In dieser Folge geht es um die siebte Säule der Veränderungsstabilität: Polaritätskompetenz. Ein Konzept von Barry Johnson, das mir immer wieder hilft zu verstehen, warum Organisationen sich in Grundsatzdebatten festfahren.

Viele Konflikte in Unternehmen sehen aus wie Probleme, die man lösen muss. Zentralisieren oder dezentralisieren. Tempo oder Sorgfalt. Sicherheit oder Freiheit. Aber oft sind das gar keine Probleme. Es sind Polaritäten. Zwei Pole, die sich widersprechen, aber beide notwendig sind, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Ich erkläre, warum unser klassisches Managementdenken hier oft versagt. Wir sind trainiert darauf, Probleme zu lösen. Entweder oder. Eine Lösung muss gewinnen. Doch wenn wir Polaritäten so behandeln, zerstören wir genau die Vielfalt, die Organisationen resilient macht.

Ich spreche über ein Commitment aus den „15 Commitments of Conscious Leadership“: die Fähigkeit anzuerkennen, dass das Gegenteil meiner eigenen Geschichte genauso wahr oder sogar wahrer sein kann als meine eigene. Das klingt simpel, ist aber in der Praxis ein echter Stresstest für Identität, Status und Nervensystem.

Dann schauen wir uns an, wie Polaritätskompetenz praktisch funktioniert. Wie man ein gemeinsames Ziel formuliert. Wie man beide Pole positiv beschreibt. Wie man Risiken sichtbar macht und Frühwarnsignale erkennt, wenn ein System zu stark in eine Richtung kippt.

Es geht um den Unterschied zwischen Grundsatzkrieg und Steuerungsfähigkeit. Zwischen „Ich habe recht“ und „Wie nutzen wir beide Perspektiven?“.

Am Ende bleibt für mich ein entscheidender Gedanke: Veränderungsstabile Organisationen versuchen nicht, Polaritäten zu entscheiden. Sie lernen, sie zu steuern. Und genau darin liegt eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten unserer Zeit.

Viel Spaß beim Zuhören!

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Und so erreicht Ihr mich:

Homepage: https://www.odonovan.de/veraenderungsstabil

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/

Buch: https://shop.haufe.de/prod/dramafreie-arbeitswelt

Stell dir vor, du sitzt in einem Meeting, das eigentlich ganz harmlos startet. Das

geht um eine Entscheidung. Die Art von Entscheidung, die jede Organisation kennt. Es

muss entschieden werden, wie wir das neue Software -Lizenzmanagement aufsetzen, wer

dafür verantwortlich ist, Prognosen zu machen, irgendwie sowas in der Art. Darunter

sind grundlegende Entscheidungen. Wollen wir mehr Standardisierung oder wollen wir die

Freiheit der einzelnen Bereiche schützen? Brauchen wir mehr Sparsamkeit oder brauchen

wir Geschwindigkeit? Also müssen wir schnell sein oder sparsam? Brauchen wir mehr

Schutz - und Risikovermeidung oder brauchen wir mehr Dezentralisierung und

Selbstverantwortung? Und nach 10 Minuten ist es kein Meeting mehr, sondern ein echter

Glaubenskrieg. Als feilen Sätze wie "Wenn wir das jetzt nicht zentral steuern, dann

gibt das doch nur Chaos" und direkt danach sagt jemand, wenn wir das jetzt

zentralisieren, dann ersticken wir jede einzelne Initiative und wir nehmen das

Verantwortungsgefühl von allen weg. Beine Sätze können stimmen. Und genau hier liegt

die Fähigkeit, die über diesen Teil der Veränderungsstabilität entscheidet. Nicht wer

gewinnt die Debatte, sondern können wir beide Wahrheiten im Raum halten, ohne uns

gegenseitig zu zerlegen. Ich hänge diese Episode heute an eine einzige Zeile aus den

sogenannten 15 Commitments of Conscious Leadership. Commitment Nr. 10 lautet "I commit

to seeing that the opposite of my story is as true or truer than my original

story." Also Deutsch freu übersetzt "Ich committe mich darauf einzusehen,

dass Gegenteil meiner eigenen Geschichte kann genauso wahr oder wahrer sein wie meine

eigene Geschichte. Und das ist kein Esoterik -Satz, sondern das ist ein absolut

konkreter, spezifischer Satz, der eine Kompetenz beschreibt, die wir heutzutage für

Veränderungsstabilität brauchen. Herzlich willkommen zu einer weiteren Episode des

Podcasts "Veränderungsstabil". In dem Podcast gucken wir uns an, was Organisationen

drauf haben sollten, damit sie in dieser wilden Welt nicht nur nicht untergehen,

sondern dauerhaft gesund und erfolgreich wirtschaften können. Wir gucken uns Fähigkeiten

an, die wir heutzutage brauchen. Besonders wichtige Fähigkeiten packen wir hier in die

sogenannten Säulen -Episoden und das hier ist eine Säulen -Episode. Barry Johnson ist

die Person, das Konzept ist die Polaritätskompetenz und sie ist eine absolute Säule

der Veränderungsstabilität. Barry Johnson hat Polaritätskompetenz aufgeschrieben,

benannt, systematisiert und sogar eine Landkarte gebaut, wie man mit diesen

Polaritätsspannungen umgeht, ohne als Organisationen in Grundsatzdebatten zu verbluten

oder unterzugehen. Ich werde jetzt heute keine Polarity -Map vorlesen in dieser

Episode, ich empfehle aber durchaus das Buch von Barry Johnson Polarity Mapping. In

dieser Episode machen wir es so, dass ihr sofort versteht, durchs Zuhören, was hier

gemeint ist und wie ihr das morgen in euren Teams verwenden könnt. Jim Detmer,

Diana Chapman, Kelly Clempe haben das Conscious Leadership Institute gegründet.

Sie haben auch ein Buch geschrieben, "Die 15 Commitments auf Conscious Leadership",

also bewusste Führung. Commitment Nummer 10 klingt simpel. Ich sehe ein,

ich committe mich zu stehen, dass das Gegenteil von meiner Geschichte, also das

Gegenteil von meiner Sicht auf die Wahrheit, das Gegenteil von meiner Position wahr

oder sogar wahrer sein kann als meine Position. Im Skript steht das klingt simpel,

ich finde, das klingt überhaupt gar nicht so simpel. Also hinzugehen und zu sagen,

ich habe eine Sicht auf diese Wahrheit und jetzt muss ich irgendwie mir eingestehen,

dass das Gegenteil von dem, was ich sage, auch wahr sein könnte. Also, hä? Wie

sollen es gehen? Nee, also da kommt jemand um die Ecke und sagt, Guten Tag, wir

müssen eine Maschine kaufen. Welche Maschine sollten wir kaufen? Dann gehe ich hin

und sage, wir kaufen eine qualitativ hochwertige, etwas teurere Maschine, bei der wir

Vielschulung brauchen, weil ich bin davon überzeugt, dass uns das auf Dauer am besten

helfen wird. Da kann ich auch nicht hingehen und sagen, ja gut, ich könnte natürlich

auch einfach eine Billomaschine bauen, die uns nach einem Jahr um die Ohn fliegt,

ist genauso gut. Aber an dem Punkt sind wir und genau darüber reden wir heute. In

der Realität ist diese Spannung z .B. so, du sagst, ich schütze unser Team, dein

Gegenüberhörd, du kontrollierst uns. Du sagst, ich muss Druck machen, damit wir

liefern, dein Gegenüberhörd, du befest Menschen. Du sagst, ich will Qualität und dein

Gegenüberhörd, der verlangsamt alles und bremst uns tot. In solchen Momenten ist das

Gegenteil deiner Story nicht nur auch wahr, sondern vor allen Dingen erstmal eine

Bedrohung. Eine Bedrohung für das Selbstbild, Eine Bedrohung für meine Rolle, für

meinen Status, sogar eine Bedrohung für mein Nervensystem. Wenn ich da reingehe und

sage, "Guntach, ich bin Holger und hier ist meine Lösung", und dann geht jemand hin

und sagt das Gegenteil, das ist Stress, das triggert mich. Und genau deshalb

eskalieren diese Debatten sehr schnell, weil es geht um Identität. Und

Veränderungsstabilität, also die Fähigkeit eines Menschen oder einer Organisation, in

Veränderungsstabil zu bleiben, sich zu verändern, sich aber auch zu stabilisieren, hat

halt genau hier einen Härtetest, wenn zwei Menschen aufeinander treffen.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank für's

Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's weiter mit der Episode. Ich

habe vor 20 Jahren mal Karate gemacht und mein Karatemeister hat damals etwas mit

uns gemacht, das nannte er das Zombiespiel. Da hat man dargestanden mit mehreren

Gegnern, die sind auf einen zugekommen, die haben nicht gehauen oder getreten oder so

was, sondern die haben den Arm ausgestreckt und haben die Hände zu so einer Art

Würge -Halbkreis gehabt und haben dann versucht an einem Hals zu packen. Und dann

hatte man so einen Karatgriff, mit dem hat man diese sogenannten Zombies dann

irgendwie weitergeleitet. Und dann gab es erstmal die Ansage verteidige deinen

Standpunkt. Also da wo du bist, da bleibst du und die Zombies kommen auf dich. Dann

kann man dieser Zombie dann versuche ich zu wirken, dann musst du zu dem

wegschieben. Der wollte ja auch dahin wo du bist und dann musste man den mit

körperlicher Kraft wegschieben. Zwei Minuten war es fertig. Und dann kam die Ansage

vom Meister, okay, du darfst deinen Standpunkt aufgeben und du musst deine Haltung

bewahren. Und dann wurde dieses Spiel auf einmal ganz ganz leicht physik, weil ich

musste nicht mehr die Kraft aufbringen, meinen Standpunkt zu verteidigen. Also wo ich

physisch stand, wo diese Zombies und diese Angreifer auch hin wollten, sondern die

sind halt dahin gelaufen, wo ich stand und habe mich einen Schritt zur Seite

gemacht, da sind die ins Leere gelaufen und dann konnte ich sie mit sehr, sehr viel

weniger Kraftaufwand quasi noch ein bisschen schubsen. Und was dieses Spiel sehr, sehr

eindeutig beeindruckend gezeigt hat, war, wenn ich meinen Standpunkt verteilige, kostet

das Kraft und führt das zu Gewalt. Und ich kann nicht gleichzeitig meinen Standpunkt

um meine Haltung bewahren, weil wenn ich da Meine Füße da ließ, wo ich stand. Als

ich mein Oberkörper immer wieder bewegt und ich wurde immer wieder aus dem

Gleichgewicht gebracht, weil ja diese Angreifer dagegen mich geschoben haben, während

wenn ich mich bewegen konnte, konnte ich immer schön aufrecht bleiben, wie ein guter

Boxer oder ein guter Kampfkünstler halt. Das heißt, war ich bereit, meinen Standpunkt

aufzugeben, dann konnte ich meine Haltung bewahren. Und das ist halt der Move, um

den es hier geht. Wir fangen jetzt mal an, uns anzuschauen, was ist

Polaritätskompetenz, wie funktioniert die und was bringt mir die? Die klassische

Managementwelt ist hier auf Probleme lösen trainiert, mangers sind Problemlöser. Wenn

Lösungen orientieren, gibt man ein Problem, ich löse das für dich. Problem heißt, es

gibt eine richtige Antwort und ich wähle die Beste, uns mehrere gibt, das ist mein

Job und dann habe ich die und dann ist das die Holger Antwort und die ist auch

mit mir verbunden. Hier ist dein Problem, hier ist die Holger Antwort, Holger hat

dir geholfen das Problem zu lösen. Und dieses entweder oder, sagt auch Barry ist es

essentiell für uns, um Kultur zu vermitteln. Sprache, sprachliche Regeln sind entweder

richtig oder nicht. Kann ich hingehen und sagen, schreibt man das jetzt mit einem S

oder mit zwei? Ja, das kannst du beides machen. Nee, das ist immer nur eins

richtig. Mathematik gibt es eine korrekte Antwort. Moral, all das.

Da brauche ich entweder oder Problem lösen. Aber Johnson sagt halt auch, es gibt

eine zweite Kategorie von Herausforderungen und diese Arten von Herausforderungen der

zweiten Kategorie, die sind in dieser komplexen, schnellen Wilden, diversen Welt,

überall. Und die nennen Johnson Polaritäten. Polaritäten sind türkisch, weil ich die

nicht wegentscheide. Ich kann sie nur gut oder schlecht managen. Er sagt dazu,

Polarities are ongoing chronic issues that are unavoidable and unsolvable.

Das ist das Wichtige daran. Diese Polarität, dieser Polaritätskonflikt ist immer da,

ich kann ihm nicht aus dem Weg gehen und ich kann ihn aber auch nicht lösen.

Ongoing, chronic, unavoidable, unsolvable. Wenn ich versuche,

so eine Polarität wie normales Problem zu lösen, mache ich sie nur schlimmer. Und

jetzt kommt der Punkt, warum das in diesen Jahren in dieser Zeit hier gerade so

eskaliert, weil je mehr Komplexität, je mehr Diversität, je mehr

Veränderungsgeschwindigkeit und je mehr daraus resultierender Widerstand gegen

Veränderungen im System ist, desto öfter prallen diese Polaritäten aufeinander. Gucken

wir uns erstmal ganz konkret an, warum geht es hier eigentlich wie Polarität? Dazu

müssen wir uns erstmal angucken, wie wir uns als Menschen verlieben. Also müssen wir

nicht. Aber das ist immer mein Zugang zu diesem Thema. Wenn wir uns verlieben in

Menschen, das ist jetzt romantisch gemeint, kann aber professionell sein, dass wir

jemanden haben, mit dem wir gerne arbeiten möchten, dann ist das ganz selten Unser

Zwilling oder unsere Kopie. Wir verlieben uns stattdessen in jemandem, der anders

tickt als wir. Single -Börsen wissen das. Da gibt es Algorithmen, die gehen hin und

sagen, es gibt gewisse Dinge, da muss eine Kompatibilität da sein. Es gibt gewisse

Dinge, da muss es gleich sein. Es gibt gewisse Dinge, da muss es unterschiedlich

sein, aber auf eine kompatible Art und Weise. Wir verlieben uns in Leute, die anders

sind als wir. Ich bin strukturiert, ich verlieb mich in jemandem, der spontan ist.

Ich bin ruhig, ich verlieb mich in jemanden, der eher expressiv ist. Ich bin eher

ein Planer, ich mag das und find das beeindruckend, wenn jemand improvisieren kann.

Ich bin eher schnell und fahrig, ich find Leute, die sorgfältig sind, spannend. Das

ist nicht nur Romantik, sondern auch Biologie. Sexuelle Fortpflanzung mischt Gene und

diejenigen, die sich gute Partner aussuchen und gute Genenmixer haben, die bleiben im

Genpool und die anderen sterben, bevor sie sich fortpflanzen können. Kinder mit

unterschiedlichen Eltern haben eine höhere Überlebenswahrscheinlichkeit als Kinder mit

gleichen Eltern. Das ist übrigens sehr gleiche Eltern, reden wir davon in Zucht, das

mögen wir gar nicht. Das ist jetzt nicht so eins zu eins, da gehen noch andere

Sachen rein, da geht Geruch rein, da wird auch viel geforscht. Also wir haben zum

Beispiel können wir Faktoren des Immunsystems von anderen Menschen irgendwie über

Pheromone wahrnehmen und da gibt es manche Sachen, die müssen gleich sein, andere

Sachen, die müssen unterschiedlich sein. Es hat was mit Schönheit zu tun, die im

Allgemeinen irgendwie aktuell herrschende Proportionen und Symmetrien von Gesichtern und

so weiter beinhalten. Aber drügt runter, im Allgemeinen sind die Menschen, mit denen

wir Familien managen, mit denen wir Firmen managen, wo wir es uns ausruhen können,

mit denen wir arbeiten, keine Kopien von uns, sondern Menschen, die anders sind als

wir. Das ist erstmal so im System. Ich will jetzt nicht, dass ihr mitnimmt, Liebe

ist Genetik oder sonst irgendwie etwas, aber das Wichtige hier ist halt,

Andersartigkeit ist kein Unfall. Andersartigkeit ist ein Systemmechanismus, der ein

System robuster machen kann. Aber Andersartigkeit produziert halt auch Konflikte.

Also, warum sind diverse Teams gut und warum erzäußen sie Stress? Also, wir nennen

die Andersartigkeit im Unternehmen Diversity. So, das muss nicht immer irgendwie so

Post der Diversity sein, von wegen, Das ist jetzt jemand mit einer anderen Hautfarbe

oder mit einem anderen Geschlecht oder mit einer anderen Anzahl von Gliedmaßen oder

sonst was in der Art. Ganz im Gegenteil, wenn du jetzt fünf Leute hinsetzt und zwei

davon sind Frauen und einer davon hat eine dunkle Hautfarbe oder drei davon eine

dunkle Hautfarbe und einer davon das Moslem, aber die sind halt alle im selben

Vorort von München aufgewachsen, auf dieselbe Schule gegangen, dann hast du halt keine

Diversity. Ich vielleicht doch, weiß ich nicht. Aber es geht hier um eine tiefer

liegende Diversity. Also nicht diese moralische Sticker, sondern Denkvielfalt,

Kreativität, Fehlererkennung, unterschiedliche Arten damit umzugehen, unterschiedliche

Arten mit Sprache umzugehen, unterschiedliche Werte gefüge. Es gibt eine große

Meteranalyse zu kultureller Diversität in Teams und die kommt zum Ergebnis kulturelle

Diversität führt zu Prozessverlusten über Taskkonflikts und geringere Integration,

aber gleichzeitig zu Prozess gewinnen über mehr Kreativität und mehr Zufriedenheit. Was

heißt das? Das heißt, Andersartigkeit bringt uns Kreativität und sie bringt uns

Zufriedenheit und was hier nicht steht, aber was man oft noch mit reinzieht, ist

Resilienz. Aber gleichzeitig produziert sie Task -Konflikts und Integrationsarbeit,

also die so Andersartigkeit produziert Arbeit. Ich habe vor Uhrzeiten mal auf LinkedIn

so ein Video postet, wo fünf Typen beim Familien -Duell sind, kennt ihr das noch?

Nein, nicht die Familien -Duell. Ruckzuck war das. So eine uralte Spielshow, wo Leute

so Kopfhörer auf hatten und dann hat der andere eben so auf die Schulter geklopft

und hat dann ein Wort beschrieben und der andere muss das Wort erraten. Das waren

fünf Typen, die dann ausso als wären sie fünflinge, waren irgendwie alles Kumpels aus

derselben Uni gleich angezogen und so weiter. Und der eine musste immer nur ein Wort

sagen und der andere wusste sofort worum es geht. Die waren so Diverse, dass sie

extrem effizient war. Hat supergut funktioniert, keine Reibungsverluste im Prozess, weil

die waren einfach komplett gleich, war eine Verklone voneinander. Aber um Gottes

Willen, lasst die fünf Typen keinen Unternehmen führen, lasst sie nicht mit einer

vorher gesehenen Herausforderung konfrontiert werden, weil da ist halt null Diversität

drin. Da ist halt nur fünfmal dasselbe. Ich kriege dieses Gute der Diversität, diese

Resilienz, diese Kreditetheit halt nicht ohne das Schwierige. D .h. Diversität ist ein

Spannungsfeld und dieses Spannungsfeld müssen wir hinkriegen. Und hier taucht dieses

Commitment wieder auf, ne? Wenn ich Diversität will, muss ich aushalten, dass das

Gegenteil meiner Wahrheit halt auch wahr sein kann. Sonst gibt es einen Kulturkampf.

Jetzt kommt das eigentliche Problem. Unterschiedliche Menschen stehen sich nicht nur

verschieden gegenüber, sondern sie stehen halt oft in den sogenannten Polaritäten. Und

eine Polarität ist nicht einfach gut gegen böse, sondern eine echte Polarität besteht

aus zwei Polen, die Beide ein gemeinsames übige Ordnungsziel bedienen. Und beide

Seiten haben ihre Vorteile und beide haben ihre Schattenseite. Ein konkretes Beispiel,

Familie. Eine Familie, Mama, Papa, Kind. Mama ist beschützend. Klassisch,

ich hau jetzt klassischen Rollendinge, ne? Mama ist beschützend, guckt immer, Kind

zähle ich warm an, gehe von dem Stuhl runter und so weiter. Und Papa ist mehr so,

ah ja gut, solange du noch atmen kannst und dich blutest und keinen auf dem Bruch

hast, mach halt, was du willst. Beides wichtig fürs Kind, aber eben wieder spruch

zueinander. Mama sagt, ich will, dass das Kind sicher ist. Papa sagt, ich will, dass

das Kind selbstständig wird. Mama sagt, ich zieh dir eine Jacke an, Papa sagt, Kind

muss lernen, dass er eine Jacke anzieht, muss er noch mal frieren. Wie auch immer.

Beide wollen das gleiche Ergebnis. Ein gesundes Kind, das Fähigkeiten entwickelt. Beide

Pole sind wertvoll auf dem Weg dahin. Wenn ich den einen Pole über Akzentuiere den

Schutz, habe ich einen Käfig. Wenn ich den anderen Pole über Akzentuiere, habe ich

Vernachlässigung. Das ist auch beides nicht gut. Also es ist keine Moralfrage

hinzugehen sagen, was ist denn moralisch das Beste für das Kind? Ja, beides. Aber

beide Pole, die sich irgendwie gegenseitig ausschließen. Zum Beispiel aus der

Arbeitswelt. Du hast jemanden, der ist geizig, der ist sorgfältig, der ist Risikoarm.

Und dann hast du einen Kollegen daneben, der ist großzügig, der ist schnell und der

Mag -Risiko. Jetzt sagt einer, wir dürfen das Budget nicht verbrennen, wir müssen

aufpassen. Und der andere sagt, wir dürfen den Markt nicht verpassen, wir müssen

Nicole jetzt ausgeben und Kampagnen fahren. Beide dienen dem gleichen Ziel, beide

wollen Erfolg und Überleben ihres Unternehmens. Beide Strategien können darauf auch

einzahlen. Mach ich nur eine von beiden, Full Power, übertreibe ich es wahrscheinlich.

Ist wahrscheinlich nicht gut. Jetzt kommt die Falle. Grundsatzdebatten fühlen sich gut

an, Weil in der Grundsatzdebatte vertrete ich mit allem was ich habe,

meine Polarität, die ja so was wie meine Identität ist. Ich habe eine Eindeutigkeit

und meine Gehirn liebt diese Eindeutigkeit. Ich habe Recht, du legst falsch. Du

machst aus unserem Kind mit deinem Helikopter Eltern -Tum eine verweichlichte kleine

Maus, die noch mit 20 hier leben wird, weil sie nicht in der Lage ist, sich eine

Jacke anzuziehen. Oder umgekehrt, du mit deiner Vernachlässigung wirst irgendwann dafür

sorgen, dass dieser Kind tot ihr über dem Zaun hängt. Na, grundlegende prinzipielle

Argumentationen, oh wie wir die mögen. So wie du hier mit unserem Geld umgehst und

unser Geld aus dem Fenster rauswerfen wirst, frage ich mich wie du jemals Manager

werden konntest. Oder umgekehrt. Und Barry Johnson beschreibt dieses Muster, Wenn ich

versuche, Polaritäten mit klassischen Problem -Lösungs -Skills zu lösen, erinnert euch,

klassische Problem -Lösungs -Skills, eine Sache ist richtig oder falsch. Ich schreibe

das Wort so oder so, hier ist die Mathematik. Wenn ich jetzt so in diese Polarität

reingehe, in diese Situation, wo ich zwei Strategien habe, die beide gut auf das

Ziel einzahlen, die irgendwie gemischt werden müssen, die irgendwie mit "Nah, jetzt

passt die, jetzt passt die, jetzt ist eigentlich egal, beide funktionieren", wenn ich

die mit diesem klassischen Problem -Lösungs -Ding, es muss eine gute ideale Lösung

geben, bearbeite, wird es schlimm.

einer attraktiven Falle. Was ist das Problem? Ich gewinne die Debatte. Ich gewinne

diesen Identitätskrieg. Ich gewinne diese Grundsatzdiskussion, ob meine Welt sich die

Beste ist oder das Gegenteil davon. Und wenn ich die gewinne, verliert das System.

Und wenn ich sie verliere, verliert das System. Weil ich dem System gerade seine

Diversität genommen habe. Weil ich dem System eben gerade seine Fähigkeit gegeben

habe. Wir haben gesagt, unterschiedliche Eltern sind gut für die Kinder. Wenn einer

eher mutig ist und einer eher ängstlich ist und die kriegen es auf die Reihe zu

sagen, dass es jetzt eine Situation in der ängstlich sinnvoll ist, dass es eine

Situation in der mutig sinnvoll ist, dass es eine Situation, das ist völlig egal,

funktioniert beides, weil es einfach nicht super riskant ist. Wenn ich das verliere,

weil ich grundsätzlich eine von den beiden rausnehme aus dem System, dann ist es so

wie wenn ich halt meinen Zilling heirate. Ziemlich blöd fürs Überleben. Und ziemlich

blöd für die Veränderungsstabilität. Weil Veränderungsstabilität heißt, früh zu merken,

dass ich gerade nicht dabei bin, ein Problem zu lösen, sondern dass ich gerade dabei

bin, eine Polarität zu zerreißen. Gucken wir mal Barry Johnson. Ich habe Barry

Johnson eben auf LinkedIn nachgeguckt und habe festgestellt, dass er zehn Jahre bevor

ich geboren wurde, seine Firma gegründet hat. Also der Kollege ist schon ein bisschen

länger unterwegs und hat tatsächlich in den 70ern sein Werk hier begründet mit der

Polaritätskompetenz, das nennt Air Polarity Management. Sein Firma ist Polarity

Partnerships, macht Training und Beratung, wie man das so eben alles macht und 75

kam dieses Polarity -Mapping heraus und die Prinzipien der Arbeit. Wichtig ist,

Johnson hat Führungskräften eine klare Unterscheidung gegeben. Du hast entweder ein

Problem oder eine Polarität. Wenn du ein Problem hast, kannst du eine Lösung wählen?

Fertig, Thema ledigt. Wenn du ein Problem hast, gibt es auch eine Lösung, die gut

ist. Die Ideales, die besser ist als andere Lösung. oder du hast eine Polarität. Das

heißt eine Fragestellung, wo du über einen längeren Zeitraum zwischen zwei wertvollen

Polen balancieren musst, damit das System nicht kippt. Es ist kein Problem zu sagen,

muss man zentralisieren oder dezentralisieren, sondern das ist eine Polarität. Ich muss

diese Spannung aufrechterhalten zu sagen, ja, manchmal ist Zentralisierung angebracht

und besser als Dezentralisierung. Manchmal ist Dezentralisierung angebracht und besser

als Zentralisierung und in vielen Fällen ist es bumsägal, da kann ich eine richtig

gute Lösung dezentral aufbauen oder eine richtig gute Lösung zentral aufbauen und ich

dann eine Summary Introduction veröffentlicht und da hat er das dann direkt formuliert

und gesagt Polarity Management ist eine User -friendly Art mit Polaritäten umzugehen

und es bringt eine Significant Competitive Advantage, also eine signifikanten

Wettbewerbsvorteil für Leader -Teams -Organisationen, die Problemen von Polarität

unterscheiden können und beides gut managen können. Und das ist der Punkt, warum er

hier als eine Säule der Veränderungsstabilität präsentiert wird. Veränderungsstabilität

braucht Polaritätskompetenz. Wenn ich mich in der Organisation an diesen

Grundsatzdiskussionen und Grabenkriegen aufreibe, dann bin ich nicht für Änderungsstabil.

Ich kann euch nicht sagen, wie viele Change - und Transformationsdiskussionen wir erst

mal aus diesem Sumpf der Grundsatzentscheidung rausbringen mussten. Sagen mussten, nein,

es geht hier nicht darum, für diesen Change ein für allemal zu entscheiden. Klassiker

ist tatsächlich, das würde ich ganz ehrlich sagen, zentral gegen dezentral oder ganz

oft diese Silo -Kriege, dass wir jetzt mal entscheiden müssen. Grundsätzlich ist der

Vertriebsprozess zu diesem großen Teil da in diesem Bereich unterwegs, im

Vertriebsbereich unterwegs oder in der Fachabteilung. Sondern wir haben hier

Polaritäten. Und wir müssen die managen. Wir müssen damit diese Spannung halten und

hingehen und sagen, ja, es kann mal das richtig sein, mal das richtig sein. Oft ist

beides gut genug. Manchmal geht nur das eine, manchmal geht nur das andere. Und

damit müssen wir arbeiten. Da müssen wir in ganz vielen Changes erst mal reingehen,

damit wir diese Problemdenke dieses "Ich muss die eine einzige ideale Antwort finden"

aus den Köpfen rauskriegen. Wenn ich das dann sehen kann, wenn ich sehen kann, dass

das Gegenteil meiner Story, meine Story ist, die Kinder sollen unabhängig sein und

wenn ich auf den Keks gehe und zu mir komme, wenn sie einen Pflaster brauchen und

hingehen und zu sagen, das Gegenteil meiner Story, Kinder müssen behütet und beschützt

werden, kann auch wahr sein. Wenn ich das hinkriege, kann ich die andere Seite

schätzen und wir können in Kombination Diversität sagen. Wenn ich das nicht kann,

dann pathologisiere ich die andere Seite immer. Dann wird aus Tempo der anderen Seite

Rücksichtslosigkeit. Dann wird aus der Sorgfalt von dem anderen Blockade oder

Ausbremsen. Dann höre ich Zentralisierung, weil ich aber Dezentralisierungstyp bin, sage

ich, du bist Kontrollwahn. Das ist ja hier Stasi -Methode. Oder ich bin umgekehrt,

ich bin der Zentralisierungstyp und jemand sagt Dezentralisierung und ich gehe hin und

sage, Anarchie wollt ihr hier, ihr kennt das. Das wird dann ganz, ganz schnell

polemisch. Also Polaritätskompetenz sagt, erst mal anhalten, erst mal prüfen. Vielleicht

ist das Gegenteil meiner Story gar nicht mein Feind, kann auch sein. Vielleicht ist

das Gegenteil meiner Sicht ja sogar das fehlende Stück, damit das System hier gerade

nicht kippt. Donaldson ergänzt eine weitere wichtige Idee, nämlich Polarity Management

ist ein Zusatz zu entweder oder denken und kein Ersatz. Singen wir, schreibt er, es

ist ein Supplement to either or thinking and not a replacement. Ich brauche beides.

Ich brauche Problemlösung, wenn es ein Problem ist. Und ich brauche

Polaritätssteuerung, wenn es eine Polarität ist. Bevor wir in die Praxis gehen, zwei

gefährliche Missverständnisse. Erstes Missverständnis, Polaritätsdenken heißt, du

entscheidest nie. Stimmt nicht. Viele Dinge sind echte Probleme und brauchen eine

klare Entscheidung. Wenn die Server brennen, diskutierst du nicht, sollten wir die

jetzt brennen lassen, es hitzet vielleicht auch eine gute Idee, sondern du löscht

halt die Server. Zweites Missverständnis. Polaritätsdenken heißt, jede Meinung ist

gleich gut. Stimmt nicht. Polarität heißt nicht alles ist relativ und heißt nicht

jeder Bullshit hat irgendwie Meinungsschutz oder sowas. Polarität heißt, wir haben zwei

wertvolle Pole, die sich widersprüchlich gegenüberstehen, die aber beide auf ein

gemeinsames Ziel einzahlen. Zentrale Software -Lizenzmanagement, dezentrale Software

Rezentsmanagement zahlt beides darauf ein, unsere Soft -Rezents anständig gemanagt, wir

verplemmen kein Geld und wir sind nicht verklagbar. Großzügig gegen schnell ist keine

Polarität, wenn Großzügigkeit nur Verschwendung ist. Polarität ist eher Sorgfalt und

Tempo. Beides ist wertvoll, beides ist abhängig von Kontext und Timing sinnvoll oder

nicht. Und das dritte Missverständnis, was ich reingebe, Sie auch gern killen heute,

Polaritätskompetenz an nichts mit Netzsein zu tun, ne? Nur weil wir diesen Grabenkampf

Grabenkampf abschaffen heißt es nicht, wir müssen jetzt Tüttelü hier alles rosarote

Brille nett sein. Das ist so eine Polaritätskompetenz harte Systemarbeit, weil ich

muss mir selbst beim Recht haben zu schauen und beim Nicht -Recht haben auch.

Wenn ich im Teamprozesse brauche, die Spannung produktiv machen und ich muss lernen

Situationen zu unterscheiden. In den meisten Situationen führen beide Strategien zum

Ziel. Auf dem Spielplatz sind 80 -90 Prozent der Situationen, kann ich auf die

tödlige Art und auf die Hands -of -Art lösen. Und am Ende, ich kriege unterschiedliche

Ergebnisse wahrscheinlich auf die Dauer, aber überleben werden die Kinder in beiden

Fällen. Dank des 5 % der Situationen, da ist die eine Strategie die einzig richtige

und 5 % ist die andere die einzig richtige. Aber allein das zu realisieren und

hinzugehen zu sagen, was ich eben gesagt habe, ich muss gar nicht über Grundsatz

dezentral gegen zentral diskutieren, beide Sachen richtig umgesetzt können Nehmen wir

dieses Zentralisieren, Dezentralisieren noch mal als ein bisschen ausführlicher als

Wachstum, das CEO sagt, wir müssen jetzt Zentralisieren, sonst wird das hier alles

viel zu wild. Die Bereitsleiterin sagt, wir müssen Dezentralisieren, sonst wird das

hier alles viel zu langsam. Irgendwie beides richtig. Aber jetzt kämpfen die beiden

Pole miteinander und das Meeting kippt. Beide Seiten wollen ihren Pole als moralisch

überlegen verkaufen, Vielleicht greifen sie sich persönlich an, du hast doch keine

Ahnung, du hast keine Erfahrung, vielleicht fangen sie an und sagen, ich habe das

vor zehn Jahren schon mal gemacht und so weiter. Polaritätskrieg wird ganz schnell zu

einem Identitätskonflikt. Jetzt kommt die Polaritätskompetenz. Schritt eins, gemeinsames

Ziel benennen. Nicht Zentralisierung gewinnt, nicht Dezentralisierung gewinnt, sondern es

geht ja hier um ein Ziel. Wir wollen schnell wachsen, wir wollen stabil wachsen, gut

skalieren und am Ende die Kunden zuverlässig bedienen, Kundenzentrierung. Schritt zwei,

ich gehe jetzt hin und formuliere beide Polen als etwas Positives. Ich kontrolliere

gegen Freiheit oder irgendeinem Käse, sondern ich gehe hin und sage Zentralisierung

steht für einheitliche Standards, Skalinfekte, Koordination, klare Verantwortlichkeiten.

Dezentralisierung steht auch positiv formuliert für Nähe zum Kunden, schnelle

Entscheidungen ohne Schiff -Anfassungsfähigkeit. Dann habe ich das erst mal so, ich

habe oben Spitze der Paramine mein gemeinsames Ziel. Jetzt habe ich zwei positiv

formulierte Pole. Jetzt gehe ich hin, Schritt 3 und benenne die Schattenseiten der

Pole. Aufpassen, es geht nicht darum, jemandem einen Vorwurf zu machen oder zu

erklären, warum der Pole blödes, sondern es geht darum, das Risiko zu zeigen. Also

bei Zentralisierung, wenn sie überdreht, dann, Entscheidung dauern ewig, lokale

Intelligenz wird abgewirkt, Menschen fühlen sich entmündigt, Innovation geht unter. Bei

der Dezentralisierung, was sind da die Risiken, ziellos entstehen, doppelte Arbeit,

widersprüchliche Entscheidungen, Qualität geht auseinander. Schritt 4. Also in Schritt 1

hat gemeinsam ein Ziel definiert, in Schritt 2 habe ich es positiv, beide Pole

formuliert, in Schritt 3 habe ich die Risiken der beiden Pole formuliert. Und jetzt

gehe ich in Schritt 4 hin und sage, wir definieren Aktionen, die beide Pole aktiv

halten. Also in unserem Beispiel, wir definieren das zentrale Standards für Sicherheit,

Mark und Kernprozesse. Wir definieren aber einen dezentralen Spielraum für Grundnähe,

für lokale Angebote, für operative Entscheidungen. Wir schreiben einen klaren Katalog

auf, welche Entscheidungen müssen zentral sein, welche dürfen lokal sein. Und wir

geben uns einen regelmäßigen Rhythmus, indem wir Latros machen, Reviews machen, wie

auch immer, gucken. Kippen wir gerade in diese Polarität in die eine oder andere

Richtung. Und das ist in einem Satz eigentlich die Polaritätskompetenz. Ein Regelwerk

zu haben, dass alle beteiligten Menschen verstehen und anwenden können und wollen, ein

Regelwerk, das uns hilft, zu sagen, in diesen Fällen nehmen wir Dezentralisierung und

so können wir in dieser diversen Lage das Beste von den Polen miteinander kombinieren

und die Risiken der beiden Pole, wenn es geht um Schiffen. Ich habe aber keine

ganzheitlichen "Mein Gutziller muss gegen Dein Gutziller antreten, meine Zentralisierung

muss gewinnen gegen deine Zentralisierung, sondern ich mache es differenziert. Schritt

5 ist dann noch hinzugehen und Frühwarnsignale zu vereinbaren, also zu sagen, woran

bemerken wir denn, dass wir gerade auf dem falschen Polen unterwegs sind. Also wenn

meine Frau zu mir sagt, aber wenn das Kind blutet, dann machst du schon was. Das

wäre so ein Frühwarnsignal. Das gibt es im betrieblichen Kontext natürlich auch. Da

geht es halt rund eben halt nicht, wenn es schon brennt oder wenn es schon blutet,

Sollen ja früh Wahnsignale sein, kann später Wahnsignale sein. Wahnsignale, dass in

Zentralisierung kippt, zum Beispiel ist Teams warten zu lange auf Freigaben oder

Kundenbeschwerden über Reaktionszeiten oder eine Innovationspipeline wird ausgedünnt. Und

Wahnsignale, dass die Dezentralisierung kippt, wäre inkonsistente Kundenerlebnisse, Brüche

in der Customer Journey, steigende Kosten durch Doppelarbeiten oder interne Konflikte

zwischen Einheiten. So, und jetzt habe ich eben in diese Meeting keinen Glaubenkrieg

mehr. Ich habe jetzt nicht mehr 3 Diplomaten, die versuchen, ihre Weltsicht, ihre

komplette Ideologie gegeneinander laufen zu lassen. Sondern ich habe jetzt auf einmal

ein gestaltendes differenziertes Architekturgespräch, wo man sagt, ok, wo nehmen wir

denn Bauteile von dir, wo nehmen wir Bauteile von mir, damit das zusammenpasst. Und

aus diesem Entwederoder wird jetzt also ein, sowohl als auch das neueste Buch von

Barry Johnson heißt übrigens "End das Hund". Wir haben ein anderes Beispiel, Tom und

vom Grundsatz "Kampf zur Steuerungsfähigkeit". Tom und Mara führen einen gemeinsamen

Reich, Tom ist der Typ Sorgfalt, er mag klare Kriterien, saubere Analysen und Risiko

haben mehr Entscheidungen. Wenn der Ja sagt, dann meint er ja und dann steht das

auch. Mara ist eher so der Typ Tempo. Die denkt in Interationen, die testet, die

will Bewegung, die vergibt sich auch mal, wenn ein Experiment scheitert. Und wenn sie

Ja sagt, dann meinen sie neuer, wir fangen mal an und dann gucken wir halt. Beide

sind gut, beide haben Erfolg und Beide gehen sich regelmäßig gegenseitig an die

Gurgel. Stellt euch vorhin das Szene vor, es geht um ein Produktlaunch, Mara will in

vier Wochen live gehen, Tom will noch zwei Monate testen. Mara sagt, wenn wir es

warten, dann sind wir zu spät. Tom sagt, wenn wir rausgehen, riskieren wir uns zu

blamieren und ein Shitstorm. Und nach drei Runden ist es kein Launschthema mehr,

sondern ein Identitätsthema und die greifen sich gegenseitig einfach an. Mara denkt,

Tom ist ein Bremser, Mara sagt es dem Tom auch und sagt du, mit deiner Feigheit,

das wird dann auch ganz schnell persönlich, ne? Mit deiner Feigheit, du bremst uns

hier aus und du wirst du verantwortlich dafür sein, dass wir dem Markt hinterher

rennen und Tom denkt nur einfach, Mara ist verantwortungslos und sagt, wenn ich dich

machen lasse, dann reißt du hier alles nieder, dann haben wir eh bald keine Firma

mehr. Das geht ja ganz ganz schnell in existenzielle Ängste. Und jetzt gehen wir in

die Intervention und sagen in Tom's Worten, meine Story ist, wenn wir zu früh

rausgehen, beschädigen wir Vertrauen. Das Gegenteil meiner Story könnte aber auch wahr

sein. Wenn wir zu spät rausgehen, beschädigen wir die Relevanz und verpassen den

Markt. Die Mara sagt, meine Story ist, wenn wir schnell sind, gewinnen wir. Das

Gegenteil meiner Story könnte aber auch wahr sein. Wenn wir zu schnell sind,

verlieren wir Qualität und Reputation. Und diese zwei Sätze, wenn sie ernst gemeint

sind, verändern den Raum. Weil jetzt kann auf einmal die Polarität bearbeitet werden.

Weil beide können anerkennen, wir wollen ja eigentlich dasselbe. Beide Pole dienen dem

gleichen Ziel ein erfolgreiches Produkt, ein gesundes Unternehmen. Und jetzt machen Sie

den Polaritätscheck, benennen die Polarität, Tempo und Sorgfalt, definieren das

gemeinsame Ziel, sie sammeln die Vorteile bei der Pole, sie sammeln den Risiken bei

der Pole und dann gehen Sie in eine Steuerungsvereinbarung. Wie können wir das denn

zusammenbringen, in dem Beispiel jetzt eine Minimaltestliste, die ist nicht

verhandelbar? Dann ein Launch in Wellen, vielleicht ein Pilot, vielleicht ein Pilot,

wo man erst mal ein freundliches Publikum umgeht, dann der breite Rollout, klare

Entscheidungspunkte, welche Signale müssen da sein und ein Frühweinsystem. Wo merken

wir denn, dass unsere Polarität zu sehr in die eine oder die andere Richtung kippt?

Woran bemerken wir denn, dass wir zu langsam sind oder dass wir zu schnell sind?

Dann kriegt Tom seine Sorgfalt und Mara bekommt ihr Tempo. Und in der Realität ist

es dann wirklich so, dass man das sehr schnell merkt, dass beide Positionen so

aufhalten und sagen, okay, gut, das kriegt, dann gibt man das ein bisschen sicher.

Das kriegt, dann dann gibt es ein bisschen Sicherheit. Und das Wichtige daran ist,

das sind keine Kompromisse. Das sind keine, ich sage es mal ganz deutlich, keine

faulen Kompromisse, keine Konzessionen, sondern man geht hin und sagt, du willst

Sorgfalt, guck mal das und das und das und das, das ist doch schon ziemlich viel

Sorgfalt, oder? Mhm, okay. Und du willst Geschwindigkeit, guck mal das und das und

das, das ist doch schon Geschwindigkeit. Mhm, ja, ist okay. Und so kombinieren wir

die beiden herangehensweise. Das Problem in den Polaritäten ist ja, wenn ich hier so

ganz zeitlich gegeneinander laufe, dann laufen die Extremfälle auch immer gegeneinander

und die machen die Diskussionen kaputt, weil ich kann immer einen Extremfall finden,

der die Position vom anderen absurd macht. Das sind halt Extremfälle und seltene

Fälle. Das Entscheidende ist, dass was jetzt passiert muss nicht, also beide

Positionen werden nicht gleich, die müssen nicht mitte werden, das sind keine

Kompromisse, sondern sie nutzen halt diese Spannung. Und das ist der Unterschied

zwischen einem Team, dass sich ständig über Werte streitet und einem Team, dass die

Werte steuern kann. Das ist der Unterschied zwischen einem Team, dass sich ständig in

diesem Polaritätskrieg befindet und einem Team, das die Polaritäten für sich nutzen

kann. Zurück zum Podcast -Kern. Veränderungsstabilität heißt, ich kann verändern, ich

kann für Stabilität sorgen, dass sich die Summe an Fähigkeit, die in Organisation

oder Mensch braucht, um in Veränderung stabil zu sein und hier drin steckt halt die

Polaritätskompetenz. Wenn ich mich nicht mehr damit aufhalte, meinen Standpunkt

vollumfänglich und Blut zu verteidigen gegen seinen Gegenteil, sondern wenn ich meine

Haltung verteidige und wenn ich meinen Fokus und meinen Blick aufs Ergebnis halte,

dann werde ich beweglich und dann werde ich veränderungsstabil, weil in dieser

Wortschöpfung Veränderungsstabil steckt halt genau das drin, dass ich meine Haltung und

meinen Blick aufs Ergebnis halte, dass ich mich aber veränderungsstabil, ich bin immer

noch aufrecht, ich kann da bei meinen Standpunkt aufgeben, mich annähern. Und auf

jeden Weise kann einfach die Organisation sinnvoll Konflikte lösen und muss nicht mehr

diese Grundsatzkonflikte austragen, weil das einfach ohne heimlich Energie kostet,

ohne sinnvoll Ergebnisse zu produzieren. Und das ist Barry Johnson und das ist die

Polaritätskompetenz. Vielen Dank fürs Zuhören. Das war meine Säule der

Veränderungsstabilität, Barry Johnson und seine Polaritätskompetenz. Danke euch für

Kommentare, für Feedback für Likes und für Abos und bis zum nächsten Mal.