In dieser Tipps & Tricks-Folge teilt Oliver Streuli, CFO von Rieter, seine persönlichen Erkenntnisse aus dem Führungsalltag. Er nimmt uns mit durch seine Morgenroutine – vom Wecker, den er nicht braucht, über den doppelten Espresso aus der Faema-Maschine bis zur bewusst geschützten „Me Time“ vor dem ersten Meeting. Ausserdem spricht er darüber, wie er als CFO für Effizienz sorgt: klar wissen, weshalb man etwas tut, nicht zum Bottleneck werden und die Organisation befähigen, statt alles selbst zu entscheiden.

Streuli erklärt, warum er bei der Auswahl seines Teams auf Mindset, Cultural Match und Potenzial setzt, weshalb Meetings pünktlich beginnen und er lieber zuhört als spricht, und wie er seine Rolle als „Dreifaltigkeit“ aus Manager, Leader und Mentor versteht. Er ordnet ausserdem seine kritische Haltung zum Homeoffice ein, vergleicht den CFO mit einem Eiskunstläufer zwischen Pflicht und Kür und verrät, warum er stets Leute einstellt, die besser sind als er selbst.

Diese Folge wird präsentiert von PwC Schweiz.

Meet the CFO, ein Podcast der Universität St.

Gallen mit Dirk Schäfer und Florian Hohmann.

Diese Folge wird präsentiert von PwC Schweiz.

Herzlich willkommen zurück.

Heute sind wir in der Tipps und Tricks Folge mit Oliver Streuli, CFO von Rieta, einem Unternehmen, das Textilmaschinen herstellt.

Zur Erinnerung und natürlich auch, wer sich nicht erinnert, sollte eigentlich die erste Folge hören.

Die war so spannend, die kann man auch zwei, dreimal hören.

Und auf jeden Fall, bevor man jetzt zu den Tipps und Tricks kommt, aber Rieta, ein Unternehmen, das Textilmaschinen herstellt, in einem sehr volatilen Markt unterwegs ist und Oliver, der dazu gekommen ist, indem er eigentlich als Assistent des CEOs von Stadler Rail eingestiegen ist und in diesem Imperium, könnte man durchaus auch sagen, sich dann super weiterentwickelt hat.

Lieber Oliver, schön, dass du dich dem zweiten Gespräch auch stellst.

Willkommen zurück und vor allen Dingen, dass wir jetzt ein bisschen davon profitieren wollen, was du selber so an Lesson learned mitbekommen hast.

Wir starten in der Folge immer gerne mit der Morgenroutine.

Das heiß Wann stehst du normalerweise auf halb 6, halb 6 und um klingelt der Wecker und der reißt dich auch raus.

Der klingelt nicht.

Ich stehe ohne Wecker.

Du hast so einen Rhythmus, der ist jeden Tag gleich.

Also 9 von 10 Punkte auch am Sonntag.

Ne, da nicht.

Da ist vielleicht sieben, halb acht, vielleicht mal acht, halb neun.

Okay, wir bleiben mal unter der Woche, halb sechs.

Was passiert als nächstes?

Putze ich mir die Zähne.

Mal eine Dehnübung, so kontra zum Sitzen, eine Übung.

Das heißt, das muss die Topübung sein.

Ich setze mich da quasi mit flachen Füßen auf die Ferse, also so kauernd und eine tolle Übung.

Und dann gehe ich in die Dusche.

Okay, So, dann wird geduscht.

Dann haben wir jetzt haben wir sechs oder wie viel Uhr haben wir jetzt?

Ne, Das geht so 10 Minuten maximal duschen, dann rasieren.

Jeden Tag immer rasieren, wenn ich arbeite.

Da muss man natürlich direkt mal schnell nachfragen.

Trocken oder nass?

Immer nass mit Pinsel, feinstes Dachsort.

Qualität muss sein.

Oh, okay.

Ganz klassisch.

So, jetzt kommst du top gestylt da, also aus dem Bad wieder raus.

Was passiert jetzt?

Da gehe ich hoch in die Küche und da ist meine jährige Faema Maschine warm gelaufen und dann trinke ich einen doppelten Espresso und bereite einen für meine bessere Hälfte vor, den ich dann noch serviere.

Und dann habe ich den Tag mit einem Erfolgserlebnis begonnen.

Super.

Und dann steigst du als nächstes ins Auto und fährst zum Büro.

Ja, und da höre ich meistens im Podcast entweder zu was, was mich interessiert oder Nachrichten.

Aber erst mal ganz konkret, was sind deine drei Top Podcasts, die du gerne hörst?

Es wird ein bisschen geeky, der Besenwagen, das ist ein Radsportcast, dann SR News am Morgen und dann habe ich noch so Joe Rogen und so Podcast weiß ich den Namen nicht.

Den spielt es immer ab vom Norges, vom Investment Fund immer interessante Persönlichkeiten bringt.

Wie lang ist die Fahrt zum Büro?

30 Bis 35 Minuten.

Okay, das heißt, da kriegt man ja dann durchaus wunderbar was hin.

Dann bist du normalerweise um wie viel Uhr hier?

Ja, dann als Konsequenz irgendwo zwischen halb sieben, halb acht eigentlich immer.

Und es ist verboten mir ein Meeting einzutragen vor 8 Uhr.

Ich brauche das.

Okay, das heißt, du kommst dann in dein Büro und willst dann auch erstmal Me Time haben und diese Me Time nutzt du.

Wofür?

E Mails checken, meine Agenda anschauen, was lesen, mir Gedanken zu machen zum Tag, was auch immer.

Kann auch sein, dass ich dann zu Leuten nach vorne gehe.

Ja, einfach einfach nicht schon in in ein Meeting reinzumüssen vor 8 Uhr.

Das ist ein Privileg, das ich mir nehme.

Und wenn man dann den Rest des Tages nimmt, wie viel Prozent des Resttages sind dann tatsächlich Meeting Geschichten?

Es kommt extrem darauf an.

Wir haben die erste Woche des Monats ist die Abschlusswoche, da ist relativ wenig Meetings, da arbeite ich an Projekten, habe Schuhe fix mit meinen Mitarbeitern, reise und die letzte Woche des Monats ähnlich.

Und die zweite und dritte Woche sind Reviews, Konzerlleitungssitzung, Verwaltungsratssitzung.

Da bin ich eher fremdgesteuert.

Ich würde sagen, im Schnitt ist die Hälfte bis dreiviertel des Tages geplant und ich kämpfe darum, dass jeden Tag idealerweise ein paar Stunden frei bleiben.

OK.

Und der Kampf, der wird meistens gewonnen oder geht der verloren?

Den gewinne ich schon, Den gewinnst du auch.

Man darf sich nicht zu ernst nehmen, dann geht es auch ohne.

Und jetzt haben wir überhaupt noch nicht drauf gekommen, wann isst du zum ersten Mal was?

Wir haben bis jetzt nur den doppelten Espresso.

Was machst du dann im Büro?

Ja, ich kriege eigentlich immer Overnight Oats mit auf den Weg und je nachdem iss ich die dann im Verlauf des Morgens oder zum Mittagessen.

Okay, aber ich bin nicht der große Mittagesser.

Und dann würdest du sagen, so ein normaler Arbeitstag ohne jetzt besondere Projekte Endes bei dir, wann so früh wie möglich.

Nein, Spaß beiseite, irgendwann zwischen 6 und 8 Uhr, aber eher zwischen 6 und 7.

Und halt Open End ist mir wichtig, dass wenn ich da bin, will ich fokussiert seinen Output generieren und auch nicht ein Zeichen setzen, dass der Chef immer 14 Stunden arbeiten muss.

Die Karriere ist ein Marathon und kein Sprint.

Und ich glaube auch als Mensch ist man dann interessant, wenn man noch was neben dem Berufsleben hat und auch ein Work Life Balance ist vielleicht mittlerweile nicht mehr so aktuell, aber wenn man effizient ist.

Und wenn du dann nach Hause kommst, du hast ja in der vorherigen Folge gesagt, dass Radsport auch etwas ist, was dich persönlich interessiert.

Dann setzt du dich aufs Rad oder wann kommt das zum Zug?

Ja, das kommt ganz darauf an.

Also der Sommer ist wunderschön, da kann Man abends bis 9, halb 10 draußen Radfahren.

Das macht aber richtig ein zweimal die Woche, vor allem am Wochenende.

Radsport ist wahrscheinlich mein größtes Hobby, aber ich bin einfach gerne draußen, sei das Langlauf oder im Wald und ich brauche irgendwie das Gefühl unterwegs zu sein, Das entspannt mich.

Und unter der Woche ist dann halt meistens irgendwie im Trainingsraum Indoor, was nicht so prickelnd ist.

Und da habe ich nicht immer die Überwindung, um das zu tun.

Ab und zu gehe ich auf Lauf.

So, jetzt haben wir also schon mal so ein bisschen verstanden, wie du so tickst, wie du deinen Tag gestaltest.

Jetzt, wenn es um Tipps und Tricks geht und du jetzt als CFO für Effizienz sorgen musst, dann willst du ja auch selber effizient sein.

Was gibt es denn da für Tipps?

Immer wissen, weshalb ich was tu.

Das hat Vor und Nachteile.

Ich bin eher transaktional orientiert, Das heißt, mit mir im Meeting ist sehr selten in der Philosophie Stunde, sondern es geht immer irgendein Problem zu klären und Dependenz abzuarbeiten und möglichst wenig zu sagen und möglichst viel auszudrücken.

Das ist sicher der Effizienztreiber.

Und dann sich nicht überall einzumischen und überall alles entscheiden zu wollen, das treibt sehr Effizienz, weil als Chef ist es ganz zentral, die Organisation zu befähigen.

Und das macht man nicht damit, indem man alles selbst macht und selbst entscheidet.

Also nicht bottleneck sein.

Das ist ein großer Effizienztreiber, was aber.

Auch bedeutet, dass man bei gewissen Dingen loslassen muss, damit andere eigenverantwortlich das vorantreiben können.

Fällt dir das leicht?

Relativ Wenn ich das Gefühl habe, dass das Team stimmt, dann fällt mir das leichter.

Ganz wichtig.

Und gehen ein bisschen, wie ich die Rolle als Chef interpretiere, das Ziel vorzugeben, wo wollen wir hin und nicht den Weg, sondern einfach, wo gehen wir nach Osten, Westen, Norden oder Süden.

Das muss klar sein, das muss vom Chef kommen oder vom Team erarbeitet.

Aber das ist der Anfang.

Dann Hindernisse aus dem Weg schaffen, wenn es unüberbrückbare Hindernisse gibt.

Das ist auch mein Job.

Eingreifen, wenn wir weg vom Kurs sind.

But let the experts the expert work.

Das ist dann auch wichtig.

Also sich dann da irgendwo eine Linie ziehen.

Und wenn man sich auf das beschränkt, geht es relativ einfach.

Und wenn man die richtigen Leute am Werk hat, ist es auch, wenn du.

Jetzt sagst, die richtigen Leute und du hast ja auch im anderen Interview erzählt, du hattest die Chance, dein Team selber zusammenzustellen.

Was war dir dabei wichtig bei der Auswahl?

Mindset, Mindset und Potenzial.

Ich habe gelernt, dass wenn das so ein bisschen wie plakativ ist, wie ein Holz aus dem schönen Holz, kann man fast alles schnitzen in Anführungszeichen.

Das ist das Potenzial und der Mindset, das ist halt eben lernen zu wollen, was verändern zu wollen.

Das ist wichtig und auf den Task ausgerichtet, dann halt auch die richtigen Charaktere zusammenstellen zu können.

Und man kann nicht nur ein Team von jungen, wilden, Ambitionierten haben, sondern es braucht dann auch eine gute Mischung aus Erfahrung und Ambition.

Aber so Mindset, Cultural Match und Ambition, das sind schon die wichtigsten Kriterien fachlich.

Ganz ehrlich, wenn die ersten Elemente stimmen, kann man ausleben.

Eigentlich erscheint mir das, ohne ihm jetzt diese Worte in den Mund legen zu wollen, auch ein bisschen die Kriterien zu sein, nach denen du ausgewählt wurdest von Peter Spuler damals, nämlich Mindset funktioniert auf der persönlichen Ebene und von den Werten und eben Potenzial.

Was bringt der mit?

Wofür glaube ich, ihn einsetzen zu können?

Hätte ich jetzt so vermutet, müssten damals auch schon die Kriterien gewesen sein?

Wahrscheinlich schon.

Es ist auch einfach dahingesagt, oder?

Eileen Leaders, Ich führe den iFernetz Spezialisten.

Entsprechend kann ich mich da mehr auf Softkriterien fokussieren in der Rekrutierung, mich darauf verlassen, dass die Expertentätigkeiten danach geschehen.

Aber ja, ich sehe da sicher gewisse Parallelen.

Okay, was gibt es noch für Tipps?

Hast du Tools, die du empfehlen kannst?

Eine saubere Agenda?

Meetings beginnen immer pünktlich.

Das ist ein kleines Detail, was geht.

So ist das Thema, ein Vorbild zu sein.

Es ist ein Zeichen des Respektes, dass man pünktlich erscheint und pünktlich beginnt und auch keine Overruns macht, dass man sich nicht so wichtig nimmt.

Das sind einfache Elemente.

In der Teamführung ist mir immer wichtig, dass zu Beginn des Meetings kläre oder sicherstelle, dass das klar ist.

Was ist der Sinn und Zweck des Meetings?

Was ist das Problem, das es zu lösen gilt?

Und nicht nur ich sage, sondern mir ist wichtig, dass das die Leute auch so sehen, dass wir uns da einigen und dass ich dann zuhöre, mich zurücknehme.

Ich versuche in den Meetings weniger zu sprechen als zuzuhören.

Fällt dir das leicht oder bist du eigentlich auch mal schnell mit dem einen oder anderen?

Das könnten wir doch so machen dabei.

Man muss sich disziplinieren, aber es fällt mir immer leichter.

Und der Hintergrund ist der, wenn ich in ein Meeting reinkomme und ich schau das ist das Problem und so, alle sind in Agreement und ich weiß schon genau, wie man das machen müsste, Dann sau du machst das, du machst das, du machst das, bis dann.

Wir treffen uns nächste Woche wieder.

Das kann funktionieren.

Aber nur, wenn ich muss in einer Krisensituation, wenn es schnell gehen muss, wenn ich mehr Manager bin als Leader, aber es ist in meiner Erfahrung viel effektiver, wenn ich mal ruhig bin, wie könnten wir das lösen?

Und dann lasse ich vielleicht ein bisschen zappeln und wenn es dann kommt, dann sage Tolle Idee, finde ich toll.

Möchtest du das gerade umsetzen?

Dann ist es seine Idee.

Dann habe ich es ihm nicht aufdoktriniert, seine Idee und dann hat er Ownership und ist viel effektiver langfristig.

Und wenn er eine andere Idee hat.

Als du, wenn sie besser ist, dann nehme ich die gerne an.

Deshalb versuche ich auch mehr zuzuhören, als selber zu sprechen.

Okay.

Du hast eben schon gesagt, du führst Führungskräfte.

Was hast du da an Tipps und Tricks?

Weil das ist ja für viele etwas was sie erst im Laufe des Berufslebens so ein bisschen lernen auch müssen, nämlich dann, wenn man Karriere macht und der Einflussbereich immer größer wird und wo man manchmal reingeschmissen wird und sagt, das erschwert man manchmal mein Leben, statt dass es mich erleichtert, weil jeder mit seinem persönlichen Background, der Befindlichkeit, der Tagesform an mich herantritt, habe ich eigentlich gar keine Lust, mich so individuell auseinanderzusetzen.

Wie siehst du das?

Das ist die schönste Aufgabe, die es gibt.

Es ist ein Privileg und ich sehe das auch.

Man hat nicht Verantwortung für eine Funktion, sondern man hat Verantwortung für Menschen am Ende des Tages.

Und mir gibt es nichts gibt mir so viel Befriedigung, wie wenn ich zum Beispiel sehe, dass sich jemand grandios entwickelt hat, dass er etwas erfolgreich umgesetzt hat, obwohl die Umstände schwierig waren und so.

Wenn ich über Führung versuche zu philosophieren, das Wichtigste ist wahrscheinlich Vorbild, weil nur über Vorbild gibt es auch so diese Authentizität.

Also wenn ich etwas von jemandem verlange, wenn ich gern hätte, dass Meetings pünktlich beginnen, muss ich meine selber auch pünktlich beginnen.

Ein einfaches Beis, sonst funktioniert das nicht.

Du sprichst mal von pünktlich beginnen wie aufhören?

Wie ist es mit pünktlich aufhören.

Wäre gut.

Wenn ich jetzt aber zum Beispiel keinen Anschlusstermin verletze, dann tue ich ja niemandem weh.

Entsprechend geht dann Substance schon overform im Zweifelsfall.

Aber es ist so, wenn Leute auf Leute warten und ich nehme mir das raus, dass ich dich jetzt warten lasse.

Wie stehst du als Führungskraft zum Thema Homeoffice?

Sehr kritisch.

Warum?

Weil ich der festen Überzeugung bin, dass das implizite, was am Arbeitsplatz geschieht, unersetzbar ist.

Jetzt muss man das ein bisschen differenzieren.

Homeoffice, wenn ich auf Reisen gehe oder das mal gut reinpasst, dann nehme ich mal einen Tag.

Aber gerade als Führungskraft, wenn ich nicht da bin, dann passiert ganz viel nicht.

Es geht nicht um E Mails oder um Calls, sondern es geht darum, dass man mal was anspricht, dass man da ist, dass man spürt, wie es der Unternehmung geht und sehe ich sehr kritisch.

Ich würde niemals Home Office abschaffen, sondern muss der Anspruch sein der Unternehmung, eine Arbeitsumfeld zu schaffen, wo die Leute kommen.

Das heißt, gibt es eine Politik bei euch im Hause?

Ja, man kann zwei Tage nehmen.

Das ist auch notwendig.

Ich sehe das schon ein Wir haben Spezialisten, die kommen teilweise von weit her, arbeiten bei uns, die sind 3 Tage hier, 2 Tage arbeiten sie von zu Hause.

Das absolut machbar und auch sinnvoll.

Ich habe jetzt mehr aus meiner Perspektive als Führungskraft gesprochen.

Ich habe immer ein leicht schlechtes Gewissen, wenn ich Homeoffice mache.

Das kommt vielleicht einmal im Monat am Tag vor, weil ich das Gefühl habe, ich muss da sein für auch für die Leute und damit ich das auch so ein bisschen spüre.

Und es macht die Dinge sicher nicht einfacher.

Vermeintlich schon, aber okay.

Zwei Tage Regelung haben viele Unternehmen, habe ich so das Gefühl.

Aktuell am Anfang weiß man mehr.

Viele tapsen ja auch so ein kleines bisschen zurück und reglementieren das etwas stärker, Wobei man da häufig feststellt, dass es eine Diskrepanz zwischen Führungsebene und Mitarbeiterebene gibt.

Führungsebene restriktiver sieht das Thema restriktiver.

Mitarbeitende hätten eigentlich schon gerne Flexibilität und würden natürlich nicht unterschreiben, dass sie zu Hause weniger produktiv sind als im Büro.

Ja, das würde ich auch niemandem unterstellen, aber man muss das schon ein bisschen reflektieren.

Diese Flexibilität wird heute verlangt und die wird sogar im Lohn verlangt als eigentlichen Lohnbestandteil.

Nur als Ich gehe mal kurz einkaufen oder ich mache mal noch kurz die Wäsche nebenbei.

Ich mag das jedem gönnen.

Aber wenn ich nur das Unternehmen anschaue, dann verlangt der Mitarbeiter eigentlich mehr als vorher.

Und die Frage Alle die, die jeden Tag zur Arbeit erscheinen, was kriegen denn die?

Ich bin eigentlich dafür, dass man strukturell den Arbeitsplatz attraktiver gestalten sollte, beispielsweise Essen, Events, Sportprogramm, damit die Leute wirklich Hey, die Flexibilität ist gut, aber ich nehme die nicht immer zwei Tage die Woche, sondern ich mache das vielleicht noch, wenn ich muss da und dort, aber ich komme wirklich gerne zur Arbeit.

Ich glaube, das ist wesentlichen Erfolgsfaktor auch einer funktionierenden Unternehmenskultur, dass die Leute zusammenfinden, bin ich überzeugt davon.

Okay, aber restriktiv regeln das wahrscheinlich nicht die Lösung.

Ja, spannend ist ja auch die Frage wie gewinnt man junge Talente?

Weil es da so einen gewissen Shift gegeben hat in den Erwartungen und man will ja weiterhin die besten haben, die es am Markt gibt.

Und dann ist die Frage auf was kann ich da eingeben oder wie kann ich ihnen die eigene Regel so schmackhaft machen, dass sie eben freiwillig, so wie du es geschildert hast, kommen und auch das wollen.

Als Beispiel, meine Karriere wäre niemals so verlaufen, wenn ich mein ganzes Studium aus dem Homeoffice rausgemacht hätte.

Niemals.

Okay, du bist also das lebende Beispiel.

Für Es gibt Gelegenheiten, Opportunitäten und das Leben geht über E Mail und Teams hinaus.

Guck doch mal auf deine Liste, was du noch für Tipps und Tricks für uns mitgenommen hast.

Ich glaube, in der Führung, ich sehe die Führung so dreifaltig, die Dreifaltigkeit der Führung.

Man ist irgendwie immer Manager, man ist Leader und man ist Mentor.

Und Learning von mir ist, das muss situationsgerecht angewendet werden.

In der Krisensituation muss ich Manager sein, dann schreibe ich im Notfall das Protokoll selbst, Dependenzenliste, I follow up, I care about deadlines.

Aber ich gebe eigentlich relativ klar vor, was ich will, bis wann.

Das ist aber nicht nachhaltig, rein ressourcenmässig.

Entsprechend muss ich auch Leader sein, wo ich mich dann ein bisschen zurücknehme, vielleicht das Beispiel, wie vorhin im Meeting die Leute auch machen lassen, Ziele definiere und dann den Weg überwache, eingreife, nur wenn es sein muss.

Und da bin ich noch der Mentor.

Der Mentor geht dann über das Berufliche auch hinaus, wo ich schaue, wo ist das Potenzial des Mitarbeiters, wo ist er heute, wie kriege ich den da hin, was kann ich machen, abgesehen vom Daily Business?

Und ich glaube, wenn man sich an dem Versuch zu orientieren, dann ist man eine relativ breit abgestützte Führungsperson, wenn man das auch gut macht natürlich.

Ansonsten, ja, ich glaube, ich habe über Führung schon viel gesprochen.

Vielleicht die Rolle als CFO.

Für mich ist ein CEO in 1 Kunstläufer.

Okay, weil er viele Pirouetten.

Ja, weil er sich immer drehen muss jeden Monat aufs Neue.

Spaß beiseite.

Es gibt eine Pflicht und eine Kür, wie beim Eiskunstlauf und ohne Pflicht keine Kür.

Und ich sehe die Pflicht eines CFO, das ist in EKS sicherzustellen, eine Gobben sicherzustellen, ein Audit durchzuführen, dass das Berichtswesen funktioniert, eine stabile Organisation.

So, das muss die Basics.

Und wenn man die nicht hinkriegt, dann kommt man gar nicht zur Kühe, wie der Eiskunstläufer, wenn der in der Pflicht schon stürzt, dann kein Finale und dann eigentlich die Kür.

Und das ist das Interessante, oder Das Interessante in Ergänzung, das ist dann, wie erreichen wir strategische Ziele?

Ich arbeite an M A mit, ich bin der Sparring Partner des Business, ich kümmere mich auch mal um Kunden, ich mache Talententwicklung.

Das sind dann so die On Top Aufgaben, aber ich glaube, das so zu unterteilen und sehr häufig denken die Leute, wenn sie die Pflicht erledigt haben, dann endet das.

Und einfach darauf hinzuweisen, das ist schön.

Aber ich rufe auch nicht die IT jeden Morgen an, wenn mein Laptop funktioniert.

Das ist die Pflicht.

Was würdest du sagen, so overall in deinem Job, wie viel Prozent macht der Pflichtteil aus?

Wie viel Prozent der Kürteil?

Ein Drittel, zwei Drittel.

Und zwar nicht, weil ich so gut bin, sondern weil ich für den Pflichtteil sehr, sehr gute Leute habe, die das für mich erledigen, das auch besser können als ich sprechen kann ich mich darauf konzentrieren.

Ich sehe mich in erster Linie Linie nicht als sie hervor, sondern als Konzernleitungsmitglied.

Sobald ein sie im Titel ist, dann kann man nicht mehr sagen, der andere ist schuld.

Also ich bin für die Gesamtunternehmensperformance verantwortlich, die strategische Ausrichtung entsprechend sollte ich mich mehrheitlich auch mit dem befassen können.

Würdest du sagen, ein Drittel Pflicht, zwei Drittel Kür ist auch so was wie ein Zielwert oder würdest du sagen, da willst du dich noch von wegentwickeln, weiterentwickeln?

Ja, ich denke, man sollte niemals detached sein.

Also wenn ich dann nicht mehr weiß, was IFRS geändert hat und einfach sage, die machen das da hinten, dann ist es sicher falsch.

Also da muss immer ein Pflichtteil immer dabei sein.

Natürlich kann man die Kühe immer noch ausbauen.

Das ist ja Zweck der Kühe, dass man da immer höher und weiter dreht.

Ja, man möchte ja auch Olympiasieger werden.

Genau.

Hast du noch was auf deiner Liste, wo du sagst, das muss ich jetzt hier noch unterbringen?

Ja, ich habe gesagt, versuchen mehr zuzuhören, als selbst zu sprechen, weil man einfach mehr mitnimmt.

Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation.

Man kann nie zu viel kommunizieren.

Als Chef macht man immer den Fehler.

Man ich habe es ja gesagt, du hast es erst gesagt, wenn du es selbst nicht mehr hören kannst.

Wo stehen wir?

Was haben wir für Prioritäten?

Weshalb tun wir das?

Weshalb ist es wichtig?

Das kann man nicht so oft wiederholen.

Dann sich nicht zu ernst nehmen.

Ich sehe, dass sehr stark, als ich begonnen habe, nach dem Studium zu arbeiten, wir warten der Brand der Unternehmung, die Aussicht vielleicht mal Managing Director zu werden, Eckbüro guter Lohn.

Heute ist es sehr viel vielfältiger.

Leute müssen informiert werden, die wollen verstehen, weshalb sie was tun.

Die wollen Anerkennung, die über das reine Monetäre hinausgeht.

Das ist eine große Chance als Führungskraft und sich dann einfach nicht so wichtig nehmen.

Das wäre ganz richtig.

Also 24 7 gilt, wenn notwendig.

Das ist aber im Normalfall vielleicht einmal im Jahr, zweimal im Jahr Ausnahmezustand sein.

Aber der Chef, der ist auch mal offline und wenn das nicht möglich ist, dann ist er ein schlechter Chef, weil da funktioniert die Organisation nicht konsequent.

Ein Stellvertreter, also wenn ich Teammeetings mache, in denen man es entfernt, dann kommt der Stellvertreter.

Und wenn dann Personalthemen, dann kann man immer noch diskutieren, ob ich das dann bilateral anschaue, aber sich nicht so ernst nehmen und sich auch mal zurücknehmen, um die Leute zu befähigen.

Da habe ich gute Erfahrungen damit gemacht.

Und der letzte vielleicht noch Leute zu rekrutieren und einzustellen, die besser sind als einem selbst.

Also versuche immer Leute einzustellen, die gescheiter sind als ich.

Das löst viele Probleme.

Ja, okay, das sind natürlich dann auch gute Leute.

Richtig gute Leute wissen auch, dass sie gut sind, weil sie gucken nach rechts und links und sehen dann im relativen Vergleich, dass sie das schon hervorragend hinbekommen.

Das heißt, die brauchen dann auch die Anerkennung und das Spielfeld, um dieses Potenzial auf den Boden zu bringen.

Das würdest du ihnen dann auch bieten.

Ja, das ist natürlich schon die Herausforderung.

Wenn ich zehn solcher Direct Reports habe, dann bricht irgendwann Chaos aus.

Wahrscheinlich braucht man einen guten Mix.

Was ich damit sagen möchte, ist auch mich interessiert das EV bedingt.

Kommen wir ein bisschen auf das Eingangsthema Mindset.

Aber wenn ich merke, wow, da ist viel Potenzial da, da bin ich auch bereit, über gewisse Dinge hinweg zu blicken.

Die Leute merken das dann auch bei mir.

Also wenn ich die sehr gescheiten Leute dann habe dann eine Selbstbeurteilung, dann ist dann alles auf grün und tiefgrün.

Und ich sage aber immer, schau, ich messe immer relativ zu dem, was du kannst.

Und wenn jemand 300 kann und bei 150 ist, kriegt er eine schlechtere Bewertung, als wenn jemand 200 kann und bei 150 isT, weil es näher an seinen Bottom die dann so zu kitzeln und zu entwickeln, das macht sehr viel Freude.

Ja, sehr spannend.

Ja, wunderbar.

Vielen, vielen Dank für die ganzen Tipps und Tricks.

Dieses Kommunizieren, Kommunizieren, Kommunizieren würde ich natürlich am liebsten mal bei deiner zukünftigen Frau erfragen, ob du das auch.

Bin ich ganz schlecht drin?

Da bist du ganz schlecht drin plötzlich.

Oh mein Gott.

Okay.

Ja, so ist das manchmal.

Du hast in der ersten Folge gesagt, du heiratest bald.

Dafür vieles, alles Glück der Erde für euch beide natürlich, dass sich auch eure Beziehung so entwickelt, wie ihr beide das eben wollt und was ihr da als Weg vor euch seht.

Und dir natürlich viel Erfolg bei deiner jetzigen und allen zukünftigen Tätigkeiten, die dann noch kommen werden.

Vielen Dank, Dirk.

Sehr gerne.

Tschüss.

Meet the CFO, ein Podcast der Universität St.

Gallen mit Dirk Schäfer und Florian Hohmann.