In dieser Folge spreche ich mit Guido Zander über eine Debatte, die regelmäßig durch Politik, Medien und soziale Netzwerke gejagt wird:

Sind die Deutschen wirklich zu faul geworden?

Je tiefer wir in das Thema einsteigen, desto klarer wird: Viele der vermeintlich einfachen Antworten halten einer genaueren Betrachtung nicht stand.

Wir sprechen über Teilzeit, Krankenstände, Fachkräftemangel und die immer wiederkehrende Forderung, die Menschen müssten einfach mehr arbeiten. Guido hat sich diese Thesen in seinem Buch Die faulen Deutschen? vorgenommen und sie anhand von Studien, Statistiken und praktischen Erfahrungen überprüft.

Dabei zeigt sich ein Muster, das mir immer wieder begegnet:

Wenn Probleme komplex werden, suchen wir nach einfachen Schuldigen.

Dann sind plötzlich die Mitarbeitenden zu bequem, die Gen Z zu anspruchsvoll oder die Teilzeitquote schuld an allem. Die eigentlichen Ursachen geraten dabei oft aus dem Blick.

Wir sprechen darüber, warum Produktivität nicht durch mehr Arbeitsstunden entsteht. Warum viele Unternehmen noch mit Denkmodellen arbeiten, die aus einer völlig anderen Zeit stammen. Und weshalb Flexibilität heute häufig wichtiger ist als reine Anwesenheit.

Besonders spannend fand ich den Gedanken, dass die Leistungsfähigkeit von Organisationen viel stärker von den Rahmenbedingungen abhängt als von der angeblichen Arbeitsmoral einzelner Menschen.

Denn wenn Unternehmen Krankenquoten zwischen fünf und zwanzig Prozent haben können, dann liegt die Erklärung vermutlich nicht bei den Mitarbeitenden. Sondern bei Führung, Kultur, Arbeitsbedingungen und der Art, wie Arbeit organisiert wird.

Für mich ist diese Folge deshalb weit mehr als eine Diskussion über Arbeitszeit.

Es ist eine Folge über Populismus in Organisationen. Über die Sehnsucht nach einfachen Antworten. Und über die Frage, warum wir so oft lieber nach Schuldigen suchen, statt die eigentlichen Ursachen zu bearbeiten.

Am Ende bleibt für mich eine einfache Erkenntnis:

Wenn die Lösung verdächtig einfach klingt, lohnt es sich meistens, noch einmal genauer hinzuschauen.

Viel spaß beim hören.

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Ich glaube, am ehesten haben es auch wirklich einfach die Arbeitgeber im, wie soll ich sagen,

können das beeinflussen. Die haben entweder 4 bis 5 Prozent Krankenquote oder die haben 15 bis 20

Prozent Krankenquote. Jetzt kann mir keiner sagen, dass die einen nur die Loser rekrutieren und die

anderen die Helden.

Hallo und herzlich willkommen da draußen zu einer weiteren Episode des Podcasts Veränderungsstabil,

in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Menschen, Führungskräfte, Teams heutzutage draufhaben

sollten, um in dieser wilden Welt erstens nicht unterzugehen und zweitens möglichst dauerhaft

erfolgreich und gesund wirtschaften zu können. Vor zwei Monaten hat der gute Professor Dr.

Carsten C. Schermulli einen Post über seine Kaninchen in LinkedIn veröffentlicht,

weil das macht er gerne. Der Gute ist einer der 40 führenden HR-Köpfe, weiß ich nicht, wer das

vergeben hat, finden wir vielleicht gleich noch raus, und sagt Folgendes. Wenn wir zwei Kaninchen

beobachten, eins, das entspannt im Schatten sitzt oder eins, das energiegeladen über das Feld

sprintet, dann sind wir schnell mit Urteilen. Das eine ist faul, das andere ist fleißig und so

weiter. Doch wir kennen die Rahmenbedingungen nicht. Vielleicht ist das Sprintkaninchen ein

besonders dummes Kaninchen, weil es in der Mittagshitze Energie verbrennt und danach keine Kraft

mehr für den gemeinsamen Höhlenbau hat. Und genau diese vorschnellen Zuschreibungen spiegeln die

aktuelle Debatte über angeblich faule Deutsche wider. Guido Zander geht in seinem Buch »Die faulen

Deutschen« diesen Narrativen auf den Grund. Und zwar mit Daten statt mit Bauchgefühl. Er zeigt,

dass viele populäre Behauptungen über Produktivität, Arbeitsmoral, Leistungsbereitschaft auf Mythen

beruhen. Statt plakative Schuldzuweisungen zu bedienen, analysiert er viele populistische

Scheindebatten auf Basis von Studien und Statistiken. Was mir besonders gefällt, also ihm, Carsten

Schermulli. Erstens, er ersetzt gefühlte Wahrheiten durch Evidenz. Zweitens, er denkt

gesellschaftliche und organisationale Rahmenbedingungen mit. Und drittens, er liefert keine

ideologischen Parolen, sondern praktikable Lösungsansätze. Für mich als evidenzorientierten

Wirtschaftspsychologen ist das erfrischend. Ich las das vor zwei Monaten, brauchte ungefähr zehn

Sekunden und dann hatte ich eine Nachricht geschrieben an den Guido, um ihn in den Podcast zu

locken und mit ihm über sein Buch Die faulen Deutschen zu sprechen. Und heute ist der Tag gekommen.

Lieber Guido, herzlich willkommen. Ja, danke schön für die Einladung, Holger. Guido, du bist

Unternehmensberater, ne? Genau. Mit einem Schwerpunkt. Arbeitszeit, Personaleinsatzplanung,

Personalbedarfsvermittlung. Also alles, was mit dem Thema Gestaltung von modernen und innovativen

Arbeitszeitmodellen zu tun hat. Du hast eine Handvoll Bücher geschrieben. Wenn ich hier deinen

Namen eingebe in den einschlägigen Portalen, dann sehe ich Wundermittel 4-Tage-Woche, Chancen,

Risiken, Grenzen, flexible Alternativen. Ich sehe New Workforce Management, Arbeitszeit- und

Personaleinsatzplanung, humanwirtschaftlich kundenorientiert und dann eben das neueste Buch, Die

Faule. Deutschen. Oder die Faulen Deutschen, muss man ja sagen, ist ein Fragezeichen dahinter. Sag

mal, das passt ja so gut zum Zeitgeist mit den Faulen Deutschen. Der Kanzler brüllt da ja auch

immer mal, wenn ihm nichts einfällt, irgendwie durch die Gegend. Ist das Buch ein Bestseller? Hast

du einen Nerv getroffen? Nee, also es hat sehr viel Aufmerksamkeit erregt, sagen wir es mal so,

und hat auch durchaus eine Verbreitung gefunden, aber es ist kein Bestseller, nein. Weißt du warum?

Da rätseln alle. Also es wurde erwartet, dass es einer wird. Es hat aber auch viel mit aktueller

Nachrichtenlage zu tun. Und zum Beispiel, wir reden gerade davon, also jetzt tatsächlich ist es ja

wieder außen vor. Also es ist nicht mehr diskutiert. Jetzt haben wir andere Themen. Dann hatten wir

ja Anfang des Jahres genau diese Themen mit Mehrarbeit und alle eine Stunde mehr und Lifestyle

-Teilzeit und so weiter. Und davor hatten wir aber drei Monate das Thema überhaupt nicht. Und das

war ein bisschen das Problem. Das Buch ist letztes Jahr im September rausgekommen. Und da war auch

das ganze Thema eher Krise. Und Arbeitslosigkeit und wie gehen wir damit um? Und dann war es genau

beim Erscheinungstermin. Also größere Leitmedien hatten angekündigt, dass sie da was machen wollen.

Und dann zu dem Zeitpunkt, wo es rauskam, haben wir gesagt, nee, jetzt doch nicht, weil das Thema

ist gerade nicht in den Medien. Und du brauchst halt einmal zum Start eines Buches, sage ich mal,

eine gewisse Aufmerksamkeit. Und die hat es halt genau in diesen drei, vier Wochen, wo es darum

gegangen wäre, nicht gegeben. Und interessanterweise kam dann eben genau die... Die Aufmerksamkeit

kam dann Anfang des Jahres. Aber dann ist es halt einfach so, dann wird es auch kein Bestseller

mehr. Du musst ja in einer Woche so und so viele Bücher verkaufen und so. Und das ist dann halt

eher, dass sich das über die Zeit verkauft, aber dann halt nicht zu einem Zeitpunkt sehr viele. Und

ich denke mal, das waren so ein bisschen die Punkte dahinter. Jetzt sind hier die anderen Bücher,

die du geschrieben hast, ich will jetzt nicht sagen dröge, aber du weißt, was ich meine. Das sind

ja Business-Bücher, ne? So, das ist ja, wir sind hier auch, glaube ich, Kollegen beim Verlag

Haufe, zumindest teilweise mit den Büchern. Das ist ja trockene, anleitende, wie geht denn das

eigentlich, Business-Literatur. Das andere Buch jetzt, die faulen Deutschen, schwarz-rot-gold

gehalten, das ist ja schon eher auch ein Beitrag in die populäre Debatte. Damit verlässt du ja auch

so ein bisschen die Business-Literatur. Warum? Also sag uns doch mal, warum du es geschrieben

hast, nachdem du hier Workforce, Management, Arbeitszeit und humane Personaleinsatzplanung, das

klingt sehr anleitend. Was hat dich dazu inspiriert oder gezwungen oder gebracht? Ja, also zum

Beispiel das Buch, was du gerade gesagt hast, das sind 488 Seiten. Das ist tatsächlich mehr so ein

Kompendium und gilt auch jetzt als Standardwerk, wenn man sich wirklich intensiv mit der Materie

auseinandersetzen will. Die Vier-Tage-Woche ging dann schon auch eher in die Richtung allgemeine

Debatte, weil das ist zum Beispiel, das war ganz witzig, der Entscheidungstermin war genau der Tag,

an dem die IG Metall in Nordrhein-Westfalen die Vier-Tage-Woche gefordert hat. Und das war dann

schon auch sehr viel gesellschaftliche Debatte. und sowohl das Vier-Tage-Wochen-Buch als auch

das Die Faulen Deutschen Buch war eigentlich der Punkt, dass bei mir irgendwann ja so ein

Geduldsfaden gerissen ist, weil ich gemerkt habe, wie oberflächlich und teilweise verkürzt und auch

vereinfacht diese ganze Diskussion geführt wurden. Das war ja bei der Vier-Tage-Woche ähnlich.

Die Befürworter geht überall und es ist super und wer das nicht macht, geht in die Pleite so

ungefähr und die Gegner waren halt dann das Untergang des Abendlandes und alles ganz schlimm.

Und die Wahrheit liegt halt wie immer irgendwie dazu. Das ist ein Modell von vielen, das

funktionieren kann unter bestimmten Voraussetzungen, aber halt auch nicht komplett

verallgemeinerbar ist und so weiter. Und tatsächlich, nachdem ich dann die Viertagewoche hatte, kam

irgendwann Markus Söder, einer meiner Lieblinge, wieder um die Ecke, als dann Griechenland

angeblich die Sechstagewoche eingeführt hat.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Und auch da nur kurz der Hintergrund, der eigentliche Hintergrund ist, man

hat in Griechenland ein Gesetz erlassen, das es ermöglicht, auch an sechs Tagen die Woche zu

arbeiten. Dieses Gesetz haben wir schon immer, weil das steht in unserem Arbeitszeitgesetz drin.

Und es war auch nie der Anspruch zu sagen, alle Griechen arbeiten jetzt immer sechs Tage in der

Woche, sondern es war einfach, man hat die Möglichkeit geschaffen. Und auch Stand heute ist es

nicht so, dass die Griechen alle in einer Sechstagewoche arbeiten. Und das war einfach der Punkt,

wo ich dann gedacht habe, mein Gott, jetzt geht das schon wieder los. Und dann habe ich mir aber

auch gedacht, naja, sechs Tage, Woche alleine füllt kein Buch. Und dann habe ich eben irgendwie

gemerkt, naja, eigentlich führen wir gerade ganz viele komische Debatten zum Thema Teilzeit, zum

Thema Mehrarbeit, zum Thema Gen Z, die so faul ist. Und daraus ist dann die Idee entstanden,

also diese ganzen Thesen, die so in, sag ich mal, da rumgegeistert sind, einfach mal zu überprüfen.

Mit Statistiken, mit Studien und so weiter zu hinterlegen und zu sagen, was ist denn... Und wenn

man dann so die ganzen Sachen gesehen hat, Gen Z ist nicht leistungsbereit, Teilzeit ist ja auch

ganz furchtbar und wir haben ja die wenigsten Arbeitsstunden in Europa und weltweit und so.

Und das war dann so irgendwann so, das Kondensat war eigentlich, dass ich mir gedacht habe, naja,

irgendwie in allen diesen Thesen schwingt ja so der Vorwurf mit, eigentlich seid ihr faul oder

nicht mehr so fleißig wie früher oder wie auch immer. Und so ist es dann eigentlich auch zu diesem

Buchtitel gekommen. Mir ist immer wichtig, dass das Fragezeichen dabei ist, eben einfach zu sagen,

ja, ich überprüfe es. Und ich habe dann, also ich weiß nicht, wie viele Thesen das waren, ich

glaube 10, 12 Thesen, eben auf Wahrheits- und Populismusfaktor überprüft. Und habe jeder These ein

Kapitel geschrieben, wo ich dann eben nochmal gesagt habe, ist da jetzt was dran oder ist nichts

dran? Und dann der zweite Teil ist dann eben, und was hilft denn wirklich? Also hilft es denn,

wenn wir jetzt alle eine Stunde mehr arbeiten? Oder gibt es nicht auch andere Möglichkeiten? Das

eine ist eben betriebswirtschaftlich, was können die Unternehmen tun? Und das letzte Kapitel war

dann, ebenso. Und was könnte denn die Politik Sinnvolles tun, außer oberflächliche These zu

verbreiten? Ist es denn, bevor ich jetzt gleich nochmal nach konkreten Scheindebatten frage, die

wir gerne mal debanken können, aber was mich gerade beim Zuhören so bewegt ist, ist es was

Kulturelles? Ist es so, dass Also jetzt mal ganz platt gesagt, und ich bin jetzt voll in den

Stereotypen drin, aber dass eine Kultur so eine Antwort hat, wenn es ihr nicht gut geht. Also wenn

es dem Deutschen nicht gut geht, dann wir müssen härter und mehr arbeiten. Wenn es dem Amerikaner

nicht gut geht, wir müssen mehr Waffen kaufen. Wenn es dem Engländer nicht gut geht, keine Ahnung,

ich muss ins Pub und ein bisschen wetten. Und wenn es dem Australier nicht gut geht, put another

shrimp on the barbie. Also ist das was Kulturelles, nach dem, was du da gesehen hast, dass Deutsche

auf Missstände oder Probleme reagieren mit Da musst du dich am Riemen reißen und mal zackig

arbeiten. Und der Grieche ist ja sowieso verschuldet. Und dann ist es doch gut, wenn die jetzt mal

sechs Tage die Woche für ein paar Jahre arbeiten, damit du es mal... Weißt du, was ich meine? Kommt

das daher? Es kann sein. Also ich meine, das eine ist ja, es gibt ja so diesen evangelischen

Arbeitsmythos. Also wir sind ja da sehr stark geprägt. Und meine Analogie ist eigentlich immer so

ein bisschen, weil das sind ja alles Konzepte aus dem letzten Jahrhundert. Und wenn wir uns das

letzte Jahrhundert anschauen, gerade mal zum Beispiel die Wirtschaftswunderzeit, da war es ja

tatsächlich so, wir hatten einfach zu wenig Leute für zu viel Arbeit. Und es ging 15 Jahre lang

gefühlt nur bergauf. Und da war es ja dann auch so, jede Stunde mehr, die jemand gearbeitet hat.

war ja auch wertschöpfend und hat zum Ergebnis beigetragen. Und dann haben wir uns Facharbeiter ins

Land geholt, Gastarbeiter und so weiter. Und ich glaube, da hat sich so eine, ja,

diese viel hilft viel Mentalität breit gemacht. Also dieses Bewusstsein und je mehr härter wir

arbeiten und damals war ja auch, je härter du gearbeitet hast, dann hast du noch mehr

Arbeitszuschläge bekommen und so und dann hast du in Wohlstand investiert. Und ich glaube,

diese Logik hat sich irgendwann festgebrannt. Das ist so dieser Arbeitsethos. Und was die wenigsten

verstehen, ist, dass genau diese Logik in einem Polykrisenumfeld mit extrem volativen Auftragslagen

nicht mehr funktioniert. Weil die alte Logik bedient nur das, ich habe zu wenig zu tun, was mache

ich denn jetzt? Ah, mache ich eine Stunde mehr Arbeit. Und jetzt haben wir aber weitestgehend sehr

oft die Situation, dass wir auch zu wenig zu tun haben. Und zwar das eine sind, sage ich mal,

konjunkturelle Zyklen, in denen wir gerade sind. Deshalb finde ich das ja lustig, dass jetzt wieder

über Mehrarbeit gesprochen wird, gerade zu einem Zeitpunkt, wo die Unternehmen eigentlich nicht zu

viel zu tun haben, um es mal so zu formulieren. Und selbst wenn ich gut zu tun habe, ist die Welt

mittlerweile ja so, dass ich auch innerhalb eines Jahres in der Regel sehr starke

Auftragsschwankungen habe. mal viel zu tun, ich habe mal wenig zu tun. Und die Antwort hier drauf

muss doch sein, ich habe eine Kapazität, die mir das Durchschnittsauftragsvolumen in meinem Jahr

abbildet und dann habe ich eben Phasen, da habe ich mehr zu tun, da arbeiten die Leute mehr und ich

habe Phasen, da habe ich weniger zu tun, da arbeiten sie weniger. Und nur dann verwende ich meine

Personalkapazität auch betriebswirtschaftlich produktiv effizient, weil die Alternative ist ja,

die Leute arbeiten immer gleich, egal ob ich zu viel oder zu wenig zu tun habe. wenn ich zu viel

habe, mache ich mehr Arbeit, aber wenn ich zu wenig habe, sind die Leute trotzdem da und ich zahle

Lehrstunden. Und dann zahle ich ja die Stunden im Prinzip zweimal. Und das ist das, was ganz viele,

also nicht nur Politiker, auch Unternehmen aus meiner Sicht, heute immer noch nicht verstanden

haben, dass die neue Währung ist Flexibilität und nicht stupides mehr. Um mal auf diesen Vorschlag

vom März zu kommen, mit dieser einen Stunde mehr, wenn ich jetzt zum Beispiel statt 40 41 Stunden

arbeite im Schnitt, dann bin ich ja noch weniger flexibel. Das heißt, ich habe im Zweifel weniger

zu tun ist, die Leute noch eine Stunde mehr da sitzen in der Woche. Und wenn dann noch richtig viel

zu tun ist, dann habe ich irgendwann ein Arbeitszeitgesetz, wo ich sage, nach oben bin ich ja gar

nicht mehr wirklich flexibel. Das heißt, in einem extrem flexiblen Umfeld wäre eigentlich zum

Beispiel eine Wochenarbeitszeit von 36, 37 Stunden wesentlich effizienter,

wenn es mir dann eben gelingt, die Kapazität am Bedarf auszurichten und auszusteuern. Und das ist

zum Beispiel das, was wir halt in unseren Projekten dann auch machen. Das heißt, also das ist ja so

ein Thema oder ein Muster, was auch in dem Podcast hier immer wieder hochkommt. Wir versuchen mit

Mechanismen zu arbeiten, die aus einer Zeit sind, in der Veränderung viel. langsamer war,

indem man sich hinsetzen konnte und sagen, oh, ich glaube, da passiert was am Markt, das müssen wir

mal im nächsten Quartal auf die Agenda nehmen. Und im nächsten Quartal reden wir dann mal drüber

und sagen, ah, da müssen wir mal gegensteuern. Ja, das machen wir dann nächstes Jahr, gucken wir,

dass wir das anpassen. Und mit solchen Mechanismen versuchen wir mit einer Welt umzugehen, die

teilweise im Wochentakt hin und her wuschelt. Also das ist das eine, was ich gehört habe. Und das

andere, was ich gehört habe, ist... das finde ich total spannend, weil so habe ich das noch nie

gesehen. Ein Unternehmen möchte ja sich erstmal absichern. Und dann geht man hin und sagt,

ah, wir wissen jetzt nicht, das schwankt hier. Manchmal haben wir Wochen, da brauchen wir 30

Wochenstunden von unseren Mitarbeitenden und manchmal brauchen wir 50. Also korrigieren wir mal den

Standard nach oben, damit wir möglichst eher an den 50 sind. Du sagst, nee, ist Quatsch. Es wäre

eigentlich viel sicherer fürs Unternehmen, das runterzunivellieren. Sagen, wir machen jetzt 30 für

alle, schaffen aber die Möglichkeit, da mehr Arbeit zu machen. Dann ist die Dauerausgabe des

Unternehmens rund. Dieses Risiko ist unten, wenn es eine Lösung dafür gibt, zu sagen, so und in

drei Wochen müssen wir alle mal zumal hinklatschen, weil da passiert dann halt irgendwas und das

hört auch immer wieder auf. Also so habe ich es richtig verstanden. Das finde ich voll sehr schön.

Der Punkt ist ja auch, Zum Beispiel, wenn du deine Kapazität auf 41 Stunden ausgerichtet hast und

jetzt kommt im Prinzip die Konjunktur, würde ich jetzt irgendwann mal wieder anziehen. Kapazität

auf 41 Stunden ausgerichtet heißt ja vielleicht auch ein paar Köpfe weniger dann. Heißt auch

weniger Flexibilität bei Abwesenheitsvertretungen und so weiter und so fort. Und jetzt kommt quasi

der konjunkturelle Aufschwung. Und jetzt hast du wenig Köpfe und diese arbeiten sowieso schon 41

Stunden. Das heißt, du kannst dann irgendwann diesen Aufschwung gar nicht mehr mitnehmen. Wenn du

deine Kapazität aber zum Beispiel auf 37 Stunden ausgerichtet hast, dann kannst du im Prinzip den

Leuten locker sagen, wir arbeiten jetzt halt mal eine Zeit lang 43 Stunden, ohne dass es zu

belastend wird. Während auf Basis von 41 Stunden. muss ich ja eigentlich schon auf 46, 47 Stunden

gehen und bin dann dabei, dass ich die Leute eigentlich sofort wieder in eine Belastungssituation

bringe, wo dann irgendwann die Krankenquoten steigen und so weiter. Und ich kann mir dann auch

quasi auf Basis einer 37 Stunden mit Zeitkonten arbeiten. Wenn ich zum Beispiel so etwas wie ein

Lebensarbeitszeitmodell habe, kann ich solche konjunkturellen Zyklen nutzen, um vielleicht solche

Lebensarbeitszeitkontenmodelle aufzubauen, die mir dann wieder bei der Vorstandsregelung helfen und

so weiter und so fort. Das heißt, ich kann mit Zeit arbeiten, wenn ich die habe. Und bei 41 Stunden

zahle ich die Stunden so oder so, egal ob ich sie abrufe oder nicht. Und habe dann keine

Flexibilität mehr nach oben. Das ist betriebswirtschaftlich total unsinnig. Das ist lustig. Alleine

diese Denke hinzugehen und zu sagen, die Welt ist volatil geworden. Jede Woche überraschen uns die

Nachrichten mit irgendwas Neuem. Lass mal mit einem Gesetz drauf reagieren, was ja eine der

langsamsten Lösungen eigentlich ist. Ich habe gerade, ich weiß nicht, ob ich das gehört habe, der

Georg gerade kurz gestockt, weil ich habe sichtlich reagiert, als du Lebensarbeitszeitkonto gesagt

hast, weil ich dachte, oh, das ist jetzt wieder auch so eine deutsche Narrative, dieses du bleibst

dein Leben lang beim selben Arbeitgeber. Erklär ganz kurz nur, weil du über Lebensarbeitszeitkonto

redest, wie es funktioniert und was mache ich denn, wenn ich dann mit meinem Lebensarbeitszeitkonto

im Minus oder im Plus bin und dann wechsle. Was passiert denn dann? Also das Minus geht gar nicht,

weil das Lebensarbeitszeitkonto wird in Geld geführt, wird quasi, die Zeit wird umgerechnet in

Geld, wird dann auch soweit weiter... und so weiter. Und ein Minus ist nicht vorgesehen. Also ich

spare meine Überstunden an. Du kannst auch Entgelt,

du kannst Teile deines Ergeltes, du kannst Weihnachtsgeld, Prämien, Überstunden, was auch immer auf

diesem Konto ansammeln. Und insofern Minus geht nicht. Aber du kannst es dann einsetzen für,

was weiß ich, entweder Sabbaticals oder aber zum Beispiel als Vorruhestandsicherung im Sinne von,

ich gehe jetzt erstmal in eine Viertagewoche in so einen gleitenden Ruhestand, dann drei Tage

Woche, hole mir aber die Differenz von meinem Gehalt, vom Lebensarbeitszeitkonto, habe quasi keine

Rentenabschläge und kann aber trotzdem schon mal mich auf die Rente vorbereiten. Also nicht diese

Papa-Ante-Portas-Situation, wo du dann sagst, Schatz, ich bin zu Hause,

jetzt organisiere ich deinen Haushalt. Mein Name ist Lose, ich kaufe hier ein. Genau, so ungefähr.

Und so funktioniert das mal grundsätzlich. Und das Thema Arbeitgeber, ein Arbeitgeber ist auch

Schall und Rauch, weil tatsächlich, du kannst dieses Guthaben gehört dir als Person. Also das muss

auch deshalb gegen Insolvenz gesichert werden und das Unternehmen verlassen. Also das haben der

Mitarbeitenden. Und die können das, wenn ein neuer Arbeitgeber auch ein Lebensarbeitszeitkonto hat,

da wieder einbringen. Und dann quasi das beim neuen Arbeitgeber nutzen. Und selbst wenn der neue

Arbeitgeber kein Lebensarbeitszeitkonto hat, kannst du dein Guthaben an die Deutsche

Rentenversicherung Bund übertragen, die dann quasi als so eine Art Schattenarbeitgeber auftritt.

Und dann könntest du zum Beispiel sagen, im neuen Shop mache ich nur noch eine 80% Stelle und hole

mir aber die anderen 20% Gehalt von meinem Lebensarbeitszeitkonto. Oder eben du kündigst dann

anderthalb Jahre vorher bei deinem Arbeitgeber und sagst, die Rente überbrücke ich jetzt noch mit

meinem Lebensarbeitszeitkonto. bei der Deutschen Rentenversicherung bunt. Also der Worst Case ist,

dass du das alles nicht machst, dann lässt es dir halt auszahlen. Dann ist das ungefähr so, wie

wenn du dir die Überstunden und alles hast immer auszahlen lassen. Und dann hast du halt einfach

mal einen Batzen Geld, den du kriegst. Also deshalb, das ist schon relativ gut gesichert und auch

geregelt, was man da alles mitmachen kann. Ich gehe mal weiter an der Stelle in das Thema rein. Es

ist jetzt zwar ein Vorgriff, aber es ist nicht so schlimm, weil es ist ja eine konkrete Lösung.

Also ich höre jetzt, das ist eine konkrete Lösung auf der Herausforderung. Wir müssen nicht mehr

arbeiten, sondern wir müssen flexibler arbeiten. Dann ist die Frage, wie handeln wir das? Eine

Antwort ist über so ein Lebensarbeitszeitkonto. Oder generell Zeitkonten mit verschiedenen

Dimensionen.

Jahresarbeitszeitkonto. Wir machen auch momentan zum Beispiel betriebliche Sicherungskonten. Das

heißt, wir führen Konten ein, wo Arbeitszeiten drauf sind, die der Betrieb dann einsetzen kann,

wenn er zum Beispiel in eine Krise kommt. Dass man eben sagt, okay, bevor wir in eine Kurzarbeit

gehen und die Leute Lohn- und Gehaltsabschläge haben, haben wir erstmal ein Konto, da können wir

halt die Leute, was weiß ich, fünf Wochen lang 20 Prozent weniger beschäftigen, so ohne dass wir

Gehaltsabzug haben und bauen halt einfach diese Zeitkonten ab. Und das heißt, das ist eher in der

Regel eine Systematik. unterschiedlichen Zeitkonten, die dann zusammenspielt, um diese

Gesamtflexibilität über verschiedene Zeithorizonte zu gewährleisten. Wie du es auch nennst, der

Mechanismus ist, ich spare Arbeit ausgedrückt in Geld an, um mir damit ein Polster für Flexibilität

zu schaffen. Meine Frage ist, wie finden das denn die Menschen, wo ihr das ausrollt? Also ich habe

jetzt aus dem Gespräch herausgenommen, das ist eine eurer Beratungsleistungen, ihr macht sowas im

Unternehmen. Wie mögen das denn die Menschen, wenn jetzt jemand um die Ecke kommt und sagt, wir

machen das jetzt hier mit Zeitkonten und mit höherer Flexibilität, du kannst dir Sachen ansparen,

aber wir erwarten auch, dass wir es irgendwann mal abrufen können zum Beispiel. Also das sind

tatsächlich relativ komplexe Systeme, die wir da machen. Also wir gehen weg von one size fits all,

also das Arbeitszeitmodell für alle, sondern wir machen ein sogenanntes Basismodell,

das eben eine gewisse Grundflexibilität beinhaltet, die aber auch mehr oder weniger jeder leisten

kann. Und dann machen wir es so, dass wir in der Regel sagen, on top zu diesem Modell bieten wir

noch ein, zwei weitere Modelle an. In diesen Modellen ist genau beschrieben, welche Art von

Flexibilität möchte ich wie oft in welchem Zeitraum von dir abrufen. Und dann ist aber auch

beschrieben, was kriegst du dafür? Und zum Beispiel, wir haben auch schon Modelle gemacht, wo wir

gesagt haben, okay, Ihr seid kurzfristig immer wieder zur Verfügung. Wir können euch einen

zusätzlichen Tag reinholen, auch der Samstag und sonst irgendwas. Aber als Gegenleistung dafür,

dass ihr das macht, reduzieren wir Arbeitszeit und ihr habt zehn freie Tage mehr im Jahr. Das

heißt, auf der einen Seite sorgt ihr dafür, dass wir keine Lehrstunden mehr haben und dass wir

quasi schwanken können und dadurch produktiver werden. Und Teile dieser Produktivität geben wir an

euch zurück durch mehr Freizeit. Und weil ihr durch Flexibilität mehr belastet seid, kriegt ihr

eben auch mehr freie Tage, damit ihr das leisten könnt. Nur mal als, das ist so ein Beispiel. Und

diese Dinge finanzieren sich in der Regel selber. Das ist jetzt nicht so, dass das dann für den

Arbeitgeber Kosten sind, sondern wir werden produktiver. Wir sparen Lehrstunden und können deshalb

an die Mitarbeitenden was zurückgeben. In manchen Branchen ist es auch eher Geld. In der Logistik

zum Beispiel wird es sehr schlecht bezahlt. Da würde man dann eher sagen, ihr kriegt eine

Flexibilitätsprämie. Und anderen, da wo gut bezahlt wird, IG Metall, klassischerweise möchte man

eher die Freizeit haben und so weiter. Aber diese Modelle können die Mitarbeitenden freiwillig

wählen. Also da wird auch keiner reingezwungen, sondern man sagt hier, das ist eine zusätzliche

Option, die ihr habt. Und wenn ihr gerade in einer Lebensphase seid, wo ihr die Flexibilität

erbringen könnt, dann könnt ihr auch die Vorteile mitnehmen. Die Modelle planieren tatsächlich

extrem gut. wirklich umgesetzt, weil auch Betriebsräte da mitgehen.

Das war jetzt mal eine Frage. Wie viel Prozent deiner Arbeitszeit sitzt du mit Betriebsräten

zusammen? Ja, nicht so viel. Also in jedem Projekt natürlich regelmäßig. Wir setzen die Projekte ja

auch so auf, dass wir von Anfang an sagen, die Betriebsräte sollen Teil des Projektes sein. Also

was wir nicht machen, irgendwas ausarbeiten und dann sagen, jetzt müssen wir überzeugen, dass das

toll ist, sondern wir arbeiten das von Anfang an gemeinsam aus. Und wir werden sowohl von

Betriebsräten als auch von Arbeitgeberseite beauftragt. Und für uns ist es aber eigentlich immer

so, dass wir sagen, egal welche Seite uns beauftragt, wir beraten immer das Gleiche. Also wir

machen jetzt nicht ein arbeitgeberorientiertes Projekt und ein arbeitnehmerorientiertes Projekt,

sondern unsere Überzeugung ist einfach, wir brauchen einen fairen Ausgleich der Interessen. Und

egal, welche Seite uns das beauftragt, die Lösung eines fairen Ausgleichs sieht immer ähnlich aus.

Und das ist das, was wir eben beraten, wo wir dann eben auch, sage ich mal, ja, oft auch als

Moderator in der Mitte sind und dann die beiden Seiten eben versuchen, miteinander zu versöhnen und

da Lösungen zu finden, die beiden Seiten passen. Durch das Angebotsding aber, letzte Frage dazu,

produziert es dann, also jetzt hart gesagt, Zwei-Klassengesellschaft war so das Erste, was mir im

Kopf hochkam, aber hast du dann zwei Gruppen von Leuten im Unternehmen, die das Flexibilitätsding

mitspielen und die, die keine Lust drauf haben? Man könnte es provokativ so sagen, ich sehe es eher

anders. Ich sage, es ist klar, was von wem erwartet wird. Also nur mal als Beispiel,

solange du solche Modelle nicht hast, ist die Realität auf die, dass die vorhandenen

Arbeitszeitmodelle eher unflexibel sind. Und die ganze Flexibilität kommt auf Basis von

Freiwilligkeit. Das heißt, da werden dann, kannst du morgen kommen und hier und da. Und irgendwann

werden halt nur noch die Leute angerufen, die es immer machen. Und irgendwann sagen die Leute aber,

warum eigentlich? Warum immer ich und warum kein anderer? habe ja auch nichts davon und wir erleben

eben auch gerade, dass viele dieser freiwilligen Modelle so nach und nach kollabieren. Und für die

Leute, die in der Lebensphase sind, diese Flexibilität nicht leisten können, ist das ja auch nicht

schön. Die haben ja immer den Eindruck, der Arbeitgeber fragt immer, ich sage immer nein und dann

bin ich vielleicht auch beim Arbeitgeber, der Arbeitnehmer zweiter Klasse, was Karriere angeht und

solzige Sachen. Und so kann man halt einfach sagen, ja, es gibt unterschiedliche Lebensphasen und

da kann man mal mehr und weniger flexibel sein.

auf eine Person festgeschrieben, dass die zehn Jahre lang in einem Modell ist, sondern ich kann ja

sagen, jetzt bin ich drei Jahre flexibel, jetzt bekomme ich ein Kind und jetzt bin ich eben nicht

mehr. Und das gibt ja auch für die Leute, die dann in dem Modell sind, wo die Flexibilität nicht

zwingend erforderlich ist, die können sie ja freiwillig immer noch leisten, aber sie sind nicht

dazu gezwungen, dass die aber bei denen auch der Druck rauskommt, es tun zu müssen und die damit

auch eine psychologische Sicherheit kriegen, es eben nicht zu tun. Und das sind eigentlich eher die

Effekte, die wir wahrnehmen durch diese Systematik. Wir waren jetzt schon sehr tief in der

Flexibilisierung der Arbeitszeit und wie man sie... Ich ziehe uns nochmal kurz zur Entspannung,

zum Durchatmen, einmal nochmal zurück in Teil 1 deines Buchs, in die Scheindebatten, weil ich

einfach dir die Gelegenheit geben möchte, weil ich auch neugierig bin, die Bank doch mal ein paar.

Ja gut, ich meine, der eine Punkt ist eben genau dieses Thema, die Deutschen arbeiten zum Beispiel

zu wenig gegenüber dem Ausland oder generell, wir arbeiten weniger als früher und da war ja immer

diese eine Statistik. wonach quasi wir nur noch 34,3 Stunden in der Woche arbeiten.

Und das ist ja dann quasi der Beweis dafür gewesen, dass wir so viel weniger arbeiten als alle

anderen. Diese Statistik beinhaltet ja auch Teilzeit. Und jetzt ist es eben so, dass wir in

Deutschland tatsächlich weltweit eine der höchsten Teilzeitquoten haben. Das liegt jetzt aber auch

nicht daran, dass ganz viele Leute, die früher Vollzeit gearbeitet haben, jetzt nur noch Teilzeit

arbeiten, sondern der Hauptgrund ist, dass mittlerweile 75% erwerbstätigen Frauen tatsächlich auch

erwerbstätig sind. Und die eben aufgrund Kinderbetreuung und sonst was, da kann man sich dann auch

über Rollenbild und so weiter unterhalten, aber überwiegend nur mal in Teilzeit arbeiten. Und die

arbeiten heute zusätzlich zum Haushalt. Und diese Statistik mit diesen 34,4 Stunden ist auch

deshalb so schlimm, weil ich habe mal auf LinkedIn einen Post gemacht, der ist ziemlich gut

gegangen, wo ich dann eben zwei Ehepaare verglichen habe, nämlich den Heinz und die Gudun. Und der

Heinz arbeitet eben 40 Stunden. und die Gudrun arbeitet nicht, also zumindest nicht erwerbstätig

und ist eben im Haushalt, Vollzeithausfrau. Dieses Ehepaar, der Heinz, geht mit 40 Stunden in die

Statistik ein, die Gudrun gar nicht, weil sie eben nicht erwerbstätig ist. Während jetzt eben der

Simon und die Emma, die sich die Care-Arbeit und Hausarbeit teilen und beide zu 60 Prozent zum

Beispiel arbeiten, die würden beide als Teilzeit in die Statistik eingehen und quasi diese

Statistik komplett nach unten ziehen, obwohl sie als Paar dem Arbeitsmarkt sogar 100% Prozent zur

Verfügung stellen versus 100 Prozent bei Heinz und Gudrun. Und auf Basis dieser Statistik wird

jetzt eben dann gesagt, schaut mal her, wie niedrig unsere Wochenarbeitszeit ist. Jetzt kann man

immer noch darüber reden. Wir haben mit die höchsten Urlaubszahlen und wir haben auch das Thema

Krankenquote. Ein zweites Beispiel. International ganz schwer vergleichbar, weil selbst die OECD

sagt, dass die Zahlen kaum vergleichbar sind, weil die Kennzahlen, die Methodik der Erhebung, was

auch immer, von Land zu Land extrem. unterschiedlich ist und der Hauptgrund, warum man ja bei uns

Krankenquoten ja extrem gestiegen aus Sicht der Krankenkassen. Und da war ja dann wiederum als

Hauptursache die telefonische Krankschreibung genannt. Jetzt ist es allerdings so, dass im Jahr

2023 die telefonische Krankschreibung für neun Monate ausgesetzt war. Das heißt,

in 2023 wieder rückgängig gemacht werden müssen. Ja, weil tatsächlich auch die drei Monate, wo es

die telefonische Krankschreibung gab, waren am Ende auch mit verschärften Regeln, wie sie heute

sind und so weiter. Man muss schon mal beim Arzt gewesen sein, der muss einen kennen und so weiter

kam, wonach eben die Ärzte im ersten Schritt elektronisch die Krankheiten weiter gemeldet haben und

Krankenmeldungen, die früher auf dem Meldeweg verloren gegangen sind, jetzt zuverlässig gemeldet

das sieht man auch tatsächlich, dass die Krankenquote der OECD, die auf Basis von Umfragen

Und jetzt sieht man dann eben, wie unsauber hier mit Statistik gearbeitet wird. Jetzt kann man

immer noch die Diskussion führen, auch nicht unberechtigt, dass wir in Deutschland teilweise höhere

Krankenquoten haben als in anderen Ländern. Auf der anderen Seite zum Beispiel Norwegen hat 10

Prozent Krankenquote, wir ungefähr 6,8. Also es ist nicht nur so, dass es da nur Länder gibt, die

weniger sind. Dann ist die Frage, können wir uns und wollen wir uns mit Ländern vergleichen wie

Japan und Südkorea, wo es keine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall gibt, wo du Urlaub nehmen musst,

wo du krank bist, wo du dich krank in die Arbeit schleppst und so weiter und so fort. Man könnte ja

argumentieren, dass das die Statistik vielleicht auch ein bisschen verzerrt. Ja, definitiv. Und das

sind eben alles so Punkte, wo ich sage, da wird halt auch an der Stelle wieder sehr oberflächlich

eine Statistik rausgegriffen, die einem gerade offensichtlich ins Narrativ passt. Und dann wird

halt drauf rumgedroschen. Man muss ja auch dazu sagen, wir leben nach Corona in einem Zeitalter,

wo es eine Infektionskrankheit mehr gibt als früher. Und die Atemwegsverkrankungen haben sich zum

Beispiel von Jahr 22 auf drei. von 10 auf 20 Prozent im Anteil verdoppelt. Und das sind alles

Themen. Die Verdichtung ist angestiegen, psychischer Druck ist angestiegen, die Arbeitsintensität

wird immer größer und so weiter und so fort. Und das sind halt alles Aspekte, die da ausgeblendet

werden. Und das sind jetzt mal einfach zwei Beispiele von Thesen, die ich da untersucht habe.

Aber am Ende, also was sich für mich immer noch durchzieht, ist, das sind doch alles Beispiele

dafür. Ich sehe eine Statistik, ich kann eine Statistik auslegen auf viele verschiedene Arten.

Und in all diesen Beispielen, die du nennst, habe ich das Gefühl, da sitzt jemand davor und der

möchte gerne ein Argument finden für, es geht uns nicht so gut, weil wir nicht hart genug arbeiten,

wir müssten nur härter arbeiten, dann wird es besser. Es ist bedrohlich, wenn sich zu viele Leute

krank melden, weil dann geht es uns nicht mehr gut. Man könnte auch hingehen und sagen, hurra, es

gibt jetzt irgendwie ganz viele Leute, die nicht mehr sich krank auf die Arbeit schleppen. Das ist

ein Stück weit gesellschaftlicher Fortschritt, dass der Heinz nicht mehr auf irgendein Xing nennt.

Netzwerktreffen geht mit 39 Fieber, dass er mit Aspirin-Komplex so, dass er sich in der Tiefgarage

reinpfeift, so halbwegs runtergedrückt bekommt und dann ein Superspreader-Event draus macht. Das

ist ein gesellschaftlicher Fortschritt, dass das nicht mehr passiert, dass der sich krank meldet.

Aber nein, ich lege es umgekehrt aus. Ich lege es aus wie der Schermulli, wenn er auf seine

Kaninkel guckt und der eine ein bisschen langsamer oder ein bisschen schneller unterwegs ist und

hingeht und sagt, haha, ich habe den Bösen gefunden. Also für mich ist alles so, ich weiß nicht, es

fühlt sich alles an, als ob dieselbe Intention dahinter ist. Und diese Intention ist irgendwie der

deutsche Selbsthass. Also ich glaube auch, dass manchmal die Statistiken zu den Narrativen gesucht

werden und nicht umgekehrt. Und ja, ich meine, zur Wahrheit gehört auch, natürlich haben wir Leute,

die sich in unserem Sozialsystem und auch bei den Arbeitgebern auf Kosten der anderen einen

schlanken Fuß machen. Ja, es gibt diese Leute, die stark erhöhte Kranktage haben,

die du nicht nachvollziehen kannst. Ein Extrembeispiel bei einem Kunden war jemand, der war sechs

Wochen krank, dann war er drei Wochen da und hat sich wieder sechs Wochen mit einer anderen

Krankheit krankschreiben lassen. Das hat ja irgendwie... ein Dreivierteljahr durchexerziert oder

bei einem Kunden, wo quasi ausländische Mitarbeitende quasi dann halt beim Heimaturlaub davor und

da nach einer Woche dran gehängt haben, damit es sich lohnt, irgendwo heimzureisen. Aber sie sind

eine Minderheit. Wir reden hier über 10, maximal 15 Prozent der Belegschaft, die solche Dinge tun.

Und da ist ja auch die Frage, inwieweit lasse ich mir das als Arbeitgeber gefallen? Lasse ich das

laufen? Lasse es nicht laufen? Also zum Beispiel dieses Das Beispiel mit dem Heimaturlaub hat man

laufen lassen und dann wurden halt irgendwann aus 5, 25 Leute. Ja, dann ist das auch ein Teil der

Schuld des Arbeitgebers, dass es überhaupt so weit kommt. Es scheint ein Führungsproblem zu sein,

kein gesellschaftliches Problem. Was, glaube ich, schon auch eine sehr deutsche Sache ist, das ist,

wenn 10 Prozent sich nicht richtig aufführen, dann werden die anderen 90 Prozent dafür in

Sippenhaft genommen. Das ist das, was ich meine, was du sagst. Natürlich gibt es das. Wir kennen

alle solche Beispiele. Aber dafür brauchen wir keine Gesetze oder Artikel. Spiegel, weil das sind

Dinge, die sich auf gesamtgesellschaftliche Phänomene beziehen sollten und nicht auf Ausreißer.

Und dass es pro 100 Leute irgendwie ein, zwei gibt, die es halt mal probieren, ja, ja. Ja, das ist

halt so. Und ich glaube, am ehesten haben es auch wirklich einfach die Arbeitgeber, wie soll ich

sagen, können das beeinflussen. Ich kann dir aus meinem Kundenkreis in jeder Branche Kunden nennen.

Die haben entweder 4 bis 5 Prozent Krankenquote oder die haben 15 bis 20 Prozent Krankenquote.

Jetzt kann mir keiner sagen, dass die einen nur die Loser rekrutieren und die anderen die Helden,

sondern das sind einfach Rahmenbedingungen, die ich schaffe. Wie führe ich? Wie ist die Kultur?

Mache ich mir Gedanken darüber, wie einen Arbeitsplatz gestaltet? Und so weiter und so fort. Und

zum Beispiel bei uns, wir sind bei uns in der Beratung neun Leute. Also ich glaube, wir haben eine

Also beziehungsweise mit Homeoffice, dann macht man lieber doch nochmal was, was wir gar nicht auch

erwarten oder so. Und das ist jetzt, kann man uns nicht mit einem Produktionsbetrieb vergleichen,

um das auch nochmal klar zu machen. Aber nichtsdestotrotz, ich kenne produzierende Unternehmen, die

halt, was weiß ich, vorausschauend in Anlagen investiert haben, die immer gesagt haben, nee, was

weiß ich, Wochenende ist uns heilig. Wir werden nicht in den 21 Schichten, also voll kontinuierlich

arbeiten, wo die Leute nur noch ein Wochenende im Monat haben. Was zum Beispiel auch von den Kosten

extrem unterschätzt wird, wie viel teurer ein Vollkonti-Betrieb ist gegenüber einem Montag- bis

Freitag-Betrieb. Da kann man sich echt überlegen, über eine 20 Jahre Abschreibung, ob nicht eine

zusätzliche Anlage, die wir einfach nochmal kaputt haben. unter der Woche gibt, nicht tatsächlich

langfristig auch wirtschaftlicher ist. Und gleichzeitig gebe ich den Leuten mein Wochenende,

ja, und dann gehe ich noch fair mit denen um und so weiter. Ja, und die gegen einen, ja, ist uns

doch wurscht, wie viele Leute die Mitarbeiter am Wochenende noch frei haben und so weiter. Das

macht halt den Unterschied aus zwischen 6 und 15 Prozent Krankenquote. Und dann gibt es natürlich

auch die vollkontinenten Betriebe. Da geht es nicht anders. Ich habe einen thermischen Prozess, der

muss durchlaufen und so weiter. Aber auch da gibt es Schichtpläne und Kulturen, die dafür sorgen,

dass meine Krankenquote deutlich unter 10 Prozent ist, eher bei 7, 8 Prozent. Und dann gibt es eben

auch die Beispiele, die halt, wie gesagt, bei 15 bis 20 Prozent krank liegen. Und das ist ein

enormes Produktivitätsthema. Das wird dann als EDA-Kosten genommen und die Leute sind einfach alle

faul, weil sie so viel krank machen. Und jetzt hätte ich die Theorie, dass die, also du sagst ja,

ein Unternehmen hat es durchaus in der Hand, die eigene Krankenquote zu verändern. Und diese

Umstände, das ist ja sicherlich nicht, wie schön die Cafeteria gestrichen ist, was für tolle Poster

an der Wand hängen und wie dick die Vliesjacke ist, die es zu Nikolaus gibt. Sondern das sind ja

eher diese handfesten Dinge. Wie gut komme ich an meinen Vorgesetzten ran? Wie gut sind die

Arbeitsmaterialien, mit denen ich arbeite? Werde ich von irgendeinem schrecklichen

Schichtplanprogramm terrorisiert, was ich irgendwie fünfmal auf und wieder zumachen muss, bis es

dann richtig lädt? Funktioniert mein Computer und erknarzt meinen Stuhl und so weiter, oder? Also

das sind ja die Umstände. die im Zweifelsfalle krank machen oder nicht dafür sorgen. Aber auch zum

Beispiel das Thema Ungleichbehandlung. Also das ist mir ein Riesendorn im Auge. Wir haben ja zum

Beispiel auch beim Thema New Work alles, was da die letzten fünf Jahre durch die Gänge gehetzt

worden ist, das waren im Wesentlichen White-Color-Themen. Auch das Thema Homeoffice und auch die

Vier-Tage-Woche ist im Angestelltenbereich einfacher umzusetzen als in der Produktion und so

weiter und so fort. Das sind eben alles Themen und wenn du dann siehst, dann Dann kommst du in

Unternehmen, und das sind jetzt reale Beispiele, die ich hier nenne, die sich da gerade für die

Angestellten einen Tempel hingestellt haben mit Barista-Lounges und ganz tollen Meetings,

Räumen und sonst irgendwas. Kaffee für alle frei. Und dann kommst du in die Produktion, kommst in

die Sanitärabteilung, wo du sagst, Schlachthaus-Atmosphäre aus den 20ern des letzten Jahrhunderts.

Billigster Automatenkaffee kostet dann 80 Cent für die Mitarbeitenden und so weiter. Das finde ich

schlimm. Also das finde ich wirklich schlimm. Und wenn du mal die Kaffeekosten für so ein

Unternehmen hochrechnest, also dann zu sagen, was weiß ich, dann kriegt es halt auch die Produktion

einen anständigen Kaffee, der kostenfrei ist, gemessen an dem Effekt, den du damit auch bei den

Leuten. Und dann eben menschenwürdige Toiletten. Klar, manche Produktionshallen, die sind aus den

50ern des letzten Jahrhunderts. Aber ich kann doch trotzdem den Sanitärbereich ansprechend

gestalten noch und auch vor allem regelmäßig Reinigungskräfte durchschicken und so. Und das sind

eben alles. Da haben wir momentan noch eine extreme Zweiklassengesellschaft. Und ich lehne jetzt

mich mal aus dem Fenster und sage, das, was wir gerade gesellschaftlich erleben, auch was in den

USA ist, das hat viel mit diesem Wir da unten und die da oben zu tun. Und dann ist der falsche Weg,

ist dann das, was Elon Musk gesagt hat, zu sagen, dann machen wir halt auch im Angestelltenbereich

kein Homeoffice, weil die in der Produktion das ja auch nicht können. Der richtige Weg ist, überall

danach Lösungen zu suchen, die das Leben einfacher machen. Und das nicht gegeneinander

aufzurechnen, sondern zu sagen, das sind die fünf Möglichkeiten. wir in der Produktion haben. Und

auch nur mal als Beispiel, ein Schichtbetrieb muss nicht immer nur negativ sein. Wenn ich eine Früh

-Spätschicht-Wechsel habe, dann habe ich eine Woche, wo ich immer früh am Nachmittag zu Hause bin

und eine Woche, wo ich dann morgens Zeit habe, vielleicht Behördengänge zu machen und so weiter.

Das ist jemand, der im Büro arbeitet, tut sich damit schwieriger. Und das sind alles Sachen, wo ich

sage, man muss die jeweiligen Stärken ausspielen. Aber der Fehler der letzten Jahre war einfach,

man hat sich nur zu ausschließlich Gedanken gemacht, wie wir die White-Color-Bereiche optimieren

können. Und bei den Blue-Color hieß es immer GTI nicht. Und man hat gar nicht nach Lösungen

gesucht. Dabei kannst du auch bei den Blue-Color-Bereichen möglichst mit Arbeitszeit Dinge tun,

die so stark verbessern. Ich habe ein Extrembeispiel, das wird nicht überall möglich sein, aber

einer unserer Kunden hat quasi unglaublich viel Geld darin investiert, Maschinen zu machen, die

sehr stark automatisiert sind und die auch bedienerlos laufen. Das hat er natürlich primär gemacht,

weil er gesagt hat, wir wollen die Produktion in Deutschland halten und wir brauchen einfach diese

Automatisierung, um wettbewerbsfähig zu sein. Und dann sind wir gekommen und haben gesagt, Mensch,

das ist doch cool, wir können ja ganz andere Arbeitszeitmodelle machen. Ihr könnt voll

kontinuierlich laufen und die Leute müssen nur noch ein bis anderthalb schichtig arbeiten, weil es

geht ja nur noch darum, wann kann ich die Maschinen bestücken und wann kann ich quasi die wieder

entleeren. Und klar, zwischen den Proxen der Trupp, die instand hält und so weiter. Aber zum

Beispiel das flexibelste Modell, was wir da gemacht haben, was die Leute auch wählen können, war,

die haben eine App und die können sehen, in welchem Zustand die Maschine ist. Und die können dann

von zu Hause aus entscheiden, wann sie mal für drei bis vier Stunden reinfahren. quasi den Puffer

auffüllen und dieses Ausgangsding. Das heißt, das ist die total freie, selbstbestimmte Gleitzeit in

einem voll kontinuierlichen Schichtsystem. Und ich würde wetten, dass diese Menschen ein unheimlich

hohes Level an ownership haben oder Verantwortung zu übernehmen, weil sie halt eben nicht mehr nur

die Empfänger sind von einem Befehl, vom Schichtleiter, der sagt, dann hast du da zu sein. Aber ich

dachte, nein, fürs Denken wirst du nicht bezahlt. Versus jetzt müssen sie selbst planen, können

auch selbst planen, aber haben ja viel mehr Agency, wie man im Englischen sagt. Also viel mehr

Wirkmächtigkeit in ihrer Arbeit. Okay. Das sind halt so Beispiele, wo du heute Situationen hast.

Du hast durch Workforce-Management-Systeme mit Apps, wo du auf Schicht Einfluss nehmen kannst,

wann du eine Schicht hast, wie du tauschst, wo du über eine App eine Zusatzschicht angeboten

bekommst, kannst du nehmen oder nicht nehmen und so weiter. Das heißt, du hast heute aufgrund von

Digitalisierung und Automatisierung Möglichkeiten, Arbeitszeit zu gestalten, die es vor 15 Jahren

überhaupt nicht gab. Das Problem ist, dass alle gedanklich noch in dem Modus von vor 30 Jahren

stecken und keiner auf die Idee kommt, dass man was ändern kann. Also das heißt, wenn ich zurück

auf dein Buch gehe, die faulen deutschen Fragezeichen im Teil 1, Thesen und Scheindebatten, sagst

du ganz klar, es sind Scheindebatten. Wir sind nicht faul, es sind komisch gelesene Statistiken

teilweise. Also mit ihr wisst, was euch erwartet, besorgt euch das Buch. Da steht dann den

Fachkräftemangel gibt es gar nicht. Die Deutschen arbeiten viel weniger als früher. Die Deutschen

müssen mehr arbeiten, müssen nicht mehr, sondern smarter arbeiten. Politische Rahmenbedingungen

halten Menschen davon ab, arbeiten und so weiter. Das ist Teil 1. Teil 2, da sind wir. jetzt drin,

das sind die betriebswirtschaftlichen Lösungsansätze. Du sagst ganz viel Flexibilisierung und

zeigst auch auf, was da möglich ist. Da habe ich ehrlicherweise gar nicht mit gerechnet für den

Aber es passt natürlich total in die Veränderungsstabilität reinzugehen und zu sagen, naja,

veränderungsstabil wird das System dann, wenn es anfängt, den angemessenen Grad an Flexibilität der

eigenen Arbeit hinzukriegen und sich selbst zu überdenken und seine eigenen Strukturen.

Flexibilität ist das eine, was du drinstehen hast. Du hast Unternehmenskultur, kommt auch im Buch

vor, Vertrauen statt Misstrauen, haben wir ein bisschen getoucht. Automatisierung, du hattest eben

das Beispiel genannt, da sind Maschinen, die automatisiert sind. Versteckt sich da noch was anderes

dahinter? Weil wir haben ja, das ist meiner Meinung nach, auch ganz oft eine Scheindebatte und ganz

oft eine These, so dieses, wir entlassen 30 Prozent der Leute oder wir stellen jetzt fünf Jahre

lang nicht mehr ein, wir machen die Arbeit, die KI. Wie denn, wissen wir nicht, muss die KI uns

noch sagen. Was sagst du dazu? Ich habe mich tatsächlich in dem Fall, weil ich sehr stark Fokus

auch auf Schichtbetriebe habe, tatsächlich eher auf die Automatisierung gesetzt. KI ist ja mehr

eine Automatisierung der geistigen Tätigkeiten, nennen wir es mal so. Aber natürlich spielt KI auch

in der Produktionslogistik und Fertigung natürlich zunehmend eine Rolle. Aber zum Beispiel, da hat

heute auch der Hans Rosinek auf LinkedIn einen ganz interessanten Post geschrieben, dass man eben

mal unterscheiden muss zwischen Routinearbeiten, die stupide sind, und Rubid-Routinearbeiten,

die erfahrungsbildend sind. Wir laufen momentan tatsächlich so ein bisschen das Risiko. Ich habe

das jetzt zum Beispiel von den einen oder anderen großen Unternehmensberatungen mitbekommen,

McKinsey und Co., die halt sagen, wir brauchen ja gar keine Junioren mehr, weil die Recherche, die

früher die Junioren alle gemacht haben, die macht jetzt eine KI. Das Problem dahinter ist, wie will

denn ein McKinsey jemals einen Seniorberater kriegen, wenn man keine Junioren mehr einstellt, die

ja quasi durch solche Tätigkeiten auch im Denken geschult werden und mitlaufen und so weiter und so

fort. Das Problem habe ich in meiner Beratung gerade. Wir kriegen keinen Nachwuchs mehr hingezogen.

Aber das sind eben genau die Themen, wo ich auch sage, sinnvolle Automatisierung, ja.

Und ich bin ein großer Freund davon, ehrlicherweise auch das Fell des Bären erst dann zu verteilen,

wenn ich ihn geschossen habe. Und momentan habe ich das Gefühl, dass schon proaktiv ganz viel

passiert, ohne dass je nachgewiesen wurde, dass KI wirklich den Nutzen bringt. Und da ist

sicherlich viel möglich. Ich glaube auch, dass wir in manchen Industrien, zum Beispiel

Softwareindustrie, da wirklich vor einer Disruption stehen. Aber nichtsdestotrotz ist es auch kein

Allheilmittel und man muss halt schauen, wo man es sinnvoll anwenden kann. Der letzte Punkt, den du

hast im Teil 2, betriebswirtschaftliche Lösungsansätze, heißt Entbürokratisierung. Das ist

tatsächlich ein Kapitel, das ist eher so mit persönlichen Erfahrungen angereichert, wenn man mal

mit Konzernen arbeitet. Und was ich halt so schlimm finde, ist, dass alle Unternehmen nach

Entbürokratisierung in Richtung Politik schreien, sich selber aber derartige straffe Prozesse und

Regelungen und sonst irgendwas geben, die sie fast handlungsunfähig machen. Also wenn du in einem

Konzern irgendwas willst, also mal eins der Beispiele zum Beispiel war, das war jetzt allerdings

eher ein Zusammenarbeiten mit einem Partner. Uns gibt es jetzt seit über 20 Jahren und ich glaube,

wir haben in 20 Jahren drei Rechnungsreklamationen gehabt oder Reklamationen zu, ey, was hat er da

aufgeschrieben, war das wirklich so oder sonst irgendwas. Und gut, dann kommt die halt rein, dann

redest du mit dem Kunden und findest eine Lösung. Jetzt hatten wir eben die Situation, dass es auf

einmal hieß, ja, bevor wir die Rechnung schreiben, müssen wir jetzt erst einen Tätigkeitsbericht

wohin schicken, damit der abgesegnet wird. damit das ja auch ja stimmt, dass dann die richtige

Rechnung kommt. Das heißt, ich fange an, 100% meiner Tätigkeitsberichte einen Prozess zu machen,

der auch überhaupt nicht funktioniert, weil wir kriegen nie eine Antwort. Wir schicken dann den

Tätigkeitsbericht hin, wir wollen ja auch eine Rechnung stellen und zwei Wochen später haben wir

immer noch nicht das Go. Und das heißt, dafür, dass wir in 1% der Fälle vielleicht mal ein Problem

in der Rechnung haben können, müssen jetzt 100% der Tätigkeitsberichte vorab gesichtet werden.

Und das ist so ein Beispiel, wo ich wahnsinnig... dass du aber in der Zusammenarbeit gerade mit

Konzernen, auch wenn diese ganzen Compliance-Richtlinien und was man da alles mittlerweile

unterschreiben muss und so weiter und so fort, überhaupt nicht nach, was für eine Art von

Unternehmen bist du, welche Art von Auftrag hast du, 0,0 in irgendeiner Form mitgedacht,

wo Aufwände verursacht werden auf allen Seiten oder Rahmenverträge,

die irgendwie eine Juristenabteilung ausgedacht hat, die du als Dienstleister gar nicht annehmen

kannst, wenn du nicht lebensmüde bist, wo einfach Forderungen drinstehen. Also mein Highlight war,

ein Unternehmen, das uns beauftragt hatte, weil wir Branchenerfahrung haben, hat dann quasi da ein

Wettbewerbsverbot reingeschrieben, dass wir nie wieder einen Wettbewerber in der Woche machen

dürfen. Das sind so Sachen, natürlich muss ich darüber diskutieren, sag das, unterschreibe ich

nicht. Da beschäftigt man dann aber drei Leute über drei Wochen, um so einen Punkt zu klären. Und

das ist eher so der Punkt, wo ich mir halt auch denke und auch viel Bullshit-Work, also viel

beschäftigt sein und nicht wirklich produktiv arbeiten und so weiter. Das ist das, was ich in dem

Kapitel habe. Und da ist halt eher der Aufruf, Leute, bevor ihr an die Politik schreit, dass ihr

weniger Bürokratie wollt, stellt euch mal eure eigenen Prozesse bitte auf den Prüfstand. Ich

glaube, da kann man viel, viel tun. Ich habe auch so eine schöne Geschichte. Da habe ich einen

Vorstand eines Unternehmens beraten oder gecoacht. Wir haben uns getroffen, wir haben Dinge

besprochen. Dann sind wir wieder auseinandergegangen, dann habe ich eine Rechnung gestellt für den

Tag. Dann kam als Rückfrage aus dem Controlling, ich müsste bitte die Inhalte des Tages

zusammenfassen, damit ich meine Rechnung bezahlt bekomme. Da sage ich, nee, meine ich nicht. Warum?

Weil ich habe in eurer Geschichte... vertraulich gearbeitet. Kann ich nicht aufschreiben, was wir

gemacht haben. Also ohne Agenda wird die Rechnung nicht bezahlt. Dann habe ich hingeschrieben, eine

Agenda, da stand drin Ankunft, Arbeit. Und Ende und Aufbruch, habe ich wieder hingeschickt. Dann

kam zurück, na also geht doch. Inhalt des Workshops war die Frage, warum sind wir eigentlich so

ineffizient? Und dann ist es dann wieder ein Fall von, oft brauchst du die Berater gar nicht,

eigentlich weiß das System ja, was das Problem ist. Da hat es das sehr gezeigt. Okay, also da gehe

ich gerne mit. Das ist natürlich auch so eine Opfernarrative. Wir sind hier so ineffizient, weil

wir ein Opfer der Politik sind. Und jetzt muss uns mal die Politik retten und ein Gesetz erlassen

oder ein Gesetz wegmachen, was uns hier vom Arbeiten abhält. Da sind wir wieder am Anfang der

Unterhaltung mit Schermoliskarnickel, der sich eins anguckt und sagt, das ist der Übeltäter. Wegen

dem läuft es ja nicht so gut. Weil am Ende des Tages, aber meine letzte Frage für dich, Guido. Ich

habe immer wieder den Eindruck, wir mögen halt als Menschen einfache Antworten auf komplexe

Fragestellungen. Wir wissen, wenn man sich damit auseinandersetzt, jedes Problem braucht eine

Lösung angemessener Komplexität. Und das Problem ist, wir haben komplexe Probleme.

Ja, also wenn du erzählst hier völlig gelassen von irgendwelchen Schichtbetrieben, da schlackern

mir die Ohren, weil ja auch nicht so richtig viel Erfahrung damit. Das ist, glaube ich, nicht

trivial, die Arbeit in einem Schichtbetrieb zu steuern. Ich kenne Workforce Management aus einer

anderen Ecke. Wir machen ja viel so mit Callcentern und Kundenzentrierung. Wenn dann jemand um die

Ecke kommt und sagt, wir haben 28 Callcenter und die haben Spitzen, könnt ihr mal bitte was machen,

um das zu nivellieren? Das sind komplexe Fragestellungen und du brauchst komplexe Antworten dafür.

Wenn du die Zeit nimmst und die Energie investierst, eine komplexe Antwort zu produzieren, hast du

auch was Passendes. Aber die menschliche Natur, möchte ich fast schon sagen, die hätte es gerne,

dass jemand um die Ecke kommt und sagt, ja, also erstens der Zander, also der Teamleiter hier in

dem einen Callcenter und der Heinz im anderen, die haben immer Streit miteinander, die sind das

Problem. Zweitens viel zu viele Ausländer und drittens die blöde IG Metall mit der 35-Stunden

-Woche und Papa gehört mir samstags. Wir müssen das zurückdrehen, wir müssen wieder hart ran und

dann läuft die Nummer. Also ist es wieder so ein Fall von einfache Antworten auf komplexe

Fragestellungen haben einen besseren Markt als komplexe Antworten auf komplexe Fragen? Definitiv

und das verbunden mit der Sündenbock-Frage. Also wer ist schuld? Und dann sind es halt in dem Fall

die Arbeitnehmer, weil sie nicht genug arbeiten. Es wird halt komplett ausgeblendet, dass wir

eigentlich ja auch riesen strukturelle Probleme haben. Also die Automobilindustrie hat ja jetzt

kein Problem, weil die Leute alle zu faul sind, sondern weil sie einfach... ja, an vielen Stellen

nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Und zur Wahrheit gehört auch, wir sind ein Hochlohnland,

wir gönnen uns ziemlich viel Sozialleistung, das muss irgendwie bezahlt werden. Und in der

Vergangenheit hat das halt funktioniert, weil wir a, produktiver waren als viele andere Länder und

b, Produkte hergestellt haben, die quasi, wo die Leute gesagt haben, ich habe da in irgendeiner

Form einen Mehrwert, ich bin bereit für Made in Germany mehr zu zahlen. Beides geht momentan

flöten. Also gerade in der Automobilindustrie sehen wir eben nicht mehr, dass zum Beispiel die

Leute in China bereit sind, für deutsche Autos mehr zu zahlen als für chinesische. Und das Thema

Produktivität, da holen die anderen massiv auf. Und da kommt dann bei uns schon das Thema

Bürokratie und so weiter rein, Inflexibilität aber auch. Und zum Beispiel in der Schweiz,

die sind... viel, viel produktiver als wir. Also wenn du siehst, was da an BIP generiert wird

gegenüber Deutschland pro Kopf, dann wird mit einer Stunde viel, viel mehr generiert als in

Deutschland. Und die Lösung ist eben nicht, die Schweizer arbeiten 41, die haben ja die 42-Stunden

-Woche. Aber selbst wenn wir 42 Stunden arbeiten würden mit derselben Produktivität, die wir jetzt

haben, wären wir trotzdem nicht auf Schweizer Niveau. Das heißt, wir müssen eigentlich an die

Produktivität ran und nicht eben an dieses und jetzt machen wir eine Stunde mehr. sind wir bei dem,

was du gesagt hast. Die Stunde mehr ist halt einfach. Das ist einfach, jetzt müssen wir alle eine

Stunde mehr arbeiten. Wobei, meiner Meinung nach, so einfach ist es auch nicht, weil wie soll das

denn jetzt gehen? Will ich Teilzeitleute dazu verpflichten, die, die jetzt 16 Stunden arbeiten,

müssen zu gewissen arbeiten. Und die 40 Stunden, Leute machen 41. Auch schwierig.

Abgesehen davon haben wir auch noch Tarifverträge, wo Arbeitszeiten drinstehen. Das heißt, da sind

wir wieder beim Thema Scheindebatte. Nämlich egal, was wir gesetzlich machen, das würde durch die

Tarifverträge sowieso nicht durchgehen. Aber ja, Wir haben das Problem, und das ist ja jetzt nicht

nur auf dieses Thema, sondern wir haben ja auch eine Partei, die scheinbar einfache Antworten

liefert und momentan in den Umfragen sehr weit vorne ist, die eben auch mit Sündenböcken arbeitet.

Und das ist leider Gottes momentan offensichtlich so ein bisschen zeitgeist und echt schwierig,

weil keines der Probleme wird auch nur irgendwie durch die Ansätze gelöst, die da diskutiert

werden. Das ist das Thema. Du hast tatsächlich noch in Teil 3 über politische Lösungsansätze in

deinem Buch, hier im Podcast. Es bricht immer mal wieder raus. mit der Politik, aber eigentlich

geht es ja nicht darum. Aber wofür ich hier werben möchte, ist, dass man diesen Populismus, das ist

es ja dann am Ende, wir hier unten gegen die da oben und brutalst unangebracht einfache Antworten

auf irgendwas, das gibt es ja auch in Unternehmen und da muss man aufpassen. Wir haben das

gesellschaftliche Problem, das müssen wir woanders lösen mit den Blauen, aber im Unternehmen ist es

ja schlichtweg auch so, wenn ich um die Ecke komme und sage hier, wir haben da ein Problem mit der

Produktion, das Projekt hier stockt, wir haben dort einen Konflikt zwischen zwei Bereichen oder

unser neues Produkt ist halt nicht so geil, wie wir dachten. Und dann kommt jemand um die Ecke und

sagt, ah, ich wusste gleich, der Guido ist der falsche Projektleiter dafür. Das ist ja genau

derselbe Blödsinn. Ob man jetzt hingeht und sagt, es liegt an den Syrern hier in Deutschland oder

hingeht und da halt, wie du sagst, ein oder zwei Sündenböcke für das Projekt schlachtet, das ist ja

nie die Antwort. Ich meine, ja, und ja, natürlich gibt es dann auch die Leute, die wirklich was in

den Sand setzen. Und wenn das wiederholt ist, muss ich mir auch überlegen, wie ich damit umgehe.

Aber ich finde das immer so lustig, wenn dann eben irgendwie so, auf einmal ist die gesamte

Belegschaft furchtbar. Und dann denke ich mir immer, ja, wenn es so wäre, wer hat denn dann die

Verantwortung dafür? Und wer hat das denn eingestellt? Und wer hat die Rahmenbedingungen

geschaffen, dass die jetzt da arbeiten? Und das ist ja auch immer diese Debatte, ob jetzt die

Schweizer fleißiger sind als wir oder die Holländer und sonst was. Ich sage mal so, ich glaube, die

Leistungsbereitschaft. hängt 0,0 an der Nationalität, sondern einfach zu 100 Prozent an den

Rahmenbedingungen, die in den einzelnen Ländern und in den einzelnen Unternehmen gegeben sind. Und

die Leute verhalten sich einfach rahmenbedingungskonform. So, und wenn ich jetzt etwas ändern will,

dann hilft es nicht, dass ich auf die Leute schimpfe, sondern muss ich an den Rahmenbedingungen

arbeiten. Ich habe so ein schönes Ding neulich gehört, war ein Comedian tatsächlich und irgendwie

jemand aus dem Publikum hat gesagt, kann ich da einen Rat haben? Ja, was denn? Dann sagt sie, ja,

das Problem wäre, dass sie so viele Idioten in ihrem Leben hat und sie möchte so gerne. einfach

Leuten direkt ins Gesicht sagen, wie nervig die sind und wie falsch sie liegen und so. Aber sie

traut sich nicht so richtig. Und dann sagt der Comedian Jimmy Carver, wie oft passiert das so? Und

dann sagt sie, ja ständig. Also es gibt ganz viele solche Fälle. Und dann sagt er, wenn du vorm

Mittagessen drei Arschlöcher triffst, dann bist du das Problem.

Und ich finde, das kannst du auch auf den Betrieb anwenden. Weil wenn man hingeht und sagt, naja,

da ist jetzt ein Projekt gescheitert, das war bestimmt die Schuld der Projektleiterin. Ja, cool,

schmeiß sie raus. Entweder es stimmt, dann bist du eine schlechte Projektleiterin los und hast nie

wieder das Problem. Oder es stimmt nicht, du hast eine gute Projektleiterin rausgeworfen, die

findet schon woanders einen Job. Aber wenn dann die zweite und die dritte und die vierte und die

fünfte Projektleiterin auch alle wieder magisch schuld daran sind, dass das Projekt scheitert, dann

bist du halt das Problem. Und du in dem Fall ist das System, ist die Organisation, ist die Menge an

Umständen. Also, die faulen Deutschen, der Guido hat ein Buch darüber geschrieben, um uns zu sagen,

die gibt es so nicht, zumindest nicht so brutal vereinfacht, wie es die, ja,

in Teilen populistische öffentliche Debatte darstellt. Schaut euch das Buch an, da wird viel

debunkt, da wird viel, viel gefaktcheckt, da werden viele Statistiken auf den Prüfstand gesetzt,

das brauchen wir auch, gerade um die Demokratie so ein bisschen zu schützen. Und dann schaut aber

eben auch die handfesten betriebswirtschaftlichen Ansätze an, weil die Fragestellung ist ja schon

da. Wir können ja nicht so weitermachen. Das funktioniert ja nicht. Wir müssen ja die Art von

Arbeit, wie wir Arbeit organisieren, wie wir Arbeit reflektieren. Das muss sich ja schon verändern.

Und da gibt es im Buch eine Handvoll betriebswirtschaftliche Lösungsansätze für euch. Lieber Guido,

vielen Dank fürs Vorbeikommen. Dein letztes Wort, dein letzter Tipp. Was gibst du unseren

Hörerinnen und Hörern noch mit? Ja, also ich würde sagen, immer wenn eine Lösung ganz einfach ist,

einfach mal skeptisch sein und hinterfragen, ob sie wirklich zum Problem passt. Genau, frei nach

dem Spruch. Wenn das die Lösung ist, dann hätte ich gerne mal ein Problem wieder. Genau. Lieber

Guido, vielen Dank fürs Vorbeikommen. Sehr gerne und ja, bis bald. Euch da draußen, vielen Dank

fürs Zuhören. Das war eine Episode des Podcasts Veränderungsstabil. Wir haben uns angeschaut, was

müssen Unternehmen, Organisationen, Systeme, Menschen, Teams heutzutage drauf haben, um in dieser

wilden Welt erstens nicht unterzugehen, zweitens dauerhaft erfolgreich und gesund wirtschaften zu

können. Der Umgang mit Arbeit, mit Arbeitszeit, mit Workforce, mit Flexibilität, überhaupt die

ganze Flexibilisierung. Also mir scheint das ein Aspekt von Veränderungsstabilität zu sein. wir

heute gelernt. Vielen Dank fürs Zuhören. Abonniert uns, lasst Likes da, schreibt Kommentare,

schickt mir Nachrichten auf LinkedIn, schlagt mir Gästinnen und Gäste vor, lest Bücher und

verteidigt unsere Demokratie. Bis zum nächsten Mal. Tschüss.