Ep. 125: Die große Weiterbildungslüge in Unternehmen (Talk mit Prof. Dr. Axel Koch)

Episode 125 • 6th April 2026 • Veränderungsstabil • Holger Heinze

Das heißt, der Fokus ist immer, nicht Zeit ist das Problem, sondern Relevanz des Veränderungsziels. Und meine Grundbotschaft ist immer, lieber einen Ball ins Tor als Szene anspielen. Und in dem Moment, wo du dann halt an der Stelle sagst, okay, das Thema hat eine Relevanz, wie viel Zeit brauche ich denn?

Hallo und herzlich willkommen da draußen zu einer weiteren Episode des Podcasts Veränderungsstabil. In diesem Podcast gucken wir uns an, was Organisationen, Systeme, Führung, Teams und Menschen heutzutage so drauf haben sollten, damit sie erstens in dieser wilden Welt nicht untergehen und zweitens möglichst dauerhaft oder auf Länge nachhaltig, gesund und erfolgreich wirtschaften können.

Für gewisse Teildisziplinen dieser Veränderungsstabilität holen wir uns gerne Experten hier in den Podcast. Und heute heißt mein Experte Axel Koch. Lieber Axel, herzlich willkommen. Ja, danke. Ich freue mich, hier zu sein. Wenn ihr den Axel Koch bei Amazon eingebt, dann werdet ihr mit den folgenden Suchergebnissen begrüßt. Das erste Buch, was hier drin steht, ist Morgen fange ich an. Morgen fange ich wirklich an. Morgen fange ich aber wirklich an. Untertitel, wie wir endlich Veränderung umsetzen.

Zweite Ergebnis, was ich hier sehe, ist das Logbuch Gewohnheiten nachhaltig verändern. Die Technik des Rückfallmanagements. Das dritte ist, großartiger Titel, Change mich am Arsch. Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputt verändern. Und darunter das Buch Die Transferstärke-Methode. Mehr Lerntransfer in Trainings und Coachings. Und darunter Das einfachste Brot der Welt aus der Reihe Promi-Kochbücher. Aber das bist du nicht mehr. Es gibt noch ein Pseudonym-Buch. Die Weiterbildungslüge. Richard Griss.

Oh, die Weiterbildungslüge, auch schön. Also da draußen, ihr kriegt schon mit, worum es so ungefähr geht. Der Axel ist Professor in Ismaning für Training und Coaching, war Dekan der Wirtschaftspsychologie, ist promoveter Psychologe und wir beschäftigen uns heute mit seinen Themen.

der Transferstärke und der Veränderung. Also wenn ihr bei ihm auf das LinkedIn-Profil geht, das erste Video, was euch begrüßt, hat den Titel Ich mache Menschen stark für nachhaltige Veränderungen und es geht um die Transferstärke-Methode wahrscheinlich, nachhaltige Veränderungen, für die brennst du und, also hier steht, in dem Video erzähle ich, warum ich für nachhaltige Veränderungen brenne und was mein Schwiegervater damit zu tun hat. Fangen wir doch einfach mal damit an. Warum brennst du denn für nachhaltige Veränderungen und was hat denn dein Schwiegervater damit zu tun?

Also für das Thema nachhaltige Veränderung brenne ich, weil ich glaube, wie viele Trainerinnen und Trainer ich antrete, um Menschen weiterzubringen. Und ich mache das jetzt seit 30 Jahren, den Job.

Und auch zu Gründerzeiten, also am Anfang meiner Trainerlaufbahn, habe ich immer die Idee gehabt, ja, ich bringe Leute weiter, ich bringe denen was bei, ich möchte, dass die hinterher besser werden. Und was einem dann als Trainerinnen und Trainer natürlich begegnet, ist, dass die Leute zwar guten Mutes sind, aber hinterher doch nicht so viel umsetzen. Das war die Beobachtung, aus der sich dann ja auch diese Weiterbildungslüge kreiert hat. Und mein Schwiegervater, das ist die Geschichte, dass ich eine Frau habe und die hat zwei Schwestern. Und es gab irgendwann mal diesen Moment in Osnabrück, wo ich studierte.

habe, da war der Moment, wo ich meine heutigen Schwiegereltern kennenlerne. Und dann bin ich da halt in diesem Zustand und denke, oh Gott, wie wird das werden? Das ist ja immer so, dass man denkt, passt das überhaupt so zusammen? Und meine Frau ist Gartenbauingenieurin und Gärtnerin und der Schwiegervater hat meinen botanischen Garten geleitet. Also ist so jemand, der total auf die grüne Zunft steht, also Kennpflanzen und Co. Und der hat seinen drei Tüchtern immer mit auf den Weg gegeben, liebe Mädels, bitte bringt mir nicht mit nach Hause. Und dann hat er gesagt, erstens,

Auf gar keinen Fall. Kann ich hier nicht wiedergeben. Dann zweitens schon gar nicht. Never ever. Nicht zitatfähig. Und drittens, niemals nicht. No way. So ahnen Sie schon, ne? Psychologen. Das ist wirklich hart. Wie muss ich jetzt rausfinden, was auf Platz 1 und Platz 2 war? Genau, dann geht die Geschichte aber weiter. Nämlich, dann haben wir da irgendwie gegessen in Osnabrück und dann sind wir in ein Waldstück gegangen beim Teutoburger Wald. Der ist da hinten.

Und dann sind wir so durch die Wälder und dann springt mein Schwiegervater und sagt, ach, guck mal, Axel, schau mal da. Und dann springt er da in die Büsche und holt so ein grünes Teil raus. Sagt, das ist das Buschwindbröschen. Keine Ahnung, was das war. Und da der grüne Klee. Und oh nein, schau mal, diese Knöllchen. Und so ging das dann die ganze Zeit. Und ich so, was? Ich sehe nur Unkraut. Und dann war das so.

Der hat mich total sehend gemacht. Ich habe gedacht, boah, was hier alles wächst und gedeiht. Und der hat mich sozusagen sehend gemacht. Und das ist so ein bisschen meine Mission, dass ich sage, ich möchte Menschen auf die Blumenwiese der Veränderungspsychologie führen. Ich möchte die sehen machen, was im Grunde alles dazugehört, dass wir wirklich Gewohnheiten verändert bekommen. Und das ist die Geschichte dazu. Verstanden. Wie kriege ich das raus, was auf Platz 1 und Platz 2 war? Du fragst einfach mal Eltern, wenn sie nicht als Schwiegersohn haben wollen, gerade wenn sie Töchter haben. Dann, glaube ich, gibt es den schönen Reigen.

Also es erzählt das, wahrscheinlich tue ich der Schwiegervater da mit Unrecht, aber ich hatte gerade so Alfred Tetzlar vor dem inneren Auge. Keinen Sozi! Und dann so in die Richtung. Schweigt des Sängers Höflichkeit. Nein, nein, aber so war das.

Aber dann lass uns doch mal an der Ecke einsteigen, wenn du sagst, du hast dich jetzt 30 Jahre lang mit Training, mit Fortbildung, wie das funktioniert, auseinandergesetzt und dann eben auch ein bisschen wahrscheinlich mit spitzer Zunge diese Fortbildungslüge geschrieben. Was ist denn die Fortbildungslüge? Genau, also die Weiterbildungslüge ist im Grunde genommen aus der Idee entstanden. Tatsächlich, ich will ein spannendes Buch schreiben, weil ich habe vorher diverse Fachbücher geschrieben und habe mich vor denen selbst gelangweilt. Ich habe gesagt, Mensch, ich will mal was machen, was irgendwie so Leute ein bisschen catcht. Und so ist dieses Buch entstanden, die Weiterbildungslüge, damals unter dem Pseudonym.

Richard Griss, weil ich tatsächlich in dem Moment gerade in so einem Übergang war und dann bei einer Unternehmensberatung gestartet habe und dann irgendwie merkte, ich kann dort nicht mal einen echten Namen nehmen. Und dann habe ich gedacht, ich will es aber trotzdem machen. Und wenn du mich höflich fragst, erzähle ich dir auch, wie das Pseudonym zustande gekommen ist. Aber das war so ein bisschen dieser Aufhänger, wo ich gesagt habe, naja, die Beobachtung ist, Leute wollen eigentlich was verändern, aber sie scheitern an sich selbst, wie bei Silvester-Vorsitzenden auch so. Und das war eigentlich erstmal so der pointierte Aufschlag. Und danach kam eigentlich dieser Ehrgeiz.

Gibt es nicht noch eine Idee, wie man Menschen helfen kann, besser Veränderungen hinzukriegen? Liebe Axel, wie ist es denn zu dem Pseudonym gekommen?

Danke, der Aufschlag hat funktioniert. Nein, es gibt tatsächlich immer mal die Frage. Und es ist eben wirklich so, dass man dann nachdenkt und sagt, ja, wie heiße ich denn eigentlich? Und dann habe ich gedacht, naja, nehme ich den zweiten Vornamen von mir, weil ich heiße Oliver. Dann Geburtsname der Mutter, Cobus, also der Klassiker. Und dann habe ich gedacht, ach nee, irgendwie nicht. Und dann meinte der Verlach, Campus Verlach, meinte dann, ja, irgendwie vielleicht was, was mit ihm zu tun hat. Und dann habe ich gedacht, ja, ich habe so irgendwie als Kind so eine kleine Schweinchenfigur gehabt. Ich glaube, die drei kleinen Schweinchen. Und Walt Disney war das eins.

Und das eine Schwein hieß Richard Schwein. Und da habe ich gedacht, naja, zu dem habe ich so eine enge Beziehung. Dann nenne ich mich Richard Schwein. Dann bin ich damit zum Verlachen und er hat gesagt, nicht so ganz. Okay. Dann kam die wieder und meinten, sie hätten nachgedacht und ich könnte Gris heißen. Nicht Gris, sondern wirklich Gris. Jetzt ahnst du wahrscheinlich schon, was kommt, weil kannst du Schwedisch. Nein, also dieses Wort nicht, alle anderen, aber das nicht. Genau, aber wenn du jetzt Schwedisch könntest, wüsstest du, das heißt Schwein.

Ah. Also es heißt tatsächlich immer noch Richard Schwein. So war das. Okay. Kannst du Schwedisch? Nee. Das ist eine Worte, das kann ich jetzt. Naja, das konnte ich noch nicht. Ich kann Snügging sagen, das ist die Süße und ich kann Sötis, ist der Schatz und so weiter. Aber das und schmutzige Worte, die wahrscheinlich eher in Kategorie 1 und 2 dann in Schwiegelfortes fallen. Wahrscheinlich. Was ich bemerkenswert finde übrigens ist, dass auch dein Codename hier promoviert ist. Also den Doktor, den hast du mitgenommen. Also steht hier bei Amazonas Doktor Richard Chris.

Ja, das variiert immer. Ich gucke ja auch immer, was da steht und das machen dann die Verlage mit Amazon, was da dann reinkommt. Und bei Change mich am Arsch steht auf wundersame Weise Professor. Also wahrscheinlich hilft das der Seriosität wegen. Bei anderen steht es mal mehr, mal weniger. Aber tatsächlich, gut, ich habe...

Ich habe mal einen gemacht vor Grauer Vorzeit. Insofern könnte er einen bieten, wenn man es wollte. Jetzt die Weiterbildungslüge.

Die ist ja hartnäckig. Also in meiner Beobachtung. Ich bin so ein Quereinsteiger. Ich bin eigentlich Unternehmensberater. Also ich hatte mal die Unterhaltung mit meinem Schwiegervater, kurz nachdem ich meine Frau kennengelernt hatte damals. Und wir zusammen ihre Wohnung renoviert haben. Als eine der ersten teambildenden Maßnahmen, dass er sich die erste Wand hier gestrichen habe, angeguckt hat. Und hat dann gesagt, okay, es gibt hier renovierende Dinge, die zu tun sind. Und dann gibt es so Sachen wie Getränke holen, Mittagessen kochen und so weiter. Das machen jetzt die Unternehmensberater und die anderen Leute, die machen das Renovieren, weil du kannst keine Wand streichen.

Also ich bin Unternehmensberater, Quereinsteiger in dieses ganze Trainings-Weiterbildungs-Ding und stelle halt immer wieder fest, dass diese Lüge, die ich jetzt mal umschreibe als, es ist ja schon möglich, jemanden ein, zwei oder drei Tage in eine Schulung zu stecken und danach ändert sich was, dass die ja teilweise in einer absurden Hartnäckigkeit verteidigt wird. Und auch mit so richtigen Doppeldenk-Geschichten. Dass du da sitzt und erklärst dem Einkäufer da auf der anderen Seite, der hat ein Bedürfnis, der hat eine Gruppe.

von Menschen in seinem Unternehmen, die müssen irgendeine Kompetenz entwickeln, das brauchen die für ihr System oder sonst irgendwie etwas, dann redet man, dann redet man über Neuroplastizität, dann redet man darüber über Verhaltensänderung. Ja, ja, ja, ja, ja, da drüben sitzen ja auch meistens Psychologen und dann sagt er jetzt alles richtig, Herr Heinze, aber ich kriege die Leute nicht für länger als zwei Tage raus aus ihrem Job. Können wir jetzt bitte in den zwei Tagen Blocktraining machen?

Du nickst die ganze Zeit. Was ist denn die Lösung? Was ist denn der Ausweg aus dieser sozialen Kontrakt ja fast schon, dass wir uns alle belügen, dass man so Training machen könnte und dass so irgendwie Bildungen passieren? Ja, es hat tatsächlich, so ist die Beobachtung, damit zu tun, dass an diesen Positionen Menschen sitzen, die sagen, nee, das will ich nicht.

Also ich werde nie vergessen, es gibt einen Menschen bei einer großen Kommune und der war zu den damaligen Zeiten Leiter aus und Fortbildung und der hat dann, irgendwann hatte ich den kennengelernt und der ist mit dem Buch Die Weiterbildungslüge durch seine Hallen, sag ich jetzt mal, gegangen und hat gesagt, so machen wir das nicht mehr hier. Das war für den ein Auftrag und der denkt auch so.

Und es gibt eben tatsächlich auch Leute, die treffe ich, die wollen da mehr erreichen. Da ist so der eine Teil. Der andere Teil ist tatsächlich so, dass er sagt, naja, es wird schon irgendwas hängen bleiben. Das kennst du auch. Und genauso bei Change-Schulungen ist ja auch so der Gedanke, naja, man bringt den Leuten bei, bestimmte Dinge und danach kriegen sie es alleine hin. Und ich glaube, das ist so ähnlich wie alle Themen, wo du Aufklärung brauchst. Das ist ja so meine Mission auch zu sagen, pass mal auf, wir lügen uns da einen in der Tasche. So funktioniert Veränderung nicht. Wir würden ja auch nicht die Gesetze...

der Schwerkraft sozusagen ignorieren. So ist die Gesetze der Psychologie oder der Veränderungspsychologie. Die treten wir kurzfristig beiseite. Und dann komme ich als Stehofmännchen und sage, guck mal, das sind die Lügen, die wir uns erzählen und wir müssten es anders machen. Und es gibt ja Leute, die das anders machen und der Kreis Thera macht Mut, nicht aufzuhören. Und so ist ja auch Transferstärke als Idee entstanden. Ich habe mich gerade daran erinnert, ich habe das mit meinen Kindern durchgespielt, dem verdammten Seepferdchen.

Wir haben einen Pool im Garten und haben immer Angst, dass die Kinder ersaufen. Also müssen die ganz, ganz schnell schwimmen lernen. Stadt Oberursel hat er irgendwie ausgeschrieben, hier Seepferdchenkurs. Also super, Kind ange... Samstagmorgen zum 8 Uhr den Wecker stellen, damit du einen der 10 Plätze kriegst. Das ist schlimmer als ACDC-Tickets kriegen. Dann da hingegangen mit dem Kind, irgendwie 10 Sessions. In diesem Pippi war im Pool rumgehangen und dann war es fertig. Dann sage ich zu der Lehrerin, ja hallo, kriegen wir jetzt hier Seepferdchen oder was? Dann guckt die mich an und sagt, sie sehen doch, dass ihr Kind nicht schwimmen kann.

Ja, aber es wurde mir doch versprochen, also nein, wer glaubt das denn, dass man mit zehn Sessions hier schwimmen kann? Also nee, da müssen sie den fortgeschrittenen Kurs machen. Fortgeschrittenen Kurs gebucht, kannst du dir vorstellen, genau selbe passiert. Aber es war so wirklich dieses Offene, es steht, es wird dir versprochen, dass das Ergebnis sich einstellt und am Ende guckt dich jemand an und sagt, wie naiv sind Sie denn, dass Sie gedacht haben, das Ergebnis stellt sich? Es gibt ja einen Mechanismus dafür oder ein gut beschriebenes Phänomen tatsächlich aus der Gesundheitspsychologie. Da gucken ja die Leute aus dem Business-Bereich eher nicht rein. Das machen dann Menschen wie ich, weil die sagen, okay, ich schaue mir alles an, was es da so gibt.

Und in der Gesundheitspsychologie gibt es halt das sogenannte False-Hope-Syndrom. Falsche Erwartungen, wie Veränderung passiert. Und ich gucke jetzt tatsächlich auf verhaltensbezogene Dinge, wie verändern sich Gewohnheiten, wie macht das der Einzelne und warum scheitert er. Und das False-Hope-Syndrom, das ist im Grunde wirklich dieser Gedanke und auch die Erwartung und Hoffnung, es geht einfach, es geht schnell und ich habe gleich dicke, fette Effekte. Wie bei der Diät. Sieben Tage, sieben Kilo, yeah. Deswegen funktionieren Abnehmenspritzen auch so von mentalen Gedankengut her. Und im Grunde ist das halt Bullshit.

Das ist genauso Bullshit, wie zu sagen, ich schicke meine Leute eine Schulung wie eine Waschanlage in ein Auto und dann kommen die raus und können alles. Ich habe es auch noch nicht begriffen, warum wir so hartnäckig diese Mythen festhalten, aber ich glaube, man muss immer wieder sagen, pass mal auf, wenn ihr was haben wollt, was funktioniert, dann müsst ihr umdenken. Es ist halt einfach wie bei der Abnehmenspritze, dass man teilweise glaubt,

Ich hatte neulich erst wieder so ein Ding, wo ich irgendwas im Internet hat mir einer versprochen und ich weiß noch genau, ich habe es mir angeguckt und habe gesagt, das kann nicht wahr sein. Das kann nicht so einfach funktionieren. Aber ich hätte es so gerne, dass es so einfach funktioniert. Und dann ist man anfällig, oder? Also dann bist du voll, verströmst du einen Opfergeruch für das Volk-Syndrom. Weil du dann tatsächlich weitwundes Vieh bist und die Achillesferse hinhältst und sagst, okay, gib mir bitte diese Werbebotschaft, lerne an nur einem Tag Verhandlungsführung.

wie du in fünf Minuten alles hinkriegst, um die Welt zu retten oder was auch immer da kommt. Und das ist ja schon mal so eine Perspektive, zu sagen, pass mal auf, wenn dich das Ding entgegenblickt, dann ist Vollshoop-Syndrom und dann musst du im Grunde genommen auf die Bremse treten und sagen, pass mal auf, das Gehirn geht nicht so. Du hast vorhin auch über das ganze Thema Neuro-Wissenschaften gesprochen. Unser Gehirn hat Nervenautobahnen, die sorgen dafür, dass wir Dinge immer wieder gleich tun, Gewohnheiten sind, Nervenautobahnen im Kopf, und die baust du halt nicht mal eben um.

Genau, jetzt haben wir fünfmal gesagt, dass es nicht geht und dass die Weiterbildungslüge ist, dass es schnell gehen würde. Dann jetzt erklär doch mal, wie funktioniert denn jetzt richtige Weiterbildung? Wie funktioniert denn jetzt wirklich Kompetenzentwicklung? Und daran angeschlossen ist es ja oft, wir denken ja, dass wir über das Entwickeln von gewissen Kompetenzen dann neue Verhaltensweisen kriegen. Darum geht es ja. Wir wollen ja Verhalten von Menschen ändern, oder?

Genau, also in jeder Hinsicht, ob privat, beruflich oder eben im großen Sinne bei betrieblichen Transformationen, geht es am Ende des Tages darum, die Leute sollen in ihrem Denken und Verhalten irgendwas anders machen. Und das ist am Ende eine Gewohnheit. Und was ja mein Ansatz war, als quasi meine Motivation nach der Weiterbildungslüge, dass ich gedacht habe, gibt es nicht noch irgendwie einen eigenen Zugang? Und da ist mir dann eben dahingehend eingefallen, dass ich gedacht habe, okay, wenn ich so in die Seminarräume schaue, dann sehe ich Leute, die setzen mehr um als andere. Was können die eigentlich besser? Was macht die?

den Unterschied, dass du Leute hast, die sehr gut den Transfer schaffen und was können die gut? Und das war im Grunde die Ausgangsfrage, wenn du so willst, die Forschungsfrage als Wissenschaftspsychologe, zu sagen, ich schaue mal in all das, was die Welt dort bereithält, also ich steige hinab in die Archive der Forschung.

Und habe dann eben sehr viel gegründelt und viel gefunden. Und die Kurzform ist, das, was ich letztens daraus gemacht habe, ist so ein bisschen wie so ein Destillationsprozess. Also wenn du dir so einen Grapper vorstellst, dann ist er am Ende ein Destillat. Du tust ganz viele Trauben oder Traubenreste rein und unten kommt der schöne Tropfen raus. Und ich habe es halt so gemacht. Ich habe mir alles angeschaut, wo man sagen kann, was können denn Menschen sehr gut, die wirklich so eine Veränderung bei sich hinbekommen? Und es kamen dann so 18 verschiedene Ansätze aus der Lerntransferforschung.

Änderungspsychologie, Therapieforschung. Und das Destillat war so gesehen mein Transferstärke-Modell.

Und was ich hier an der Stelle wirklich sehr deutlich sagen muss, es ist nicht Motivation. Und das ist auch eine Beobachtung, die ich jetzt einfach hier nochmal teilen möchte. Die meisten Leute werfen das in einen Topf und denken, wenn ich motiviert bin, dann wird es schon reichen. Und das ist aber auch falsch, weiß auch die Psychologie, weil die trennt zwei Prozesse, nämlich Motivation, wo du dich überhaupt was entscheidest und Volition, wie du etwas aufrechterhältst. Und ich habe mir halt angeguckt, was macht wirklich aus, dass Leute sehr gut schaffen, diesen Weg aufrechtzuerhalten, bis eine neue Gewohnheit entsteht.

Und das habe ich zusammengefasst, habe einen Test gebaut, dass man messen kann, wo jemand steht und die Systematik überlegt, dass Leute das lernen können. So, jetzt ein neues Wort Alarm. Volition hast du gesagt, ne? Genau. Volition bezeichnet die bewusste, willentliche Umsetzung von Zielen und Motiven in Resultate durch zielgerichtete Steuerung von Gedanken, Emotionen, Motiven.

und Handlungen. Herzlich willkommen bei Veränderung Stabil, wo Sie Wikipedia-Einträge vorgelesen bekommen. Aber Wikipedia weiß Bescheid. Das ist jetzt nicht falsch, sagst du. Nein. Klingt genauso wie immer, wissenschaftlicher Sprechtext. Aber faktisch ist diese Idee dieser Trennung irgendwie schon Mitte, Ende der 80er Jahre, glaube ich, entstanden. Also das ist schon noch ein jüngerer Gedanke, diese Trennung. Und es gibt nur ein Modell, was das erstmal so liefert, das Rubicon-Modell. Das kennen wahrscheinlich viele jetzt hier aus der Banche, die sich mit Veränderung befassen.

Aber jetzt draußen in den Firmen oder die Menschen überhaupt, die machen sich überhaupt nicht diesen Gedanken, dass es diese Version oder diesen Bereich gibt, wo ich mir anschauen muss, was brauche ich für Selbststeuerungsskills, welche stabilen Haltungen sind hilfreich, damit ich Veränderungen über die Strecke schaffe.

Also ich fühle mich gerade sehr gehört. Ich vertrete ja hier in dem Podcast und generell auch immer oder sehr oft den Standpunkt, Motivation ist völlig überbewertet. Also auch in Führungsimpulsen ist ja ganz oft, und das fängt an mit, wenn meine Kinder ihr Zimmer nicht aufräumen und geht halt hin zu, Menschen machen bei Veränderungen nicht mit oder die Teams arbeiten nicht so. Dann sind wir sehr, sehr schnell zu sagen, dieser Mensch macht nicht, was ich will, weil der nicht will. Genau. So, und deine Aussage ist jetzt eher, nein.

Wollen ist sehr oft da. Mein Spruch ist, ich sage, gestern ist wieder bei so einem Bereichsleiter gesessen und der sagt, ja, das wollen die nicht, dann müssen wir die mal, zack, damit die mal motiviert sind und so. Dann sage ich, nee, nee, nee. Also jeder, der hier sitzt und eine Hose heute Morgen angezogen hat und bei Minus 6 gerade mit der U-Bahn hergekommen ist, ist ausreichend motiviert für das, was sie mit denen vorhaben. Das hängt woanders. Dann sagst du, ja, also ist nicht die Motivation, ist die Volition, weil es fehlen Skills. Habe ich richtig verstanden? Ja. Okay.

Und das ist aber, ich meine, ich habe so über die Jahre gemerkt, welche Perspektive mir da eingefallen ist. Ich habe das aber anfangs selbst nicht so gewusst, mit welchem Blick ich da plötzlich reingehe, der so nicht verbreitet ist. Und die Leute, genau wie du sagst, denken immer, Motivation ist alles.

Grundsätzlich so, wenn Motivation nicht da ist, kannst du dir alles sparen, das ist alles egal. Aber wenn Motivation da ist, dann scheitern die meisten Leute an sich selbst, weil sie dann wieder in alte Muster reinrutschen, aus verschiedensten Gründen. Und an der Stelle, dass du nicht vom Weg abkommst, das ist im Grunde genommen dieser volitionale Bereich und Transferstärke als Konzept, fasst eben zusammen, ich sage immer das Beste aus der Forschung, konzentriert und damit lernbar und sichtbar, worauf kannst du achten, dass es besser geht.

Ich habe gerade das Inhaltsverzeichnis von deinem Buch, die Transferstärke-Methode, offen. Und wenn ich da gucke unter Methode, dann steht da, kurz gefasst, drei Schritte.

Magst du uns durch die mal durchziehen, weil sich die Zuhörerinnen und Zuhörer bestimmt jetzt fragen, okay, habe ich verstanden, Transferstärke, was brauche ich denn, wie komme ich denn dahin, wie schaffe ich denn für mich Transferstärke, wobei die meisten Menschen ja eher unterwegs sind und sagen, die Leute um mich rum brauchen jetzt mal ein bisschen Transferstärke, wie kann ich die denn meinen Kolleginnen und Kollegen verschaffen? Ja, also Schritt 1 ist, überhaupt erstmal Klarheit kriegen, wie bin ich zum Thema Transferstärke aufgestellt und was kann ich wirklich dazu entwickeln. Ich habe ja vorhin von dir diesen Einstiegssatz gehört, ich mache Menschen änderungsstark, genau das ist die Mission.

Dafür habe ich diesen psychologischen Test entwickelt, in allen Regeln der Testkunst oder der Testentwicklung, wo dann im Grunde genommen Leute, die das heute machen, immer sagen, ich habe schon eine Ahnung, ob ich gut oder schlecht bin in der Umsetzung. Das merkt man ja irgendwie.

Aber ich habe keine Ahnung, was ich tun soll, um besser zu werden. Und dann liefert dieser Test mit irgendwie 10, 15 Minuten Aufwand, also wirklich ein Schnelltest, liefert dann ein sehr stabiles Profil im Sinne von, wie bin ich als Person aufgestellt in meiner Transferstärke? Gibt es so vier Faktoren? Und wie ist mein Umfeld aufgestellt? Und wie muss ich mich selbst und mein Umfeld dann quasi steuern lernen, damit ich besser unterwegs bin? Und wenn man jetzt feststellt, Leute, die sich nie mit sich selbst mit solchen Themen befasst haben, da hat man eben sehr schnell so Felder, die die bearbeiten können. Und das ist ja auch verschieden.

Selbstverständlich, weil wir lernen es nirgendwo. Die Erwartung ist aber oft in den Firmen, wenn man erwachsen ist, dann kann man auch sich selbst verändern. Das ist so ähnlich, als wenn man von mir erwarten würde, ich könnte Toaster reparieren, nur weil ich Toaster rausholen kann. Ist also Blödsinn. Ja, ich war früher so im Startup-Bereich unterwegs und da kamen dann immer Banker, die versucht haben, Startups in Finanzfragen zu beraten. Da habe ich immer gesagt, wer glaubt, dass ein Banker was von den Finanzfragen eines Startups versteht, denkt auch, dass jeder dicke Mensch kochen kann.

Ungefähr so in die Richtung geht das, ne? Nein, aber das sind ja genauso, wo ich sage, was ist die Mission, die Leidenschaft zu sagen? Naja, wenn das jetzt in meiner Disziplin ist, wo ich mich darin austobe, einfach das sichtbar zu machen. Da komme ich wieder zurück auf die Blumenwiese der Veränderungspsychologie, um zu sagen, guck mal, ich zeige euch, was da alles gedeiht und wächst und wo man hinschauen kann und wo du vorher nur gedacht hast, da ist nichts. Lass uns mal genau das machen. Ich habe hier so eine Grafik. Du hast eben gesagt, es sind zwei Dimensionen quasi. Meine persönliche Transferstärke als Mensch und dann aber das Umfeld.

Wenn ich es mir richtig hier irgendwo rauskopiert habe, dann sind es vier Faktoren bei meiner persönlichen Transferstärke. Das Erste ist, ich gehe sie durch und du erklärst sie uns kurz. Der erste Faktor ist die Offenheit. Dahinter steckt? Kann überhaupt ein Impuls gut rein?

Also die meisten Impulse, die Menschen kriegen, sind natürlich Schulungen und Fortbildungen. Kann ein Coaching sein, kann ein E-Learning sein, ein Vortrag sein, kann ein Buch sein, kann natürlich auch ein Feedback sein. Und alles, was in diesem Faktor drinsteckt, ist im Grunde genommen dieser Gedanke, kann der Impuls erstmal gut rein? Und wenn das quasi im grünen Bereich ist, dann ist das erstmal für dich dein Lieblingsteilnehmer in einem Training, weil du sagst, oh, das macht richtig Spaß, der Bock, der will. Und die Frage ist, ist der Mensch, wie offen ist der Mensch für diese Veränderung? Ist das denn etwas in deiner Erfahrung?

Ist das was Festes? Ist das ein fixes Persönlichkeitsmerkmal? Der Peter, der mag Veränderungen nicht so sehr und der andere hier ist total veränderungsgeil und veränderungsoffen oder ist das etwas, was ich trainieren oder verändern kann? Also die Grundidee des Gesamtsystems ist eben zu sagen, Schritt 1, ich stelle erstmal fest, wo ich stehe. Schritt 2 ist, ich verstehe das Wissen, was mir da entgegenkommt, damit ich besser Veränderungen steuern kann. Und Schritt 3 ist der Prozess, das auf sich selbst anzuwenden, also einen neuen Skill quasi zu entwickeln.

Systematik-Transferstärke-Methode. Und all das ist von der Idee lernbar. Und diese Idee der Offenheit ist ja, Leuten einen leichten Zugang zu geben, zu sagen, woran liegt es denn, dass du vielleicht da nicht so gut abschneidest. Dann werden halt auch Tipps angezeigt in dem Profil.

Und dann lesen die Leute das Ganze und verstehen das und merken, es liegt gleich daran, dass ich negative Erfahrungen irgendwo gesammelt habe. Und wenn ich diese negativen Erfahrungen nicht bearbeite und nicht für mich reflektiere, wie kann ich mehr rausholen, zum Beispiel aus Schulungen, dann wird es ja immer wieder in die gleiche Dramatik gehen. Und das ist der erste Blick. Oder wenn jemand sagt, ich gehöre zu den Menschen, die schneller ein Ja-Aber von sich geben, also sehr schnell mit ihrer Meinung sind, sehr schnell erstmal ihre Sicht der Dinge in den Vordergrund holen, dann ist das Lernziel zu sagen, dann mach doch erstmal den Schritt zu.

zurück im Sinne eines ja uns. Was meint der andere genau? Was ist denn eigentlich die Idee des Impulses, bevor die Jalousie runtergeht? Und das ist natürlich theoretisch schnell gesprochen. Und das Schöne ist aber, eine Reflexion anzubieten, wo du drauf schauen kannst, wo du nicht belehren, nicht vorwurfsvoll, sondern als Lernprozess, wie du so eine Schulung zeigen kannst, ah, guck mal, so funktioniert der Mensch an der Stelle. Das sind die Mechanismen und du kriegst jetzt die Chance zu entscheiden, dass du für dich da mehr rausholen kannst.

Für euch da draußen, ich gucke gerade auch so eine Art Heatmap, ist im Grunde genommen wahrscheinlich eine Excel-Tabelle. Da sind sieben Zeilen, das sind die Faktoren, die gehen wir jetzt mal durch. Und dann ist darauf abgetragen Teilnehmer A, B, C, D, E, F, G und deren Scores. Also das heißt quasi jeder Mensch, ich weiß nicht, ob das fiktiv ist oder ob es echt ist oder anonymisiert ist. Das ist ein Beispiel von der Gruppe, ja. Okay, ist also eine Gruppe von rund about 20 Leuten.

Und die haben auf jedem von diesen Faktoren eine Score. Und wenn es halt irgendwie oberhalb von 80 ist, wird das Ganze den grün. Und man sagt, okay, da ist Fähigkeit, da ist Stärke da. Aber wenn es halt unterhalb von 50 Prozent ist, wird es rot. Und dann sagt man, okay, da ist eine Schwäche. Wenn ich jetzt bei 20 Leuten zwei habe, die halt nicht besonders offen für die Veränderung sind, dann kann ich das wahrscheinlich abfedern im System. Oder muss gucken, ob das jemand an einem neuralgischen Punkt ist. Aber wenn ich jetzt sehe...

Woran liegt das? Also was hat der sozusagen für eine Situation, dass der diese Auswertung so bekommt? Und sonst habe ich den ja in einem Training beispielsweise, ob Jane-Schulung oder was anderes. Und dann habe ich da den Salat, aber da habe ich nicht die Zeit, mit dem darüber zu sprechen. Und es zeigt zum Beispiel manchmal so, es ist gar nicht so eine Herre-Raketenwissenschaft, was die Leute dann erzählen. Und das ist oft auch heilbar. Bloß man tut sich diese Brille nicht auf.

Perspektive. Wo klemmt denn eigentlich die Veränderung vom Türchen? Aspekt 1 ist die Offenheit. Aspekt 2 in der persönlichen Transferstärke ist die Selbstverantwortung für den Umsetzungserfolg. Erklär uns das doch mal kurz. Was ist denn das für eine Fähigkeit? Also schlussendlich musst du bestimmte Dinge aktiv tun und in die Wege leiten, um so eine Veränderung in Gang zu kriegen. Also da gehört zum Beispiel zu, sich schon ein klares Bild zu machen, wie mache ich das morgen konkret, dass die Veränderung passiert. Gegenentwurf, machst ein Seminar.

Am Ende fragst du die Teilnehmer, und was hast du vor, morgens umzusetzen? Dann sagen die, weiß ich nicht, wird schon irgendwie passieren. Funktioniert nicht.

Also das ist ein Irrglaube. So funktioniert es gehirnlich. Also du machst morgen vielleicht Dinge anders. Wenn du irgendwie so eine emotionale Erfahrung machst, ein Trauma hätte ich fast gesagt, dann machst du Dinge automatisch anders. Aber bei wirklich Gewohnheitsänderungen im Normalfall brauchst du einen Vorsatz, brauchst einen Prozess und brauchst sozusagen Zeit, um diese Veränderung hinzukriegen. Oder was steckt noch drin? Du brauchst für neue Gewohnheiten, brauchst du Übungen, brauchst du ein Feedback, brauchst du vielleicht einen, der dir nochmal zwischendurch wie auf der Strecke hält, wenn du schnell aufhörst, so eine Art Lernpartner.

Das heißt, das sind viele so aktive Dinge, die du für dich in der Selbststeuerung draufhaben musst, damit Veränderung gut auf den Weg kommt. Und das Gegenteil hiervon wäre Konsumhaltung? Ja, oder Passivität. Der macht halt nichts. Der sitzt halt da und hofft. Was du ja tatsächlich gar nicht selten hast in Veränderungen oder Changes, weil es ja auch einfach ein menschlicher Schutzmechanismus ist, sich hinzusetzen und sagen, wir warten erstmal ab und gucken uns den Quatsch an.

Ja, wobei der ja in dem Fall vielleicht sogar eine große Offenheit haben könnte und sagt, ich finde toll, was ihr da vorhabt. Aber in seiner Art, sich selbst zu steuern, ist halt passiv. Und dieses Feeling herauszuarbeiten, das ist ja genau meine Idee, zu sagen, liebe Leute, wir mischen da so viel in einen Topf. Am Ende bleibt immer dieser Gedanke, der wollte nicht. Aber guckt doch mal genau, an welcher Stelle klemmt denn das? An welcher Stelle muss jemand was dazulernen? An welcher Stelle braucht er vielleicht nur eine Idee?

Und wenn man sagt, er ist grundsätzlich motiviert, er hat grundsätzlich die Offenheit, sich einen offenen Impuls einzulassen, aber er knackt weg, wenn es darum geht, sich selbst zu steuern und auf den Weg zu bringen und da drauf zu halten, dann habe ich ein ganz anderes Feld, wo ich ihn unterstützen muss. Der erste Skill ist Offenheit, zweiter Skill ist Selbstverantwortung für den Umsatzungserfolg. Der dritte Skill ist dann Rückfallmanagement im Arbeitsalltag. Was können Leute denn, die da gut sind?

Also die sind tatsächlich in der Lage, einen Vorsatz oben auf der To-Do-Liste zu halten und dem auch eine Wertigkeit zu geben. Das heißt, der rutscht nicht runter. Also viele haben einen guten Vorsatz und dann rutscht der weg. Das Zweite, was da drin ist, die haben auch sozusagen eine Idee, wie sie sich steuern können, um wirklich nicht immer in die alten Muster reinzuweilen. Viele denken immer an einen Post-it-Zettel. Da kann man ja auch sich dran erinnern. Aber das, was dann Leute hier lernen, ist eben eine ganz spezielle Technik.

die Technik des Rückfallmanagements. Und das ist tatsächlich eine sehr gut bewährte und sehr gut erforschte Technik, die ursprünglich aus der Gesundheitspsychologie kommt und dort aus der Suchttherapie kommt. Und ich habe das natürlich in den ganzen Recherchen irgendwann entdeckt, dass es das gibt und auch gemerkt, das kennt keiner. Lustigerweise kennt das gar keiner. Und so habe ich damit eben die Möglichkeit, Leuten etwas zu zeigen auf meiner Blumenwiese der Veränderungspsychologie. Also würde ich sagen, er ist total wertvoll, total wirksam, aber hatte ich vorher nicht auf dem Schirm.

Das ist ein lustiges. Das zweite Beispiel, das ich kenne, wo man so Suchtthemen auf Change anwendet. Das andere ist dieses großartig benannte transtheoretische Modell der Veränderung. Das ist sehr schön. Ja, kommt auch daher. Kommt auch daher. Wer es mal Google will, ist ein super cooles Ding. Und was ich daraus immer mitnehme, das sind so verschiedene Phasen der Veränderung, ist halt die erste Phase, die Sorglosigkeit. Wenn ich nicht weiß, dass ich ein Problem habe, dann kann ich es auch nicht angehen. Und wenn ich nicht weiß, dass ich, ich habe das ja regelmäßig, sage ich auch ganz oft in diesem Podcast, einmal in der Woche kommt ein Fremder auf LinkedIn und sagt, guten Tag, ich bin Spezialist für übergewichtige Manager.

und dann bin ich immer beleidigt, weil ich das Problem nicht sehe. Und das ist halt in einem Change auch, wenn ich um die Ecke komme mit einer Lösung für ein Problem, was die andere Seite gar nicht sieht.

funktioniert das auch nicht. Ja, oder du blendest es aus. Das kennst du wahrscheinlich auch. Der sogenannte Confirmation Wias ist ja unser schlimmster Feind. Wir nehmen ja immer nur das auf in unser Wahrnehmungssystem und finden das gut, was wir eh schon gut finden. Und dann bleibt im Grunde genommen übrig, ich bleibe auf meinem Weg. Das Gute an dem transtheoretischen Modell ist ja tatsächlich auch, da gibt es die schwerste Phase ist dranbleiben, Phase 5. Und auf die Ebene gucke ich halt. Da bietet das transtheoretische Modell natürlich auch Ideen. Aber warum kommt viel aus diesem Bereich? Weil die Gesundheitspsychologie an sich

der Bereich ist, wo es um Lebensstilveränderung geht und wo am meisten Forschung ist zu dem Thema, wie Menschen Änderungen hinkriegen für sich persönlich. Ja, und ich finde auch das Verhalten, zumindest jetzt aus meiner Sicht, anekdotisch durch Beobachtung, ist ja durchaus ein ähnliches. Also ob ich da jetzt jemanden habe, der quält sich vier, fünf, sechs Tage irgendwie nicht zu rauchen, dann hat er einen Ausrutscher, macht sich einer an und dann erklärt er das Projekt, ich höre beim Rauchen auf, für gescheitert.

Und genauso hast du ja Verhaltensweisen von Individuen, aber auch von Gruppen in einem Change, die sagen, wir machen jetzt was Neues, wir probieren den neuen Prozess, dies und das. Und dann kommt der erste Rückschlag.

Und dann sagt man, ja, gescheitert, wir gehen wieder zurück zum Alten. Also die wollten nicht. Da sind wir wieder bei dem Punkt. Die wollten nicht, die haben sich nicht genug angestrengt. Und im Grunde bringst du sehr genau auch einen Punkt, was ja so meine Leidenschaft ist, sagen, Mensch, hört doch mal auf, das alles in einen Topf zu werfen. Guck doch mal genau hin. Er erwartet auch nicht, dass die Leute das können, weil wenn ich jetzt meine, weiß nicht, wie viele tausend Analysen anschaue, dann zeigt sich eben, dass Leute, die sich nicht mit Veränderung befasst haben, eher in diesem gelb-roten Bereich sind. Also denen fehlen diese Skills nicht, weil sie Blödsinn, sondern weil sie nie gelernt haben. Und das ist der Mismatch, den ich erkenne.

Und wo ich kämpfe, wenn du so willst, dann passt auf, schaut hin. Steckt da so ein bisschen, ich gehe kurz rein, dann gehe ich wieder zurück zum vierten Faktor, aber steckt da auch so ein bisschen drin die, wie soll ich das sagen, die Bereitschaft oder die Fähigkeit oder beides?

Unperfekt zu sein, also eben hinzugehen und nicht zu sagen, ich probiere das jetzt, das Neue, aber wenn es einen Rückschlag gibt, dann ist es gescheitert, dann mache ich lieber ganz das Alte, als dass ich hingehe und sage, ja, ich habe das Neue probiert, da hatte ich einen Rückschlag, jetzt muss ich mal gucken. Verstehst du, was ich meine? Ja, das ist der Faktor 4. Okay, wusste ich nicht, aber dann Überleitung Faktor 4, positive Selbstgespräche bei Rückschlägen.

Das ist im Grunde das, was du sagst. Also nicht der Rückschlag ist das Problem, sondern die Bewertung. Und wenn Leute das als Totalversagen, komplette Willensschwäche, vollpfostenmäßig sich beschimpfen und Vorwürfe machen oder so ganz oder gar nicht, jetzt habe ich es probiert, klappt eh nicht, dann hast du im Grunde genommen etwas, das wäre eher ein gelbes oder ein rotes Fenster im Sinne einer Ampel bei diesem positiven Selbstgespräch. Und das trifft tatsächlich Leute, die recht hohen Anspruch an sich haben, manchmal perfektionistische A, da sie ehrgeizig sind. Das kann im Job durchaus sinnvoll sein, aber jetzt...

Jetzt auch Veränderung trägt es zum Versagen eher bei, als dass es sich rausträgt. Und die Haltung hast du auch gesagt, nämlich es ist normal. Schau mal, was du schon geschafft hast. Sieh es als Prozess. Das sind so ein paar Standardgedanken, die leicht gesprochen sind, aber die irgendwo auch bei den Menschen sacken müssen.

Und kleine Anekdote noch von mir. Ich habe zu Studienzeiten, wollte ich immer früher anfangen zu lernen. Also ich auch. Und habe es natürlich auch nicht so ganz geschafft, weil ich immer andere Ideen hatte, was ich auch noch tun könnte. Und dann habe ich so gedacht, naja, ich müsste das jetzt verändern. Dann habe ich es nicht geschafft. Und dann habe ich immer gedacht, boah, was bist du blöd? Da hast du es wieder nicht geschafft. Voll Honk. Also wirklich 29 Peitsche. Dann können es doch auch. Und es wurde natürlich nicht besser dadurch, wenn ich mein Gehirn beschimpfe. Dann habe ich später eine Weiterbildung gemacht.

ein magischer Satz, nämlich der hieß, Rückschläge sind normal, also Normalisierung von Rückschlägen. Und da fühlt es mir halt wie Tontassen von den Augen, weil ich gedacht habe, ach so, ich habe immer nur gedacht, ich mache was falsch. Das ist irgendwie ein normaler Prozess, das hatte ich nie auf dem Schirm und diese Erkenntnis war wie so einmal die Augen aufreißen und sehen auf der Blumenwiese der Veränderungspsychologie, ach so ist das.

Und dann ging es auch leichter und besser. Und das ist so die Botschaft, das, was ich da lesenden möchte. Auch ganz oft wirklich so ein sprachliches Thema, gerade so in Change-Kommunikation. Das ist in letzter Zeit ganz oft, wenn dann mein Kunde sagt, ja, dann gucken wir und falls wir dann da falsch schlägen oder falls wir einen Rückschlag sagen, nein, nein, wenn, wenn. Geht einfach davon aus, wenn wir hier anständig arbeiten in der Richtung, wir werden Fehlschläge haben, wir werden Sachen falsch machen. Das gehört einfach dazu, es immer wieder zu normalisieren.

Jetzt wird es spannend. Wir hatten diese vier Faktoren und das sind vier Fähigkeiten, die ich als Person mitbringe. Ich habe eine irgendwie hier geratete Offenheit, die ich mitbringe. Ich habe eine Selbstverantwortung für Umsetzungserfolg, die ich mitbringe. Ich habe Rückfallmanagementsfähigkeit im Arbeitsalltag und ich habe...

positive Selbstgespräche, aber Rückschläge. Das sind die vier Sachen, die ich als Person mitbringe. Aber jetzt setzt du in den Kontext und sagst, jetzt kommen noch drei Faktoren des Umfeldes zusammen, die müssen auch gegeben sein, damit Transferstärke entsteht. Also ich lese da auch rein, wenn die Person gut ist, aber das Umfeld nicht besonders unterstützend ist, dann verpufft das auch irgendwie so ein bisschen. Ist das das, was drinsteckt? Es geht mehr um den Gedanken, steuer dein Umfeld. Umfeld hast du halt, ist so.

Das eine ist das berufliche Umfeld und das andere können natürlich auch das familiäre Umfeld sein. Ich habe es jetzt auf den beruflichen Bereich bezogen, aber das ist natürlich auch im familiären Bereich so. Und die Botschaft heißt jetzt nicht, dein Umfeld ist blöd und steckt den Kopf in den Sand, sondern die Botschaft ist eine andere, nämlich wie kann ich Einfluss nehmen, wie kann ich für meine Selbstverantwortung, für meine Selbststeuerung aktiv werden, dass mich das Umfeld eben im besten Fall unterstützt, zumindest nicht so behindert, dass ich aufhöre und mich auch in gewisser Weise entlasten und sagen, okay, wie kann ich mich immunisieren, meinen Weg zu gehen.

Weil wenn zum Beispiel ich in einem Umfeld Kollegen habe, die dann vielleicht mich belächeln oder blöde Sätze von sich geben, die mich demotivieren oder im schlimmsten Fall sogar vielleicht meiden, weil ich plötzlich anfange, mich abzugrenzen und für meine Ressourcen Sorge zu tragen, dann ist es halt gut zu wissen, was mache ich eigentlich, damit das Umfeld mir nicht abhanden kommt, dass es hilfreich bleibt oder wie halte ich mich auf dem Weg, wenn es überhaupt nicht mitgeht, das Umfeld. Und so ist an sich die Grundidee, wie schaffe ich mir ein unterstützendes Umfeld in meiner Einflussmöglichkeit,

damit ich meinen Weg gehen kann.

Und das ist, glaube ich, eine sehr, sehr wichtige Unterscheidung zu sagen, das Umfeld und meine Skills spielen zusammen, die sind im Kontext zueinander, aber wenn mein Umfeld defizitär ist, dann ist das für mich keine Ausrede zu sagen, naja, natürlich, von mir kann ja keiner Transferstärke erwarten bei dem Umfeld, sondern es ist ein Auftrag hinzugehen und zu sagen, was muss ich denn jetzt machen, um mein Umfeld für mich unterstützender zu machen, damit ich in meine Transferstärke komme. Genau, und da gibt es zum Beispiel auch so den Faktor Transfer unterstützender oder interessierter Chef.

ist in der Regel fast so ein Dauerrot. Das ist tatsächlich ja auch so die Situation, dass viele Vorgesetzte denken, na, der wird das schon im eigenen Interesse machen. Ich habe auch keine Zeit und ich habe manchmal auch gar keine Lust. In diesen Situationen haben die Chefs erst mal das Problem, wenn sie einen Transfer schwachen Mitarbeiter haben, dann ist das eine falsche Annahme und dann passiert halt nicht so viel. Und ich habe immer wieder so Fälle, wo die Leute, die das dann hier machen,

Wo ich denen frage, ja, könnten sie dann mit ihrem Chef sprechen oder der Chefin? Und sagen, im Prinzip schon. Wie können die ihnen dann helfen? Ja, so und so und so. Ja, und haben sie schon mal mit denen gesprochen? Nö. Und dann ist das im Grunde ein relativ einfacher Denkanstoß zu sagen, ach stimmt, das Feld hatte ich gar nicht hier auf dem Schirm, aber ich kann diese Chance nutzen, um diesen Weg, den ich hier gehen will, besser zu machen.

Das heißt also, du hast einmal diesen Kreislauf, Chef ist traurig, weil Mitarbeiter nicht transferstark ist. Dann redest du über Mitarbeiter, Mitarbeiter sagt, ja, wie soll ich denn bei dem Chef transferstark werden? Und dann brichst du den jetzt auf, indem du hingehst und sagst, geh doch mal zu deinem Chef und sag mal, Kollege, ich brauche das und das, damit ich hier transferstärker werde. Ja, gerne.

kriegst du und dann brichst du so diesen Kreislauf auf, oder? Also es ist halt deswegen diese Blumenwiese, die Veränderungspsychologie. Die Leute haben sich ja nie mit solchen Dingen befasst. Das ist ja wie bei dem Toasterbeispiel. Ich ja auch nicht mit Elektrik. Wenn ich aber davon ausgehe, wir sind in einer Welt von Vielwandel und Veränderung und das wird uns von der Wiege bis zur Ware irgendwie beschäftigen, aber wir lernen es eigentlich nicht irgendwo systematisch. Das ist da der große Denkfehler und dafür setze ich mich ja ein, zu sagen, pass auf, ich mache sichtbar, wie du veränderungsstark sein kannst. Klammer auf, wenn du willst, weil wenn du nicht willst, sprich,

Motivation ist eh alles egal. Dann schöne Grüße. Motivation als notwendiger, aber nicht hinreichender Faktor. Also die drei Unterpunkte beim unterstützenden Umfeld sind erstmal Transfer, unterstützende Führungskraft, dann die motivierende Lernkultur im Team und dann kommt noch die Zeit für Neues und für die Übung.

Genau. Und Zeit haben wir ja alle nicht. Ist auch oft das Feld nicht so stark von der Ausprägung. Aber auch hier ist der Gedanke, wie viel Zeit brauchst du? Und wenn es dann natürlich ein Ziel ist, ein Veränderungsziel, was für dich Relevanz hat, erfolgskritisch ist.

dann wirst du das ja auch irgendwie realisieren können, diese Zeit im Normalfall. Das heißt, der Fokus ist immer, nicht Zeit ist das Problem, sondern Relevanz des Veränderungsziels. Und meine Grundbotschaft ist immer, lieber einen Ball ins Tor als Szene anspielen. Und in dem Moment, wo du dann halt an der Stelle sagst, okay, das Thema hat eine Relevanz, wie viel Zeit brauche ich denn?

Wo hole ich mir die her? Und das andere, was auch immer zum Nachdenken anregt, ist, manchmal brauche ich gar nicht viel Zeit, wo ich Stunden irgendwas bearbeite, sondern es ist nur eine Umdenkzeit. Das fühlt sich zwar auch anstrengend an und lang, aber ich muss nur in bestimmten Situationen lernen, anders zu denken und mich anders zu steuern. Und das ist zum Beispiel auch die Rückfallmanagement-Technik, ein sehr cooles Tool, weil ich dann merke, was sind so Situationsmerkmale, die mir schon frühzeitig anzeigen, dass ich in die alten Muster reinrutsche und was kann ich schon tun, bevor es zu spät ist.

Wir haben vor ein paar Wochen ein Vorgespräch geführt und da habe ich mir was aufgeschrieben. Und zwar ist ein Zitat von dir, du hast gesagt im Vorgespräch, wir können hier nicht davon ausgehen oder wir können gar nicht davon ausgehen, dass auf der anderen Seite von unserem Vorhaben transferstarke Menschen überhaupt sind. Und das ist ja ein Problem, weil wir haben ja viel Transfernotwendigkeit. Ich spreche immer von dieser wilden Welt. Das ist Digitalisierung, das sind Krisen, das sind Wettbewerbe, das ist Disruption. Wissen wir alle? Vuka, Barney, Schnickschnack, Bullshit Bingo.

Aber am Ende des Tages haben wir ja viel Notwendigkeit für durchaus komplexe Veränderungen, die ja nur dann passieren, wenn auf der anderen Seite transferstarke Menschen sind. Jetzt wird das ja oft auch als so eine Art Glücksspiel quasi gehandhabt, dass man hingeht und sagt, hier ist die große Veränderung. Jetzt drücken wir mal alle die Daumen, dass die Leute das hinkriegen und dass wir nicht daran zerbrechen. Aber ganz oft ist es dann halt so.

Was passiert denn dann jetzt mal so in einem Projektkontext, wenn du, ich glaube, du machst das auch tatsächlich dann ja auch als Beratung und arbeitest für Unternehmen, wenn jetzt ein Unternehmen auf dich zukommt und sagt, guten Tag, ich stelle mir das jetzt so vor, wir haben hier so ein Change und ich meine, das ist immer so ein abstraktes Ding. Das kann ja auch einfach Einführung von einem neuen ERP-System mit den daran hängenden Prozessen sein oder sowas. Das muss ja nicht immer irgendwas hochphilosophisches sein. Wir haben hier ein Change und der ist gerade an der Transferschwäche unserer Mannschaft hier zerschellt. Bitte reparieren Sie die mal. Was machst du denn?

Ja, also wenn es schon in der Grütze ist, sage ich jetzt mal, dann wäre sicherlich nicht sofort die allererste Wahl, mit so einem Test zu arbeiten.

sondern zu schauen mit einer Idee, an welcher Stelle klemmt denn dieser Verhandlungsprozess, wo ist er gescheitert? Lag das eher, weil Offenheit nicht da war? Lag das daran, weil den Leuten vielleicht gar nicht klar war, wie sie morgen anders sich verhalten? Weil diese Zielklarheit auch immer noch so ein Bremsklotz ist? Lag es an der Motivation oder lag es letzten Endes an der Art, wie ich hinterher sozusagen diesen Prozess Transfer stärke, also diesen volitionalen Peil habe? Also ich würde dann sehr genau erstmal gucken, wo klemmt denn eigentlich das Ganze? Das habe ich gerade so ein aktuelles Projekt.

auf mich zu, weil die gesagt haben, wir haben ganz viel Transformation und auch tatsächlich mit einem System wie ERP.

Da war die Idee, wie mache ich die Leute stark? Wie unterstütze ich die? Wie zeige ich denen überhaupt, wie Veränderung funktioniert? Und da war dann eben genau der Prozess, über den wir vorhin gesprochen haben, dass Führungskräfte und eben auch Mitarbeiter hier das Ganze bekommen haben, mit der Idee, besser zu verstehen, wie das eigentlich funktioniert mit Veränderung, dass die dann eben im nächsten Schritt Führungskräfte auch besser die Mitarbeitenden unterstützen, weil sie ja verstanden haben, was es eigentlich bedeutet, Veränderung hinzukriegen. Und dann eben auch in den Teams, die Leute verstanden haben, ah ja, das braucht es eigentlich.

eigentlich alles und die fangen jetzt gerade an, das ist also mittendrin, dass die in diese Denke reinkommen, was bedeutet Veränderung wirklich. Weil der Normalbürger, wie ich immer sage, der geht rational hin und sagt, ich habe es denen gesagt, ist ja nicht so schwer, machen. Aber die Psychologie der Veränderung, die da eben mit rein spielt und was heißt es, morgen ein anderes Denken und Verhalten an den Tag zu legen, das ist eben diese Idee von Stärkung.

Und natürlich, wenn man mittendrin ist, dann kann man nur erstmal gucken, wo hängt es und wie kann ich die rausführen. Ich gehe eher einen Schritt vorher und sage, okay, wir sind in einer Welt von viel Wandel und Veränderung. Der geht auch nicht wieder weg, genauso wenig wie Münchner Straßenverkehr geht auch nicht wieder weg. Wir können nur etwas lernen, dass wir eben besser damit zurechtkommen. In München würdest du gucken, dass du heil über die Straße kommst, bei Change und Veränderung, wie du Menschen im Transfer stärk machst.

Und ich glaube, das Spannende oder was mir gerade noch sehr, sehr klar wird in der Unterhaltung ist, dass wir einfach zwei Seiten von diesen Projekten haben. Also das Bild, was ich gerade im Kopf habe, ist halt einfach schlichtweg, der Change ist ein Rucksack und da wird jemand mal aufgesetzt. Und jetzt kann ich einmal am Rucksack...

Rucksack arbeiten und kann gucken, dass der Rucksack leicht zu tragen ist, nicht so schwer ist und so weiter. Das sind alle diese Dinge, im Grunde genommen das Typen wie ich verkaufen. Wie machen wir denn den Change weniger schwierig? Gute Change-Kommunikation, gutes Change-Setup, Zielklarheit und so weiter. Damit versuchen wir ja die Last des Changes runterzubringen. Und dann hast du aber auf der anderen Seite eben das, was die Menschen stärkt. Wir machen da manchmal so Ausbildungen dann, dass wir sagen, wir machen eine Ausbildung zu Change-Agenten der Führungskräfte zum Beispiel, sodass man eben hingeht und

die Leute transferstärker, veränderungsfähiger macht. Wahrscheinlich gibt es da auch so ein bisschen Regler. Wenn ich auf der einen Seite viel am Rucksack arbeite, dann muss ich nicht so viel am Rücken von demjenigen machen, der trägt. Oder wenn ich mehr am Rücken mache, dann vergibt er halt auch einen schlechten Rucksack irgendwie so. Also ein bisschen kompensiert sich das wahrscheinlich. Aber am Ende des Tages, bei den großen, schwierigen, kritischen Veränderungen, über die wir hier reden, muss ich an beiden Enden arbeiten, damit ich mit dem Turnister ins Ziel komme.

Genau, und ich sage ja nicht, dass es nicht auch Gruppenprozesse gibt, systemische Mechanismen und ähnliches. Das ist ja gar nicht, das gibt es ja auch noch, soll gar nicht unter den Teppich fallen. Mein Fokus ist halt, am Ende des Tages habe ich das Gehirn von einem Menschen und der braucht eine neue Datenautobahn da oben. Und deswegen fängt es damit an, wie funktioniert das eine Gehirn, dass es eine Veränderung hinbekommt. Und wenn dieses eine Gehirn besser weiß, wie es eine Hardware bedient und das vielleicht viele Menschen wissen, können die besser mit dem Thema umgehen. Das sind, wie gesagt, wie im Beispiel Straßenverkehr. Das sind eben die...

Regeln der Veränderungspsychologie, die Menschen beherrschen, damit Veränderung stattfindet. Und deswegen, diese Perspektive ist mir noch zu wenig sichtbar am Markt und deswegen mache ich eben dieses Fenster immer wieder auf.

Aber ich glaube, das ist auch ganz oft einfach so der Endgegner. Also hinzugehen, das sind Change-Methoden auch. Wir arbeiten mit Edgar gerne. Und da geht man ja auch hin und sagt, okay, wenn du ein Unternehmen mit 100 Leuten changest, dann hast du halt eigentlich 100 Changes, um die es geht. Mit 100 Change-Umfeldern. Da sind 100 Menschen, die kommen mit ihrem Päckchen, das sie schon auf dem Rücken haben, mit ihren Erfahrungen, mit ihrer erlernten Hilflosigkeit und so weiter. Mit dem Trauma vom ersten Chef und so weiter. Und der Change läuft durch.

wenn nicht alle von den 100 Leuten, aber ein signifikanter Anteil von denen übergehopst sind und das neue Verhalten bringen. Aber das kollidiert ja ganz oft mit einer, und das kann man auch verstehen, mit so einer Hoffnung, ich habe hier eine homogene Masse von 100 Leuten, denen schreibe ich fünfmal jeweils dieselbe E-Mail und dann habe ich sie ausreichend motiviert, dass sie mitziehen. Ja, und deswegen komme ich nochmal auf das Rückfallmanagement.

Anfangen ist für viele nicht das Thema, dieses auf der Strecke bleiben, bis die neue Gewohnheit entstanden ist. Das ist an sich die Kunst. Und ich erlebe draußen eben zwei Felder. Die einen, die sagen, die Leute stehen gar nicht erst auf für Veränderung. Das ist natürlich das eine Thema. Und das andere ist, sie sind aufgestanden, aber sie kommen nicht an.

Und ich kümmere mich natürlich besonders um die Idee, wie kommen Menschen an mit dem Blickwinkel an Sphärstärke und volitionale Prozesse. Und das trachten Leute eben nicht, sondern glauben, es ist automatisch da. Und deswegen habe ich auch den Test entwickelt, um es sichtbar zu machen und zu sagen, hey, schau es dir doch mal an. So steht es mit den Leuten und nicht so, wie du denkst, dass sie alle im grünen Bereich sind.

Kannst du nicht erwarten. Ja, das ist auch einfach oft schwierig und eine Enttäuschung. Ich habe neulich mit einem hoch angesetzten Manager geredet. Da ging es darum, eine Organisation umzubauen, 150 Leute. Und dann habe ich irgendwo auf so eine Moderationswand geschrieben, Einzelgespräche. Und dann ist dem alles aus dem Gesicht gefallen. Sag ich, was ist denn los? Sag der, mit jedem der 150 Leute ein Einzelgespräch. Wer soll das denn machen? Sag ich, ist mir doch egal. Aber es muss gemacht werden. Also kann man nochmal drüber reden. Und das war überhaupt nicht...

Also ich meine, der Mensch kommt ja nicht unvorbereitet da rein, der macht sich ja schon Gedanken, wie der Umbau laufen könnte, was das für Aufwände sind und so weiter. Aber dann diese Realisierung hinzugehen und zu sagen, du musst mit jedem von diesen Menschen einzeln reden, gucken, wo der steht, was hat der für Bedenken und so weiter. Also im Grunde genommen sagt er dann, muss ich jetzt jeden hier über die Schwelle tragen oder was? Und das ist halt auch ein Schock teilweise für jemanden, der dann mit einem sehr einfacheren Plan antritt.

Es ist eben dieser Vernunftsgedanke oder der logische Gedanke. Und das ist, glaube ich, so einer der wesentlichen, wie soll ich sagen, Brücken, die man bauen muss. Nämlich zu sagen, es ist doch logisch. Wer hören kann, der höre. Wenn ich das jetzt so erzähle, wieso, weshalb, warum, ist doch klar. Und natürlich, auf einer logischen Ebene ist es klar, aber es gibt eben diese veränderungspsychologische Ebene und die wird quasi fast ignoriert. Oder die kennen die halt nicht. Oder beides. Oder die wollen es einfach nicht, dass sie da ist.

Was ist denn jetzt, ich gucke mal so Richtung Uhr, wir gehen mal Richtung Landebahn. Was ist denn jetzt deine Empfehlung?

Diejenigen, die hier zuhören, wir haben hier Entscheiderinnen, die hören zu, die sind für größere Veränderungen zuständig, haben die Vorsicht, sind vielleicht Stecken drin, haben vielleicht Reibungen oder sowas. Die möchten gern wissen, wie sie ihr Unternehmen veränderungsfähiger, veränderungsstabiler machen können. Was verschreibst du denen? Was empfiehlst du denen? Also der erste Schritt ist sicherlich ein Bewusstmachen dahingehend, dass nicht alle Menschen so veränderungsstark sind und das nicht nur mit Wille und Motivation zu tun hat.

Und das ist ein erstmal simpler Schritt, aber aus den Argumentationen, die wir jetzt gerade hatten, nämlich dass das normalerweise gar nicht so präsent ist, auch gerade anderen Entscheidern oder auch fachfremden Leuten, würde ich sagen, ist das mal so die erste Botschaft, nämlich mach doch mal sichtbar. Und da gibt es ja eben, wie du es beschrieben hast, in dem Buch oder gibt es ja auch andere Übersichten, wo man sehen kann, die Menschen sind nicht alle transferstark.

Das Zweite ist, sich eben auch bewusst zu machen, was sind denn das alles für Dinge, die eine Rolle spielen, damit Veränderungen passieren. Da haben wir auch drüber gesprochen, du brauchst die Offenheit, du brauchst die Klarheit, was macht der Morgen eigentlich anders. Du brauchst natürlich die Motivation und, bisher ausgeblendet, Evolution, Transfer, Stärke. So, und dann eben zu gucken, an welcher Stelle klemmt denn die Tür. Und damit habe ich im Grunde schon mal einen anderen Blick auf die Dinge, wo ich sage, damit würde ich anfangen, jetzt als erster Gedanke, umzusensibilisieren, warum Veränderung nicht einfach nur mangelnde Motivation ist.

Muss ich denn für alle, oder ist es empfohlen, ist es empfehlenswert, einfach grundsätzlich zu sagen, ich schiebe jetzt mal alle Leute durch diese Transferstärkeanalyse durch, lege das in die Personalakte und wenn es dann losgeht, dann wissen wir, wo wir was machen müssen oder ist es etwas, das lohnt sich nur, wenn der Change schon irgendwie in der Grütze ist und schon hängt oder so als Gegensteuern?

Was sicherlich der wesentliche Gedanke ist, fängt erstmal bei Führungskräften an, weil die natürlich in der Rolle sind, dass sie auf der einen Seite Selbstveränderung ja für sich begreifen müssen und Veränderung bei anderen steuern. Und ich mache mal wieder die Erfahrung, dass da auch vielfach diese Sensibilität ja gar nicht so da ist, was es bedeutet, wenn ich Jurist bin, Betriebswirt, Maschinenbauingenieur, dann habe ich halt mich mit so einem Thema auch nicht befasst in Natur gewesen. Und dieses Erleben und Feststellen sagen, ah, das gehört eigentlich wirklich dazu, dass ein Einzelner sich verändert und was muss ich beachten?

achten, dass es bei den anderen klappt, ist für mich immer so ein ganz wesentlicher Schritt. Und in dem Projekt, von dem ich sprach, ist es halt so, dass dann eben auch das auf eine Mitarbeiterebene weiterging, weil die gesagt haben, wir haben Teams und die Führungskräfte und wir finden eine gemeinsame Sprache darüber, wie das im Grunde läuft mit Veränderung. Und dass die Diagnostik gar nicht so entscheidend, also dieses ich lege es irgendwo hin und kann dann immer wieder gucken, was der so ist.

sondern die entscheidende Idee ist zu sagen, wir finden eine gemeinsame Sprache, da ist jetzt mal auch ein gemeinsames Verständnis, was Veränderung bedeutet und wie wir das dann viel besser hinkriegen. Und wenn man das verstanden hat, dann ist eben auch irgendwann dieses höhere Level Transferstärke da. Das ist ja die Idee von der Transferstärke-Methode. Wenn Leute das begriffen haben, dann sind sie schlauer und können es beim nächsten Mal besser. Aber es ist ein Skill wie vieles andere auch.

Wenn ich hier auf diese Heatmap da gucke, dann sehe ich auch ganz viele Möglichkeiten für Muster, die sich daraus ergeben können. Also wenn ich jetzt zum Beispiel, ich muss immer dazu sagen, ich gucke ja immer mit dem Filter drauf, wir werden ja nur gerufen bei Changes, die nicht gut laufen. Das heißt, die meisten Organisationen, die ich sehe, die sind halt nicht erfolgreich in ihrer Veränderung.

Aber was ich dann dort sehe, wenn ich jetzt auf Offenheit gucke, würde ich sagen, ja, kann ich mir sehr gut vorstellen. Ich habe eine Organisation, die hat jetzt ein paar Mal schon Changes versiebt, hat nicht gut funktioniert, wurde nicht gut gemacht. Und damit ist die Offenheit auch zurückgegangen bei den Menschen, weil sie erst mal gelernt haben, naja, ich habe jetzt mich da emotional mit Hoffnung geöffnet, die ersten drei Male, bin auf die Nase gefallen. Jetzt geht die Jalousie zu, wie du vorhin so schön gesagt hast.

gleichzeitig, also ich habe mir ein Problem oder ein Muster gezüchtet, was mir aber jetzt wiederum verhindert, also was mir den Weg versperrt zu dem, wo ich eigentlich hin will. Selbstverantwortung zu

Beispiel für Umsetzungserfolg. Ich habe schon die ein oder andere gescheiterte Einführung von agilem irgendwas, was auch immer, also dass dann das Scrum oder Agile oder sonst was eingeführt wird. Das wird eingeführt, eine Haupttriebfeder für die Einführung ist, dass die Menschen, die Führungskräfte nicht genug Selbstführung und Selbstverantwortung für Umsetzungserfolg zeigen.

Und deswegen scheitert aber auch die Einführung der Agilität, weil sie dort sehr schwach sind und deswegen den Transfer gar nicht hinkriegen. Verstehst du, was ich meine? Nein, und ich habe auch mal Anfrage von der Bank, von dem gesamten oberen Führungsteam gehabt, so von Vorstand bis Tagesleiterebene. Und die hatten so die Motivation, sich dem Thema zu widmen, weil sie gesagt haben, ja, wir erleben zu wenig Exchange-Konsequenz, haben die das damals genannt. Und dann war im Grunde genommen dieses Transferstärke-Konzept, der Zugang zu sagen, ah, wir durchleuchten uns mal, woran liegt denn das, dass wir das immer nicht so umgesetzt kriegen. Also insofern, wenn es dann schon knirscht,

ist das natürlich auch nochmal ein Zugang zu sagen, okay, schauen wir doch mal, wie sieht es denn aus? Und dann sieht das vielleicht so aus, wie du das, was du da vorliegen hast. Und dann kann man sagen, ah, wir haben eine falsche Annahme. Wir haben die Annahme, alle sind gut im Rückfallmanagement. Okay, sind die aber gar nicht. Gut, dann können wir doch ja bewusst den Leuten einen Skill an die Hand geben und das bewusst einziehen, das Rückfallmanagement, das ja funktioniert. Und dann bin ich genau in dem Spiel, wo ich sage, ja, wir machen Leute dadurch stärker für so eine Veränderung. Jetzt kommt es, wenn sie wollen. Wenn sie wollen.

Aber das ist doch auch die gute Nachricht am Ende, dass sehr viel von dem, was hier in dieser Transferstärke drinsteckt, ist halt erlernbares Handwerk. Und fundiert im Sinne von, hat Forschung schon herausgearbeitet, dass das Wirkmechanismen sind. Und deswegen die Blumenwiese der Veränderungspsychologie einfach sichtbar kriegen, wo kann ich hinschauen und dann geht die Welt leichter.

Ja, aber am Ende bin ich, und das ist jetzt so das versöhnliche Fazit für euch da draußen, auf der einen Seite transportieren wir, ja, man muss da oder man sollte da etwas tun. Da sind ein bisschen Fragebögen, da muss man mit Menschen reden, da muss man gucken, wie gut sind die einzelnen Individuen in diesen Dimensionen, die ich da brauche. Und wenn sie nicht gut sind, dann muss ich ihnen halt etwas an die Hand geben oder etwas anbieten, damit sie da eine Kompetenz ausprägen. Das ist alles zusätzliche Arbeit.

Aber umgekehrt holt uns das raus, aus dieser Glücksspielabhängigkeit zu sagen, wir wollen jetzt hier was verändern. Hoffentlich haben wir Glück und der liebe Gott hat uns lieb, dass wir hier genug Leute mit dem richtigen Chakra-Mindset haben, dass das Ding nicht wieder in die Grütze geht, oder? Ja, also der Wunsch ist natürlich, das geht so durch. Tatsächlich ist aber oft die Veränderungslähmung dadurch geprägt, dass wir nicht diese Gesetze der Veränderungspsychologie so vor Augen haben.

Und dadurch bleibt manches eben auf der Strecke. Und ich glaube, wenn du über persönlichen Botschaften am Schluss sprichst, wenn ich jetzt Leute erlebe, mit denen ich hier arbeite, dann merkst du ja irgendwann, wie sich wirklich irgendwie was löst. Da haben Leute lange in irgendwelchen Mustern festgehangen und dann merken die halt, wie sich das lösen kann. Eben zum Beispiel diese Rückvermenschwinn-Technik öffnet zum Beispiel sehr gut solche Blickwinkel. Und dann ist das so ähnlich, wie wenn so eine Fahrradkette irgendwie festgehakt ist und dann irgendwie ein Stock drin ist und du drehst ihn und irgendwann so...

Jetzt ist sie frei. Und dieses befreiende Gefühl zu sagen, hey, da hat sich was gelöst, wo ich bisher dachte, es ist unlösbar, das ist ja auch das, was mich hier immer motiviert, immer dieses Thema in die Welt zu tragen. Ich sage, ja, man kann viel mehr tun, wenn man es denn wüsste. Und ich glaube, damit lassen wir es für heute.

Lieber Axel, vielen Dank, dass du vorbeigekommen bist. Danke dir. Vielen Dank für den Spaziergang über die Blumenwiese der Veränderungspsychologie mit einigen handfesten Ideen und Aspekten. Ihr werdet in den Shownotes die Links natürlich wie immer finden auf das LinkedIn-Profil vom Axel. Die Webseite ist transferstärke.de, glaube ich, oder? Ja, .com.de wird dann auch ankommen, aber die offizielle ist transferstärke.com.

transherstärke.com. Da findet ihr diese Ansätze. Wir verlinken euch alles. Folgt dem Axel auf LinkedIn. Das lohnt sich. Da gibt es immer wieder schöne Posts. Manche sind so auf die zwölf wie change mich am Arsch. Manche sind ein bisschen freundlicher. Aber es gehört auch dazu. Manchmal muss man Tacheles reden. Ich danke dir sehr fürs Vorbeikommen. Danke. Und euch da draußen, vielen Dank fürs Zuhören. Lasst ein Abo da, lasst ein Like da oder ein Review. Schickt uns eure Kommentare, euer Feedback, eure Themenvorschläge. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

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