In dieser Folge spreche ich mit Dr. Matthias Wegner über Führung, Zusammenarbeit und die Frage, warum so viele Organisationen gerade Hierarchien abbauen und dabei oft mehr Probleme schaffen, als sie lösen.

Ausgangspunkt unseres Gesprächs ist ein Gedanke, der sich durch Matthias' Arbeit zieht: Führung bedeutet nicht, Menschen zu steuern. Führung bedeutet, die Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen wirksam werden können.

Wir sprechen über sein Buch Zeitlos verwurzelt und darüber, warum er Führungskräfte eher als Gärtner versteht. Nicht als diejenigen, die an Menschen ziehen, sondern als diejenigen, die für die richtigen Rahmenbedingungen sorgen.

Ein zentrales Thema ist dabei die Frage, was passiert, wenn Organisationen Hierarchieebenen entfernen. Auf den ersten Blick klingt das modern und effizient. In der Praxis entstehen jedoch oft neue Probleme. Verantwortung wird unsichtbar. Koordination verschwindet nicht, sondern verlagert sich. Und die verbleibenden Menschen müssen plötzlich Aufgaben übernehmen, für die vorher andere zuständig waren.

Wir sprechen darüber, warum kleine Teams oft besser funktionieren als große. Warum klare Rollen wichtiger sind als flache Hierarchien. Und weshalb viele Unternehmen nicht an zu viel Führung leiden, sondern an zu wenig Klarheit.

Besonders spannend fand ich Matthias' Gedanken zu Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Zuhören. Denn echte Führung entsteht nicht durch Titel oder Organigramme. Sie entsteht durch Beziehungen, Klarheit und die Fähigkeit, Menschen Orientierung zu geben.

Für mich bleibt aus dem Gespräch vor allem eine Erkenntnis:

Organisationen werden nicht besser, weil man Hierarchien entfernt.

Sie werden besser, wenn Menschen verstehen, wofür sie Verantwortung tragen, wie sie zusammenarbeiten und wohin sie gemeinsam wollen.

Viel spaß beim hören.

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Wenn man Menschen genau diese Umfelder baut, damit sie sich entwickeln können, dann entwickeln sie

sich auch und dann lernen die auch Zusammenarbeit. Und das ist halt eine Kompetenz, die man auch

ehrlich, also wirklich ehrlich lernen muss.

Hallo und herzlich willkommen da draußen zu einer weiteren Folge des Podcasts Veränderungsstabil.

Das ist der Podcast, in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Systeme, Menschen, Führung

heutzutage so drauf haben sollten, um erstens nicht unterzugehen in dieser wilden, wilden Welt und

zweitens, um möglichst langfristig, nachhaltig, gesund und erfolgreich wirtschaften zu können.

Ich hole mir Experten für Teilaspekte dieser Veränderungsstabilität hier in den Podcast. Und heute

begrüße ich, und ich freue mich sehr darüber, den lieben Matthias Wegner hier im Podcast. Liebe

Matthias, hallo. Ich freue mich auch. Ich stelle euch den Matthias mal kurz vor,

damit ihr entscheiden könnt, ob ihr hier zuhören wollt oder nicht. Der Matthias ist promoviert in,

jetzt hast du es mir erklärt, das habe ich schon wieder vergessen, Biochemie. Nein, chemische,

physikalische Chemie. Genau, physikalische Chemie und Biosensorik promoviert. Also im Grunde

genommen alle Fächer, die ich so schnell wie möglich abgewählt habe in der Schule, hat er zu einer

Promotion zusammengefummelt, hat diese Qualifikation dann genommen, hat sehr, sehr lange im

Requirements Engineering eine der wichtigsten Disziplin, Menschheit, wenn ihr mich fragt,

zugebracht, hat dann das, was er da gelernt hat, mitgenommen und ist Verwaltungsleiter des

Gebetshauses in Freiburg geworden, hat dann das, was er da gelernt hat, genommen und ist damit in

die Geschäftsführung der Jobrat AG eingestiegen und da bist du seit kurzem draußen. Genau. Und

jetzt reden wir in der Dazwischenzeit miteinander. Und zwar reden wir über Führung. Wir reden über

dein Buch mit dem Namen Zeitlos verwurzelt. Führung ist ein Akt des Zuhörens.

Und wir reden über einen Artikel, den der Matthias geschrieben hat, mit dem Namen The Flattening

Game. Und da geht es um eine Analyse. Was passiert eigentlich in Organisationen, wenn wir

Hierarchiestufen rausnehmen? Darum soll es heute gehen. Lieber Matthias, herzlich willkommen.

Dankeschön, Holger. Schauen wir mal. Also so wir sprechen in der nächsten Zeit. Genau. Die Check

-in-Frage, die kriegen die meisten hier für dich auch, ist, worauf freust du dich diese Woche

besonders und worauf freust du dich diese Woche nicht so sehr? Wir hatten ein paar herrliche

Sommertage gerade bei uns in der Nähe Freiburg. Und ich freue mich gerade nicht so sehr über dieses

niesel Wetter, weil mit dem Hund muss man ja auch noch raus. Also das ist einerseits gut und

andererseits ist es aber auch gerade furchtbar da draußen. Da freue ich mich nicht so sehr und die

ganze Woche soll so bleiben. Und worauf ich mich freue, das hat heute Morgen schon angefangen und

es geht die Woche aber weiter, ich und meine Frau planen gerade Urlaub. Und wir haben heute Morgen

gerade zu unserem Hochzeitstag in den Schweizer Bergen eine kleine Berghütte für nur uns zwei und

uns gebucht. Und da freue ich mich total drauf. Das glaube ich. Raus in die Natur.

Das ist lustig. Ich baue jetzt keinen Übergang von den Schweizer Bergen zum Flattening-Game. Wir

steigen mal direkt ein. Dein Buch. Zeitlos verwurzelt. Führung als Akt des Zuhörens.

Ich muss da immer dran denken. Ich war ja früher mal bei der IBM. Und bei der IBM gab es eine Zeit

lang diese Regel, wenn du eine neue Führungsposition übernommen hast, dann durftest du 100 Tage

keine Aussage treffen, sondern nur Fragen stellen. Das hat dazu geführt, dass die Führungskräfte so

in Woche zwei anfingen, fragend zu führen. Also mit dem Sinne von, ist das denn ernst? Hast du vor,

da nochmal anders drüber nachzudenken? Könnten wir das nicht anders machen? Also du verstehst, was

ich meine. Fragendes Führen ist ja oft Käse. Aber so meinst du es natürlich nicht. Hol uns doch mal

ab. Was ist denn die Denke oder die Hauptmessage, die Haupterkenntnis hinter... dem, was du uns in

dem Buch beibringst. Vielleicht liegt es an der Chemie, ich weiß nicht warum, aber ich koppel an

Organisation eben das Organische und das Lebendige und weil ich in der tiefen Überzeugung,

also so ein tiefes Grundmotiv glaube, Menschen kommen zusammen, um etwas zu machen, was einer nicht

schafft, um ein Ziel zu erreichen, was größer ist als man selbst. Und damit es gelingt,

Brauchst irgendwie ein gutes Umfeld, die gute Zusammenarbeit und natürlich auch ein Verständnis,

wohin zieht man? Also dass nicht alle in irgendeine Richtung ziehen, dann kommt irgendwie nichts

bei raus. Und dafür brauchst du Führung. Also das zu versorgen. Und deshalb benutze ich in diesem

Zeitlos verwurzelt das Bild letztendlich von einem Gärtner als Führungskraft und der Organisation

als... Gartenhäuschen, also dass man für diese Atmosphäre sorgt, für die Kultura sorgt, für die

Agrikultura, für den sauberen Boden, dass diese Pflanzen wachsen und gedeihen. Man kann ja nicht an

den Pflanzen ziehen und dann werden sie größer. Und so ist das mit Menschen halt auch. Ich meine,

man kann den Glauben haben, dass es so ist, aber in Wahrheit... Zumindest ist es meine Erfahrung,

wenn man Menschen genau diese Umfelder baut, damit sie sich entwickeln können, dann entwickeln sie

sich auch. Und dann lernen die auch Zusammenarbeit. Und das ist halt eine Kompetenz, die man auch

ehrlich, also wirklich ehrlich lernen muss. Also auch in guten Teams darf man das lernen,

Zusammenarbeit und so. Und das meine ich mit zeitlos verwurzelt. Und im Ursprung ist mal der

Gedanke entstanden, weil ich im Gebetshaus, das ist ja ein Non-Profit-Werk, da habe ich von

Spenden gelebt, den Mitarbeitern erklären wollte, was ist eigentlich gute Führung. Und dann habe

ich angefangen, ein Buch zu schreiben. Das ist nicht fertig geworden. Weil irgendwann in der

Zwischenzeit war ich dann Geschäftsführer und hatte dann auch keine Zeit mehr. Und dann habe ich

gedacht, ach, wenn ich jetzt Zeit habe, dann mache ich das jetzt mal fertig. Und habe das, was mir

wichtig geworden ist über die vier letzten Jahre, zusammengeschrieben, damit ich mir auch selbst

normales als Reflexionsprozess nutze. Ey, was ist mir eigentlich wichtig und warum? Und habe das

eben zusammengeschrieben und zeitlos verwurzelt deshalb, weil ich glaube an skalierende

Organisationen und ich glaube an Wirksamkeit. Und die Wirksamkeit beginnt bei uns, die beginnt dann

in einer Zweierbeziehung, die geht dann über Teams, die geht dann über Organisationen und deshalb

so skalieren, weil ich glaube, Wirkung kann skalieren bis hin in die Gesellschaft hinein. Und jetzt

mache ich Schleichwerbung und deshalb kommt da jetzt auch ein zweites Buch dazu, das heißt nämlich

zeitlos handelnd, an dem ich gerade bin. Das koppel ich mit den Nachhaltigkeitszielen und den

sogenannten Inner Development Goals. um Einfluss zu nehmen, wie können wir die Welt wirklich besser

machen.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal kurz Zeit und

gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming-Dienst, mit dem ihr gerade hört. Das hilft uns

enorm, weil dann noch mehr Menschen den Podcast entdecken können und so können wir die Community

weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs Unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's

weiter mit der Episode. Das zweite Buch, Zeitlos Handeln, das ist quasi so das Workbook dann, mit

ganz vielen Methoden. Genau, das ist sozusagen das Spaten für den Gärtner. Okay. Jetzt probiere ich

mal was, was meistens schief geht, aber ich nehme mir mal das Bild, nehme mal die, was ist das,

eine Allegorie, weiß ich nicht, und versuche die mal weiterzuentwickeln, weil der Ansatz ist ja

schön, hinzugehen zu sagen, ich als Führungskraft, ich bin hier nicht besonders direktiv, bin kein

Mikromanager, ich gucke, dass die Kaffeemaschine aufgefüllt ist, dass frische Luft im Raum ist und

so weiter. Also ich schaffe ein Umfeld, in dem Dinge wachsen und gedeihen und dann wird das schon

cool. Und das kann man ja machen, also kann man auch in einem Garten machen. Dann geht man hin,

nimmt das Beet und sagt so, ich sorge jetzt dafür, dass da immer genug Licht ist und genug

Nährstoffe und dann kippt da Wasser drauf und so weiter. Und dann gucke ich mal, was da wächst. Das

ist total toll. Wenn ich jetzt allerdings Betreiber einer Apfelplantage bin, dann interessiert mich

ja nichts außer einem Apfelbaum. Dann habe ich ja gar nicht die Freiheit zu sagen, hier, ich habe

Pizza gekauft und eine geile Kaffeemaschine und wir haben hier richtig gutes Umfeld und jetzt bin

ich total happy mit was auch immer passiert, weil ich bin ja hier Y-Theorie, Menschen sind gut,

alles ist geil. Sondern ich habe hier einen Shareholder hinten dran, der sagt, und wo ist meine

Tonne Apfel? Klar. Und dann? Naja, also erstmal, Organisationen haben ja einen Zweckbezug,

immer. Und was wir unterscheiden müssen, ist auch Teil von dem Buch, wir müssen unterscheiden, was

Sinn und was Zweck ist. Also Menschen suchen Sinn, Organisationen haben einen Zweck. Und es ist

nicht... der Zweck der Organisation, den Menschen Sinn zu geben. Sondern es ist Zweck der

Organisation, dass die Dinge entstehen. Und die Apfelplantage hat den Zweck. Und ich meine, da wird

es da keine Plombäume aufstellen oder Sonnenblumen, weil der Zweck letztendlich den Kontext

bestimmt und deshalb sucht er halt Apfelbäume. Kräfte sollten dafür da sein, dass sie diese

Klarheit schaffen. Ich liebe jetzt zu sagen, es braucht zwei Dinge. Das eine ist, also mit wohin

wollen wir, wohin wollen wir uns entwickeln, also wo ist vorne, wo ist die Sonne und unter welchen

Rahmenbedingungen, also was gilt. Also Beispiel, mal angenommen, es gäbe so ein Rankgitter jetzt in

dieser Organisation und da würden jetzt Tomaten wachsen oder jetzt du hast Äpfel gesagt, da würden

jetzt Äpfel wachsen und dann wäre schon die Erwartung nach Erfahrungsschatz, dass zum Zeitpunkt X

der Baum bis dahin gewachsen ist und dass er auch Äpfel bringt. Und ehrlich gesagt muss man halt

sagen, ist das klar in der Erwartung und dann muss man sagen, Bäumchen, Bäumchen, wir haben eine

Erwartung an dich. In einem Dreivierteljahr bist du auf einem Meter Höhe und hast mindestens fünf

Äpfel. Schaffen wir das? Ich mache alles dafür. Ich düng dich und ich trage dir auch das Wasser

hinterher und den Kaffee. Aber das ist die Erwartung. Und das ist schon wichtig. Also die Erwartung

zu formulieren ist schon wichtig auch in der Organisation. Das ist jetzt nicht so, dass man machen

kann, was man will. Aber gefühlsmäßig ist es eher so... dass man weniger Zeit darauf investiert,

wirklich zu empowern, wie mach mal, entwickle dich, bring Frucht,

was auch immer. Kann mir mal einer sagen, wie und habe ich überhaupt die Ressourcen dafür und mit

welchem Budget? Du hast kein Budget, muss morgen sein. Also das heißt, meine böse Unterstellung war

natürlich jetzt auch ein bisschen populistisch, weiß ich nicht, aber übertrieben formuliert. Also

es ist nicht völlig frei, sondern ich arbeite schon immer im Kontext des Purpose,

des Zwecks des Unternehmens. Und das ist kein hohes selbsterfüllungsphilosophisches Ding,

sondern das ist im Falle einer Apfelplantage halt Äpfel produzieren. Genau. Und es ist die Aufgabe,

dafür Sorge zu tragen, dass das klar und eindeutig ist und die Menschen auch diese Erwartung

kennen. Was aus meiner Sicht wichtig ist, dass die Führungskraft dafür Sorge trägt, dass die

Erwartungskonflikte minimiert werden. So nenne ich das immer. Unklats, also das typische, typisches

Managerverhalten. Ich gebe dir einen schwammigen Auftrag, der passt auf eine halbe PowerPoint

-Folie und erwarte dann etwas, was eigentlich kaum erfüllbar ist und dann kommst du zurück und bist

eigentlich nur frustriert. Also beide Seiten. Kein Sinn. Was machst du denn, wenn du

Geschäftsführer bist, wenn du Bereichsleiterin bist, wenn du Manager, Managerinnen führst und

siehst, dass die so führen? Dann gucke ich erstmal, bin ich klar genug? Sind meine Erwartungen klar

genug formuliert? Und wie machen wir dann weiter? Und ist denen klar, was ich von ihnen erwarte,

damit sie das weitertragen? Denn im schlimmsten Fall hast du ja Leute, die das kompensieren, aber

dann entmündigen die ja eine Form. Und damit führen sie genau zu dem, was man nicht braucht.

Nämlich dann skaliert wieder das Gesamtsystem, weil der Einzelne nicht in Verantwortung geht. Und

deshalb finde ich Ergebnisorientierung so ein bisschen kurzgesprungen an der einen oder anderen

Stelle manchmal, weil es tatsächlich wichtig ist in der Fragestellung. Ist derjenige von dem, was

erwartet wird, so im Saft? dass der genau auch den Job machen kann und eben diese Frucht bringen

kann in der Verantwortung, die er hat. Geil ist das System ja dann, wenn es genau so skaliert. Also

genau das habe ich natürlich auch gerade vor mir. Ich habe hier das Inhaltsverzeichnis von deinem

Buch. Kapitel 2 ist die skalierbare Selbstwirksamkeit. Und dein Reflex war jetzt genau,

ich sage, das ist ein Szenario, das mir nicht selten unterkommt. Ich habe einen Geschäftsführer,

eine Bereichsleiterin vor mir sitzen und die sind traurig, weil sie sagen, die Leute, meine Direct

Reports. Die führe nicht so, wie ich das gerne hätte oder die führe nicht so, wie es gut wäre. Das

ist oft dasselbe, in der Aussage zumindest. Und dein Reflex war jetzt direkt zu sagen, ich gucke

erst mal, wie ich die führe. Genau, weil eine These ist halt, du kannst nur so gut führen, wie

letztendlich auch deine Verinnerlichung ist oder deine Haltung ist. Und jetzt kommt auch wieder so

ein Grundsatz, den ich trage. Autorität kommt aus Authentizität und die wird verlieren.

Also Menschen geben mir Autorität, weil... Sie sagen, du darfst mich führen und dann darf ich die

Erlaubnis, in ihr Leben zu sprechen. Und das hat nichts mit einem Titel zu tun, auch nichts mit

einem Gehalt, sondern es hat was damit zu tun, ob die Menschen mir das geben und ob ich mir das

Vertrauen und die Beziehung erarbeitet habe. Und jetzt wird es schon auch wieder sehr organisch,

dass es genau so passiert. Und dann, nur aus dieser Authentizität kommt dann sozusagen die

Autorität und dann kann ich den anderen beeinflussen. Menschen sind ja hochkomplexe Systeme. Ich

meine, ich kann den ganzen Tag ja irgendwelche Geschichten erzählen und sagen, mach das, aber...

Hast du gerade bewusst oder unbewusst dich um das Wort Vertrauen rumgestohlen? Weil das wäre doch

eigentlich jetzt gerade in den Punkt gekommen. Also wenn ich es verstanden habe, ist du gesagt,

Authentizität, das ist nochmal eine spannende Frage. Sollen Führungskräfte immer und immer 100%

authentisch sein oder nicht? Aber so wie ich es verstehe, er wächst ja aus dem Authentischsein.

Ich bin echt, ich bin ehrlich. Er wächst ein Vertrauen und wenn Vertrauen gewachsen ist,

derjenige, der mir dann gelernt hat zu vertrauen, der verleiht mir dann Autorität. Also der sagt,

den Holger habe ich kennengelernt, dem traue ich jetzt und das ist für mich sicher oder vielleicht

sogar ganz okay, wenn ich dem ein bisschen Macht über mich gebe, oder? Nee, ich habe das nicht

unterschlagen, das ist für mich implizit. Also ich weiß nicht, das liegt jetzt glaube ich auch

wieder an der Chemie. Wenn, jetzt ganz kurz, wenn du zwei Atome miteinander in Beziehung setzt,

dann beschreibst du das Maß der Bindung, die die zwischen sich haben, als Überlappungsintegral.

Und das nennt man auch Bindungsintegral. Und das entsteht nur, wenn dieser Vertrauensraum da ist.

Und wie zwei so Kreise, die du übereinander lapst und umso größer diese Überlappung, weil man sich

abgeglichen hat, weil man miteinander kommuniziert hat, sich kennengelernt hat, die Beziehungsbasis

vorhanden ist, die ja auch wieder Vertrauen erfordert. Dann kommt die Rückbindung und dann kommt

eine stärkere Bindung auf Basis des Vertrauens und dann bleibt es stabil. Das ist wie bei einem

Ehekracht, wenn du den mal hattest und der wieder gekittet ist, dann ist die Beziehung eigentlich

stärker geworden und das Vertrauen ist gewachsen. Und deshalb, also für mich ist Vertrauen etwas

Wesentliches, was aber mit Beziehung korreliert. Sagen wir noch was zur Authentizität.

Ist dein Plädoyer so oft wie möglich, so viel Authentizität wie möglich zu zeigen oder es auch zu

dosieren? So ein Dauerthema in der Führung. Sollte ich vollständig authentisch sein? Ich sage den

Menschen, denen ich führe, ganz oft, du willst es gar nicht, dass ich komplett authentisch bin. Ja,

ich glaube, man muss es dosieren. Weil ich hatte mal ganz am Anfang, da war ich, warte mal, ich

glaube so zwei Jahre Führungskraft, das ist schon ein paar Jährchen her, da hatte ich eine

Mitarbeiterin mit dem Sinne zusammen mit meinem Auto zur Arbeit gefahren und irgendwann hat sie

gesagt, Ich will jetzt nicht mehr mit dir über Persönliches reden, wir reden jetzt nur über Arbeit,

weil das ist meine Privatsphäre. Und ich so, ups, was ist jetzt passiert? Also die ganze Zeit

sozusagen authentisch rülpsen oder so, also die ganze Zeit so Zeug von sich geben,

wo man so abstrahlt, kann ja auch irgendwann anstrengend werden. Und die Frage ist, will das der

andere denn überhaupt? Also die Frage ist, in welcher Sendefrequenz bin ich denn da? Und das muss

nicht sein, weil die Mitarbeiter erwarten von der Führungskraft, dass sie in der Rolle

Führungskraft agiert und nicht authentisch erklärt, ja, ich habe jetzt irgendwie am Wochenende auch

noch gebacken oder keine Ahnung. Das interessiert sie ja dann vielleicht nicht so. Und deshalb muss

man das so ein bisschen, also da muss man dosieren im Sinne der Rolle. Nichtsdestotrotz müssen sie

aber immer spüren, dass eben Wort und Tat zusammenpassen, authentisch sind und diese Integrität

gewahrt ist. Das müssen Sie schon spüren, weil sonst verliert man eben genau diese

Vertrauensphasis. Also in der Integer gehe ich sofort mit. Ich habe immer so ein bisschen einen

Hänger, wenn authentisch bedeutet, dass ich ungefiltert und immer direkt ich bin,

weil ich ganz oft an einer Situation bin, dass ich denke, verdammt nochmal, wie blöd kann man denn

eigentlich sein? Weißt du, dann ist so meine Enttäuschung mit der Hoffnung auch. Natürlich hadere

ich mit mir selbst. Irgendwann nach fünf Minuten komme ich auch zu einem Punkt, der sagt, okay,

also habe ich wohl schlecht erklärt, muss ich nochmal erklären. Aber die ersten fünf Minuten sitze

ich halt schon da und denke mir einfach, willst du mich verarschen, dass du das jetzt nicht

hingekriegt hast? Und das ist die Art von Authentizität, die hilft nicht unbedingt in der Führung.

Nee, gar nicht. Vor allem manchmal frage ich mich halt, sind wir uns sicher, dass wir verstanden

haben, was der andere gemeint hat, gesagt hat oder sonstiges? Weil, weißt du, ich meine, du guckst

halb links, ich gucke von schräg links, der andere guckt von rechts. Der eine hat eine blaue Brille

auf, der andere eine rosane. Und so die Perspektiven, die wir auf die Welt haben, sind ja sehr

unterschiedlich und trotzdem ist es die gleiche Realität. Und deshalb, ich bin so ein bisschen

vorsichtig mit, ist das, was ich glaube zu wissen, gerade angebracht. Aber alle,

die mit der blauen Brille gucken, gucken von rechts. Nur damit wir das auch nochmal festgehalten

haben.

Selbstwirksamkeit. Du hast hier drin ein spannendes Wort, ein spannendes Konzept in deinem Buch.

Das nennst du das Überzeugungssystem. Das Überzeugungssystem. du mich kalt erwischt?

Ja, hast du mich kalt erwischt. Pass auf, du hast in deinem Buch Kapitel 2.2 Selbstwirksamkeit das

Überzeugungssystem. Das fängt an mit Banduras Social Cognitive Theory und dann geht es in diese

Skalierungen der eigenen Wirksamkeit. Das hängt dann hinten dran. Die erste Skalierung persönlich

interpersonal und so weiter. Ich glaube halt, dass es eben diese Dimensionen gibt,

wie sie Bandura beschreibt, also eben mit dieser Mastery-Erfahrung oder der Stellvertreter

-Erfahrung. Und das hilft den Leuten, sich selber zu spiegeln und zu verstehen. Also eine meiner

Lieblingsgeschichten ist, als ich mal mit meinem Sohn, als er zwölf war, mit seinen Kumpels angeln

war, an so einem gemieteten Weiher. Und die Jungs waren total happy. Keiner hat von denen jemals

vorher einen Fisch gefangen. Aber als sie das halt gemacht haben, haben sie festgestellt, wow, ich

habe Fisch gefangen. Und die waren stolz wie Harry, dass sie für die Familie was erlegt haben und

das mit nach Hause gebracht haben. Und dann habe ich Eltern angerufen und gesagt, hey, mein Kind

war so glücklich und hat was zur Familie beigetragen und so. Und das haben die halt, die haben sich

halt beobachtet. dann die Knoten entwirrt und geschrien und oh mein Gott, der Fisch zappelt und so

und alles. Aber ich glaube, das ist halt brutal stark, wenn du genau solche sozusagen Räume baust,

wo sowas passieren kann. Entweder weil Menschen sich darin spiegeln können oder weil sie sich

wiedererkennen oder ich meine ganz ehrlich, das haben wir ja auch ganz viel in den Heldenfilmen.

Also hier mit, ich finde Batman super oder was auch immer, wer unsere Helden und Idole sind. Ich

bin gerade am überlegen, wir haben, als wir uns eben getroffen haben, bevor ich auf Aufnahme

gedrückt habe, ein bisschen Smalltalk, wie geht's dir, was machst du gerade gespielt? Und haben was

gemacht, was mir viel passiert in der letzten Zeit, nämlich wir haben abgeglichen, was machst du

gerade mit KI, was mache ich gerade mit KI? Und ich frage mich gerade, ist das auch so ein neues

Fass oder so eine neue Quelle von Selbstwirksamkeitserfahrung? Guck mal, was ich jetzt auf einmal

mit diesen Tools alles hinkriege. Ich habe hier was gecodet, ich habe hier meine Kids. Wir haben

natürlich das Thema mit der Bildschirmzeit. Ich glaube, ihr seid da schon. raus. Deine Kinder

verwalten sich schon selbst. Meine brauchen noch externe Führung, damit sie keine sabbernden

Nintendo-Zombies werden. Und dann habe ich hier irgendwie in drei Stunden so eine HTML-Seite

zusammengepimmelt und habe die dann auf dem iPad an die Wand geklebt und dann können die Kinder

einchecken und auschecken. Wenn sie Bildschirmzeit machen, haben wir ihr Budget am Tag und ein

bisschen was dürfen sie mit an den nächsten Tag nehmen. Und das ist total cool, weil man erschafft

was. Man hat ein Problem und dann geht man hin und sagt, hier mein kleiner digitaler Assistent, ich

habe überlegt, ich könnte sowas. Ja klar, kein Ding. wir ballen was zusammen und meine Frau findet,

ich bin hier der tollste Programmierer und so weiter. Ist das so ein Beispiel wie dein

Angelbeispiel, dass wir deswegen da gerade so einen Hype drum haben auch, weil es so Wirksamkeit

ist? Ja, das glaube ich schon auch. Also neulich hat mein Sohn zu mir gesagt, ja, das ist ja schon

krass, Papa. Das heißt, du kriegst eigentlich ein Ergebnis in Denkgeschwindigkeit. Also das war in

deiner. Ja, genau. Und für mich ist der Gamification-Faktor schon auch krass da drauf.

Also ich meine, das hast du ja auch beim Zocken, also bei irgendeinem Computerspiel oder so, hast

du ja auch irgendeine Feedback-Schleife und das hast du beim Vibe-Coden genauso. Ja, wobei ich

glaube, dass der Unterschied ist, würde ich jetzt sagen, dass du halt beim Vibe-Coding wirklich

was erstellst, was durchaus auch einen Nutzen haben kann, was jetzt, wenn ich mir jetzt beibringe

mit dem Dingsbumsschläger bei Super Mario Tennis Fever, da entsteht ja nichts von Bestand.

Ja, also ich glaube, emotional ist das nicht viel anders. Aber ja, klar. Und außerdem sind wir

wieder beim Nutzen. Nutzen ist im Auge des Betrachters. Also wer braucht es denn dann? Ich kann ja

auch totale Erfüllung haben, weil ich mir einen Stuhl gebaut habe im Schuppen, weil ich mir den

gedrechselt habe. Also mir nützt er erstmal. Und dann mein Nachbar sagt, wen interessiert deinen

Stuhl? Aber ein Stuhl ist immer noch ein Stuhl. Nicht irgendwie Mario Kart Runde gewonnen.

Genau, das Ding. Wir sind bei Wirksamkeit, wir sind bei Nutzen. Führung,

wir brauchen eine Führung, sagst du, die den Garten bestellt, die einen drumherum schafft,

in dem Menschen performen möchten. Und zwar in den Rahmenbedingungen des Systems, in dem sie da

unterwegs sind. Und jetzt kommen wir mal zum Flattening-Game. Du hast diesen Artikel geschrieben.

Du sagst, der hängt so ein bisschen zwischen den beiden Büchern. The Flattening-Game-Auslöser

war, glaube ich, eine Studie, dass irgendwie 49.000 Führungskräfte auf der Suche nach einem Job

sind und dass wir eine große Führungskräfteentlassung haben. Wahrscheinlich nicht

generalstaatsmäßig geplant, sondern eher so ein Zeitgeist-Ding. Viele Führungskräfte auf der

Straße, weil Organisationen sich flattenen, keine Ahnung, wie man es auf Deutsch sagt,

sich plätten, weil sie Führungsebenen rausnehmen. Ja, der Artikel war im Handelsblatt und der hat

mich halt extrem getriggert, weil ich ja gerade, ich sage jetzt mal, Buch 1 fertig hatte und ja

auch so ein bisschen organisationssystemisch immer denke. Und ich habe gedacht, na wollt ihr das

alle nicht sehen oder seht ihr es nicht? Und dann habe ich ja diesen Blogpost geschrieben, den du

dann gesehen hast. Und es ist ja jetzt kein Einzelfall gewesen. Also jetzt gerade letzte Woche

Oracle wieder 30.000 Leute entlassen. 18% der gesamten Mannschaft weltweit. Also diese großen

Layoffs passieren ja gerade real. Und was ich so verwunderlich finde, und ich rede jetzt rein

organisationssystemisch, was ich so verwunderlich finde, wieso kommt man zu der Annahme als

Verantwortungsträger, dass wenn man da zum Beispiel eine gesamte Hierarchiestufe entfernt, also in

dem Fall war das Beispiel auch von dem Handelsblatt Bayer, die von den 13 Hierarchiestufen, die die

haben, eine komplette Schicht komplett. die kündigt haben, einen Layer weg haben. Kann man sagen,

ja, okay, Flacherechnungen sind eh besser, aber die haben ja nicht alle rumgesessen den ganzen Tag

und Däumchen gedreht. Also wenn wir jetzt mal vom Menschenbild ausgehen, dass die alle irgendwie

einen produktiven Job hatten und irgendeinen Nutzen hatten, dann stellt sich halt für mich die

Frage, ja, wer übernimmt denn die Arbeit, die die gemacht haben? Und wir reden ja von

Zusammenarbeit und Koordination, also das heißt, wer übernimmt diese Funktion? Weil wenn wir davon

ausgehen, dass die Tätigkeiten die gleichen sind, weil sie irgendjemand übernehmen muss, dann

verteilen die sich ja. Und irgendjemand muss die ja machen. Und das ist dann der Inhalt des

Artikels, weil ich sage ja, dann verschiebt sich das zu anderen Führungskräften oder die Last wird

verlagert auf andere Führungskräfte weiter drunter oder auf Teammitglieder. Aber damit haben die

logischerweise wieder einen höheren Schnittstellenanteil. Und dann kommt Brooks Law und dann muss

man sagen, hey, die haben jetzt mal geschwind 30% Overhead durch die blanke Kommunikation. Und aus

meiner Sicht ist halt die Entscheidung, das so zu machen, also wenn wir vorhin über Nachhaltigkeit

und so gesprochen haben und ich sage auch immer gerne, sicherstellen, dass Organisationen

zukunftsfähig werden und bleiben und sind. dann ist das doch eine kurzfristige Entscheidung her.

Also dann haben wir irgendwas monetär optimiert, aber langfristig gesehen, wenn man nicht das

stabilisiert im Vorfeld oder eine andere Entlastung im Vorfeld sicherstellt, dann gelingt das

brutal schwer. Also die Beispiele, die ich gesehen habe, die haben nur vorher schon die Rahmen

besser geklärt und die Spielregeln besser fixiert. Jetzt haben wir ja zwei Sachen, die so ein

bisschen miteinander laufen. Das eine ist Layoffs, also Menschen gehen. Und dann ist ja die Frage,

kriegt das auch gerade in der Familie mit, im großen Weltkonzern, dass man sagt, naja, wir

entlassen jetzt hier mal x Prozent, 5 Prozent, 10 Prozent, aber gehen davon aus, dass die

Verbleibenden das einfach übernehmen. Also das steckt ja drin. Wir haben noch nie irgendwo ein

Announcement gelesen, wo eine Firma sagt, wir entlassen jetzt 10% der Leute und wir machen 10%

weniger Umsatz. Sondern man geht ja davon aus, dass das selbst die Jobs machen. Und das andere ist

ja aber dann dieses ganz Spezifische, wir nehmen eine Hierarchiestufe, ein Management Level oder

eine gewisse Menge von Managern raus. Bei den Managern, bei diesem Flattening, hast du in dem

Artikel dann von drei Pathologien geschrieben. Das fand ich total spannend. Die drei Pathologien

des naiven Planierens. Also man kann ja durchaus unnaiv flattenen und dann reden wir gleich drüber,

wie man das macht. Aber magst du uns durchführen durch die drei Pathologien? Ja, kann ich machen.

Kurz ein Wort dazu vorher. Also ganz kurz nochmal zum Organischen. Wenn ich der Gärtner bin

sozusagen und die Pflanze der Mitarbeiter und so weiter, dann ist das, nenne ich das organische

Führung oder lebendige Führung oder Führung am Menschen so. Und wenn gewisse Dinge verstetigt sind,

weil Prozesse da sind, Strukturen da sind, Papierflüsse geklärt sind, durchdigitalisiert ist,

solche Sachen, dann ist das strukturell abgebildet. Dann ist die Organisation im Spiegel von diesen

verstetigten Führungsstrukturen. Und das nenne ich so eingefrorene Führung. Also die Führung ist

dann da, aber sie ist im Vorfeld entstanden und kristallisiert wie Trampelfade, die sich halt

eingeschärft haben, weil da halt schon ganz viele Leute langgelaufen sind. Und unter der Annahme,

dass das so ist, führt halt, ich sage jetzt mal, ein Flattening, ohne dass ich es im Vorfeld sauber

durchdacht habe dazu, dass eigentlich etwas über diese Trampelfahrt transportiert werden muss, aber

gerade keiner da ist, der es trägt. Und das erzeugt dann halt logischerweise das, was dann immer

passiert. Menschen sind Menschen, dann kommt Druck, dann überlegen sie, was mache ich mit dem

Druck, dann überlegen sie, was davon übernehme ich jetzt wirklich, was davon lasse ich weg, wen

betrifft es, wen betrifft es nicht. Und faktisch wird alles, was dann vorher irgendwie eindeutig

war, uneindeutig und damit unsichtbar. Und damit, ich habe es dann Schattenhierarchie genannt,

Pathologie 1. Also es verschwindet. Und in oberen Managementperspektiven muss man sagen, ja,

wir haben es doch jetzt gemacht und es ist ja nichts passiert. Insofern ist es ja gut gegangen. Und

ich sage, naja, naja, so relativ. Es hat sich halt umverteilt und wir sehen jetzt noch nicht den

Effekt, aber ich überspitze es jetzt total. Als ich in der Realschule noch war, hatte ich einen

Klassenkamerad, dem sein größtes Glück war es, wenn es geregnet hat, über die Nacktschnecken längs

zu fahren mit dem Fahrrad. Du kannst dir ja vorstellen, was passiert mit der Nacktschnecke. Und

genau so ist es halt auch, wenn man dann so mal geschwind flettet und überall den Druck erhöht und

dann noch die Mitarbeiter weiter und das erlastet. Und irgendwann geht es nicht mehr. Also der

Mensch geht einfach in die Knie. Und das ist meine Sorge. Das ist Pathologie 1. Woran ich gedacht

habe, weil ich es gelesen habe, ich sage immer dazu in dem Podcast auch, ich sehe ja wenige gesunde

Organisationen. Das ist halt mein Beruf. Wenn du Kanalsanierer bist, dann siehst du halt nicht

viele Kanäle, wo es gut fließt. Gefühlt sicherlich ein Viertel, ein Drittel der Organisationen,

in denen ich unterwegs bin. Du kommst an und sagst, kann ich mal bitte ein Organigramm sehen? Ist

die Antwort, hier gibt es kein Organigramm. Dann hast du halt keine Rollenklarheit und das ist

schon, also es ist so trivial. Und andererseits ist es so gruselig, dass genau diese Eindeutigkeit

in Verantwortung so dramatisch zum Teil nicht da ist. Also ich bin ja praktisch gerade im

Sabbatical und gucke mich auch gerade um und dann führe ich das eine oder andere

Bewerbungsgespräch. Und dann fragen mich die entsprechenden Leute ja, und was ist dein No-Go? Und

dann sage ich, das ist ganz simpel. Mein No-Go ist, wenn ihr nicht klar seid. Weil so kann man

nicht arbeiten. Rechte und Pflichten sind bitte zwei Seiten einer Medaille, die gehören zusammen.

Und es muss klare Mandate und klare Orientierung geben. Und wenn ihr mir eben nicht... erklären

könnt, dass ihr wisst, wo ihr hinwollt und auch klar ist, was ich tun soll, im Sinne von, das

erwarten wir von dir, dann müsst ihr euch einen anderen suchen. Und dann sage ich im gleichen Satz,

und wenn ich Berater wäre, würde ich den Auftrag ablehnen, weil dann wollt ihr was von mir, was

nicht lösbar ist. Hast du ein Gefühl dafür oder was wäre denn deine Antwort? Woher kommt das denn?

Also woher kommt denn dieses Verteidigen der Unklarheit? Ist das nur so ein, also man spricht ja so

vom Double Bind, das ist ja eine psychologische Pathologie, dass jemand hingeht und sagt dir nicht,

was richtig ist oder was erwartet wird, damit er auf alle Fälle, ich gehe zu meinen Kindern und

sage, Habt ihr euer Zimmer aufgeräumt? Und wenn die sagen ja, dann sage ich, das war ja wieder

klar, ich habe euch gesagt, ihr sollt den Garten aufräumen, ihr habt keinen Bock rauszugehen. Und

wenn sie sagen nein, wir haben das Zimmer nicht aufgeräumt, dann sage ich, das war ja wieder klar,

dass ihr das Zimmer nicht aufräumt. Also das heißt, ich halte die Unklarheit, damit ich auf alle

Fälle am Ende ein Machtspielchen spielen kann, kann den anderen herabseln und kann mich als Chef

hinstellen. Ist es nur das, also ist nur das der Grund, warum da teilweise ganze Organisationen

Naja, pathologisch, wie du es schon nennst, Unklarheiten verteidigen. Hier gibt es kein

Organigramm, hier darf es keins geben, lass doch mal eine klare Rolle aufschreiben. Nein, wir

machen das nicht, die sich wirklich mit Händen und Füßen gegen Rollenklarheit zum Beispiel wehren.

Woher kommt das? Also symptomatisch würde ich sagen, das ist eine Reflexionsschwäche, weil die

Menschen nicht in der Lage sind, auf die Metaebene zu gehen. Man ist in der Gewohnheit gestartet in

einem Startup, hat irgendwas gebildet, dann ist es groß geworden oder ist Manager und hat dazu ein

definiertes Areal bekommen. Und irgendwie läuft es ja und irgendwie lief es die ganze Zeit. Aber so

richtig hat man gar nicht genau überlegt, warum eigentlich. Und dieses mal sich sozusagen in die

Satellitenperspektive von sich selber begeben und zu überlegen, warum bin ich eigentlich da und was

müsste eigentlich durch mich in meiner Funktion und Rolle erfolgen. das, was da eigentlich gerade

passiert, ist das so, wie ich es mir gewünscht habe. Also um jetzt gerade noch daran anzuschließen,

Pathologie 2 und 3, dass ich halt überhaupt nicht gescheit koordiniere, weil faktisch vielleicht

mein Seniorspezialist in dem Team faktisch. wirklich das Team informell führt und ich halt nur so

tue, als ob sozusagen, weil ich dann simulieren würde. Und das Dritte ist dann, dass die blanke

Überlast kommt, weil halt sozusagen ich halt überdelegiere und sage, du musst dich jetzt ja drum

kümmern, weil. Und der Einzelne das dann aber auch vielleicht aus eigenen Motiven macht, weil er

gerne Anerkennung hat und sucht oder auch Angst hat, alleine gelassen zu werden. Und dann passieren

halt ganz viel Muster. Und ich glaube, wir laufen halt ganz viel in Gewohnheiten durch die Gegend.

Ohne sauber zu reflektieren, ist es gerade korrekt und noch angemessen in dem Zustand,

in dem wir sind. Und das ist mir ganz wichtig zu sagen, das ist zeitabhängig. Aber die Antwort, die

heute richtig ist, kann morgen falsch sein. Das ist immer eine Frage des, was brauchen wir gerade?

Und was brauchst du vielleicht morgen? Und das muss man überlegen und diese Transformation dazu

entsprechend. Am Moment ist die Aussage hier von diesen Pathologien, um es nochmal

zusammenzufassen. Wenn ich hingehe und reiße eine Führungsschicht aus einer Organisation heraus und

ich kann diese Führungsschicht auch, glaube ich, Koordinationsschicht nennen. Das Erste, was

passiert ist, dass im Schatten dafür kompensiert wird. Also Menschen fangen an, implizit zu

koordinieren, zu priorisieren oder sonst was. Das Zweite ist dann, es fällt dann aber eben auf,

dass die übergreifende Koordination fehlt, weil es eben nicht mehr diese Managerinnen gibt, die auf

ihre Teams gucken und sagen, wir machen übrigens gerade das, wie sieht es denn bei euch aus? Ah,

ihr macht das und wir krabbeln uns hier um die eine Maschine, dann macht ihr doch am Vormittag und

wir machen das. Also das fällt weg. Und damit dreht sich das hoch. Übrigens werden da auch viele

Silokonflikte dann geboren, glaube ich, wo Abteilungen und Teams gegeneinander gehen, weil auch die

Diplomaten-Ebene fehlt, so nach dem Motto. Und das Dritte ist dann einfach schlichtweg der

Overload, weil das ja, das kostet ja alles. Das ist ja das perfide auch daran. Man denkt ja, wir

sparen der Organisation etwas, indem wir diese Führungsebene rausnehmen. Aber de facto, das

Kompensieren ist noch viel ineffizienter, als die Führungsebene es vorher war. Und dann irgendwann

habe ich einen Wirkungsgrad von, weiß ich nicht, wenig. Also da sind jeder da draußen und sagt,

für jede Stunde Arbeit, könnt ihr euch mal, macht mal euren Kalender auf, jetzt guckt ihr mal rein,

für jede Stunde kreative Arbeit, in der ihr etwas erstellt, wie viele Stunden sitzt ihr in

Meetings? Also das wäre eine sehr krude, aber trotzdem ein Indikator dafür, wie ist mein

Wirkungsgrad? Und der nimmt ja ab und dann habe ich irgendwann Overload und schaffe es einfach

nicht mehr und dann fange ich an, die Unfähigkeit, Ergebnisse zu produzieren, in Meetings zu

verwalten und dann habe ich einen Wirkungsgrad im einstelligen Prozentbereich. Ja, und auch hier

mal auf die Metaebene geguckt. Ich habe gelernt im ersten Arbeitsjahr, dass man Arbeit delegieren

kann, aber nicht Verantwortung. Und was damit passiert in The Flattening, ist eine subtile Form von

Verantwortungsverschiebung. Denn wenn die Schicht nicht mehr da ist, die die Verantwortung hatte,

geht ja die Verantwortung woanders hin. Und dann wird weiter oben halt erklärt, ja, aber das müsst

ihr ja jetzt machen, weil ihr seid ja jetzt verantwortlich. Und wer das dann oder die sind, ist ja

vielleicht gar nicht so genau klar. Und übrigens, koppeln wir das mal kurz mit KI, genau das

Gleiche passiert mit KI. Ja, das kann ja jetzt eine KI. Nee, nee, wer ist verantwortlich für die

Ergebnisse, die diese KI liefert? Darüber können wir reden. Aber es ist witzig, weil es gibt ja

tatsächlich diese völlig platten Aussagen. Wir entlassen jetzt Leute und wer macht die Arbeit?

Die KI, wie denn? Das finden wir noch raus. Also das ist ja so ein reines Messias-Hoffnungs-Hail

-Mary-Ding irgendwie. Ja, zum Teil schon, ja genau. Naiv, wie du es nennst. Du hast in dem Artikel

noch ein paar Zahlen drin, auf die würde ich gerne eingehen, weil ich fand die sehr, sehr schön auf

den Punkt gebracht. Du hast die drei Tipping Points genannt, aber man könnte auch sagen, das sind

einfach mal drei Zahlen für euch da draußen, die man sich mal merken kann. Das erste ist das

sogenannte Dunbar Limit. Also das ist, wie viel soziale Interaktion schafft ein Mensch sozusagen

und das kennen alle, die irgendwie in kleinen Organisationen waren oder in Startups groß geworden

sind und da sagt man eigentlich, kognitiv ist das machbar bis 150 Leute. Da weiß man noch, wie

heißt der, das ist der Hans, der Peter, der Franz und die haben noch drei Kinder und die Ehefrau

heißt Hilda, keine Ahnung. geht bis 150 total gut. Und ehrlich gesagt, wenn man mit den Menschen

schon vorher in Beziehung war, dann kann man das sogar noch ein bisschen stretchen. Meine

Erfahrung, man kann es sogar bis 250 stretchen, ohne dass man komplett den Überblick füllt. Aber

danach muss man faktisch andere Strukturen haben, weil danach geht es nicht mehr. Dein Beispiel,

was du hier drin hast, ist Gore-Tex, die bei 150 Leuten eine neue Fabrik gründen. Ich kenne es aus

dem Vereinsding. Es gibt eine Reihe von Vereinen, die sagen, wenn der Verein mehr als 150

Mitglieder hat, muss er sich spalten, muss es ausmachen quasi. Ich habe es andersrum erlebt, aber

auch, dass ich irgendwann mal gesagt habe, als Berater, ich muss ganz anders in einem

Klientenunternehmen, in einer Klientenorganisation arbeiten, unterhalb oder oberhalb von 150

Mitarbeitern. Weil du hast unterhalb von 150 Mitarbeitern, du findest jemanden, der den Überblick

hat. Ich hatte Wolfram Müller neulich mal als Podcast-Gast, da ging es um Engpass-orientiertes

Management. Und der sagte, der Engpass heutzutage in Unternehmen, das sind immer die Typen, die

noch den Überblick haben. Und in meiner Erfahrung, 150, 200, vielleicht noch manchmal, sobald du

drüber gehst, die Menschen sehen nur noch Ausschnitte. Und dann hast du halt ein echtes

Strukturproblem, was dann Stück um Stück größer wird. Auch meine Erfahrung, dass es genau so ist.

Und dann brauchst du halt spätestens, dann brauchst du eben genau diese gefrorenen Strukturen, die

aber mit dem Purpose gekoppelt sind und nicht einfach nur irgendwie entstehen. Weil sonst passiert

sowas wie in der Film The Cube. Jeder arbeitet dann etwas, aber zum Schluss ein Well. Naja,

und jetzt sind wir wieder beim Purpose. Also da wird ja viel Unfug gemacht und viel Pseudowoke

-Philosophie-Krimskrams drüber gekippt. Darum geht es ja gar nicht, sondern es geht ja einfach

darum zu erklären, naja, wir sind halt hier eine Apfelplantage. Und der Purpose ist es halt, Äpfel

zu produzieren. Und zwar möglichst leckere, möglichst gute, möglichst effiziente, was weiß ich was.

Also wir müssen nicht die Welt retten. Aber wenn das eine Apfelplantage mit 500 Mitarbeitenden ist,

dann musst du halt schon gucken, dass auch die Abteilung XY versteht. Euer Purpose ist es nicht,

dass ihr als Abteilung gut dasteht, sondern euer Purpose ist es nach wie vor geteilt mit... allen

anderen Äpfel zu produzieren. Das klingt zum Beispiel total trivial, aber in der Realität liegt das

ja ganz oft am Argen. Ja, ich kriege jetzt gerade voll das Bild im Kopf. Also 150 Meter weg,

wenn ich mit dem Hund laufe, haben wir tatsächlich eine Apfelplantage hier. Also es gibt hier einen

großen Apfelproduzent sozusagen, der dann noch schön Apfelsaft macht und so. Naja, und was passiert

mit den Bäumen? Die haben alle eine gewisse Größe, die stehen alle in einer gewissen Reihe, die

sind alle in einer gewissen, so, weil du musst dann faktisch ja mit Erntemaschinen da durch, weil

sonst schaffst du das einfach nicht. Sonst kriegst du die nicht versorgt. Und deshalb müssen die

dann entsprechend gepflanzt werden, entsprechend geschnitten werden. Sonst funktioniert das nicht.

Und das muss halt klar werden. Größere Organisationen brauchen Strukturen, nicht um es böse zu

meinen, sondern um es möglich zu machen. Um es handhabbar zu halten. Genau. Sonst geht das nicht,

weil die Komplexität kann sonst kein Mensch beherrschen. Und die Menschen, die Organisationen,

die halt an 150 kommen, sind sozusagen am Limit angekommen. Dann ist Stagnation. Jetzt hast du hier

noch zwei andere Zahlen drin. Also 150 ist so der erste Tipping Point, die erste Kennzahl. Die

zweite ist, wie viele Leute in einem Team sinnvoll miteinander arbeiten können. Also wir meinen

jetzt ein Team im Sinne von verschiedene Menschen mit verschiedenen Skills werden zusammengepackt,

um gemeinsam an einem Ergebnis zu arbeiten. Warum ich das nochmal definiere, ist ganz wichtig. Wir

sehen ja in Organisationen ganz oft, dass Team und Gruppe verwechselt wird. Da geht man hin und

sagt so hier, da hast du jetzt zehn Programmierer. Wir stecken die alle in ein Team, in

Anführungszeichen. Die haben den Oberprogrammierer als Anführer. aber die arbeiten alle in

verschiedenen Projekten. Dann sind die ja kein Team in dem Sinne, dass die zusammen an einem

Ergebnis arbeiten. Wenn wir so ein Team haben, fünf bis acht Leute pro Team, ist handhabbar. Ein

größeres Team, da brauche ich schon wieder Substrukturen, Teilprojekte oder irgendwie so etwas,

damit ich mich da organisiere. Auch das wird oft gebrochen, einfach weil man hingeht und sagt, ja

super, acht Leute in dem Team, steck nochmal acht Leute rein, dann sind sie doppelt so schnell.

Nee, ganz sicher nicht. Also du beziehst dich auf die, von Besa, die Two-Pizza-Rule.

Also wann ist ein Team noch eine gute Größe? Na ja, wenn es zwei Pizzen verspeisen kann. Und das

hat was mit den Interaktionen zu tun. Das kann man ganz einfach ausrechnen. N mal N minus 1 halbe

ist die Anzahl der sozialen Interaktionen. Das ist völlig normal, völlig. Genau. Die, die halt

miteinander interagieren müssen. Und wenn du da halt mehr reinpackst, dann gehen die halt unter im

Kommunikations-Overload. Auch oft in den Interface-Rollen, die vom Team aus sozusagen nicht...

wie viele Interaktionen hatten der noch und dann stimmt das mit der Architektur nicht. Also

technisch würde man so keine Schnittstelle bauen und organisational sollte man auch so keine

Schnittstelle bauen, sondern sollte halt überlegen, hey, was muss man da anders machen, dass die

Kommunikation noch möglich ist, damit die Zusammenarbeit gelingt im Outcome. Also das heißt im

Grunde genommen, viel, über das wir gerade reden, ist ja so Architekturarbeit.

Also wie baue ich denn diese Teams, damit innerhalb vom Team die Kommunikation effizient ist,

nicht zu viele Verbindungen, also gerade so dieser Sweet Spot an Menge an Verbindungen ist zwischen

den Teams, dass das funktioniert, dass da auch jemand ist, der die Verbindung hält und so. Also ich

verstehe langsam mit einem verwurzelt Dingsbums, woher das kommt, weil wir reden ja die ganze Zeit

eigentlich nur über Verbindungen und wie man das System designt, dass die Verbindungen

funktionieren. Und in dem Fall halt verschiedene Setzkästen benutzt. Also hier das

Architekturprinzip ist ja highly aligned, loosely coupled. Wenn du zehn Teams hast, die alle den

Purpose verstanden haben und in den Zwischenstellen, wo sie miteinander interagieren müssen, sich

die Staffelstäbe zuwerfen und damit weiterarbeiten können, dann können die ja in unterschiedlichen

Geschwindigkeiten unterwegs sein. Sie gehen alle in die gleiche Richtung. Und jetzt in meinem Kopf.

Wenn die alle hinter sich ein Band hätten und irgendwas Großes ziehen, dann würden die das ja so

groß wie richtig nach vorne bewegen können. Und das würde funktionieren. Aber es funktioniert halt

nicht, wenn du diese Zwischenkoordination nicht geklärt hast und die als Team selber absaufen.

Dritte Tapping Point, dritte Kennzahl, die du drin hast, ist, ich kann sinnvoll 8 bis 15 Personen

disziplinarisch führen. Ja, Jesus Rule 12 halt. Wie viel Jünger hat er um sich geschaut? 12.

Die hat ja auch nicht alle erfolgreich geführt. Der Punkt ist,

wenn du Menschen ehrlich entwickeln willst, dann musst du ehrlich wissen, wo sie sind. Was kann

ich? Was kann ich nicht? Wo sollte ich sein? Wo muss ich sagen? Du, eigentlich müsstest du im

Randgitter eins weiter oben sein. Verstehst du? Was machen wir da? Darf ich dich mal düngen oder

so? Darf ich dich mal düngen?

Das funktioniert eigentlich nur noch eben mit einer Zahl, dass man eben diese auch gut dranbleiben

kann. Weil irgendwann wird es unehrlich. Also das kann man sich sonst nicht alles merken bei den

Menschen, die man dann führt. Und dann verliert man wieder Kraft. Also dann verliert man Autorität

letztendlich. Und dann verliert man Wirkung wieder. Und der Einzelne auch. So, das heißt

grundsätzlich in dem Artikel verurteilst du ja das Flattening nicht komplett. Das kann schon

sinnvoll sein. Aber du stellst sieben Regeln auf. Ich lese mal vor. Du kannst reingehen,

wo du magst. Ansonsten würde ich es mal so als Paket für die Zuhörer da draußen. Also erstens, im

Ergebnis kleine Teams. Fünf bis acht Menschen. Alles, was darüber ist,

sorgt für einen exponentiell steigenden, ist das exponentiell? Also für einen extrem steigenden

Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Zweite ist klare Rollen und Ownership. Wer macht hier

was? Wer ist wofür zuständig? Und zwar End-to-End keine Grauzonen. Möglichst keine Grauzonen.

Wer nicht weiß, wer den Staffelstab werfen soll, ist ein Problem. Wenn du das klar weißt, auch

alles gut. Dann kann sich auch ein Team wieder splitten. Verantwortung darf sich auch wieder

teilen, aber unklar ist nicht gut. Das muss man dann natürlich aufpassen, dass man nicht in so eine

Überkompensation geht im Sinne von, okay, dann müssen wir jetzt erstmal monatelang Prozesse

aufmalen. Getrieben von der Angst, wenn ich mich nicht absichere und wenn ich nicht ganz klar

abgrenze, wofür ich nicht zuständig bin, dann wird es gefährlich. Und da finde ich es wichtig, gut,

dass du das sagst, da finde ich es wichtig, dass man sozusagen von der Core-Domain arbeitet. Hey,

was ist unser Auftrag? Also unser Auftrag ist, keine Ahnung, wenn wir so Handkarren bauen würden,

also wir machen die Räder, die anderen machen die Axte und die anderen machen die Karre obendran

und das wird gemacht, die Handgriffe so. Und das reicht erstmal in der Beschreibung. Und natürlich

müssen die dann miteinander kommunizieren, aber man muss jetzt nicht tagelang darüber diskutieren

in der deutschen Ingenieursgenauigkeit, noch wie der letzte Millimeter aussehen muss in der

Passung. Weil wenn wir schon mal den Kern, die Kerndomäne als Team verstanden haben, den

Kernperson, ist, dann können die schon mal laufen. Und in der Zeit kann man auch arbeiten. Da

müssen wir mal so ein bisschen denken, Achtung, jetzt nicht so in dieses Kaninchenloch fallen. Wir

neigen halt so zu Overengineering im Deutschen. Ja, also das sehe ich auch immer mal wieder,

dass man dann sagt, ah, okay, prima, jetzt müssen wir erstmal für Klarheit sorgen. Gerade wenn wir

aus einer Zeit kommen, aus einem System kommen, wo die Unklarheit auch eine Zeit lang kultiviert

wurde, dann kann es einfach hart in die andere Richtung umschlagen und du bist monatelang in

Absicherungsverhandlungen drin. Ja, ganz kurz. Ich hatte da neulich so ein Bild gehört, das fand

ich total schön. Nämlich, du brauchst dann für die vier Teams so vier Brunnen, dass sie verstanden

haben, was ist ihr Kernpurpose, ihr Kernauftrag und so weiter. Und dann bleiben die, wenn sie Kühe

wären, an diesem Brunnen und von da aus bewegen sie sich weiter. Wenn du aber lauter Elektrozäune

machst sozusagen und die alle dann eine gewitscht kriegen und du versuchst, dieses Team zu bauen,

damit sie eben ihren Zweck erfüllen. dann wird es total anstrengend und die Bauern streiten sich,

ist der Zaun jetzt hier oder hier? Das heißt, die Konflikte entstehen halt an den Rändern und die

Energie kommt vom Brunnen. Deshalb, bleib beim Brunnen und geh von da aus weiter. Das hat aber was

mit positiver Formulierung zu tun, glaube ich. Also eher hinzugehen und zu sagen, wir definieren

uns über das, was wir tun und nicht über das, was wir nicht tun. Also Absicherungslogik weg damit,

genau. Genau, aber dafür muss man natürlich auch erstmal Sicherheit schaffen. Also auch die

Forderung ist ja relativ einfach in die Welt gesetzt. Hört mal auf, euch abzusichern. Da muss man

dann, gerade als Berater stehst du dann daneben und sagst, naja, warte mal, es gibt wahrscheinlich

einen Grund, dass die Menschen sich absichern. Vielleicht müssen wir erstmal die Bedrohung

wegnehmen, damit die Notwendigkeit der Absicherung wegfällt. Und dann sind wir wieder bei Führung.

Warum ist das Bedürfnis da, sich absichern zu müssen? Und wie ist das Maß der psychologischen

Sicherheit? Das kann man gefühlt gerade nicht oft genug erwähnen. Dieses Maß muss gegeben werden,

weil in Unsicherheit kriegt man halt nicht wirklich gute Verantwortungsübernahme und

Entscheidungen. Also eins von sieben, kleine Teams. Zwei von sieben, klare Rollen und Ownership.

Drei von sieben, und das liebe ich sehr, definierte Interfaces, definierte Schnittstellen.

Wenn wir Klarheit schaffen, wer innerhalb eines Teams was tut, wer wofür zuständig ist,

dann nehmen wir das raus und ich merke jetzt auch, ich kriege jetzt die ganze Zeit dieses Chemie

-Ding da, so dieses Rauszoomen, warum sieht man eigentlich das Atom und was da um das Atom herum

passiert, so aus wie ein Sonnensystem. Also sowas ist es. Wir haben hier immer wieder... wiederholt

sich immer wieder die Struktur im Großen. Und wenn ich jetzt innerhalb des Teams die Rollen geklärt

habe, dann gehe ich raus und kläre die Rolle des Teams. Ich komme ja auch aus der Holokratie. Das

ist ja irgendwann gleich. Da ist ja eine Rolle und ein Kreis und so weiter. Ein Kreis ist einfach

nur eine Rolle und so. Also das wird dann so, mir fehlt gerade das Wort, rekursiv. Jetzt habe ich

es. Also wir müssen definieren, dieses Team, was bietet das denn an? Und wie ist denn die

Schnittstelle, um dieses Angebot abzufragen? Ich habe da ein Team von Testern, deren Purpose ist

es, ich teste euch Software. Wenn ihr um die Ecke kommt und man unsere Anforderungen ist, ihr sagt,

was ihr getestet haben wollt, ihr sagt, wer die Zielgruppe ist und ihr gebt uns das Ding zum Testen

und eine Woche Zeit. Dann habe ich rudimentär meine Schnittstelle definiert und ich weiß genau, wie

ich auf dieses Team zugehe, um die Dienstleistung testen von dem Team zu kriegen. So ist es

gemeint. Und dann kannst du ganz schön Customer Journeys oder Value Streams bauen eben auf der

Granularität, weil dann halt klar ist, was liefern die denn und wann ist gut gut.

Und das ist auch wieder so ein Beispiel, wo ich sagen würde, wenn man jetzt auf der grünen Wiese

anfängt, total geil, bau sowas von Anfang an in die DNA rein, wir arbeiten über solche

Schnittstellen, cool. Aber in eine dysfunktionale Organisation reinzugehen und zu sagen, ihr müsst

jetzt euch festlegen, das hier ist eure Dienstleistung, die ihr anbietet und so wird sie abgefragt.

In meiner Erfahrung gibt es da auch durchaus Gegenwehr. Das würde ich sagen, nee. Das mache ich

nicht, dann verpflichte ich mich ja auch zu liefern. Ich will erst mal abwarten, was da so für

Anfragen rankommen und will die priorisieren, weil ich komme ja aus Traumaland. Ich komme ja aus

dem Land der Überforderung. Ich komme ja aus dem Land des Doppelbindens. Ich komme ja aus dem Land,

wo nicht genug koordiniert wird und so weiter. Weißt du, was ich meine? Ja, aber dann sind wir

wieder im Elektrozaunbild. Und aus meiner Sicht kriegst du das nicht aufgelöst, wenn du nicht

vorher einen neuen Nordstern hast. Also da musst du halt echt gut die Geschichte erzählen können.

What's the purpose and what's my... Fountain hier. Also was ist mein Brunnen, an dem ich Energie

kriege, weil darüber kann ich mich definieren. Und dann ist das ein Umblicken.

Weg vom Zaun. Und da musst du halt eine andere Geschichte erzählen können. Und deshalb, also die

Führung muss dann einfach sauber Orientierung geben. Also kleine Teams, klar und Ownership,

definierte Schnittstellen, explicit assignment hast du es hier stehen im Englischen. Also explizit

bekommt jemand Leadership-Funktionen. Und das ist auch, das liest sich ja total trivial, was ist

denn damit gemeint? In der Realität ist es ja ganz oft so, dass jemand in eine Führungsposition

kommt und wird gar nicht offiziell installiert. Ich arbeite dann immer mit dem Bild, hat er sein T

-Shirt gekriegt? Und dann sagen wir, was für ein T-Shirt? Da ist ein T-Shirt und da steht drauf,

ab dem 1.4. bin ich hier der Chef. Dann ist es klar. Aber es wird ja ganz oft nicht gemacht,

sondern dann kommen Leute, die sind über Jahre, das ist ganz oft bei meinen Kunden, wieder, ich

sehe nur das Funktionale Organisationen, aber dass ich hingehe und sage, Sie sind der

Abteilungsleiter. Nee, nee, ich bin nur die Vertretung. Ah, cool. Und wo ist der

Originalabteilungsleiter? Nee, der ist vor zwei Jahren gestorben. Ah, okay. Also Sie sind seit zwei

Jahren kommissarischer Abteilungsleiter. Ja, ja, genau. Und wie lang noch? Keine Ahnung. Bis die

Personalabteilung jemand findet. Das ist doch nicht mein Problem. Okay, aber Sie sind der

Abteilungsleiter. Nee, nicht wirklich. Von diesen Fällen ohne Ende. Dass man sagt, das ist so

unklar. Es gibt keine klare Mandatierung, aber gleichzeitig ganz, ganz viel Erwartung oder

Hoffnung, dass da dann was passiert. Ja, und das ist schrecklich. Auch in meinem Buch, ich meine,

es gibt Organigramm. Wen interessieren Organigramme? Du kannst ja ein Parallelbild daneben malen

und dir fragen, wie passieren die informellen Flüsse in dieser Organisation? Und wo sind die

wirklichen Machtzentren? Und dann kommen wir der Realität schon ein bisschen näher. Und es sieht

ganz sicher nicht aus wie ein Organigramm.

Richtig, ja, das richtige Organigramm. Da gibt es ja auch so schöne Bilder, wo dann da so, ich habe

es auch mal gesagt, mit Hand blut gemalt und die haben dann noch eine Affäre miteinander. Genau,

das meine ich, genau, ja. Genau, das ist es. Das vierte ist klares Empowerment. Jeder weiß,

was sie entscheiden dürfen. Es gibt keine Vieldeutigkeit, es gibt absolute Klarheit. Das hier darf

ich entscheiden und das hier darf ich nicht entscheiden, aber dafür kriege ich eine Entscheidung,

wenn ich da hingehe. Das läuft so ein bisschen in den sechsten Punkt rein.

Entscheidungsarchitektur, also einfach Klarheit. Auch steht bei mir irgendwie auf Seite 3, wenn wir

Teamdynamik machen, mit irgendwelchen Führungsgruppen, dass man hingeht und sagt, so, ihr dürft

jetzt mal die Arten von Entscheidungen, die zu eurem Alltag gehören, aufschreiben und ein bisschen

klastern. Und für jede Art der Entscheidung gucken wir jetzt, ist das eine bewerfende Münze,

Konsens, Konsent, Order, Mufti, wie wird es denn entschieden? Da geht es heiß her oft in den

Diskussionen. Ja, aber so wichtig. Genau. Und der letzte Punkt, den du hier drin hast, der siebte

ist Balance. Ja, also das Schwierige ist ja, also wenn ich jetzt ein brutales Sicherheitsbedürfnis

hätte und Prozessmanager wäre, dann würde ich, also logischerweise würde ich im Prozessmanagement

arbeiten und den ganzen Tag Prozessbilder malen. Aber was ist, wenn die Dynamik der Organisation so

groß ist, dass das halt eine Halbwertszeit von zehn Sekunden hat? Das macht halt keinen Sinn. Und

deshalb muss man halt gut überlegen als Führungskraft, wann macht das Sinn? etwas zu verstetigen

und festzuhalten. Wann macht es Sinn, das erstmal informell festzuhalten zwischen den Menschen,

dass die sich das mal zurufen, hey, kannst du das mal so machen? Ja, mache ich so. Und da das

abzuwägen, weil Tipping Point 150 zum Beispiel, also irgendwann macht es Sinn, nicht bis auf die

letzte Millisekunde zu warten, bis man 150 groß ist und dann feststellt, wir haben immer noch keine

Struktur und jetzt haben wir ein Problem, weil dann sind die Anforderungen an das System so, dass

der Reifegrad einfach echt schlecht ist. Und dann wird es halt schwierig und dann wird es auch

brutal anstrengend für alle Beteiligten. Und da den Blick zu nehmen, aber eigentlich ist die

Voraussetzung, dass wir uns halt immer wieder neben uns stellen oder besser gesagt über uns stellen

und sagen, jetzt beobachten wir mal. Und deshalb liebe ich dieses Bild von Tai Chi Oh nur mit

diesem Kreidekreis. Geh mal ins Beobachten, geh mal ins Zuhören, geh mal ins Gucken, was brauchst

du denn gerade und wo bin ich da drin und wo sind andere? Ich gehe die Forderung total mit,

aber in dieser Forderung steckt ja drin Reflexionsfähigkeit und Reflexionsbereitschaft.

Zwei völlig verschiedene Dinge, braucht sie aber beide, um erfolgreich zu reflektieren. Und diese

Reflexion beinhaltet ja, da sind wir wieder bei der Selbstliebe. wo wir vorhin waren, dass ich es

auch akzeptieren kann, herauszufinden, dass ich das gerade nicht so richtig gut mache. Dass ich

vielleicht der Geschäftsführer bin und stelle fest, eigentlich ist es mein Job, dass wir hier ein

anständiges Führungssystem haben, haben wir aber gar nicht. Also das braucht es natürlich, damit

wir das umsetzen können, was du hier forderst. Und auf der anderen Seite haben wir aber dann oft

einfach Manager. Und ich habe auch mal eine Tage, bei denen ich mich da zuzählen würde, wo

Management erstmal sich darum dreht, nachzuweisen, dass man Recht hat. Ja, und ich meine, das ist

dann, da kommt es dann zur Führungshaltung und in meinem Buch, deshalb heißt es auch Führung ist

ein Akt des Zuhörens, deshalb komme ich zu diesem Akronym hier, also die vier Buchstaben im

Englischen für Hören, H-E, H-R und im ersten steckt Demut drin, Humility und Humanity und so und

dann kommt eben Empathie, das dritte ist dann Haha, wen wundert's, Authentizität und das dritte ist

dann Ergebnisorientierung, also ja, der Apfelbaum sollte Früchte tragen und Result. Genau,

also R Result und Resilience ist es R. Und deshalb, ich brauche halt Demut und das hat was damit zu

tun, dass wir in aller Demut uns auch mal die Frage stellen, worüber identifizieren wir uns. Und

wenn unser einziger Identity Marker der Erfolg ist oder der Job, dann könnte es sein,

dass das irgendwann ungemütlich wird, wenn nämlich genau der in Frage steht. Oder man feststellen

muss, man macht den gar nicht so gut. Das ist ja das Schlimme. Das ist ja oft dann, das ist auch

irgendeine Law, wo mir gerade der Name nicht einfällt, aber wenn du eine Kennzahl zu dem erhebst,

was Erfolg misst, dann wird irgendwann nur noch diese Kennzahl optimiert und gar nicht mehr der

dahinterliegende Erfolg. Und das heißt, wenn ich als Manager an einem Punkt bin, dass ich sage,

wichtig ist vor allen Dingen, dass die Menschen mich als fähigen Manager wahrnehmen, dann fange ich

an, Dinge zu tun, die dafür sorgen, dass ich als fähiger Manager wahrgenommen werde. Die haben aber

nicht zwingend etwas damit zu tun, dass ich Entscheidungen wie ein fähiger Manager treffe oder dass

ich die Entscheidungen treffe, die gerade notwendig sind. Sondern ich fange nur noch an, meine

Reputation und mein Branding quasi zu bearbeiten. Und dann komme ich an dem Punkt, dass ich nicht

mehr reflektieren darf, weil wenn ich jetzt hingehe und sage, guck mir das an und ich würde zum

Schluss kommen, ja, da habe ich ja irgendwie Mist gebaut, da habe ich vor vier Wochen eine falsche

Annahme getroffen, die muss ich jetzt, dann habe ich jetzt auf einmal einen Konflikt. Weil was gut

für die Firma wäre, wäre nicht gut für mich. Ja, das ist leider echt bitter so. Ich habe gerade,

also da denke ich gerade drüber nach im zweiten Buch, weil ich mache was ganz Wildes. Es geht

nämlich um weiche Faktoren, wie auch, woran messe ich denn, dass es der Pflanze gut geht? Also

psychologische Sicherheit zum Beispiel, Kognitionsfähigkeit oder, oder, oder. Und oh nein, ich

schlage vor, dass man es messen kann. Jetzt wird es ganz wild. Und das Schlimme ist, Mache ich

jetzt einen Fehler? Also messen wir gar nicht und ignorieren wir das Messen? Oder ist es erlaubt?

Oder ist Messen an sich schon was Böses? Und ich glaube, und das sind wir jetzt wieder bei der

Haltungsthematik, du kannst ein Messer nehmen und damit dir ein schönes Essen zubereiten. Oder du

kannst Menschen verletzen, weil du damit in einen engen Bus läufst. Und die Frage ist, was machst

du mit dem Instrument? des Messeindikators. Und das hängt halt brutal davon ab, in welchem,

ehrlich gesagt, 30 Grad der Einzelne mit diesem Instrument umgeht. Ich kenne es aus dem Agilen.

Wenn du in einem Großkonzern agile Transparenz einführst, dann führt das in der Regel zum Schaden,

weil den Teams wird dann keine Autonomie gegeben, sie werden verzweckt, mehr Druck gegeben, weil

Velocity nicht verstanden wird und dann wird es furchtbar. Aber wenn du es als Indikator benutzt

mit Keine Ahnung, so wie wir jetzt in dem Pflanzenbild bleiben, da ist irgendwas auf den Blättern,

das sieht nicht gesund aus, wir gucken mal, ob das weiß ist, dann kann das was Positives sein. Aber

das Wichtige ist, man darf das nur im Kontext des Purpose sehen und des Zwecks, der nie vergessen

werden darf mit den Indikatoren. Und in aller Demut muss man immer sagen, Achtung, es sind nur

Indikatoren und Achtung, vielleicht ist es sogar nur eine Proximetrik. Es ist ja immer nur ein

beschreibender Zustand von etwas, was ich eigentlich... versuchen möchte, nämlich der Pflanze soll

es gut gehen zum Beispiel. Und wenn ich dann aber auf den Indikator gucke und sage, der Indikator

ist ja wichtiger, also das Beobachtungsinstrument ist wichtiger, wie das, was ich eigentlich in der

Realität versuchen will, dann wird es ja absurd. Aber es passiert immer wieder. Ich erzähle immer

wieder gerne die Geschichte von der Shell-Tankstelle in Frankfurt, wo du am Ende des Monats Super

Plus zum Preis von Super tanken kannst, weil, ich habe irgendwann den Tankwart mal interviewt,

Shell, aber alles egal, aber es gibt quasi eine Strafe für den Tankstellenbesitzer, wenn er nicht

genug Liter Super Plus verkauft. Und dann haben die sich ein System gebaut, was ihnen quasi den

Break-Even-Punkt errechnet. Und wenn es dann vier Tage vor Monatsende ist und sie müssen noch 500

Liter Super Plus verkaufen, dann machen sie einfach alle Zapfsäulen zu, hängen Schild drin kaputt

und sagen, alle Zapfsäulen sind kaputt außer der Super Plus Zapfsäule. Du kannst für den Preis von

Super, Super Plus tanken. Weil das, was sie dadurch verlieren, dass sie das teure Benzin für

billiger verkaufen, ist weniger der Schaden, als der Schaden, den sie hätten, wenn sie in die

Strafe laufen, weil sie die Kennzahlen nicht getroffen haben. Und dann sind wir wieder bei diesem

Reflexionsding. Dann verwechseln wir wieder ein Mittel mit Zweck. Das ist ja komplett sinnbefreit.

Aber wenn du da mit dem taxuellen Besitzer redest, dann sagt er, die zwingen mich ja das dazu zu

tun. Natürlich weiß ich, dass das absurd ist, aber die zwingen mich ja dazu, das zu tun. Und wenn

ich sowas habe in meiner Führung, das ist ja jetzt nur auch eine Führungskraft innerhalb dieses

Rohölkonzerns quasi, dann habe ich ein Thema. Das ist einmal der Flug durch Zeitlos verwurzelt und

einmal der Flug durch deinen Blogartikel The Flattening Game. Wir verlinken euch das natürlich

alles da draußen in den Shownotes. Das erste Buch von Matthias ist draußen, das zweite ist gerade

in den letzten Zügen, wenn ich es richtig verstanden habe. Also wenn diese Episode rauskommt, ist

es vielleicht auch schon zu haben. Ganz so schnell bin ich noch nicht, weil da sind noch ganz viele

Methoden hinten dran. Aber sie sind schon fertig, also ich muss es noch einmal überarbeiten. Du

unterschätzt viel langsam, wir sind in der Podcast-Produktion. Achso, na dann.

Schauen wir mal. Ja, ja, genau. Wir werden sehen, ja. Vielen Dank für den schönen Artikel. Vielen

Dank für die Unterhaltung. Was magst du uns denn mitgeben? den Hörern da draußen,

die vielleicht in einer Organisation sind, wo Führung nicht so gut funktioniert, wo man darüber

nachdenkt, Führungsstrukturen zu verändern, wo man denkt,

brauchen wir eigentlich so viele Manager, wie wir hier haben? Das muss irgendwie alles anders

laufen. Wir hängen den ganzen Tag nur in Meetings. Das ist alles so ineffizient. Naja, um jetzt im

Bild zu bleiben, egal ob es jetzt schönes oder schlechtes Wetter ist, würde ich sagen, hey Leute,

atmen, Tür aufmachen, einmal um den Block laufen oder in den Wald gehen und mal drüber nachdenken.

Ist denn das, was mich gerade so annervt oder was gerade so schwierig ist, ist das die

vermeintliche Realität oder gibt es vielleicht eine andere? Und mit wem könnte ich mal drüber

quatschen, um es rauszufinden? Das will ich euch mitgeben und bleibt hoffnungsvoll.

Ich sage meinen Kindern immer, es gibt immer mehr als eine Lösung und mehrere Wege nach Rom habe

ich noch nie anders erlebt. Es gibt ganz sicher Lösungen für was auch immer ihr gerade als Problem

seht, nur vielleicht fühlt ihr das gerade nicht.

Und was machen wir dann, wenn wir es gerade nicht fühlen? Am besten jemanden suchen, mit dem man es

dialogisieren kann. Wir sind Menschen, wir sind auf Dialog angelegt. Man wird ja nicht dümmer, wenn

man mit jemand anders spricht. Also mir hat es immer geholfen, mit jemand zu quatschen. Zumindest

fühlt es sich dann so an, als wäre das eben schon mal geteilte Lass, weil man jemand gegenüber mir

geweint hat. Und damit würde ich sagen, belassen wir es für heute. Macht's gut, ihr Lieben.

Lieber Matthias, vielen Dank fürs Zuhören. Lasst uns ein paar Abos da.

Lasst uns einen Stern oder fünf oder einen Daumen hoch oder was es auch immer auf der Plattform

gibt, auf der ihr das gerade hört. Das hilft dem Podcast. Wir wachsen jeden Monat. Danke euch.

Vielen Dank dafür und bis zum nächsten Mal. Tschüss.