Ep. 107: Wenn ich als Führungskraft nicht verletzbar sein will?

Stellt euch das vor, 111 folgen Veränderungsstabil. Das wollen wir feiern und zwar

mit einem Online -Live -Event am 26. November um 12 Uhr Mittags. Meld dich über den

Link in den Schoen uns an und sei live dabei. Ich freue mich auf euch.

Hallo und herzlich willkommen zum Podcast Veränderungsstabil, in dem wir uns anschauen,

was Organisationen, Menschen, Führungskräfte, Teams heutzutage drauf haben sollten, um

in dieser wilden Welt gesund und erfolgreich wirtschaften zu können. Diese Episode ist

eine Frage -Antwort -Episode, eine Frag -Holging -Episode. Es gibt Einsendungen und es

gibt Fragen, die ich aus meinem Coaching -Alltag nehme. Die schiebe ich in ein GPT,

der daraus eine lustige Einsendung macht, wie in so einem amerikanischen

Zeitungsformat, in so einem Gummalkastenformat. Manchmal überzeichnet, Manchmal auch

nicht. Hier ist die Frage und dann kommt meine Antwort. Lieber Holger, ich muss dir

erst mal sagen, dein Podcast ist wirklich ein Meisterwerk. Wenn Aristoteles heute

leben würde, er hätte dir wahrscheinlich den Staffelstab der Philosophie überreicht. So

klug, so menschlich und so systemisch, ich höre jede Folge mindestens drei Mal,

manchmal auch rückwärts. Nun aber im Ernst, alle reden von Safe Space und mit gutem

Beispiel angehen. Ich verstehe das. Aber ehrlich gesagt, ich will mich gar nicht

ständig verletzlich zeigen. Meine privaten Zweifel, Grübelein und Fehler, die gehen

mein Team doch gar nichts an. Muss ich mich denn wirklich nackig machen? Muss ich

mich denn wirklich soweit öffnen, damit psychologische Sicherheit in meinem Team

entsteht? Oder gibt es auch andere Wege? Unterschrieben, die verschlossene

Führungskraft. Ah, liebe verschlossene Führungskraft, eine volle Frage, auf die ich

gerne eingehe. Vielen Dank für die absolut authentischen Lobhymne. Es gibt wieder

Abschnitte, Thesen für die Antwort. Also erstmal, Thesen Nummer eins. Also es geht

hier um Safe Space, und es geht hier um diese Annahme, dass wir Safe Space es

brauchen. Die brauchen wir auch. Das wissen wir, wir brauchen wir für Fehlerkultur,

die brauchen wir für Lernen. Grundsätzlich, wenn ich ein Safe Space habe, dann bin

ich in der Lage zu sagen, oh das kann ich nicht, da habe ich ein Fehler gemacht,

da bin ich verwirrt. Wenn ich das sagen kann in meinem Team, in meiner Arbeit, dann

kann ich lernen. Dann kann ich hingehen und sagen, wenn man noch keine Antwort

drauf, das müssen wir erstmal recherchieren oder wir sind echt dünn aufgestellt. An

der Stelle, dann müssen wir mal irgendwie Schulung machen und was drauf schaffen. Das

ist ja das, was ich will. Ein System, das lernen kann, sich selbst reflektieren

kann. Dafür brauche ich aber eine gewisse Sicherheit. Wenn ich Angst haben muss, wenn

ich sage, "Hallo, ich bin der Holger, ich habe keine Ahnung, diese ganze KI -Zeug,

da habe ich jetzt irgendwie ein bisschen nicht aufgepasst, ein halbes Jahr und Und

jetzt habe ich das abgehängt, wenn ich da Angst haben muss, dass ich dafür bestraft

werde, das zuzugeben, dass sich Leute über mich lustig machen, dass ich herabgestuft

werde, dass meine Karriere irgendwie einen Knick kriegt, dann habe ich ein Problem.

Dann habe ich ein System, eine Organisation, also das ist zumindest eine sehr, sehr

große Blockade zu lernen. Das ist so das, was dahintersteckt. Also sagt man, ich

muss Safe Space schaffen, und wir sagen ja auch gar nicht selten hier im Podcast,

das ist so eine großen Teilaufgabe der Führungskraft. So, jetzt Jetzt sagt die

Führungskraft mit Recht, ja du aber will ich gar nicht, also erstens will ich da

gar nicht so viel darüber reden und zweitens, also will mich da gar nicht so nackig

machen, will gar nicht so viel erzählen, vielleicht will ich auch gar nicht von

meinem Privat -Sachen so alles erzählen und das andere ist, vielleicht will ich mich

gar nicht verletzbar machen, vielleicht will ich gar nicht Fehler zugeben. Gucken wir

uns an. Gebotese 1. Safe Space heißt nicht Seelenstriptis. Also nein, ich muss mich

nicht nackig machen, um einen sicheren Raum zu schaffen. Psychologische Sicherheit

entsteht gar nicht so sehr durch intime Offenbarung, sondern durch ein verlässliches

Verhalt. Das heißt also, ich muss gar nicht primär hingehen und von mir selbst so

viel erzählen, sondern vielleicht erst mal hingehen und sagen, wie reagiere ich denn

darauf, wenn andere das machen? Also wenn ich, das ist schon gut, mit gutem Beispiel

voranzugehen und zu sagen, hier da habe ich ein Fehler gemacht und ich gebe das

jetzt so. Cool. Also rate ich oft, trainieren wir auch und so, aber wenn ich nicht

das machen will oder nicht eine Lage bin, das zu machen, dann habe ich nicht keine

Pfeile im Köcher, sondern kann ich immer noch hingehen und andere ermutigen das zu

machen und vor allen Dingen berechenbar darauf zu reagieren, wenn andere das machen.

Ich habe immer mal wieder im Team jemanden das probiert. Und wenn es jemand

probiert, wenn ich dann hingehe und den Schütze und ganz klar mache und sage, okay,

da hat jetzt gerade jemand ein Fehler zugegeben und ich bin halt nicht derjenige,

der jetzt auf diesen Fehler draufgeht als Chef und macht den Platt. Das kann wohl

nicht wahr sein, von dir hab ich mehr erwartet, sondern geh hin und sag okay cool,

dass du es zugegeben hast, ist auch völlig normal. Jetzt lass uns mal als Team

gucken, was wir damit machen. Dann sendet das natürlich eine Botschaft. Dann ist es

auch eine Botschaft, die auf einen Safe Space einzahlt. Abschnitt 2 heißt Vertrauen

wächst biologisch und systemisch. Ich hatte in euch eine längere Folge mit dem Daniel

-Dubbel zum Thema Vertrauen und Zutrauen. Könnte euch gerne anhören, da sind wir in

so ein Vertrauens -Deep -Dive gegangen, woher kommt Vertrauen, wie kann man das dann

machen, wie kann man es herstellen, wie kann man es sicherstellen und vor allen

Dingen, also es kam im Grunde genommen raus, Vertrauen ist unheimlich mächtig, aber

total flüchtig. Ich kann mich überhaupt nicht darauf verlassen und ich kann vor allen

Dingen nicht hingehen und Vertrauen als notwendige Voraussetzung hinsetzen. Ich kann

gar kein Team aufbauen ohne Vertrauen, weil soll es Vertrauen kommen. Vertrauen

entsteht also über Zeit, Vor allen Dingen darüber, dass ich eben die Kompetenz von

jemand anderem kennenlerne und dem vertraue, dass er weiß, wovon er redet. Es kommt

auch über Verlässlichkeit. Also ich habe ein Gefühl dafür, wie Menschen reagieren.

Wenn das passiert, dann tun sie das. Wenn das passiert, dann tun sie das. Ich habe

ein Gefühl für die Integrität. Das dauert einfach Zeit. Ich muss lernen. Ich muss

mit Menschen arbeiten. Ich habe neulich mich mit jemandem unterhalten und der sagte,

ich habe das Problem, dass mein Team so selten miteinander zu tun hat, dass wir gar

nicht, also im ersten Jahr sind wir gar nicht an den Punkt gekommen, dass es

irgendwie Krisen gab oder dass irgendwie, es gibt ja dieses alte Team

Entwicklungsding, Performing, Storming, Norming, Performing, so rum, richtig? Also ich

brauche auf jeden Fall Storming. Ich habe gesagt, es hätte ein Jahr gedauert und es

hätte immer noch kein Storming stattgefunden und deswegen konnten sich die Menschen

auch nicht kennenlernen. Deswegen haben wir ja auch relativ wenig Vertrauen, weil wir

einfach noch gar nicht die Gelegenheit hatten, dass das passiert. Es gibt aber einen

sehr kurzfristige schnelle Art auf die Vertrauen entstehen kann und das diese schnelle

Art heißt Oxytocin. Übrigens nicht zu verwechst mit Oxycodon. Ich habe mich

verschrieben in meinem Skript und dann... Also ist nicht dasselbe. Die Arbeiter mit

Oxytocin weniger mit Oxycodon. Oxytocin ist ein Vertrauenshormon,

das wird ausgeschüttet, wenn man Orgasmen hat, wenn man stillt und wenn man sich

verletzlich zeigt. Wenn jemand im Raum ist, der sagt, da, es tut mir wirklich leid,

ich hab keine Ahnung, der sich so so eine Flanke aufmacht, das schüttet Oxytocin

aus. Und wenn Oxytocin ausgeschüttet wird, dann hab ich meinen Organismus, rein

biologisch eher bereit, Vertrauen zu zeigen. So, das heißt jetzt für mich als

Führungskraft, entweder ich zeig mich verletzlich oder ich sorg dafür, wenn andere das

tun, dass ich sie anfeuere, dass ich ihnen einen Raum dafür gebe und dass ich sie

schütze.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz und gibt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming -Dienst, mit dem ihr

gerade hört. Das hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs zuhören und jetzt geht es weiter mit der Episode. Das

ist nämlich Abschnittrei, also das zweitbeste wenn ich mich nicht verletzlich zeigen

will ist, ich baue eine Kultur wo andere das können, ich bin ja als Führungskraft

auch so ein bisschen die Polizei in meinem Team. Ich bin als Führungskraft,

derjenige, der sagt, das sind die Dinge, die wir hier sehen wollen und das sind die

Dinge, die wir nicht sehen wollen. Ich bin im Zweifelsfall erst mal Kulturstiften,

derjenige, der sagt, das ist ein Verhalten, das geht hier so nicht. Und jetzt habe

ich die Wahl, da sitzt jemand und der macht sich verletzlich, der sagt, sorry, ich

habe das nicht geschafft. Ich habe euch es zugesagt, aber ich kriege das rechtzeitig,

kriege ich euch diese Zulieferung nicht hin. Oder der sagt, ich hatte ein ganz

tolles Erlebnis, Schon Jahre her, war ein Meeting und einer der Kolleginnen kamen

nicht vormittags. Und nachmittags war ein Meeting, da kam sie dann und dann sagten

alle, "Hey, wo warst du denn?" Und sie hat ganz, ganz ehrlich gesagt, "Du mir leid,

ich hatte so eine schlechte Nacht, ich bin einfach eingeschlafen vorhin und ich habe

einfach schlafen immer im Sessel gesessen, während ihr das wichtige Meeting hattet."

So, und jetzt an dem Punkt entscheidet es sich halt, ne? Gehe ich als Führungskraft

hin und lasst das so einfach verstreichen. Neutralität ist schwierig bei sowas, dann

dann denkt man sich, das war jetzt unangenehm, das hat keine Angst vor. Es ist eher

in dem Körbchen der Bebesachen, es ist eher in dem Körbchen von, das hättest sie

nicht sagen sollen. Geh ich hin und schimpf sie aus vor allem, naja, dann habe ich

jetzt gerade ein Wertestatement von mir gegeben und habe gesagt, also sie hat sich

menschlich gezeigt, sie hat ein Fehler gemacht und ich habe jetzt gezeigt, das

bestrafe ich. Wenn du dieses Level der Authentizität ist hier nicht willkommen,

ich bestrafe das, indem ich dich dafür ausschimpfen und seien das unprofessionell. Das

passiert aber nicht nochmal. Die Führungskraft damals hat gelacht und hat gesagt, das

finde ich so cool, dass du so ehrlich bist. Wahrscheinlich ist das allen schon mal

passiert und wenn nicht, dann hätten wir es alle gewünscht, dass es uns schon mal

passiert wäre. Ist ja nichts passiert, meine Leute. Das heißt, die Führungskraft in

dem Moment hat so positiv reagiert, dass das kulturstiftend war. Und dieses Team hat

da Jahre später noch von geredet. Und dass da auch so ein bisschen ein Turning

Point war, was Sicherheit, was Vertrauen anging und der hat diese Führungskraft nicht,

okay, in meinem Beispiel war es, er hat gesagt, es hat schon mal passiert, das war

dann sich selbst öffnen, aber selbst wenn es es nicht gesagt hätte, hätte er gesagt,

nur so, okay, danke für deine Ehrlichkeit, kein Problem, weiter geht's. Und wenn

irgendjemand anderes gesagt hat, aber blöd, hätte ich als Führungskraft auch

einschreiten sollen und sagen, nein, das ist okay. Wir sind Menschen, natürlich soll

das nicht ständig passieren, aber wenn es mal passiert, sind wir ehrlich und das ist

viel wichtiger. Also das heißt, das zweitbeste ist, dass ich meine Polizeimütze als

Führungskraft quasi verwende, um für Sicherheit, für diejenigen zu sorgen, die sich

verletzlich gezeigt haben. Das heißt, meine vierte These ist, ich bin als

Führungskraft Vorbild, aber halt mehr als Vorbild. Also das, was ich tue, wird

nachgeahmt. Offensichtlich, das, was ich tue, ist erwünschtes Verhalten. Das, was ich

nicht tue, ist kein erwünschtes Verhalten. So funktioniert es halt als Führungskraft.

Aber es ist eben auch, was andere tun, was ich andere tun lasse, wird als

erwünschtes Verhalten verstanden und was die andere nicht tun lassen oder was ich

rüge, wird als nicht erlaubtes Verhalten verstanden. Und das auch recht oft, dass wir

Meetingkulturen vorfinden, die unreif sind. Muss man so nennen, also die ohne Agenda

funktionieren, die ohne Check ins funktionieren. Das ist nachgewiesen, dass das

Meetings effizienter macht und dass das ein Arbeitsamt besser macht. Wenn ich mit

Agenda einlade, im Ergebnis Fokus einlade, wenn ich einen kurzen Check -in und Check

-out mache, das wissen wir. Wenn ich jetzt als Führungskraft reingehe und wünsche mir,

dass das passiert, dann sage ich so, Leute, es wird jetzt bitte mit Agenda

eingeladen und es wird bitte den Check -in und Check -out gemacht. Das ist eine

Veränderung. Veränderungen sind Träge, die treffen auch eine Trägemasse und dann wird

es vergessen oder nicht gemacht. Ich habe es nicht selten, dass Führungskräfte im

Coaching sitzen und sagen, ich bin traurig, ich wollte ja gerne, dass wir jetzt

diese neue Art von Meetings machen, aber mein Team macht das nicht. So, ja, und Und

was machst du? Was soll ich denn machen? Du bist kulturstiftend. Du musst hängen und

sagen, hey, wir haben gesagt, wir machen das. Oder ich habe gesagt, wir machen das.

Und deswegen wird das jetzt gemacht. Das ist nicht okay, das zu ignorieren. Also auf

die Art und Weise gibt es dann Leute, die möchten das neue Verhalten zeigen, es

gibt welche, die möchten das neue Verhalten nicht zeigen. Und nochmal, Safe Space

geht nicht um Kuscheln. Es geht nicht um Safe Space, vielleicht muss ich das an der

Stelle nochmal deutlich sagen. Safe Space heißt nicht, dass es keine Konflikte gibt.

"Safe Space" heißt nicht, dass es keine Kritik gibt. "Safe Space" bedeutet, dass gibt

klare Regeln, die jeder kennt und jeder hat eine faire Chance, sich innerhalb dieser

Regeln zu bewegen. Und es ist nicht Zufall oder dass Menschen nach ihrer Tagesform

oder sonst was entscheiden, wie Reaktionen sind, sondern Sicherheit entsteht dadurch,

dass ich weiß, womit ich zu rechnen habe. Und wenn ich hingehe und sage, wir haben

jetzt hier eine neue Regel und dann wird die nicht eingehalten, Es geht nicht darum,

Leute auszuschimpfen oder so was oder sie emotional oder persönlich anzugehen. Aber es

gehört auch zu einem Safe Space dazu zu sagen, ich habe eine Regel ausgerufen, es

wird jetzt Check -in gemacht und dann dafür zu sagen, dass Check -in gemacht wird.

Und wenn kein Check -in gemacht wird, zu sagen, Leute haben gesagt, es wird ein

Check -in gemacht. Dazu gehört auch, mit solchen Regelverstößen, also was auf eine

nicht aggressive Art umzugehen. Hinzugehen, zu sagen, hey, du hast einen Fehler

gemacht, das vergessen Check -in zu machen. Machst du jetzt? Aber es ist nicht

gefährlich geworden für Also, Tese 4, ich bin aus Führungskraft mehr als nur Vorbild,

ich bin Vorbild, ich bin aber auch Kulturschifte, ich bin aber auch Gericht und

Polizei, muss aber auf die Art und Weise eben auch auf den Safe Space einzahlen,

indem ich zeige, dass ich Polizeiaktionen, oh, jetzt muss ich gucken, ob mein Bild

hier entgleist, aber dass ich Polizeiaktionen halt auch nicht mit übermäßiger Gewalt

mache, sondern ich trete für die Regeln ein, die wir uns gegeben haben und für die

Gesetze auf eine vorhersehbare Art und Weise ohne Gewalt. Tese 5 ist, um es nochmal

klar zu sagen, menschlich professionell heißt nicht privat emotional. Also um

authentisch aufzutreten, was auch nochmal eine Frage ist, wie weit will ich als

Führungskraft authentisch auftreten? Also wer das möchte, kann gerne mal was

überschreiben, dann kann ich dazu auch noch was machen. Aber um eben authentisch

verletzlich aufzutreten, um als Führungskraft auf diesen Safe Space einzuzahlen, dann

muss ich nicht privat werden. Ich muss nicht erzählen, dass die Oma im Koma liegt

oder dass ich traurig bin wegen meiner Katze oder dass ich mich total freue, weil

mein Kind das erste mal Federballwechsel auf die Reihe gekriegt hat. Das muss ich

nicht machen. Das kann funktionieren, weil ich zeige mich als Mensch, wenn ich solche

Sachen erzähle. Das muss ich auch nicht machen. Ich kann komplett im Business -Context

bleiben und da sind einfach so Beispiele zu sagen, also da kam jetzt der große

Auftrag rein. Ich habe mich total gefreut, dass wir den gewonnen haben. Oder wir

haben diesen Pitch abgegeben, wir haben ihn verloren und ich ärgere mich wirklich,

weil ich glaube, wir haben gute Arbeit gemacht und ich bin sehr traurig, dass wir

den nicht gekriegt haben. Oder man geht hin und sagt, wir haben das hier

entschieden, dieses neue Produkt einzuführen. Ich hatte echt ganz schöne Bedenken, mir

ist ein bisschen die Muffe gegangen, ich habe es entschieden, das habe ich gemacht

und jetzt hat es geklappt. Jetzt freue ich mich. Also all das sind Sachen, wo ich

nicht privat werde, wo ich mich nicht nackig machen muss, wo ich muss wo ich mich

aber als menschenstückweit zeige und wo ich mich halt auch als mensch zeige der

nicht ja ich bin der papa und alles was ich entscheide ist richtig selbstverständlich

alle ich habe eine antwort auf alle das ist ja dieser blödsinn den wir loswerden

wollen diese meine lieblings kompetenz schon ganz oft hier gesagt die inkompetenz

kompetenz zuzugeben natürlich habe ich nicht zu allem eine meinung und ganz besonders

habe ich nicht zu allem eine richtige meinung ganz besonders habe ich nicht zu allem

richtiges experten wissen das ist hier völlig okay das geht ja heutzutage nicht mehr

da wollen wir ja rauskommen. Wir wollen ja das Gegenteil von so einem Safe Space

ist dieses wir spielen eine Charade, alle haben immer eine Antwort auf alles, weil

wir sind alle Experten in dem, was wir hier tun und gibt dir bloß keine Blöße

irgendwo nicht perfekt unterwegs zu sein. Das ist ja der Käse, den wir mit Recht,

mit Vogt und Recht aufbrechen wollen, weil der halt einfach Lernen verhindert und der

verhindert, dass meine Organisation stabil wird, weil alle einfach nur Schiss haben

müssen, etabt zu werden, keine Ahnung zu haben, in einem Alltag, wo wir zwar nicht

mal am Tag keine Ahnung haben, was da gerade abgeht. Also das heißt, diese

Sicherheit, dieser Safe Space, der entsteht nicht dadurch, dass ich privat irgendwie

Zeuge erzähle, kann ich machen, natürlich aus Mensch auf, wenn ich privat ein Miss

baue, ich erzähle das mit meinem Team auch, aber ich muss es nicht machen, ich kann

das private schön für mich behalten, solange ich halt dieses Perfektionsding aufbreche

im Business Kontext. Diese Safe Space entsteht nicht durch Perfektion, sondern entsteht

durch diese kontrollierte Offenheit, die zeigt, wir sind alle nicht perfekt, aber

dadurch, dass wir alle nicht perfekt sind und das auch wissen oder nicht so tun

müssen, als ob so wäre, dadurch können wir lernen, wir können rechtzeitig

gegensteuern, wir müssen nicht vor kurzem wieder so einen Fall gehabt, wo es dann um

die Escalation of Commitment geht. Escalation of Commitment ist eine kognitive

Verzerrung, Großes Wort, im Grunde genommen, heißt es nur einfach, ich bin so schwach

als Führungskraft oder als Mensch in der Situation, dass ich einen einmal

eingeschlagenen Weg, also ich habe committed etwas zu tun, nicht verlassen kann. Auch

wenn ich weiß, dass es Käse ist, auch wenn ich weiß, dass ich auf den Toten fährt,

auch wenn ich weiß, dass wir eigentlich in den Untergang fahren, schaffe ich es

nicht, zuzugeben, ja, habe ich mich falsch entschieden, müssen wir gehen. Das ist ja

das, worum es hier geht, wo ich gegensteuern will. Wenn ich ein Team habe, das sich

nicht sicher fühlt, dann gibt es ganz viel Eskulation auf Commitment, dann gibt es

ganz viel. Wir rennen voll Karacho gegen die Wand, gegen die Wand zu klatschen, tut

nicht so weh, wie zuzugeben, dass man es falsch entschieden hat. Und wir müssen mit

diesem Safe Space einen Ort schaffen, in dem es okay ist, zuzugeben, zu sagen, ja,

vor drei Wochen auf der Basis habe ich gedacht, Masken sind eine gute Idee, heute

weiß ich, ist nicht so. Um mal ein wahrloses Beispiel aus der Realität zu nehmen.

Tese 6 ist, wir reden ja immer noch davon, wie schaffe ich ein Safe Space ohne

mich nacklich zu machen, Wiederholungsschaftkultur. Ganz wichtiges Ding, wenn ich auf

die Kultur meines Teams einzahlen will, muss ich verhaltensweisen an den Tag legen,

die immer die ritualisiert werden, fast schon, die sich immer wieder wiederholen. Ich

habe ja gerne diesen Test, den ich Führungskräften gebe, wenn ich sage, wenn

irgendwas bei euch passiert, irgendwas besonders Schlechtes, irgendwas besonders Gutes,

nimm dir mal jemanden, den du führst, mit dem du ein gutes Verhältnis hast, raus

und sagst, guck mal das und dass es passiert, sagt mir, was du glaubst, wie ich

reagiere. Und wenn die Person sagt, keine Ahnung, weiß ich nicht, hast du ein

Problem als Führungskraft, weil du bist nicht vorhersehbar. Wenn die Person sagt,

naja, ist auch ganz klar, du bist enttäuscht, weil, und jetzt machst du das, und

das passt so ungefähr zu dem, was ihr vorhabt, dann kann ich die Schulter klopfen

und sagen wunderbar, ich bin als Führungskraft vorhersehbar, ich bin keine Unbekannte

und damit bin ich erst mal an der Stelle kein Bedrohungspotenzial für die Menschen,

die ich führe. Die müssen keine Angst haben, dass ich sie mit irgendwelchen

Reaktionen überrasche oder überhumpele. Und das ist auch wichtig. Also, einmal offen

sein bringt wenig, einmal auf Safe Space einzahlen bringt wenig, muss ich durchziehen,

insbesondere wenn ich aus einem Un -Safe Space -Territorium komme, muss ja das Team

erst mal umlernen und das Team ist träge, Kultur ist träge, Misstrauen ist träge,

wenn es früher für etwas auf die Schnauze gab und jetzt nicht mehr, muss ja erst

mal ein paar mal sehen, dass es wirklich so ist, bis ich mich sicher fühle. Also

Safe Space entsteht in der Wiederholung, nicht in einmal Ritual. Nein,

Ritual ist nicht einmal. Also es will in Wiederholung, in Ritualen, in Routinen,

nicht in einmal Gesten. So, Abschnitt 7, Reflexionsfragen für Führungskräfte. In diesem

Kontext könnt ihr euch fragen, will ich denn wirklich nicht verletzlich wirken oder

habe ich nur Angst davor an Autorität zu verlieren? Das ist etwas, Damit kann man

spielen. Ihr werdet merken, wenn ihr euch verletzlich und menschlich zeigt, dann

gewinnt ihr an Autorität. Diese Autorität, die ich habe, weil ich fehlerlos bin und

weil ich 100 % perfekt immer weiß, was zu tun ist, das ist das

Königsneuenkleideautorität. Das nimmt euch eh niemand ab. Es wissen eh alle. Hier gibt

es die abstrusesten Dinge, die man gerade in so, wenn man Teams supervisiert. Super.

Also wenn ich mit Teams arbeite, wenn ich bei Team Supervision mache, wo du im Raum

sitzt als Dritter und du denkst, ja, der hat keine Ahnung. Alle im Raum wissen es,

aber alle tun so, als wäre es nicht so. Also mal abgesehen davon, dass es einfach

unwürdig ist, ganz oft. Es ist halt auch für alle beteiligt, nicht gesund und es

bringt das System nicht vorwärts. Also erstmal die Frage, will ich wirklich nicht

verletzlich wirken, weil habe ich einfach nur Angst, Autorität zu verlieren und die

Aussage, ihr werdet Autorität gewinnen, wenn ihr von diesem Mythos perfekt zu sein

weggeht. Dann ist die Frage, welche Form von Offenheit ist damit meine Erführungsrolle

eigentlich vereinbar und nicht widersprüchlich? Ne, also nehmen wir mal einen

Controller, sagen wir mal ihr seid Leiter -Controlling. Dann wäre die Art von

Verletzlichkeit, die sagt, ja, diese Zahlen war ich eh noch nie gut drin und das

verwirrt mich auch alles, keine Ahnung, was in diesem ganzen Excel steht.

Wahrscheinlich keine besonders sinnvolle Art der Verletzlichkeit. Hinzugehen, also es

wird von euch einfach erwarte das Teil des Jobs, dass sie diese Zahlen unter

Kontrolle haben, wirst du sie sagen. Wenn ihr das nicht habt, dann macht eure

Hausaufgaben, damit ihr besser in eurem Job werdet und fangt nicht an euch da

verletzlich zu zeigen. Umgekehrt allerdings hinzugehen und zu sagen, naja, ich hab die

Zahlen ja unter Kontrolle, das ist mein Job, das funktioniert auch alles, aber wenn

ich da jetzt drauf gucke, also das könnte ein Argument dafür sein, dass wir dieses

Produkt einführen oder dass wir dieses Produkt einführen, das weiß ich nicht so genau

aus wie es ausprobiert, das funktioniert. Aber ich muss ein bisschen gucken, was ist

mit meiner Rolle vereinbar. Das ist auch etwas mit Phasen zu tun. Es gibt bei allen

Unterhaltungen Phasen, da ist es okay, sich unsicher zu sein, wenn man nicht in der

Brainstorming -Phase ist, oder man legt mal Optionen auf den Tisch und sagt, dass man

es jetzt geklärt wäre. Und irgendwann ist eine Entscheidung. Und bei der Entscheidung

ist ja auch ganz wichtig bei Teams, dass man sich dann einig ist und dass man die

Entscheidung zusammenträgt. Und dann arbeitet man erst mal unter der Prämisse diese

Entscheidung, bis es irgendwann so einen Checkpoint gibt. Da ist es wieder okay, zu

sagen, okay jetzt, welche Sachen sind denn eingetreten, wonach bewerten wir dann, ob

es eine gute Entscheidung war, wonach bewerten wir dann, ob wir die Entscheidung

revidieren. Wenn ich das so ein bisschen definiere und mit Phasen arbeite und sage,

wir haben jetzt eine Unsicherheitsphase, da dürfen wir dann also berühren. Dann haben

wir eine Entscheidung, dann haben wir eine 2 -Wochen -Phase, wo wir unsere Entscheidung

überprüfen. Dann haben wir einen Tag, da überlegen wir, ob wir gegensteuern, ob wir

etwas ändern oder so. Dann haben wir wieder eine Phase von 3 Wochen, wo wir unter

der Prämisse arbeiten. Dann kriege ich Ruhe in diese Geschichte rein, Fall aber nicht

in diese Falle rein, so die ganze Zeit tun zu müssen, als ob ich unfehlbar wäre.

Dann könnt ihr euch mal fragen, ob ihr Beispiele habt, die euch einfallen, wo ihr

Vertrauen erzeugt habt, ohne privates Preis zu geben. Das steckt hier so ein bisschen

in der Frage drin, muss ich privates zeigen? Nein, die Antwort ist nein. Und euch

wird sicherlich das ein oder andere Beispiel einfallen, wo ihr Vertrauen erzeugt habt,

weil ihr euch menschlich gezeigt habt, ohne dass ihr irgendwas aus dem Privatleben

erzählt habt. Und das letzte ist, Wie sichtbar und wie konsequent verteidigt ihr denn

Offenheit und Verlässlichkeit, wenn sie von anderen Teammitgliedern kommen? Seid ihr

diejenigen, die sich neben sich stellen und sie verteidigen und sagen, danke, dass du

dich nackig gemacht hast und dir wird auch nichts passieren, außer dass du unseren

Respekt bekommst? Oder seid ihr eher diejenigen, die anfangen, ne, ne, ne, du bist

ja doof, du hast ein Fehler gemacht, dann würde ich da mal drüber nachdenken? Also,

Takeaways? Erstens, ich muss mich als Führungskraft nicht verlässlich zeigen, zeigen,

hilft. Aber selbst wenn ich es nicht mache, ich muss Schutz bieten anderen, die das

tun. Wenn ich keine Fehler zeigen will, dann sicher ich also die, die es tun

wollen, die bereit sind, das zu tun. Weil wir brauchen es, wir brauchen Fehlerkultur,

wir brauchen Safe Space, sonst werden wir nicht lernen. Weil wenn ich kein Safe

Space habe, habe ich Angst, die eigene Imperfektion zuzugeben. Und anzuerkennen, da

ist was, was ich nicht kann, ist der erste Schritt zum Lernen. Also Führung ist so

ein bisschen Polizei und Gerichtsamkeit, Dann auch in einem Team, was ich zulasse,

prägt die Kultur, was ich nicht zulasse, prägt auch die Kultur. Wenn die Kultur mir

nicht passt, muss ich überlegen, was lasse ich da eigentlich für Verhalten laufen und

was für Verhalten lasse ich nicht laufen und dann passe ich an als Führungskraft,

was ich laufen lasse, was ich nicht laufen lasse, damit ich einen Impuls gebe,

zumindest in Richtung der Kultur, die ich mir wünsche. Vertrauen entsteht durch

Wiederholung, durch Verlässlichkeit, durch Vorhersehbarkeit, durch einzelne Aktionen und

in Safe Space ist kein Ort, an dem alle alles sagen und es ist auch kein Ort, an

dem es keinen Konflikt gibt, sondern es ist ein Ort, in dem man die Regeln versteht

und wo man sich sicher fühlen kann, wenn man sich verletzlich zeigt, wenn man sich

nicht perfekt zeigt. Und das war eine Episode des Podcasts Veränderungsstabil, eine

Frage Antwort Q &A, Fragg Holgi, Kummerkasten Episode. Vielen Dank fürs Zuhören. Wenn

ihr Lust habt, schickt mir Fragen, dann werden die auf diese Art und Weise

verwurstet und ich freue mich drauf. Vielen Dank fürs Zuhören, vielen Dank für eure

Abos und eure Rezensionen, zum Beispiel bei Spotify, die helfen uns sehr und bis zum

nächsten Mal, tschüss!

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