Hallo Matthias. Hallo Holger, vielen Dank.

In der Tat bin ich mindestens betroffen und beteiligt. Ob ich kompetent bin, das können ja die

Hörer am Ende der Folge beurteilen. Genau, wir lassen die Katze auch direkt aus dem Sack, weil wir

sind noch in den ersten zwei Minuten. Da entscheiden die alle, ob sie jetzt wirklich auf dieser

Autofahrt diesen Kram hier hören wollen oder nicht. Wir reden heute über Trennung. Und zwar über

Trennung von Menschen. Und wir machen das Ganze einmal, gucken uns die Theorie an und was es da so

für Dinge gibt dahinter und dann gucken wir uns eine ganz spezifische Trennung an, nämlich unsere.

Wir trennen uns.

Das wird das Beispiel heute sein. Der Matthias ist für die O'Donovan hier, der Holger ist für den

Holger hier und der Holger und die O'Donovan hier. Und wir gucken uns jetzt mal Trennung an,

warum das veränderungsstabil ist und dann reden wir mal wirklich Blick in den Maschinenraum. Wir

sind gerade in unserer Trennung und versuchen euch zu erzählen, was wir versucht haben,

was funktioniert hat, was nicht funktioniert hat und so weiter. Ich würde sagen, wir starten. Also

erstmal ist es so, Trennung ist eine Fähigkeit. Also die ganze Veränderungsstabilität ist immer ein

Bündel, eine Sammlung von Kompetenzen, von in der Lage sein,

etwas zu tun.

Trennung können in der Arbeitswelt ist eine Fähigkeit. Und es ist eine Fähigkeit, die meiner

Meinung nach absolut normalisiert werden muss. Also im Gegensatz zu tabuisiert oder stigmatisiert

oder wie auch immer. Organisationen sind lebende Dinge. Und eine Sache, die Organisationen atmen,

ist halt Mitglieder. Kommen Leute dazu, jetzt gehen Leute wieder raus. Und beides kann man super

gut. Und beides kann man richtig gut versauen.

Und der Teil mit dem Onboarding, wenn die Leute in eine Organisation kommen, den machen auch viele

Organisationen noch nicht richtig. Und das ist auch nicht so trivial, wie euch das die HR

-Influencer auf LinkedIn erklären, das richtig zu machen. Auch wenn es aus ihrer Sicht vielleicht

so ist. Liebe Grüße gehen raus an die HR-Influencer.

Aber das ist so ein Teil, da gucken viele Organisationen drauf. Wie machen wir Onboarding? Wie

funktioniert das? Ich habe gestern, vorgestern wieder irgendwie einen Post in meiner LinkedIn

-Timeline gehabt. Bisschen angeberisch, aber fand schon okay, auch ein Foto von einem Arbeitsplatz

mit Luftschlangen und mit einem neuen Laptop und irgendwie ein Merchandise und so weiter und

gesagt, heute fängt unsere Azubine an und hey, wir haben uns mal die Arbeit gemacht, weil die soll

sich willkommen fühlen. Cool. Das ist irgendwie etwas, da sind sich die meisten Unternehmen einig.

Wir überlassen es nicht dem Zufall, wie das Ankommen unserer neuen

Unternehmensorganisationsmitglieder passiert. Wir gestalten das.

In den allermeisten Fällen würde ich behaupten anders aus. Trennung wird behandelt wie ein Unfall.

Wie irgendwas, was nicht hätte passieren sollen. Wie ein Scheitern. Ich habe auch schon, ich weiß

gar nicht, ich hatte einen Podcast drüber oder ich habe einen Artikel drüber geschrieben, dass ich

im Führungskräfte-Coaching immer wieder auf Führungskräfte treffe. Wenn die jemanden im Team

haben, lieben die den. Und sobald derjenige sagt, ich möchte jetzt gerne gehen, ist der aussätzig.

Der ist ein Verräter.

Man muss ein bisschen gucken. Die Gefühle dahinter sind teilweise meiner Meinung nach

nachvollziehbar. Ich darf enttäuscht sein. Das kannst du gleich mal sagen, Matthias. Fühlst du dich

enttäuscht davon, was ich gehe? Fühlst du dich enttäuscht? Fühlst du dich verlassen? Bin ich ein

Verräter der Sache oder sowas? Weil das sind Sachen, die sieht man dann mal. Und ganz ehrlich,

ich hatte auch schon Mitarbeiter, die gekündigt haben und ich habe genau das gespürt. Ich saß da

und dachte mir, ich habe jetzt so viel Geld investiert, um dich hier auszubilden. Ich hatte eine

gemeinsame Zukunft mit dir geplant. Wir reden von Beziehungsarbeit. Und jetzt sagst du einfach,

meine Freundin ist nach Hamburg gezogen. Ich habe keinen Bock mehr. Da sitze ich erst mal da und

denke mir, du blödes Arschloch. Das ist ein Bruch, oder?

Witzigerweise war das ja ein Kollege, der hatte eine Freundin in Hamburg und hat nach einem halben

Jahr gesagt, pendeln ist mir zu viel. Wobei er in der Beratung kommen, pendeln musste. Und ich

suche mir einen Job. In Hamburg innerhalb von fünf Kilometern. Nach einem halben Jahr Invest und

nur Onboarding, wie du es gerade genannt hast, war das schon ärgerlich. Also war jetzt schon,

boah, dachte ich mir, haben wir anders besprochen, ist in gewisser Art und Weise ein Parat.

Das war das Denken, aber es war da. Natürlich ganz böse, wenn du jetzt hier mit jemandem einen

Podcast machst, der sieben Jahre, habt ihr Hand in Hand gearbeitet. Der Matthias kennt alle meine

Beispiele und kann direkt drauf springen.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Aber bleiben wir bei dem Kollegen, ich weiß nicht, ob ihr zuhört, aber das

ist genau das, was ich meine. Ich mag den. Total netter Kerl. Ich finde das völlig okay. Wir reden

hin und wieder immer nochmal mit den Dix-Freunden. Aber ich will einfach sagen, in der Situation,

als ich das gehört habe, war ich super enttäuscht. Und das ist auch okay. Ich finde, das ist auch

okay. Aber ich bin danach nicht zu ihm hin. Ich habe ihn nicht geschnitten. Ich bin nicht danach zu

ihm hin und habe alle angewiesen, mit dem redet ihr nicht mehr. Das ist ein Verräter. Der soll

jetzt spüren, dass er uns hier zurücklässt.

Sondern da muss man halt auch hingehen und sagen, ja klar, das gehört dazu. Also freies Land, hier

ist Freizügigkeit. Ich erzähle mir dieses Beispiel, dass ich mal in den Emiraten gearbeitet habe.

Da musste man so ein bisschen aufpassen. Weil hin und wieder in den Arbeitsvisum gekriegt für das

Projekt und da stand dann drin, dass du bei Ausreise, wenn du am Schalter bist, in der Ausreise,

dann rufen die denjenigen, der auf deinem Visum als Auftraggeber steht, an und fragen, ob sie dich

ausreisen lassen dürfen.

Und wenn du dann einen Beratungsvertrag hast und hast nicht alles abgeliefert, dann kann es auch

sagen, der hat gesagt, du musst nochmal zwei Wochen und schick dich wieder zurück. So leben wir

hier ja nicht. Also wir haben erstmal rechtlich eine Freizügigkeit, aber wir haben die doch auch

inhaltlich. Man muss doch auch ganz ehrlich hingehen und sagen, hey,

ich hänge dann immer auf und denke mir, das ist auch so deutscher Geist,

so ein bisschen deutsche Kultur. So dieses Laufbahndenken. Du gehst auf eine Laufbahn und du willst

einen Job und einen Beruf und den machst du für den Rest deines Lebens. Und wenn du bei einer Firma

antrittst, dann ist das auch erstmal, bis der Tod uns scheidet, es sei denn, es gibt richtig Gute.

Aber dass einfach einer sagt, ey Leute, war jetzt ein paar Jahre gut und ich gehe jetzt mal

woanders hin, da passiert ganz oft auf der anderen Seite, scheitern, verrat, blöd.

Also ich glaube, das wird uns aber auch vorgelebt über die letzten Jahrzehnte, dass Menschen die

Firma nicht verlassen. Auf der anderen Seite reden ja die... HR-Influencer, die du gerade gegrüßt

hast, immer von Kaminkarrieren, die nicht mehr gesehen wollen würden. Aber im Konzern bleibst du

bitte schon. Das habe ich noch nie gehört. Was ist denn eine Kaminkarriere? Ich habe ja aus einem

großen Konzern und da hieß es, du darfst nicht nur in der einen Sparte vom Teamleiter bis zum

Geschäftsführer gehen, sondern du musst auch in den anderen. Sparten gedient haben. Dass du

rausgehst und vielleicht wieder heimkommst mit ganz neuen Kompetenzen, das war nicht Teil der

Karriereplanung. Ich bin ja ein großer Fan, auch wenn ich von dem Thema meistens die Finger lasse,

wenn wir über Generationsübergänge reden, der Mittelstand, dass man halt mal hingeht und sagt, ja,

ja, du kannst schon vielleicht hier die Firma der Familie übernehmen, aber erst nachdem du

mindestens zwei Stationen außerhalb hattest. Also sowas finde ich immer eine ganz, ganz gute

Geschichte, weil dann, also jetzt hier, weiß ich nicht, Hitchler zum Beispiel, diese, diese mega

nervige, aber marketingmäßig sehr effektive Gummibärchenverkäufer, der auf LinkedIn in meiner

Timeline landet. Ich glaube, da war das so. Also ganz, ganz viel externe Energie mitgebracht,

wenn man was anderes gesehen hat. Also durchaus positiv. Okay, also wir reden über Trennung, wir

reden über das Normalisieren von Trennung. Ich habe nochmal so ein bisschen zusammengeschrieben,

was für Schäden entstehen, wenn man es nicht macht. Einfach damit wir es mal in der Inventur drin

haben. Also, wenn ich Trennung nicht normalisiere, wenn ich nicht in der Lage bin, einfach da

normal drüber zu reden und diese Trennung dann auch normal, naja, durchzuführen,

abzumanagen, wie auch immer man es nennen will. Was kann passieren? Also erstens passiert

Verschleppung, weil die Trennung ist ja was Ekliges und ich habe, das sehen wir ganz oft in unseren

Projekten, kommst irgendwo hin und in jedem, weiß ich nicht, wie es bei dir ist, aber ich... Du

musst jetzt lange zurückdenken, um ein Projekt zu finden, wo ich hinkomme und dann findest du nicht

jemanden, wo du sagst, der ist schon viel zu lange hier. Man hätte sich trennen sollen und alle

wissen es, aber es wird halt nicht gemacht, weil Trennung ist ja eklig. Trennung ist nicht normal,

sondern das ist Kampf und das ist Verrat und das ist Scheitern. Also machen wir es nicht. Dann

erspricht es aus, man schleppt sich durch, die Person, die da bleibt. Schleppt sich durch, das

Team, was die Person loswerden sollte oder wo es einfach nicht mehr passt, schleppt sich durch, die

Energie geht drauf, Reibung, die Arbeit lang. Ja, kenne ich auch absolut, dass man sagt, aber wir

haben noch ein professionelles Arbeitsverhältnis miteinander, obwohl es eigentlich überhaupt nicht

mehr passt. Und das frisst alle Energie, die du für viel spannendere Dinge einsetzen könntest.

Genau, und wenn du so ein Kram hörst, wir haben so professionellen Abstand oder sowas, dann weißt

du immer, okay, ihr habt einfach nicht die Bereitschaft oder nicht die Energie, die Trennung

durchzuziehen und habt euch auf so einen komischen Waffenstillstand geeinigt, aber eigentlich ist

es kacke. Lügen und Halbwahrheiten habe ich hier in meinem Skript noch stehen. Also du erzählst den

Kunden dann, alles super, alles geil und hinter den Kulissen, aber da ist es am brauen und es muss

eigentlich irgendwie was sein und es funktioniert auch nicht so. Und die Kunden merken das ja.

wenn die Zusammenarbeit nicht mehr funktioniert, wenn jemand andere Interessen hat oder sowas. Das

hält doch eben auf. Dann hast du Ausfall auf den letzten Metern. Das ist ja sowieso normal, wenn

die Trennung nicht sauber läuft. Da muss man ehrlicherweise sagen, ich kriege das ja viel mit, weil

viele Führungskräfte-Coachings werden überhaupt erst gebucht, wenn eigentlich die Beziehung schon

kaputt ist. Dann will man nochmal gucken, kannst du den teuren Manager bitte nochmal reparieren,

dass der mal die Fresse hält und seinen Job macht. Eigentlich liegt das Kind schon im Brunnen. Und

dann bist du halt auch ganz schnell, wenn du auf dieser Ebene schon in die Trennung reingehst, naja

gut, Leute, dann meldet man sich krank, dann wird Dienst nach Vorschrift gemacht, dann gibt es so

innere Kündigungen. Ich habe einmal eine Sabotage erlebt in meiner gesamten Karriere oder eine

versuchte Sabotage mit Buttersäure. War lustiger.

Risikoanalyse gemacht, so operationales Risikomanagement.

hier ist das Gebäude angreifbar. Und da habe ich mit dem Hausmeister gesprochen und der Hausmeister

sagte, nö, nö, wir hatten den Fall ja gerade neulich. Da haben sie wieder jemanden so vor die Tür

gesetzt, völlig menschenverachtend. Und der kam dann halt und hat dann hier Buttersäure und hat so

einen Plan gehabt. Da hat er die gehen gemacht. Und das ist der neuralgische Punkt für das gesamte

Gebäude. Mussten eine Woche alle ins Homeoffice schicken. Vor 15 Jahren. Also da war Homeoffice

noch Revolution. Genau. Also sowas kann natürlich im schlimmsten Fall passieren. Ich habe Ausfall.

Was ein Thema ist, sind Übergaben. finden nicht statt. Die Übergaben sind meiner Meinung nach

sowieso völlig überakzentuiert. Die meisten Übergaben finden nicht statt und sind auch unnötig.

Aber wir denken immer, oh Gott, oh Gott, wenn keine Übergabe passiert, dann hört hier alles auf.

Aber die wenigen Übergaben, die ich halt brauche, passieren dann auch nicht oder nicht so richtig

auf alle Fälle. Und das Schlimmste daran eigentlich, was ich finde, immer ist, Man verkackt dann

auf den letzten Metern so eine ganz tolle Wanderung. Also das ist halt so das Ding.

Wir nehmen unser Beispiel. Wir sind sieben Stunden miteinander gewandert. Und jetzt müssen wir halt

gucken, dass die letzte halbe Stunde irgendwie zivil und nett über die Bühne geht. Ansonsten gehst

du raus und sieben Stunden Freude und wir waren für den Arsch. Das ist ja so auch in vielen der

Projekte, wo ich meinen Kunden auch immer erkläre, Customer Journeys sollten mit einem positiven

Knall enden. Und in dem Moment ist die tatsächlich physische Journey oder die Journey der

gemeinsamen Arbeitsreise, wenn die negativ endet, hinterlasst das einen miesen Beigeschmack für

alles, was davor war.

vergisst man manchmal, weil man eben diese Kränkung oder den Verrat von oben, den du erzählt hast,

dass man den so stark lebt und verinnerlicht und die berühmten schönen Zeiten,

wir hatten doch auch schöne Zeiten, kenne ich aus anderen Kontexten,

vergisst.

Das sind so operative Dinge, die einfach dann sehr absurd teilnehmen. Und es kommt halt von diesem

Tabu. Also in dem Moment, wo ich hingehe und sage, naja, eine Trennung ist halt immer eine

Niederlage, dann muss ich ja hingehen und sagen, prima, dann würde ich diese Niederlage jetzt gerne

jemandem anhängen, der nicht Holger heißt, weil es ja was Ekliges ist. Und wenn es halt nichts

Ekliges ist, muss ich niemandem was anhängen. Und dann kann ich aber hingehen und sagen, hier ist

jetzt was, das ist jetzt vielleicht nicht immer vergnügungssteuerpflichtig. Teilweise schon.

Erzählen uns gleich, wie es läuft. Aber ich muss es aber niemandem anhängen. Ich brauche keine

Schuldigen zu finden oder so. Das ist, glaube ich, das Wichtige. Wenn ich es tue, wir haben jetzt

so ein bisschen über organisationale Kosten geredet, aber ich habe auch menschliche Kosten einfach.

Also ich gehe mit einem schlechten Gefühl, dann rede ich im Zweifelsfall schlecht über die

Organisation oder rede nicht über die Organisation, die reden schlecht über mich. Die, die da

bleiben, jetzt reden wir über Kultur, jeder, der da bleibt im Team, kriegt ja mit,

wie der Scheidende behandelt wird.

Und da habe ich schon wirklich auch Fälle gehabt, dass es zu einer hässlichen Trennung gab.

Ich habe überhaupt nichts damit zu tun gehabt, war irgendwie in einem anderen Coaching- oder

sowas, Kontext. Und dann kamen auf einmal Einzelanfragen zu Einzelgesprächen von Mitarbeitern,

die einfach nur gesagt haben, ich habe jetzt gesehen, wie die den behandelt haben. Also bis vor

vier Wochen war der der beste Freund vom Chef. Und jetzt das da. Tja, und was ist die Frage?

Ist Indeed oder Monster besser? Und dieses Muster, wenn ich das halt da drin sehe, ich bin in einem

Team und ich sehe, okay, ich bin hier im Team und bin gut gelitten, aber guck mal, wie die den

jetzt behandeln, als er gegangen ist. Er hat ewig auf sein Zeugnis gewartet.

Wenn ich mitdenke,

ziehe ich da auch meine Konsequenzen draus. Ja, ich glaube, es funktioniert auch noch in die andere

Richtung. Wenn die Führung denjenigen schlecht behandelt, dann wird auf einmal das Arbeitsumfeld

unnötig toxisch auf den letzten Metern für denjenigen. Weil auf einmal alle anfangen,

bewusst oder unbewusst so zu handeln. Der Chef schneidet den, dann muss ich den ja auch schneiden.

Und dann gibt es so ein starkes Stoßungsgefühl. Das ist ein Riesenthema. Ich habe gestern mit

jemandem gesprochen und ich habe sie nach dem Gespräch... gebeten, dass ich dieses Beispiel hier

heute erzählen darf. Ich habe gesagt, ey, es passt so gut.

Da ist jemand gekündigt worden. Wobei nicht mal richtig gekündigt, sondern einfach die Rolle wurde

weggenommen. Auch im Rahmen einer Umstrukturierung. Jemand ist Führungskraft.

Und dann wurde gesagt, du wirst danach, nach der Umstrukturierung, nicht mehr Führungskraft. Du

darfst es aber noch niemandem sagen. Du darfst es erst sagen, wenn es offiziell ist. Und dann wurde

es offiziell und es war ein riesen Skandal quasi, dass diese Person,

diese Führungsrolle weggenommen wurde und niemand hat mehr mit ihr geredet. Und ich habe gestern

mit ihr gesprochen und sie sagt, das ist jetzt Wochen her und in diesen ganzen Wochen hat niemand

mit mir geredet. Und ich habe daran gedacht, ich habe das auch selbst schon erlebt. Ich habe selbst

schon erlebt, dass ich in einem Unternehmen war. Ich versuche es jetzt zu erzählen, dass man es

nicht herausfindet, welches es ist, wenn man meinen Link... den Dingen sieht, das ist völlig egal,

wo es war. Weil es war genau dasselbe. Es war eine Trennung, war auch okay,

beide Seiten waren sich da auch irgendwie drüber einig. Aber bemerkenswert war wirklich, dass

Leute, nachdem die Trennung verkündet wurde, nicht mehr mit mir geredet haben. Und das ging bis zu

einem Punkt, dass jemand, der normalerweise, ich habe ja noch weiter gearbeitet, noch weiter meinen

Job gemacht, ich saß weiter an meinem Schreibtisch, dass jemand, der normalerweise fünfmal am Tag

aufgestanden ist, zu meinem Schreibtisch gegangen ist, mir eine Frage gestellt hat und dann wieder

gegangen ist. nachdem das verkündet wurde, aufgestanden ist, zu meinem Schreibtisch gegangen ist,

mich anguckt und dann und sich rumtretend weggeht, ohne ein Wort zu sagen. Also ich habe ja

vergessen, dass der ja Lepra hat oder so.

Und ich habe dann gestern auch zu ihr gesagt, ich musste daran denken, ich habe einen Freund, der

macht so ehrenamtlich in einem Verein, der Verein heißt stark gegen Krebs, der berät Leute, die

Krebs haben.

Und der hat irgendwann mal erzählt, eine Sache, die die Krebspatienten immer wieder erzählen, ist,

wenn die Leuten sagen, ich habe Krebs, dass dann sehr viele aufhören, mit ihnen zu reden. Und dann

habe ich gesagt, hä, woran liegt das denn? Und dann sagt er, die wissen nicht, mit der Situation

umzugehen. Die Situation ist so unge... Also man unterschätzt, sagte er, kleine Side-Note,

man unterschätzt, wie wenig Menschen über Krebs wissen. Also es gibt eine zweistellige Anzahl von

Prozent von Menschen, die denken, Krebs wäre ansteckend zum Beispiel. Krebs ist nicht anstrengend.

Aber es ist einfach diese unerhörte oder diese unangenehme Situation. Wir sind hier nicht so ganz

geklärt. Ich weiß nicht, ob du bald noch da bist. Ich weiß nicht, wie es dir geht. Ich weiß nicht,

was du von mir brauchst. Ich hatte das alles noch nicht. Und bevor ich mich in diese Unsicherheit

begebe, lasse ich es lieber. Und ich glaube, dieser Effekt passiert dann auch,

wenn du in so eine Trennung gehst und es ist ungeklärt. Also du kannst ja in eine Trennung gehen

und sagen, pass auf, wir trennen uns, es passiert jetzt so und so, der macht das und das. Und wir

arbeiten weiter. Dann ist es klar und dann funktioniert es. Spoiler, das ist das, was wir hier

machen. Aber dort war es halt nicht so. Dort war es nur so, ey, der Holger und die anderen,

wir haben uns geeinigt, der Holger verlässt die Firma. Und dann war das in so einem ungeklärten

Ding, dass die Mitarbeiter wirklich einfach nicht mehr wussten, darf ich mit dem reden? Soll ich

mit dem reden? Darf ich dem noch Geheimnisse anvertrauen? Darf der noch Internas hören? Auf wessen

Seite ist denn der? Also irgendwie, ich glaube, sowas ist es. Und das ist genau, was du sagst,

die Leute werden geschnitten. Nicht schön, kann ich berichten.

Das Ganze geht natürlich auch nach draußen. Also Stichwort Employer Branding,

Stichwort negatives Employer Branding. Also es fängt damit an, dass wenn ich jemanden halt unwürdig

vor die Tür setze, dann kotzt er mir in mein Kununu mit Recht im Gehen. Dann sieht man das da,

dann muss man da irgendwie damit was machen. Aber es ist auch anders. Also ich meine,

wenn jetzt, ich gehe jetzt, keine Ahnung, ich hatte wie viel, 30 Kunden oder sowas in den sieben

Jahren. Viele von denen fragen nach. Was ist denn da? Und wenn ich dann da sitze, sage ich, keine

Ahnung, mit mir redet doch keiner. Die wollten mich einfach nur loswerden. Also das setzt sich ja

auch bei den Kunden fest. Also das vergiftet, also das geht ja weiter. Ja, also das waren jetzt

ganz viele Dinge. Wenn Trennung nicht so richtig gut läuft, was da alles passieren kann, ich bin

mir sicher, jeder, der zuhört, und länger als ein halbes Jahr im Beruf ist, hat seine eigenen

Beispiele von unwürdigen Trennungen. Und jetzt die Frage, was kann ich denn gewinnen,

wenn ich es anders mache? Es kostet ja was. Wir reden ja gleich über die Kosten. Das kostet

Energie, das kostet Zeit, das kostet Nachdenken. Wahrscheinlich kostet es auch ein bisschen Geld.

Eine Trennung nicht ganz so schlecht zu machen. Wenn man das dann macht, was hat man denn davon?

Naja, erstmal bleiben wir halt Freunde. Und das heißt, ich habe dann danach halt einen Fürsprecher

in der Welt für meine Firma, die der verlassen hat. Also ob der jetzt Kunde wird. ob der mal

wiederkommt. Ich war gestern witzigerweise auf dem LinkedIn-Profil von einem der brillantesten

Menschen, die ich kenne, mit dem ich studiert und habe gesehen, der war bei einem Arbeitgeber, dann

ist er irgendwo anders in zwei Jahren. Ist er zurück zum ersten Arbeitgeber? Dann war er wieder

zwei Jahre. Also viermal ist er zu diesem Großkonzern zurückgekommen und hat jedes Mal einen

geileren Job gekriegt und hat jedes Mal diesem Konzern auch mehr gegeben.

Was für mich heißt, da war auch jede Trennung sauber. Ich weiß auch, dass es so war. Da war auch

jede Trennung sauber auf dem Weg. Also ich habe einen Fürsprecher da draußen, der kommt im

Zweifelsfall zurück, der empfiehlt mich oder sowas. Ich gewinne einen Kunden.

Und ich glaube, was halt auch wirklich meiner Meinung nach wichtig ist, das ist blöd, es sieht gut

aus. Was meine ich damit? Ich meine das nicht eitel oder sowas. Ihr kennt das doch auch, jetzt bin

ich wieder im LinkedIn-Universum. Hin und wieder sieht man doch auf LinkedIn mal einen Post, der

steht für eine außergewöhnlich gute Trennungskultur oder eine konkrete Trennung.

Da ist eine Agentur, die ich liebe in Darmstadt, hallo liebe Quentchen, die haben das immer mal

wieder, dass sie sagen, hey, hier ist irgendjemand, der war im Team, das passt nicht mehr, die will

was anderes machen. Die sucht folgenden Job. Und alle ihre zukünftigen Ex-Kollegen posten das und

sagen, die ist super cool, aber die will ja nicht mehr. Wir können sie empfehlen. Und ich lese das.

Und was passiert denn bei mir? Ich lese das und denke mir, Alter, wenn diese Agentur mir mal

irgendwann irgendwas über Arbeitskultur erzählen würde, ich würde zuhören.

Die scheinen es ja irgendwie zu können. Und das ist so, was ich meine mit, es sieht gut aus.

Jeder, der das sieht und überlegt, ob er bei dieser Agentur anfangen will, denkt sich, Das ist ja

geil. Guck mal, sogar in der Trennung gehen, die so wertschätzend und so unterstützend miteinander.

Da will ich hin.

Naja, und es gibt mir natürlich Sicherheit. Die müssen sich sicherlich keine Gedanken machen, ob

ihnen jemand ins Kulunu kotzt oder Buttersäure in den Flur kippt. Ja, ich glaube, es nimmt aber den

internen auch sozusagen die Angst, dass man nur geliebt wird, weil man funktioniert.

Ich glaube, das ist... auch nicht wenig wichtig an der Stelle für mich zu sagen, wenn die Trennung

gelingt, hast du danach nicht Duckmäuser und Ja-Sager, die das Unternehmen nicht weiterbringen.

Ja, also resoniert gerade sehr stark mit mir tatsächlich. Ich überlege gerade so diese

Negativbeispiele, die ich im Kopf habe. Da ist es wirklich so, in dem Moment, wo du nicht mehr

nützlich für uns bist, werfen wir dich weg.

Und das ist krass. Und dann wirklich auch am Ende, ich hatte neulich gerade erst wieder so einen

Fall von jemandem, der hat halt einfach Jahre seines Lebens diesem Unternehmen geschenkt.

Wo du, du willst jetzt gar nicht so extremes theatralisch erheben, aber da waren sicherlich ein

paar Abende dabei, wo ein Kind gesagt hat, nur ist denn der Papa und die Mutter gesagt hat, der

muss noch was fertig machen für die Arbeit. Und in dem Moment, wo der dann sagt, hier, ich habe mir

überlegt, ich würde mal gerne woanders hingehen, sagt die Arbeit, du bist nichts mehr, geh weg.

Also ich finde, mich deprimiert sowas, wenn ich das mitkriege. Das heißt also,

Veränderungsstabilität, ich muss Konflikte können, Fähigkeit 1, Fähigkeit 2, Wirkung verteilen,

Fähigkeit 3, Lernen, Fähigkeit 4, Resilienzkrisen überbrücken, wahrscheinlich sind wir da irgendwo

unterwegs, Fähigkeit Nummer 5, Transformation und Innovation. Und die sechste ist, Kunden glücklich

machen. Eine Organisation, die Trennung als etwas Normales behandelt, als etwas, was passiert, als

etwas, was dazugehört, als etwas, was man nicht begründen muss, unter den Teppich kehren muss,

wegpacken muss oder sowas. die hat einfach weniger Angst vor Veränderung. Punkt. Weil viele

Veränderung ist auch einfach Trennung. Also es muss ja nicht immer auch Unternehmens-Trennung

sein. Eine Mini-Trennung kann ja auch einfach sein, der Holger Heinze hat jetzt hier ein halbes

Jahr auf diesem Projekt mit seiner Art Projektmanagement zu machen, Projektmanagement gemacht. Das

hat gar nicht funktioniert. Wir trennen uns mal vom Projektleiter Holger Heinze, der kann gerne da

hinten ins Controlling zurück und holen uns jetzt einen anderen Projektleiter, der mehr Social

Skills hat oder sowas. Das ist ja auch dann eine Trennung im Kleinen. Kann man auch machen. Also

wenn ich zeigen kann, dass Trennung... und das Ende, dass das alles kein Verlust ist, dann nehme

ich der Veränderung den Schrecken, dann passiert die in einem sichereren Raum. Und

Veränderungsstabilität heißt ja auch übrigens nie, dass nichts kaputt geht. Das muss man immer

sagen. Veränderungsstabil ist nicht maximale Robustheit. Alles hier ist eingefroren. Im Gegenteil,

das wäre ja Todesstoß für jede Organisation. heutzutage. Veränderungsstabil heißt,

ich weiß ganz genau, wann es Veränderung und wann es Stabilität. Ich kann umschalten und wenn was

endet, dann startet irgendwas Neues und ich muss dann aber das Alte nicht alles weg. Also ich muss

auch nicht, oh Gott, jetzt wird es sehr theatralisch, ich habe irgendwann die Tage Braveheart

geguckt. Ich muss auch nicht jeden, der auf dem Schlachtfeld neben mir fällt, danach hingucken und

sagen, das war eh ein Idiot, den mochte ich nie, um den Schmerz weniger zu machen. Es wäre

menschlich, das zu tun, aber nett ist es.

Und damit Kommen wir zu dem konkreten Anschauungsbeispiel,

das wir mitgebracht haben. Ich, Holger, verlasse die O'Donovan. Wir nehmen jetzt auf am 5.

August. Wir gucken, dass wir das relativ bald online kriegen hier. Zum Ende Juni habe ich schon

mein Vorstandsmandat niedergelegt. Ich bin jetzt nur noch angestellter Berater bis Ende Dezember.

Netzwerkpartner der O'Donovan verbunden. Also wenn es da irgendwelche Sachen gibt, irgendwelche

Projekte oder so, wir arbeiten weiterhin zusammen. Jus und ich haben uns überlegt, dass wir euch

das jetzt nicht einfach nur, also es gibt jetzt Kommunikation, die rausgeht in den nächsten Tagen,

Newsletter und LinkedIn, was sehr geil ist. Aber wir haben uns überlegt, hey, wir wollen hier

darüber reden. Erstens, weil wir glauben, dass das, was wir machen, das ist wichtig, dass man

darüber redet. Wir glauben, dass man damit Trennung normalisiert bekommt. Also ehrlich gesagt ist

es auch so, wir mögen uns ja. Wir gehen ja hier völlig freundschaftlich auseinander und wir haben

25 Formulierungen in irgendwelchen gedruckten Texten und haben gedacht, auch von uns die Leute das

ab, dass wir hier eine Trennung machen, aber uns noch mögen. Und haben dann festgestellt, aber wenn

wir mal fünf Minuten miteinander reden, kauft uns jede ab. Deswegen machen wir es auch. Genau so

sieht es aus. Jetzt haben wir lange, glaube ich, darüber geredet. Anekdoten über Schlechtbeispiele.

Was kann alles schief gehen? Welche Schäden hinterlasst es? Jetzt wollen wir einfach mal sagen,

wie gehen wir vor, was machen wir, um genau das Gegenteil davon zu bewirken.

Ob wir es tun, das könnt ihr gerne weiterhin verfolgen, aber unser festes Ziel ist zu sagen,

was wir hier tun, ist eine Trennung, die im Sinne von veränderungsstabil genau richtig ist und sich

gut anfühlt.

Genau, und jetzt können wir kurz einmal Historie oder Chronologie oder sowas. Ich habe die

der O'Donovan.

Mein Startup hatte beschissene Customer Journeys, um es mal sehr, sehr deutlich zu sagen.

Allerdings wussten wir das nicht. Wir waren von unseren Customer Journeys absolut überzeugt. Und

dann hat Hendrik, der uns verbunden hat damals, ich weiß nicht, ob er es mit Absicht gemacht hat,

aber er hat gesagt, hey! die O'Donovan würde euch pro bono eine Customer Journey Audit anbieten.

Und ich gedacht, ja geil, dann kommen endlich mal Experten und sehen, wie geil meine Customer

Journey ist. Habe mich bei O'Donovan ins Meeting, in den Meetingraum gesetzt und habe geheult dort,

weil es so vernichtend war, was ich gelernt habe. Es war nicht unfreundlich, es war völlig

professionell und nett, aber das Ergebnis war halt, muss ich nicht wundern, dass keiner bei dir

kauft. Und das war... Ja, es war eine...

Interessante Präsentation, würde ich sagen. Ich glaube tatsächlich, die Erwartungshaltung, mit der

du kamst, war eine andere als mit dem Ergebnis, mit dem du rausmarschiert bist. Da war ein großes

Delta dazwischen. Aber wir hatten Ehrlichkeit versprochen. Genau. Und auch da muss man ja sagen,

und das hat ja dazu geführt, dass ich dann bei tatsächlich jedem Wechsel, jedem,

hey, ich bin am Markt und suche mir was Neues, angeklopft habe. Und habe gesagt, ich fand das so

cool damals. Und inhaltlich, ne?

Unternehmensberater, breche immer mal wieder aus aus dem Beruf, komme aber immer wieder zu ihm

zurück. Also da machen wir schon dasselbe und auch diese Konzentrierung lag mir immer, deswegen hat

dann geklappt, sinnvollerweise irgendwie vier Wochen vor Corona, aber das wussten wir damals nicht.

War aber auch eine sehr wilde Welt tatsächlich. Ich weiß noch, dass ich mich beim ersten Kunden

vorgestellt habe, damals mit den Worten, ich hasse Homeoffice, ich nehme dieses Projekt nur, wenn

ich im Büro arbeiten darf.

Ich hatte kein Homeoffice, hatte kleine Kinder, die Grenzen nicht respektierten zu dem Zeitpunkt,

sei ihnen gegönnt und habe gesagt, ich muss in einem Büro arbeiten und ich habe mich freitags

vorgestellt und montags war Lockdown. Damals hieß das doch Projektleiter, das haben wir dann

irgendwann umbenannt in den Director, 22, ein Partner. Dann habt ihr mir Anteile angeboten,

die ich sehr gerne genommen habe. Immer irgendwie so ein Spagat gefahren aus,

O'Donovan ist eine Beratung, hat einen Kundenstamm, hat einen Projektstamm,

in dem ich was machen will und aber immer wieder auch neue Dinge ausgedacht. Unter anderem

veränderungsstabil. Lass doch mal einen Podcast ausprobieren. Lass eine Akademie gründen.

Lass mal ins Trainingsbusiness einsteigen.

Ziemlich Rohrkrepierer auch dabei, muss man ehrlicherweise sagen. Mein geliebter 360-Grad-E

-Commerce-Omni-Channel-Hyperanalyse-Framework. War gut gepackaged.

Ja, hat halt nur nicht zu O'Donovan oder den Kunden oder den Projekten gepasst, die wir gemacht

haben. Ja, mal.

Es war, wie es war, genau. Aber cool, also immer diese zwei Sachen, Brot-und-Butter-Geschäft,

Beratungssachen und rumprobieren. Ich habe ganz, ganz tolle... neue Sachen lernen dürfen in der

Zeit. Ich habe wirklich mein Leben verändernde Fortbildungen gemacht, Three Vital Questions

gelernt, Trainerausbildung, Mastertrainer, Coachausbildung, ein paar kleinere Sachen.

Wir haben Scrum gemacht und so ein Zeugs. Das müssen wir auch mal gemacht haben, um dann zu

verstehen, okay, ich werde in diesem Leben kein Scrum-Projektleiter mehr oder, ne, die heißen

anders. Lego Serious Play. Lego Series Play, ein wunderschöner Nachmittag,

den wir beiden mit diesem Trainer verbracht haben und haben ein wirklich tolles Lego gebaut. Zwei

wunderschöne Nachmittage, wie ich mit meinem Sohn die Lego-Ausstattung der O'Donovan in Kisten vom

Baumarkt einsortiert habe. Eine wunderschöne Woche, die mein Sohn nicht mehr mit mir gesprochen

hat, als er realisiert hat, dass das gar nicht sein Lego ist, sondern dass das der Firma gehört und

wir es im Büro abgeben müssen. Genau, viel rumgemacht, dann war ich Vorstand geworden,

25. Noch mehr Gestaltungsspielraum. Und das war alles cool.

Und dann ist es irgendwann vorbei. So, Matthias, jetzt darfst du der Welt erzählen, warum ich gehe.

Darf ich der Welt erzählen, warum du gehst? Also erstmal möchte ich sagen, wir machen das ja unter

anderem auch, weil wir einander mögen. Und das soll ja heute auch rüberkommen. Und ich kann sagen,

und das spreche ich, glaube ich, für die gesamte O'Donovan, wir sind absolut zufrieden,

dankbar. was du als Holger uns mitgebracht hast, wo du auch als Katalysator für Dinge gewirkt hast,

konzeptionell nicht nur neue Dinge reinzubringen, aber auch vorhandene weiter zu schärfen, sie so

zu challengen, dass wir einfach in unserem Standardberatungsfeld der Kundenzentrierung auch besser

geworden sind. Wir haben mehr Formate gemacht. Du hast angefangen, direkt mit Entscheidern zu

arbeiten, auf eine ganz andere Art und Weise.

Auch mal Folgeprojekte für Kollegen mitgebracht, mal auch nicht. Aber das waren schon viele,

viele Dinge, die für die O'Donovan gut waren, die für mich, für die Kollegen gut waren,

wo wir sagen, wir bleiben aber schon unserem Kern der O'Donovan treu und das ist Konzentrierung.

Durch die Brille des Kunden auf Unternehmen schauen und zu schauen, was muss sich verändern,

damit wir noch wirksamer werden, Kunden binden, Umsatz machen. Das ist das, wofür wir als Adonovan

stehen. Das haben wir seitdem mit unterschiedlichsten Namen, kamen häufig Customer drin vor,

immerhin gemacht.

den Projekten in den 20 plus Jahren geschärft. Und wir haben halt in den letzten Monaten in der

Diskussion auch zwischen uns beiden, zwischen uns dreien im Vorstand mit dem Ingo dazu, schon auch

gemerkt, dass es dich mehr und mehr dazu hinzieht zu schauen, wie kann ich mit echten Menschen,

mit anfassbaren Menschen arbeiten, wie kann ich denen helfen, wirksamer zu werden. Und das sind

andere Themen, das sind andere Projekte, das sind andere Losgrößen als das,

wofür wir in der Delivery bei O'Donovan als klassische Unternehmensberatung eigentlich stehen.

Und deswegen, das haben wir anerkannt, da haben wir gesagt, da lohnt es sich jetzt auch nicht,

professionell weiter zusammenzuarbeiten und zu sagen, wir bauen irgendwie drei,

vier Geschäftsfelder, jeder hat seine Ruhe, sondern wir haben gesagt, veränderungsstabil ist das,

wenn wir sagen, dann gibt es zwei verschiedene. Gute Richtungen, beide sind gut,

aber sie passen an der Stelle einfach nicht zusammen. Wir bleiben da zusammen, wo es Sinn macht,

bei Kundenzentrierung, wo wir ganz stark in Change, auch in die Entwicklung von den Führungskräften

reingehen müssen. Wir haben unser Buch und dem, was daraus entstanden ist, den Customer Code.

Ansonsten entwickeln jeder für sich sein Geschäft so weiter, dass er Spaß und Erfolg in diesem

Geschäft hat. Also mir ist gerade beim Zuhören nochmal klar geworden, danke für die Liebesdusche,

nochmal klar geworden, das ist eigentlich... Veränderungsstabilität, also im Sinne von,

das ging jetzt total platitüdisch, also was ich damit meine, ein Teil von diesem

veränderungsstabilen Bild ist ja, ich habe das ja damals aus dem Karate genommen, dieses Sting

-like Butterfly, Sting-like Bees, nicht Karate. Nee, das war Mohammed Ali beim Boxen. Genau,

aber auch diese Geschichte beim Karate, lernst du das ja auch, also sei leichtfüßig, beweg dich,

aber wenn du an der Stelle stehst, steh richtig. Also sei nicht instabil, wenn du stehst, stehst

du, wenn dich bewegst, bewegst du dich. Das ist natürlich schwierig, wenn du jetzt mehrere Leute

hast, die du zusammenbindest und da ist einer, der will weiter tanzen. Der will weiter und die

anderen sagen, nee, ist gut jetzt, wir haben jetzt mal ein bisschen getanzt, lass uns doch mal

einfach mal zwei Jahre hier auf der Stelle bleiben und ein paar Projekte machen. Und da ist das

Ding, da geht es dann auch darum, da gibt es halt auch kein richtig und kein falsch. Sondern man

muss einfach gucken, ist man in tune? Worauf habe ich jetzt gerade Lust? Worauf habt ihr jetzt

gerade Lust? Und passt das zusammen? Ich bin wild, ich will experimentieren, ich will mit KI

ausprobieren, ich will in diese kleineren Sachen rein. Und ich habe ganz, ganz lange innerhalb der

O'Donovan die Gelegenheit dazu gehabt. Das ist auch der Grund, warum ich so lange geblieben bin,

weil ich einfach diese Freiheit hatte. Mega. Aber umgekehrt muss man dann halt jetzt auch sagen,

es ist völlig fein, wenn die Organisation sagt, du, es gibt Phasen, da probieren wir Sachen aus und

jetzt haben wir eine super Klarheit. Die ist auch ein bisschen über die Experimente gekommen

wahrscheinlich. Veränderungsstabilität hat das Buch zu einem gewissen Teil produziert. Customer

Code. Customer Code ist eine Ausrichtung und da haben dann irgendwie alle O'Donnells drauf geguckt,

inklusive mir und haben gesagt, ja geil, das ist die DNA, da steht sie jetzt. Nur dass bei mir halt

im zweiten Satz kam, viel Spaß damit, ich würde gerne was anderes machen. Was halt so ist,

da kannst du jetzt auch 100 Teamrollenmodelle draufkleben und sagen, das ist halt der Entdecker,

der will halt irgendwo hinkommen und anlanden und sagen, hier können wir eine richtig gute Stadt

hinbauen, ich ziehe aber weiter, während ihr die Stadt baut. Weil ich bin kein Städtebauer,

ich bin halt ein Entdecker. Ich glaube nicht, dass ich platitudisch reiner Entdecker bin oder so,

aber von der Denke her. Ja, aber es ist genauso, wie du es beschreibst, denke ich auch. Es war

nicht das Ziel, als wir das Buch geschrieben haben, dass das das Ende einer gemeinsamen Reise

betrifft. Das wussten wir noch nicht. Das wussten wir, glaube ich, auch noch nicht, als wir vor

einem Jahr im Haufen gesagt haben, da kommt was und das wird richtig cool. Das ist richtig cool

geworden. Und jetzt gucken wir weiter nach vorne, wie die...

beiden Reisen funktionieren. Genau, und das andere, einfach um es auch nochmal zu sagen, es soll ja

auch ein Blick hier in den Maschinenraum so ein bisschen sein, was der Matthias eben schon

angeteasert hat, meine Projekte mit den, also ich arbeite halt einfach, ich persönlich mache auch

noch Beratungsprojekte, ich kann die auch, das ist ein bisschen wie Fahrradfahren, aber meine

Leidenschaft ist beim Arbeiten mit Einzelpersonen in sehr kurzen Projekten und das bedeutet,

dass ich halt auch teilweise einfach Projektvolumen im vier- oder fünfstelligen Bereich habe.

Die Unternehmensberatungen, die da zuhören, werden sagen, ja, das ist aber ein bisschen mühselig,

Kollege, wenn das hier alle machen. Also es ist auch, muss man ehrlicherweise sagen, es ist auch

-Tickets durch die Gegend läufst. Ich kann mir das leisten für mich. Aber für eine große Beratung

ist es ein bisschen... Das ist in der Tat so. Dann müssten wir ganz andere Sales-Cycle haben. Das

würde trotzdem nicht vernünftig skalieren. Aber ist so. Machen wir was Cooles draus.

Und deswegen haben wir dann, gar nicht so lange her, gesagt, okay, wir gehen getrennte Wege und wir

möchten das gerne auf eine erwachsene, veränderungsstabile, freundschaftliche Art und Weise tun.

Das heißt, wir haben nicht, wie vielleicht oben beschrieben, uns hingehockt und gesagt, der Holger

will uns verlassen, sofort die Gefreistellung und wir bringen die Armee der Anwälte,

die Atombomben werfen soll, dahin. Sondern wir haben uns hingesetzt, zu dritt, haben gesagt, Wir

machen es nicht von heute auf morgen, wir machen einen Phase-Out, dass sowohl der O'Donovan hilft,

stabileren Fahrwasser zu sein, als einfach zu sagen, ich mache mal eine Arschbombe und gucke mal,

ob ich überhaupt filmen kann. Genau das nicht. Wir führen Projekte sauber zu Ende.

sehen zu, dass kein Kunde, kein Interessent im Regen steht oder Fragen darstellt und sagt,

an wen wende ich mich überhaupt? Wir übergeben Verantwortlichkeiten da, wo es Sinn macht. Das

heißt, wir werden, du hast gerade gesagt, Übergaben magst du nicht. Wir werden jetzt keine

quittierte Übergabe von einzelnen Mini-Tasks machen, weil das total albern ist. Ja,

Moment, Moment, Moment. Ich mag Übergaben total. Die fallen total in mein neurotisches Bild rein.

Ich halte sie nur ganz oft für überflüssig oder für nicht ansatzweise so wichtig, wie man glaubt.

Aber das meine ich damit. Wir werden jetzt nicht eine quittierte Übergabe machen darüber, wer die

Google-Auswertung einmal im Monat kriegt. So wichtig oder die sich selbst nehmen mögen.

So wichtig nehmen wir sie, glaube ich, an der Stelle einfach mal nicht. Und das ist genau der

Punkt. Wir arbeiten aber Leute da ein, wo Dinge weitergeführt werden müssen, wo es wichtig ist.

Du hast gesagt nur fester Angestellter. Ich bin ja froh, dass du fester Angestellter bleibst.

Deswegen hätte ich das nur gestrichen. Aber es ist mal schön, wie die Worte sich machen. Und danach

eben als Netzwerkpartner, was mir auch weiterhilft, die ganzen Projekte rund um Veränderungen,

die nach Methodeneinführung von Kundenzentrierung stattfinden muss,

weiterhin anzubieten, um zu sagen, dafür steht O'Donovan, dafür haben wir die Kompetenz, die ihr

vor zwei Jahren kennengelernt habt. Und wir sind so aufgestellt, dass wir mit weiteren Kompetenzen

euch bedienen können, wenn es menschlich passt, wenn es fachlich passt. Und wir sicherlich auch in

2027 und darüber hinaus zusammen.

Das ist total spannend. Mir ist es nicht aufgefallen, dass ich gesagt habe, ich bin jetzt nur noch

Angestellter Berater.

Weil ich glaube, da ist schon, also ich habe das ja immer so gesehen, ich war immer Angestellter

Berater und hatte halt die Zusatzrolle des Vorstandes.

Weißt du, was ich meine? Ich verstehe das schon. Wir sind hier alle Motorradfahrer. Einer von uns

hat die Zusatzrolle, dass er irgendwie im Vereinsregister steht.

Ich weiß aber gar nicht, aber das andere Ding ist, es ist schon was Besonderes und ich will es auch

mal thematisieren. Mir macht das gar nichts aus, aber es ist eine Degradierung.

Also es könnte eine sein. Weißt du, was ich meine? Du hast meinen Vorstand, jetzt bist du es nicht

mehr. Jaja, wir haben das von den Schulterklappen weggenommen.

Jaja, aber ich meine, ja habt ihr nicht, weil wir haben es besprochen. Also wir haben ja diesen

ganzen Weg gemeinsam designt. Und insofern hätte ich zehn Gelegenheiten gehabt zu sagen, warum wäre

das aber weh, wenn ich im Vorstand war und jetzt werde ich da wieder zurück ins Glied gesteckt und

so. Was sollen denn die Nachbarn denken? Also ich hätte die Gelegenheit gehabt, was dagegen zu

sagen, wenn das so gewesen wäre. So habe ich nicht. Ich habe das schon tatsächlich gemerkt, ich

hatte das neulich irgendwo mal, wo ich Beruf, ich habe ja eh mal das Problem, wenn du irgendwo in

so einem Formular Beruf anklicken musst. Und das fand ich schon lustig, dass ich da eine Zeit lang

vorstand. Ich sage immer kaufmännische Angestellter. Ja, das stimmt auch in deinem Fall.

Naja, aber wo ich hin will, jetzt weniger bei uns, aber wenn diejenigen, die da zuhören, so einen

Weg designen wollen, dann muss man sich auch diese Befindlichkeiten überlegen und ihnen zumindest

mal einen Raum geben und sagen, naja, das wäre jetzt irgendwie sinnvoll, aber wie ist das für dich?

Wie fühlt sich das für dich an? Ist das ein Statusproblem? Ich weiß, wir hatten auch Kollegen, die

sind dann zum Beispiel gegangen, weil sie gesagt haben, mir fehlt der Status, Führungskraft zu

sein. Du hast gesagt, nun kannst du mal als Berater sein, aber überschaubar, wie viele

Führungskräfte wir hier brauchen. Und ich finde es total fein, hinzugehen und das dann offen

anzusprechen und zu sagen, ich habe dieses Bedürfnis, ich hatte es an der Stelle nicht so groß. Ja,

ich glaube, das ist ein Thema, aber auch das musst du ehrlich machen und frühzeitig in dem Prozess.

Sonst hast du auf einmal implizite Erwartungen nicht erfüllt und Porzellan zerschlagen,

von dem du nie wusstest, das ist überhaupt... da war als Boss. Das ist ja das Ding. Viel von dem,

was wir hier besprechen, ist ja Gefühl. Viel davon ist ja Verletzung. Viel davon ist Beziehung

auflösen. Auflösen ist immer emotional. Und deswegen muss man auch hingehen und sagen, ja, lass uns

einen Weg finden, aber das tut mir weh. Da habe ich keinen Bock drauf. Egal, ob sich das an der

Stelle peinlich anfühlt oder sonst irgendetwas. Wenn wir jetzt noch drei Minuten drüber reden, dann

sagen endgültig alle Zuhörer, dem Holger hat es aber schon wehgetan, dass er jetzt nicht mehr

vorstanden ist. Sonst würde ich nicht die ganze Zeit drüber reden. Wir erwähnen das extra. Also

muss da doch was gewesen sein. Lass uns da nochmal tiefer reinbohren.

Aber lass uns drüber reden, was wir uns vorgestellt haben,

wie wir auch in dieser Trennung mit der Kommunikation umgehen, wie wir mit dem Thema für Kunden,

für unsere Stakeholder, unsere Netzwerkpartner umgehen.

Weil letztendlich... wir das angewandt oder versucht anzuwählen, was wir unseren Kunden immer

predigen. Schaut durch die Brille eures Kunden, eurer Stakeholder, was haben sie für Bedürfnisse,

für Erwartungen an diesen Touchpoint, was haben sie für ein Ziel in der Journey, wobei Journey von

dem, was wir gemacht haben, da werden wahrscheinlich die CX-Puristen draußen jetzt genauso

aufjaulen wie vorhin eine HR-Influencer, aber wir haben schon gesagt, wie können wir dass wir an

den verschiedenen Kanälen konsistente Botschaften senden, aber je nach Bedürfnis dieser

Stakeholdergruppe oder des eigenen Stakeholders eben in unterschiedlicher Detail, eben in

unterschiedlicher Länge und Breite. Weil was denken sich Kunden? Oh, die trennen sich.

Was ist denn da los? Kann ich mit denen noch arbeiten? Warum sagt er mir das nicht direkt?

What immer. Und die Fragen sind ja da. Und wenn man daraus eine Pressemitteilung mit drei Zeilen

macht, dann löst man es vielleicht nicht aus, sondern füttert eher Unsicherheiten und Ängste.

Und das wollten wir nicht tun. Und deswegen haben wir uns gemeinsam hingesetzt und gesagt,

mit welchen Steps in dieser Journey, um dabei zu bleiben,

in welchen Phasen, mit welcher Art und Weise kommunizieren wir denn. Wir starten damit,

dass wir den Menschen, von denen wir glauben, dass sie eine sehr starke Betroffenheit haben,

persönlich betroffen sind, dass sie die Botschaften direkt kriegen über direkte Mails, über Anrufe,

damit wir nicht den Anruf kriegen, ich hätte es doch gern von dir selbst gehört,

warum habe ich es im Newsletter gehört. Wir erzählen jetzt erstmal, wie wir es geplant hatten und

dann erzählen wir, wie wir es in Wirklichkeit gemacht haben.

Und die Anrufe kamen. Warum hast du es mir nicht persönlich gesagt? Also wir haben ein Newsletter

zu früh rausgeschickt. Zu dem Zeitpunkt waren noch nicht alle persönlichen Botschaften gesendet.

Wir waren noch nicht sauber.

Also wir haben nicht, das heißt das Practice what you preach, haben wir nicht hingekriegt an der

Stelle. Wir können ja auch erzählen, warum das so war. Das Ding ist, das ist ja eine gewisse

Inszenierung. So ist immer ein blödes Wort, weil Inszenierung klingt so ein bisschen wie Faken oder

darum geht es nicht. Aber es geht halt schon darum, dass man orchestriert kommuniziert. Weil genau

das passiert, was der Matthias sagt. Jemand sagt, wir wollen ja etwas irgendwie mit Geschmäckle,

mit Tabuisierung, wollen wir ja normalisieren. Und wir sollten ja so gelassen wie möglich

rüberkommen. Also muss man es in der Reihenfolge, was man wem wann erzählt, irgendwie sinnvoll

machen. Und dafür haben wir ein Skript. Wir sprechen jetzt erstmal die direkten Kontakte,

die Netzwerkpartner, die direkten Kunden und so weiter persönlich an und sagen, hey, da kommt was.

Dann gibt es ein Mailing und dann wird das Mailing nochmal verpackt und dann gibt es ein Podcast.

Das Blöde ist, im Ablauf von Stufe 1 bekam ich eine blöde Diagnose.

Also ich habe wahrscheinlich keinen Krebs oder sowas, aber es war irgendwie eine blöde Diagnose und

es hat mich rausgenommen. Ich habe mich zwei Wochen lang mehr mit Ultraschall und MRT beschäftigt,

als mit E-Mail verschicken und Hubspot-Newslettern. Und das war auch gut und richtig.

Ich bereue es nicht.

Prioritäten sind schon okay, aber es hat einfach dazu geführt, dass an der Stelle halt ein

Schraubenschlüssel in unser schönes System reingeflogen ist, weil ich dann da meine Rolle eben

nicht mehr spielen konnte. Und dann mussten wir wirklich die Bremse reinhauen, dann haben ein paar

Leute eine E-Mail gekriegt, mit denen ich vorher nicht sprechen konnte und so weiter, mussten auch

ein paar E-Mails zurückrufen. Achso, E-Mails zurückrufen funktioniert nicht, niemals. Also jeder

von euch, der schon mal Rechtsklick im Outlook gemacht hat und E-Mails zurückrufen, Es

funktioniert nicht. Hört mit dem Quatsch auf. Das betont er nochmal, dass die E-Mail, die

rausgegangen ist, weil du hast dann, möchte zurückrufen und dann fängst du an, oh, da muss ja was

Cooles drinstehen, was ich nicht wissen soll. Richtig. Wo ist diese E-Mail? Auf dem Handy ist sie

noch im Cash. Also, nee, der Streisand-Effekt. Das funktioniert nicht. Haben wir auch nicht

gemacht. Aber wir hatten halt ein paar Leute, die haben per E-Mail, also die haben quasi dann mir

geschrieben, warum erfahre ich denn aus der Zeitung, dass du gehst? Warum hast du es mir nicht

gesagt? Weil ich gerade in der MRT-Röhre liege. Nichts Schlimmes, wahrscheinlich, keine Ahnung,

finde ich noch raus. Aber das war der Grund. Ist auch blödes Timing, ehrlich gesagt. Würde ich

nicht empfehlen, die beiden Sachen gleichzeitig zu machen. Aber deswegen ist es halt ins Stocken

geraten. Eigentlich war es ganz gut geplant und jetzt bin ich wieder da. Und jetzt setzen wir die

ganze Sache wieder auf die Schiene. Du hast ja gerade gesagt, offizielle Kommunikation ist draußen,

wenn dieser Podcast erscheint. Mail von dir und von unserem Kollegen und CEO Ingo ist draußen.

Wir haben Blog draußen, wir haben LinkedIn draußen. denen, die es nochmal danach erklärt haben

wollten, auch danach nochmal erklärt und die, die Details haben wollen oder die schon immer mal uns

beiden im Dialog zuhören wollten, die haben heute auch die Chance, in der Tiefe zu erfahren,

warum haben wir es denn getan. Tatsächlich haben wir überlegt, was braucht es an konsistenter

Information an welchem Touchpoint? Jetzt kommt wieder der... Customer-Centricity-Mensch in mir

durch? Wie schaffen wir es trotzdem, die Abfolge richtig hinzubekommen? Und wie sehen wir auch zu,

dass die Botschaften konsistent sind und einen Mehrwert für alle Leser und Zuhörer bieten?

Und das haben wir diesmal auf unsere eigene Situation, auf die Situation der Trennung zwischen

Holger und Theodor und Fernand. Wenn ihr jetzt zuhört und denkt euch, was soll denn das? Warum habe

ich jetzt eine Dreiviertelstunde zugehört? ein Typ, der in der Unternehmensberatung war und der hat

halt irgendwie rausgefunden, dass er andere Arten von Projekten machen will und die gibt es in der

Beratung nicht und dann geht er jetzt halt woanders hin. Ich mache mich als selbstständig, ich gehe

solo. What's the big deal? Wenn ihr das gerade fühlt, dann hat das geklappt,

was wir schaffen wollten.

Wir wollten halt rausgehen aus diesem, da wird ja auch viel Bullshit.

Matthias hat nichts dazu gesagt. Ich hätte irgendwie gepostet, ich verlasse die O'Donovan, hier ist

das, was ich neu mache und auf der Home... steht, danke Holger für deinen Dienst, hätten 90% von

euch gedacht, da hat es aber geknallt hinterher. Das ist halt nicht so. Wir reden halt miteinander,

wir arbeiten miteinander und wir hatten eine schöne Zeit miteinander und die ist dann jetzt vorbei,

bald, irgendwann. Also jetzt müssen wir auch sagen, die, die gewartet haben, dass wir heute eine

große Bombe platzen lassen, die müssen wir leider enttäuschen. Meinst du, da hat jemand gewartet?

Weiß ich nicht. Oder vielleicht wartet jemand. danach und rufen uns danach an, das ist doch alles

nur inszeniert und das hat der Holger ja sogar gesagt, aber in Wirklichkeit, Matthias, wird leider

abhören, sorry. Ich habe ja noch einen Vertrag bis Januar, also erst dann kommt die Nummer mit der

Buttersäure und der Abrechnung. Schwierig in einer digitalen Welt wird die Buttersäure

wahrscheinlich dann eher ein Virus sein, der von einem komischen Mac verbreitet wird in unserer

Windows-Welt. Mein Mac kann gar keine Viren. Echt nicht? Werden Macs denn wieder verboten,

wenn ich gehe eigentlich? Schwierig, wir haben ja noch zwei andere. Zwei? Ach,

ja dann. Ja, von daher. Die Summe an Macs muss auch constant bleiben im Unternehmen, denke ich, von

daher. Ah ja, das ist ja gut. Guck mal, dann ist wenigstens eine Sache. Ja, ja, also es bleiben die

Dinge, schärfere Formate und Macs eingeführt. Ist noch die Frage, was hier mit dem Podcast

passiert? Für die von euch, die sich das fragen, wird weiterlaufen. Erstmal so wie ihr es kennt,

bis Ende des Jahres, dann gibt es vielleicht kleinere Änderungen, aber erstmal wird es den Podcast

weitergeben, weil Veränderungsstabilität ist das, was die O'Donovan tut.

So ist es. 27 werden wir dem Holger einen Co-Host für den Übergang zur Seite stellen und sehen,

dass wir die Themenvielfalt aber genauso hoch halten, wie es bisher ist. Und ich denke,

28, so ist zumindest unser Plan, würden wir als O'Donovan das ganze Thema veränderungsstabil mit

den Folgen, mit den Themen ohne Holger weiterführen. Wenn Holger sagt, ich habe da aber auch mal

spannende Dinge, könnt ihr mich mal einladen, dann würde ich sagen, feel free. Gast in meinem

eigenen Podcast, das ist schön. Das ist ein schönes Bucketlist. Aber das ist Teil einer

Kristallkugel, in die wage ich jetzt gar nicht zu gucken. Es geht weiter, der Podcast kommt immer

weiterhin mit coolen neuen Themen heraus. Und das führen wir weiter. Das ist ein O'Donovan-Ding.

Das fühlt sich gut an. Das passt zu der Positionierung der O'Donovan. Da haben wir auch Bock drauf.

Sonst würden wir es nicht tun. Genau. Und so gehen wir in die Transition. Wenn euch interessiert,

was ich mache, könnt ihr gerne auf meinem LinkedIn vorbeigucken oder folgeheinzel.de. Da wird es

jetzt langsam so zusammengefasst. Ich mache Shadow Advisory. Das heißt, ich nehme...

Mandate an von einzelnen Menschen, die sagen, hey, ich hätte gerne jemanden für ein halbes Jahr,

der im Schatten ist, den keiner sieht, mit dem ich reden kann, der mir Sachen ausarbeitet. Ich

bewege mich in die Richtung Neurodivergenz ausgründen, könnte auch alles auf der Webseite

nachlesen. Und ich gucke so in Richtung Kompetenz. Das Bücherschreiben liegt mir.

Da möchte ich gerne noch ein paar machen. und gucken, was man mit dem Wissen aus den Büchern machen

kann und wie man das noch leichter, konsumierbar, anwendbar,

kompetenzentwickelnd für sich selbst machen kann. Da, also wie gesagt, guckt nach auf holge1.de,

das müsst ihr auch eintragen, auf LinkedIn folgen oder sowas, da wird das so in dem nächsten halben

Jahr nach und nach und nach enthüllt. Und das war's für heute.

Hast du noch letzte Worte, Matthias? Famous last words, also eigentlich, wir arbeiten ja noch eine

ganze Weile zusammen, deswegen Kann ich gar keine so absoluten Schlussworte sagen, aber da wir

jetzt bei Famous Last Words sind, ja, ich finde es schade, dass du gehst. Ich glaube, wir werden

weiterhin gut zusammenarbeiten. Ich habe einiges mitgenommen aus unserer Zusammenarbeit.

Sehr viel, das rund um das Thema tatsächlich Konfliktstabilität gelernt und Konflikte

weiterzuentwickeln, methodische Dinge. Und unter anderem,

dass man nicht mehr immer in Nizi-mäßig arbeiten muss, sondern dass man in Graubereitchen arbeiten

kann und trotzdem das ganze Thema Kategorien nicht verlässt. Ich habe es sehr, sehr geschätzt.

Ich finde die Klarheit, die wir relativ schnell in unseren Diskussionen hatten, auch wenn sie

manchmal recht intensiv waren, die hat mir geholfen. Die hat mir geholfen, das auch in die

O'Donovan reinzutragen, in Kundenprojekte zu tragen. Also von daher. bin ich froh,

dass unsere Wege sich nicht komplett lösen, sondern dass wir immer weiter zusammenarbeiten und bin

gespannt, was die nächsten Monate und Jahre da noch bringen wird. Danke. Es ist ein bisschen schräg

jetzt, weil wir jetzt hier so ein bisschen Abschied machen und so weiter und dann montags sind wir

halt wieder zusammen im Büro im Virtuellen und arbeiten weiter noch ein halbes Jahr. Ja, nehme ich

gerne. Geht mir genauso. Es ist schade, dass es vorbei ist. Es war schön, dass es da war. Und es

ist auch notwendig, dass es vorbei ist, weil halt jetzt andere Sachen passieren. Aber ich blicke da

auch mit ganz viel Dankbarkeit und Spaß und ganz vielen tollen Fotos geschickt, Fotos rausgesucht

von uns Zweien, von uns Dreien und auch ein Tränchen verdrückt, ob der ganzen Dinge,

die Fotos entstehen dann im Zweifelsfall immer, wenn man Spaß hatte oder wenn man ganz, ganz hart

gearbeitet hat. Irgendwelche Retreats, die ja sehr viel netter klingen,

als sie dann in Wirklichkeit sind.

Und Laufveranstaltungen und der ein oder andere Team-Event. Nein, das war alles sehr schön, das

werde ich auch vermissen. Aber es ist auch gut, dass es weitergeht. Und genau damit beenden wir das

für heute. Wir haben dem Dave versprochen, dass wir in unter einer Stunde bleiben. Haben wir sauber

hingekriegt. Das haben wir geschafft. In diesem Sinne. Können wir auch ein Andenken an den Dave von

einer alten Rock'n'Roll Herrenband, Let There Be Rock. Ihr da draußen, vielen Dank fürs Zuhören.

Ich hoffe, es war interessant. Einmal der Blick, einmal die Theorie der Trennung und warum es

veränderungsstabil ist. Und dann einmal haben wir extra für euch, nur für diese Podcast-Folge,

eine handfeste Trennung durchgearbeitet. Passiert wird ja so.

Vielen Dank fürs Zuhören. Lasst uns... Kommentare da, Rezensionen, Daumen hoch. Das hilft uns sehr.

Vielen Dank für die Zuschriften und für die Ideen. Ich habe jetzt noch die ein oder andere Kurz

-Frag-Holgi-Folge vor mir, weil so viele Einsendungen da sind. Macht gerne mehr. Vielen Dank und

bis zum nächsten Mal. Tschüss!