In dieser Q&A-Folge geht es um eine Situation, die viele kennen, aber kaum jemand offen anspricht: ein Top-Führungsteam, das eigentlich kein Team ist. Ein Geschäftsführer, der spaltet statt integriert. Schuldzuweisungen statt Lösungen. Politik statt Zusammenarbeit.

Ich reagiere auf die Frage eines Bereichsleiters, der sich genau in so einem System wiederfindet – verloren, isoliert und handlungsunsicher. Und ich mache ziemlich klar: Das ist kein persönliches Versagen, sondern ein Systemproblem. Genauer gesagt: ein aktiv destruktives Führungssystem.

Ich erkläre, warum Menschen oft in Machtpositionen kommen, ohne führen zu können. Warum „Teile und herrsche“ karrierefördernd sein kann. Und warum ein Führungsteam ganz konkrete Aufgaben hat: Richtung geben, Prioritäten klären, koordinieren und Kultur vorleben. Wenn das nicht passiert, entsteht Chaos in der Fläche – egal wie motiviert die Leute unten sind.

Dann wird es praktisch. Ich spreche über Selbstschutz in toxischen Systemen, über Ergebnisorientierung als stärksten kulturellen Hebel und darüber, wie man leise Allianzen aufbaut, ohne neue Fronten zu eröffnen. Nicht gegen jemanden. Sondern für die Organisation.

Und ich spreche auch über die unbequeme Option: Gehen. Nicht aus Trotz, sondern aus Verantwortung. Denn wenn Führung dauerhaft verhindert wird, ist Wegbleiben manchmal ehrlicher als innerlich zu kündigen.

Am Ende bleibt eine klare Frage: Wenn das Führungsteam keine Führung produziert – wer übernimmt dann eigentlich Verantwortung?

Viel Spaß beim Zuhören!

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Groß, neues Jahr euch allen. Schön, dass ihr wieder da seid. Was uns zusammen frisch

in eine neue Episode starten und in ein neues Jahr. Dieser Episode ist wieder eine

Frage -Antwort -Episode. Ihr kennt es, ich habe einen ganz lieben GPT trainiert. Ich

schiebe vorne Fragen rein, die mir zugeschickt werden oder die ich so aus der

Coaching -Historie.

der modernen Organisationslehrer. Hätte Peter Drucker dich gekannt, er hätte

wahrscheinlich seine Bücher verbrannt und gesagt, Holger, übernimm mir jetzt. Sehr

realistisch. So exzellent, brillant und hilfreich. Jetzt zu meinem Dilemma. Ich bin

Bereichsleiter, einer von sieben, direkt unterhalb des Geschäftsführers. Die Atmosphäre

ist Gift. Der Geschäftsführer spielt uns gegeneinander aus, verteilt Eskalationen und

zwingt uns, diese in unsere Linien zu lösen. Ein Austausch im Führungsteam ist

ausdrücklich unerwünscht und wird verhindert. Es wird nicht nach Lösungen gesucht,

sondern nach Schuldigen. Meine Frage. Wie kann ich in so einem Umfeld handlungsfähig

bleiben und wie kann ich denn hier Kulturstiften gezeichnet, verloren und einsam an

der Spitze? Tja nun, vielen Dank für das Lob, was natürlich absolut freiwillig. Also

wir gucken uns das mal an, was da beschrieben wird. Wie immer ihr kennt, dass ich

habe so ein paar Thesen mitgebracht als Antwort. Dieser Eins ist, der ist kein

Problem, sondern erst mal ein Systemproblem. Was da beschrieben wird, das ist nicht

Führungsstil, denn nicht ganz ideal ist. Also es ist jetzt nicht so, dass man sagt,

der Geschäftsführer hat ein bisschen ein komischen Führungsstil, sondern was da

beschrieben ist, ist ja erst mal ein aktiv destruktives Führungsverhalten. Jetzt muss

man sich fragen, wie kann es denn sein, dass jemand in so eine

Geschäftsführerposition kommt, der so schlecht dann darin ist, sein Führungsteam zu

führen? Meine persönliche Antwort aus meiner Beobachtung ist, das ist so ein bisschen

wie in der Politik. Also ein Geburtsfehler unserer Demokratie ist ja, dass die

Kompetenzen, die ich brauche, um in eine Machtposition zu kommen und die Kompetenzen,

die ich bräuchte, um diese Machtposition dann sinnvoll auszufüllen, eher nichts

miteinander zu tun haben oder sich manchmal schon widersprechen. Was ich damit meine,

um Minister zu werden oder hier, Ministerpräsidentin oder sowas, muss sich politisch

agieren können. Ich brauche Seilschaften, ich muss Menschen in der Tasche haben. Ich

muss Netzwerken wie ein Weltmeister. Ich muss gut in der Beliebigkeit unterwegs sein

und ich muss vielen Leuten Dinge versprechen. Im Zweifelsfall auch Sachen, die sich

widersprechen, solange sie es nicht rausfinden. So komme ich in die Machtposition. So,

dann bin ich Minister. Dann habe ich ein Ministerium unter mir und jetzt merke ich,

oh shit, ich habe ja mein ganzes Leben lang, bin ich ja trainiert worden,

Seilschaften zu knüpfen, zu Netzwerken, Leuten Zeug zu versprechen, irgendwie hoch zu

kommen, ich habe irgendwie gar keine Sachkompetenz entwickelt. Ganz besonders nicht in

dem, wo ich hier gerade auf diesem Ministerium sitze. Und das passiert nicht nur im

Verteidigungsministerium, aber ganz besonders dort, weil solange ich auf dieser Welt

bin, noch keine General - oder keine General -Linnen im Verteidigungsministerium gelandet

ist. Und ähnlich ist das, wenn wir uns Organisationen angucken, ohne auf dieses Peter

-Prinzip jetzt zu sehr einzugehen, das kennt ihr vielleicht auch, diese Idee, solange

ich einen guten Job mache, werde ich befördert und irgendwann mache ich ja keinen

guten Job mehr, werde ich nicht mehr befördert. Und dann sitze ich auf dem letzten

Job, in den ich hinein befördert wurde, den ich nicht so gut mache. Da sitze ich

aber die meiste Zeit meines Lebens. Das heißt, die meisten Führungskräfte steigen auf,

bis sie auf einen Job kommen, ihre individuellen Inkompetenz entspricht und da sitzen

sie dann und terrorisieren dann unfähig andere Leute. Das muss gar nicht immer so

sein, das ist halt auch eine sehr populistische, sehr gefällige These, die man nutzen

kann, um sich abfällig über die da oben auszulassen. Das meine ich nicht mal so

sehr, aber wir sehen halt schon in Geschäftsführungen und so im Topmanagement, dass

es gewisse Skills gibt, die mir helfen, da hinzukommen. Und wenn ich jetzt in alten

Organisationen bin, in Unweifend, in toxischen Organisationen, und dann habe ich zum

Beispiel den Skill anderen Leuten die Schuld, in die Schuhe zu schieben. Ich habe

diesen Skill Teile und Herrsche. Ich habe diesen Skill hinzugehen und zu sagen, ja,

ja, ich kümmere mich drum, und das Geben, das kann ich mich delegieren sagen will,

weil da steckt so ein bisschen drin, dass mich interessiert, ob es auch wirklich

passiert. Also das sind alles Skills, die können durchaus karrierefördernd sein, die

auf der anderen Seite dann aber eben dazu führen, dass sich gar nicht so richtig

gut darin bin, jetzt hier so ein Führungsteam zusammenzuschweißen, dafür zu sorgen,

dass das funktioniert. Muss nicht immer so sein, aber es ist schon etwas, was man

beobachten kann. Also das ist so diese Subfrage, wie kann es denn eigentlich sein,

dass da jemand auf dem Chefsitzel sitzt, der gar nicht so gut führen kann und sagt,

naja, Führung ist auch nicht immer genau das, was dich auf die Chefs dazu

draufbringt. Wenn ich jetzt ein System habe, das auf Misstrauen, auf Spaltung und auf

Verantwortungsvermeidung aufgebaut ist, was ist typisch in dem Fall? Also ich habe

eine Geschäftsführung, die spielt "Divide et impera", Teil und Herrsche. Führungskräfte

werden einzeln adressiert, nicht im Team. Die wichtigen Sachen werden in

Einzelgesprächen geführt. Ich kann nicht in einem großen Raum bilden, das war das

hier in der Frage 7 Leute, also im Führungsteam. Ich kann nicht die Wahrheiten mit

den sieben Leuten besprechen, teilweise auch, weil ich vielleicht verschiedenen von

denen verschiedene Sachen sagen will, weil ich gelernt habe, mich politisch zu

verhalten, weil ich hingehe und ich habe halt, wir sind Organisationen, wir haben

immer Konflikte, wir haben immer Ressourcenkonflikte, wir haben immer Engpässe, das ist

ja das, was das ganze System am Laufen hält. Und wenn ich jetzt hingehe und sage,

naja, wir haben hier 10 Projekte, die wir machen müssen, und allen muss die Attivers

tun, die Attiv bräuchte 10 Millionen Euro Budget, um das zu machen, die haben wir

nur 5 Millionen Euro Budget. wenn ich das auf den Tisch lege mit den sieben Leuten

im Raum und bin ehrlich, dann habe ich ja quasi einen Grundkonflikt auf den Tisch

gelegt und er muss dann interessiert werden. Ich habe keine Lust darauf habe, weil

ich zum Beispiel gelernt habe, dass offene Konflikte nicht besonders karriereförderlich

sind, dann halte ich das unter der Decke und dann rede ich einzeln mit dem IT

-Leiter und sage ja, ich weiß ja, dein Budget reicht überhaupt nicht, um diese ganzen

Projekte zu befriedigen, guck halt, wie es geht und die anderen hältst du halt

einfach hin. Und dann gehe ich zu einem anderen Bereichsleiter, der weiß ich nicht,

Materialwirtschaftsbereichsleiter und sagt, ja, ja, deine Projekte sind alle total

wichtig. Geht zur IT, sagt denen, dass das wichtig ist, dann werden die dir

zuarbeiten. Und das sage ich den anderen drei Bereichsleitern auch. Und auf einmal

stehen die halt mit den zehn Projekten bei der IT. Und die IT sagt, äh, hä, was?

Und ich habe aber gut Wetter gespielt als Geschäftsführer mit all diesen

Bereichsleitern im Einzel, weil ich sie gegeneinander ausgespielt habe, weil ich diesen

Konflikt nicht integriert habe.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr

gerade hört. Das hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs zuhören und jetzt geht es weiter mit der Episode. Also

Teil und Herrscher, ich adressiere sie einzeln, ich löse die Eskalationen und die

Konflikte nicht, sondern ich nutze sie als Machtmittel, vor allem selber keine Lust

darauf sie hier zu lösen oder auch gar keine Lust darauf, die unangenehmen

Entscheidungen zu treffen, ist auch wieder so ein Ding. Es gibt Entscheidungen, die

sind unangenehm. Es gibt Entscheidungen, die sind mir persönlich unangenehm, aber es

gibt Entscheidungen, wo mein Bauchgefühl mit Blick auf meine Karriere, mit Blick auf

meine Reputation einfach sagt, halt dich von denen fern, da kannst du nicht gewinnen.

Wenn du richtig liegst, dann klopft ihr kein auf die Schulter, weil von dir erwartet

wird, dass du richtig liegst. Wenn du falsch liegst, dann ist das aber ein

Karriereknick, also halte ich mich von denen weg und delegiere die weg. Das ist

nicht gut für das System, das ist auch nicht gut für die Rolle, die ich ausfühle,

sondern das Geschäftsführung, aber das ist halt das, was ich gelernt habe auf dem

Weg nach oben. Also nochmal, das ist kein Zufall, das ist auch jetzt in dem Fall

kollegale Austausch halt nicht erwünscht ist, sondern Schuldzuweisungen, so das Mittel

der Wahl sind. Es ist ein Muster und das ist ein Muster, das ich erlernt habe,

weil es hat bis hierhin funktioniert. Schuldigen zu finden hat mir mehr geholfen,

Karriere zu machen, als eine Lösung zu finden, wo keiner so richtig gewinnt. Aber

das Problem ist halt natürlich, dass dieses Verhalten Wirkung hat und dass dieses

Verhalten Kultur stiftet. Und im Falle dieser Frage, ich kann auch direkt dazu sagen,

das ist nicht unüblich, das sehe ich nicht selten. Ich sage mehr dazu, ich sehe

auch keine funktionalen Organisationen, die holen sich ja keine Coaches und keine

Organisationsentwicklereien, insofern sehe ich die Uni immer nur. Aber das ist wirklich

ein so verbreitetes Ding, dass wir statt einem Führungsteam da oben so eine Handvoll

Geschäftsführer von eigenen Bereichen haben, die nur politisch miteinander agieren,

teilweise sogar mehr machen wollten. Aber im Zollfall am Ende der Vorstand oder die

Geschäftsführung ist verhindert, weil sie gar nicht diese Kultur gestiftet. Und das

ist ein Problem. Weil, Tese 2, was ist eigentlich die Aufgabe von so einem

Topfführungsteam? Das muss hier etwas tun. Das ist ja nicht einfach da, weil es da

sein muss. Und das ist auch keine Repräsentanz. Das ist nicht irgendwie hier so G7.

Einmal im Monat treffen sich die mächtigen Gebietsführsten und machen gefangenen

Austausch. Das ist ja nicht Sinn von so einem Führungsteam. Ich habe ja als

Organisationssystem Notwendigkeit eines Führungsteams. Und das Führungsteam hat auch ganz

klaren Output, was das Führungsteam der Organisation schuldet. Klarheit, Richtung,

Prioritäten. Also ein bisschen ausführlicher. Erstens muss dieses Führungsteam eine

Strategie und eine Ausrichtung produzieren. Die ganze Organisation guckt dahin und

sagt, wo gehen wir hin, was tun wir und was lassen wir. Eben in meinem Beispiel

dieser Projekte. Welche von den zehn Projekten machen wir, denn wir haben ja

offensichtlich nur Kohle für fünf. Da müsst ihr Führungsteam da oben, ihr vertreten

die ganzen Bereiche, ihr vertreten diese ganzen funktionsgetrennten,

funktionsspezialisierten Bereiche. Ihr setzt euch zusammen und Danach sagt ihr, was die

beste Antwort ist, auf welche fünf von den zehn Projekten machen wir. Das ist eure

Aufgabe. Zweite Aufgabe, Koordination und Kohärenz. Also wie greifen die Bereiche

ineinander und wo sind da Abhängigkeiten? Wenn ihr jetzt um die Ecke kommt und wählt

fünf Projekte aus, aber eins von diesen fünf Projekten macht überhaupt keinen Sinn

ohne ein anderes Projekt, was ihr gerade abgewählt habt, was wir nicht machen. Das

ist doch demlich, das vernichtet doch Wert. Und die Erwartung an dieses Führungsteam

ist es da drauf zu gucken.

und Entscheidungen müssen aus diesem Führungsteam gehen. Und das Dritte ist, auch hier

haben wir eine Kaskadierung, wir haben einen Kulturwasserfall, so wie in diesem

Beispiel der Geschäftsführer dieses Führungsteam vergiftet und das dann das Gift

natürlich weitergibt. Und wir kennen das, das ist wie so ein Peitschen -Effekt. Oben

wird ein bisschen gewackelt und unten mit ein bisschen gewackelt am Organigramm und

am Ende, ganz außen am Ast des Tannenbaums, da gibt es richtig auf die schnauze,

weil da stehen sich jetzt auf einmal Menschen mit völlig widersprüchlichen Zielvorgaben

gegenüber und dann kommt am besten noch irgend so ein Berater um die Ecke und so,

du hast einen Sido -Krieg gehabt, ein Mindset -Problem. Nein, nein, nein, ihr habt

kein Mindset -Problem, sondern die sind in der Mitte zusammengebunden, weil sie in

derselben Organisation arbeiten und der Chef von der Einer gesagt, lauf nach Osten

und der Chef von der Einer gesagt, lauf nach Westen. Dann laufen die los, weil sie

gute Arbeiterinnen sind und dann Knallzeiten und so. Also das heißt, die dritte

Aufgabe des Verfügungsteam ist, kulturelle vorbildfunktion zu haben und zu sagen wie

gehen wir denn mit konflikten um wie entscheiden wir wie führen wir miteinander was

lassen wir zu lassen wir silo konflikte zu lassen wir konflikte ungelöst diskutieren

wir die mal an und dann packen wir sie unter den teppich also auch das ist eine

wichtige aufgabe die kultur stiftende vorbildfunktion wenn das führungsteam das nicht

macht dann habe ich eine orientierungslosigkeit in der fläche dann misstrauen auf

einmal alle dem System, ja klar, dem kann man ja auch nicht vertrauen, weil das

System ja keine abgestimmten Vorgaben irgendwie produziert. Und es bilden sich silos

und Schattenpolitik, weil ich nur noch, naja, ich kann ja nur noch quasi der Sache

dienen, die ich irgendwie verstehe. Und wenn die Sache, die in der Gesamtorganisation

vertreten wird, komplett unlogisch ist und sich ihnen sich widerspricht, dann gehe ich

irgendwann runter und dann sage ich, okay, mach die IT noch halt wegsehen, weil ich

eine IT bin, ja, auch nur geht's so. Okay, mein Bereich, Mainframe, okay. Und Dann

bin ich auf einmal nur noch meinen Mainframe verpflichtet und gucke nur noch, dass

unser Stall sauber bleibt. Und dann habe ich dieses Silo -Problem, aber es fängt halt

ganz oft in der Kultur von oben herunter an. Also wenn das Silo -Team nicht als

Team funktioniert, warum sollte die gesamte Organisation als Team funktionieren? Sie

kriegt ja vorgelebt, dass Teamarbeit nicht angesagt ist. Das ist das Problem. So,

jetzt hat ja derjenige, der die Frage gestellt hat, nun gesagt, ich möchte das nicht

so. Ich sehe das und ich will das nicht so. So was mache ich jetzt? Ja, wenn das

Steuerzentrum ausfällt, dann muss ich halt selber übernehmen. Also wenn der

Geschäftsführer diesen Output verhindert, mit den Dingen, die er da tut, verhindert,

dass das Führungsteam als Führungsteam arbeiten kann. Vielleicht nochmal an der Stelle,

was ist ein Team? Ein Team ist eine Menge von Menschen, die verschiedene Dinge

können, die sich unter einem Ziel zusammenfinden und die sich Regeln und Ressourcen

geben, um gemeinsam dieses eine Ziel zu erreichen, was sie alleine nicht erreichen

könnten. Da wird klar, wenn ich so ein Führungsteam in Anfangszeichen habe, wo

einfach nur Gebietsfürsten einmal im Monat zusammenkommen, Politik machen. Das ist kein

Team. Wenn ich also kein Führungsteam habe, dann ist das nicht nur unangenehm,

sondern es ist eine Gefährdung des Unternehmens. Weil ohne funktionierende

Führungszusammenarbeit gibt es kein gemeinsames Handeln und ohne gemeinsames Handeln

gibt es keine Wirksamkeit und es gibt dann auch am Ende keine gemeinsame

Wertschöpfung. Deswegen, dieser Bereichsleiter der das gefragt hat, du musst nicht

einfach irgendwie klar kommen, sondern musst gucken, dass du handlungsfähig bleibst,

für dich, für dein Team, aber auch eben für die Gesamtorganisation. Zuerst

Selbstschutz. In so einem vergifteten System ist es erstmal das Wichtige, sich selber

nicht reinziehen zu lassen, sich selber gesund zu halten. Das ist so wie wenn das

Flugzeug abstürzt und es gibt keine Luft mehr zum Atmen, immer erstmal selbst die

Maske aufsetzen, damit man bei Sinnen bleibt. Also erstmal gucken, ich für mich

selbst keine Schulspiele mitspielen, keine politischen Lagerbilden, sich nicht da

reinziehen zu lassen, wenn irgendwelche Rabenkämpfe, keine Rechtfertigungsturniere machen,

ja wie geht das? Das geht, indem man immer erstens bei der Sache bleibt und diese

ganzen persönlichen Angebote ausschlägt und wie funktioniert das durch die

Ergebnisorientierung, sich hier immer wieder mehr mittlerweile vielleicht sogar schon

predige. Also hinzurehen und zu sagen, ich bin hier in der Rolle eines

Bereichsleiters, ich habe die Rolle übernommen um ein Ergebnis zu produzieren, das

Ergebnis ist mein Bereich, bringt folgendem Beitrag für die Gesamtorganisation, Aber

ich bin halt auch Führungskraft, top Führungskraft an der Gesamtorganisation, also auch

die gute Zukunft und die Wertschöpfung dieser Gesamtorganisation ist meine Aufgabe.

Darauf fokussiere ich. Ich diskutiere nicht darüber, ob die IT -Schuld ist, dass das

Projekt nicht funktioniert oder die Materialwirtschaft oder das Controlling mit den

Zahlen. Ich rede nicht darüber, ob der Controller auf eine Art und Weise mit

jemandem aus der Materialwirtschaft geredet hat, die nicht akzeptiert hat, sondern was.

Ich fokussiere mich auf die Ergebnisse, die wir hier bringen wollen und ich kläre

Dinge. Und ich muss mir auch darüber im Klaren sein, was ich eben runtergerattet

habe. Ich nehme diese Verantwortung klar. Ich setze hier und meine Verantwortung.

Meine Verantwortung ist die Verantwortung dieses im Moment nicht existenten

Führungsteams. Und das bedeutet, wir produzieren Strategie und Ausrichtung,

Koordination und Coherenz und eine kulturelle Vorbildfunktion. Und ich fange jetzt

erstmal selber an, das zu übernehmen. Wenn ich mich darauf konzentriere. Das ist

leichter gesagt als getan natürlich, wenn ich im toxischen Umfeld bin, aber dann

lasse ich erstmal diese ganzen Dramaangebote, diese ganzen Kampfangebote, diese ganzen

persönlichen Emotionalisierungen von mir abrollen und abtropfen, wenn es geht und gucke

immer nur auf. Hat das hier etwas zu tun, damit das Klarheit fehlt? Dann gebe ich

sie dir. Hat das hier etwas damit zu tun, dass Richtung fehlt? Dann gebe ich sie

dir. Hat das hier etwas damit zu tun, dass Koherenz fehlt? Dann gebe ich sie dir.

Und das ist natürlich sportlich, zu sagen, ich gebe sie dir, wenn ich eine von

sieben bin und die sechs andere ziehe nicht im selben Strang. Aber ich fange erst

mal damit an, so gut es geht. Aus Topführungskraft habe ich mich ja lange davon

verabschiedet, von dem Anspruch oder dem Anrecht den ganzen Tag 100 Prozent richtig

zu liegen. Also ich versuche hier sowieso meistens aus den nicht ganz so tollen

Optionen die halb die beste Hochstatt suche. So, damit fange ich an. Ich gebe

Koärenz, ich gebe Richtung, ich gebe Strategie und dann fange ich an, P -Allianzen

aufzubauen, wo es eben geht. Wenn der Geschäftsführer uns teilen will, und ich bin

der Meinung, das Gegenteil brauchen wir, dann fange ich an diese Teilung auf zu

heben. Dann fange ich an, Allianzen zu bauen. Nicht gegen irgendjemanden, das ist

natürlich immer das Einfachste, sich gegen jemanden zusammenzurotten, sondern ich

versuche mich für etwas zusammenzurotten. Und das ist jetzt immer wieder, wir sind

Topfführungskräfte dieser Organisation. Wir dienen der Wertschöpfungsfähigkeit dieser

Organisation. Wir produzieren Strategie Richtung Coherenz und Koordination. Wer macht

mit? fange ich mit ein oder zwei oder drei an und fange an diese Allianzen

auszubauen. Und wie gesagt, nochmal wichtig, nicht gegen andere, sondern für andere.

Also wenn ich eine Allianz habe mit zwei oder drei von denen und dann wird wieder

so ein Krieg inszeniert, dann wird wieder so ein Silo -Kampf inszeniert, gewollt oder

nicht gewollt. Also in dem Beispiel würde ich im Geschäftsführer niemals unterstellt,

dass er den Absicht macht, das ist hier Tapsigkeit. Aber wenn dann wieder irgendwie

Schuldzuweisungen passieren oder sowas, dann hinzugehen und die Allianz nicht zu

verwenden, um die Schuld außerhalb der der Allianz zu verorten, soll hinzugehen, zu

sagen, stopp, stopp, stopp. Wir drei sind uns einig, wir wollen eigentlich diese

Schuldspiele nicht spielen, sondern wir wollen gucken, was der Universität so braucht.

Okay, cool. Dann lass uns das doch dem Vierten anbieten und gucken, ob er auch Lust

hat, diese Schuldkämpfchen und dieses Drama aufzukündigen und nicht mehr mitzuspielen.

Am Ende ist es so, wenn ich dann diese P -Allianzen knüpfe, diese Ergebnisorientierung

ist der stärkste kulturelle Hebel, den ich habe. Ich muss immer wiederholen. Ich bin

Bereichsleiter in der Situation. Ich habe eine Verantwortung, nicht gegenüber der

Politik auch.

dadurch einfach ganz viel von diesem Drama "Kampf Quark" abprallen lassen. Und dann

stifte ich Führung, dann stifte ich, wir dienen diesem Ergebnis. Selbst in einem

toxischen Umfeld. Also ich reagiere nicht auf die Spielchen, ich normalisiere sogar

Spielchen zu ignorieren, sondern ich gucke auf die Ziele, auf die erwünschten

Ergebnisse. Ich frage, was dient unserem Unternehmen und unserem Unternehmenszweck und

nicht wer hat Schuld. Ich gucke mir auch an, was bedroht unseren Unternehmenszweck

und packt es dann weg und guckt halt nicht drauf, wer von euch bedroht unseren

Unternehmenszweck. Wenn ich jemandem unternehmen habe, wo ich der Meinung bin, der

bedroht mein Unternehmen, dann muss ich sowieso raus anführen. Das heißt, ich benutze

meinen Handlungsspielraum und als Bereichsleiter habe ich halt einen ziemlich großen

Handlungsspielraum, der ist immer größer, als ich glaube und den benutze ich, um

Klarheit zu schaffen in meinem Bereich, aber eben auch darüber hinaus, im besten Fall

in einer Allianz mit anderen zusammen. Und damit spiegel ich das System. Tese 7 ist,

ich spiegel das System professionell, nicht passiv aggressiv, weil, naja, der

Geschäftsführer, der ist halt erstmal so, wie er ist. Und wie ich hier schon ganz

oft in anderen Folgen gesagt habe, wenn mein Glück davon abhängt, dass ein anderer

Mensch sich plötzlich so benimmt, wie ich es gerne hätte, dann ist das eine sehr,

sehr schwache, sehr abhängige Position. Wenn ich erstmal hänge und sage, das ist halt

der Geschäftsführer, den ich hab, der ist so, wie er ist. Aber da drumherum baue

ich jetzt ein sauberes System, was halt nicht seine Angebote annimmt, sich gegenseitig

zu zerfleischen, dann kann ich dem Drama so ein Halt gebieten. Langsam, ne? Und dann

kann ich es auch ansprechen, können sagen, hey, ich nehme wahr, dass wir als

Führungsteam nicht gemeinsam arbeiten. Und ich habe das Gefühl, dass wir das nicht

dürfen, aber ich glaube, dass schwächt unsere Gesamtleistung als Führungsteam und das

führt zu Fehlern. Und ich würde gerne folgende Dinge in diesem Führungsteam

vorschlagen, dass wir die anders machen. Und dann, wenn ich mit weiter Rennen habe,

kann der Balancerollen kommen. Und auch hier, Abschnitt 8 ist die Antwort. Wenn ich

merke, es geht nix, muss ich eine Entscheidung treffen. Wenn ich merke, dass ich

mich persönlich nur noch verbrauche, wenn ich merke, dass ich gegen Strukturen

arbeite, die stärker sind als ich. Und das ist manchmal so. Es kann sein, dass die

Toxizität, das System of a Downer Linkin Park, Toxicity, also wenn die Giftigkeit des

Systems und der Kultur so stabil ist, dass ich da alleine nicht gegen ankomme. Dass

ich da gegen Mauernlauf oder gegen Windmühle, dass ich keine verbündeten Kriege, weil

sich keiner traut, da rein zu gehen. Kultur ist was sehr Mächtiges, was sehr

trägiges. Dann muss ich mich entscheiden und muss sagen, lasse ich das jetzt so und

akzeptiere ich es und spiele ich diese toxischen Spielchen hiermit. Gucke ich, was

ich noch ausrichten kann, oder gehe ich? Auf dieser Ebene finde ich es völlig

legitim und man sieht es ja auch immer mal wieder, dass jemand so eine

Bereitsleitung oder irgendein C -Posten übernimmt, gucke guck sich das an und sagt,

ich leg das jetzt wieder nieder. Ich habe mir angeguckt, was von mir erwartet wird.

Ich habe gesagt, was ich dafür brauche. In dem Fall, ich brauche ein Führungsteam,

was funktioniert. Das hat jetzt über sechs Monate nicht funktioniert, zu etablieren,

dann kann ich einen Job auch nicht machen. Dann muss ich halt gehen. Oder das ist

das, was ich ganz oft rate. Die Impulse sind oft gar nicht radikal genug. Also wenn

ich eine wirklich stabil toxische Kultur habe, auf Führungsteam -Ebene, dann muss ich

als einer von sieben halt schon sehr drastische Veränderungen reinbringen. Ich kann

nicht mal vorsichtig nachfragen, mich aber wieder zurückziehen, wenn es Gegenwind gibt,

das geht nicht. Ich schon auf dem Weg nach draußen bin und nicht schon kündigen

will, dann kann man auch mal ein bisschen drastische damit arbeiten. Also,

Handlungsempfehlung zum Ende. Nimm das System ernst, das ist erst mal so wie es ist,

aber bleib das System klug. Versuch nicht in Zynismus abzudriften, also man sollte

nicht Opfer zweiter Ordnung werden, ich wüsste ja wie es anders geht, ich würde es

mir auch wünschen, fühle mich aber ohnmächtig und deswegen resigniere ich hier so in

meinem Zynismus und rede nur noch schlecht über diesen unfähigen Geschäftsführer.

Drittens, ich gucke auf mein Selbstschutz, nicht abkapseln, aber gucken, dass ich

sauber bin, dass ich gesund bleibe. Dann, viertens, baue ich leise Kooperationen auf,

versuche immer wieder darauf hinzuweisen, was ist der Inhalt der Kooperation, was ist

das Ziel des Führungsteams, nämlich den Output zu generieren, den den Führungsteam

generieren sollte. Und dann, fünftens, kann ich mich radikal am Ergebnis orientieren

und hingehen und sagen, wir produzieren das Führungsteam nicht das Ergebnis.

hin und lade drei oder vier von meinen Kollegen ein und wir reden zusammen über das

Thema. Wenn das mir hart verbietet, dann muss ich gehen. Dann sehe ich ja, dass er

in der harten Konfrontation nicht ein Verhalten akzeptiert, was ich als notwendig für

uns in Erfolg sehe. Und dann kann ich meinen Job nicht machen. Also ich orientiere

mich radikaler im Ergebnis und schifte damit Kultur und ich treffe eine klare

Entscheidung. Sie sind mir besser gerade auf dieser Ebene. Also ich erwarte von

Topführungskräften, dass sie hingehen und sagen, pass auf, du hast mich hier geholt,

um 500 Leute und 10 Millionen Euro zu verantworten. Dafür brauche ich das und das

und das. Wenn ich das nicht kriege, kann ich den Job nicht gut und gewissens

übernehmen. Und auf der Ebene wird auch bitte nicht innerlich gekündigt oder

resigniert oder irgendwie Dienstervorschrift gefahren, sondern dann sucht man sich einen

anderen Job, wo man was gestalten kann. Und wenn das genug Leute machen, in der

Situation nicht Entwicklung in solchen Gremien hat ja viel mit Massenträgheit zu tun.

Ich habe dort 7 Leute drinsetzen und einen Geschäftsführer. Einer läuft gegen die

Wand. der versucht vielleicht zwei drei PS zu finden mit den Allianzen gründen kann,

das klappt nicht mehr gut. Dann geht der zweite und der dritte auch und dann kommen

da neue rein, die gucken sich an und sagen, was ist denn das hier für ein Schrott

und dann ziehen sie vielleicht noch zwei weitere mit, so und jetzt habe ich auch

mal fünf von sieben, die sagen, also keine Ahnung was ihr für Spielchen spielt, aber

so führt mir noch kein Unternehmen und dann endet sich es auch für das gesamte

System und für die gesamte Organisation und wird halt mit den Füßen abgestimmt. Das

Ja, die Antwort auf die Frage, was mache ich denn, wenn mein Führungsteam, ein Top

-Führungsteam, kein Führungsteam ist, wie gehe ich denn damit um, was kann ich denn

machen? Vielen Dank für die Ein -Sendung, falls es eine war. Ich hoffe, wir haben

ein bisschen Spaß an meinen Aufbereitungen mit meinem etwas lobhutelten GPT. Ich

glaube, da ist irgendwas schiefgegangen im Training. Aber das ist wie es ist. Ich

nehme es gerne. Ich danke euch für die Aufmerksamkeit fürs Zuhören, für die Abos,

für die Rett -Sensionen und bis zum nächsten Mal. Tschau.