Unser Gast in dieser Folge ist Michael Bickel, Group CFO von Ivoclar. In einem tiefgehenden Gespräch spricht er über die strategischen und operativen Herausforderungen der modernen Dentalbranche – von globalen Marktveränderungen über technologische Entwicklungen bis hin zu wirtschaftlicher Volatilität.

Er betont die Bedeutung von strategischem Weitblick und Agilität, um in einem zunehmend komplexen Umfeld erfolgreich zu bleiben. Dabei geht es nicht nur um Zahlen, sondern um Teamarbeit, Führung und Kultur: Erfolg entsteht, wenn alle Bereiche eines Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel einzahlen.

Michael Bickel gibt Einblick, wie Ivoclar mit geopolitischen Unsicherheiten und Währungsschwankungen umgeht, und erklärt, warum das Prinzip „Local for Local“ – also lokale Produktion für lokale Märkte – entscheidend ist, um Nähe zu Kund:innen zu schaffen und Risiken globaler Lieferketten zu reduzieren.

Darüber hinaus reflektiert er über die Balance zwischen Innovation und Effizienz sowie die Rolle von CFOs als strategische Partner im Unternehmen – nicht nur als Hüter der Finanzen, sondern als Treiber nachhaltiger Wertschöpfung.

Diese Folge wird präsentiert von PwC Schweiz.

Am Schluss das Wichtigste ist Erfolg Impact setzen. Nur ein gutes Fußballteam gewinnt die Champions League, nicht die einzelnen Spieler.

Meet the CFO, ein Podcast der Universität St. Gallen mit Dirk Schäfer und Florian Hohmann.

Diese Folge wird präsentiert von PwC Schweiz.

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Meet the CFO. Wir sind heute bei Michael Bickel. Michael ist seit circa anderthalb Jahren CFO von Ivoclar.

Die Ivoclar Gruppe sitzt in Liechtenstein und auch da sind wir heute und gehört eben weltweit zu den führenden Anbieterinnen von integrierten Lösungen für ästhetische, qualitativ hochwertige dentale Anwendungen, wie ich gelesen habe.

Und ich habe auch gelesen, wie sich der Name eigentlich Ivory Clear, das heißt also Elfenbein und klar, da werden wir auch noch mal drüber sprechen, weil wenn man in die Werbung schaut und nach Amerika schaut, dann reicht Elfenbein doch eigentlich gar nicht mehr aus als Farbe. Es muss doch noch ein wenig mehr funkeln und glitzern.

Michael Bickel hat nach dem Abschluss seines Wirtschaftsstudiums bei Ernst Young, damals heute EY, gestartet, war auch bei der Valoise Versicherung und dann eben den größten Teil seines Arbeitslebens bei Schindler.

Schindler ist auch ein Familienunternehmen, das heißt, da können wir auch mal schauen, wo sind eigentlich Gemeinsamkeiten, aber wo sind auch vielleicht Unterschiede zur Organisation und vielleicht auch Kultur von ivoklar, wo wir eben dann heute sind.

Er war immer schon in Bereichen des CFOs unterwegs oder eben auch als CFO oder Teil CFO in verschiedenen Kernbereichen der Unternehmen und hat deswegen viele, viele Geschichten, die er uns hoffentlich heute mitbringt. Und deswegen herzlich willkommen, lieber Michael, zu diesem Podcast.

Besten Dank, Dirk.

Bevor wir einsteigen, muss ich vielleicht auch noch sagen, wir haben heute den 4. August und der 4. August liegt direkt hinter dem 1.

August, der eben nicht nur der Schweizer Nationalfeiertag ist, sondern in diesem Jahr eben auch die Bekanntgabe der Zollsätze, auf deren Liste sich die Schweiz und Liechtenstein wiedergefunden hat. Und das ist ja das große Thema, was auch noch nicht zu Ende diskutiert ist.

Die Einführung der Zollsätze wurde gerade wieder verschoben, das heißt, die Sätze werden vielleicht auch nicht die letzten sein, von denen wir hören, Aber aktuell sieht es eben so aus, dass die Schweiz von den USA mit 39 Prozent bedacht wurde. Angedroht waren vorher 31 Prozent. Liechtenstein hingegen bei schlanken 15 Prozent aktuell gelandet ist, bei angedrohten 37.

Alleine diese vier Zahlen, wenn man die in dieser Reihenfolge sieht, zeigt das Auf und Ab, das Links und Rechts, das Oben und Unten. Wie geht man da als CFO eigentlich mit um?

Das zeigt natürlich die Volatilität, die Unsicherheit, die momentan besteht in verschiedenen Bereichen. Tarif ist jetzt einer der Schweizer Frank ist gerade eine andere, die uns sehr stark beschäftigt hier bei Ivoclar.

Man geht, ich glaube, mit einer gewissen Ruhe auch ins Gegner.

Wir machen bei Ivoclar sicher, wir schauen diverse Szenarien immer wieder an, wie könnte es rauskommen auf der Tarifseite, auf der Schweizer Frankenseite und machen entsprechende Pläne auch glücklicherweise. Evoclar, muss ich sagen, hat im Bereich Tarif eine relativ gute Ausgangslage.

Evoclar hat seit zwei bis drei Jahren eine sogenannte Local for Local Strategie im Bereich Supply Chain Produktion. Das heißt, wir versuchen dort die Produktion zu legen, wo die Kundenbasen sind.

Das heißt, Wir sind mit 5 Produktionsanlagen eigentlich weltweit gut aufgestellt, in USA, in Europa und in Asien.

Von dem her gesehen, ganz ehrlich gesagt, können wir eigentlich die Tarifdebatte vor allem bei USA nicht entspannt, aber wir haben es strategisch gut, würde ich mal sagen, organisiert. Das sieht anders aus beim Schweizer Franken.

Dort ist Ivo klar anfällig, weil wir aus dem Prinzipalmodell in Liechtenstein auch von der Geschichte her ein starkes Headquarter führen. Das heißt, wir haben viele Kosten in Schweizer Franken, aber wenig Umsätze in Schweizer Franken.

Das heißt, das ist für uns ein definitiv schwierigeres Thema. Aber nochmals, ich glaube, da hilft Ruhe aber auch langfristig zu denken.

Wo könnte das hingehen und dann auch strategisch sich so aufstellen, dass man eben auf diese Volatilität gut reagieren kann.

Wenn man jetzt auf die Währung können wir ja noch mal zurückkommen.

Ich würde gerne noch einen kleinen Moment bei dieser Neuausrichtung der amerikanischen Handelspolitik bleiben, wenn man das mal so nennen darf, Weil damit ja letztendlich America first soll ja die einheimische Wirtschaft geschützt gestärkt werden.

Und das ist ja eine relativ egoistische Sichtweise, die man dann vertritt, wenn man eigentlich den Welthandel früher so verstanden hat, dass damit der Wohlstand überall gefördert wird.

Und wenn es allen gut geht, dann wird es weniger kriegstreibende Geschichten geben, dann werden alle Menschen in Frieden vielleicht miteinander leben. Und heute muss man Boah, was war das mal naiv, was wir da vielleicht geglaubt haben.

Auch dieser Spruch eben Wandel durch Handel, der ja Europa oder vor allen Dingen auch Deutschland sehr stark geprägt hat, wo man jetzt sagt, der Wandel, der ist schon sehr eigenständig, also der lässt sich dann doch nicht so gut tatsächlich lenken.

Wie agiert man da, wenn man eigentlich Mensch, wir wollen doch eben auch mit unseren Produkten, wollen wir allen Menschen dieser Welt was Gutes tun, dass sie gut aussehen, strahlend lachen können und wir machen das gut und man soll uns doch einfach nur in Ruhe lassen, dann passiert doch schon nichts. Das ist ja nicht mehr so. Also wird die ganze Welt jetzt politischer, also die Wirtschaftswelt, wird die jetzt politischer?

Muss man da als Unternehmen sich auch stärker positionieren oder muss man Ne, genau das Gegenteil ist richtig. Man muss unterm Radar bleiben, man darf gar nicht auffallen. Dann hat man am wenigsten zu befürchten.

Ja, also ich war klar noch Unsere Mission ist eigentlich Oral Health zu verbessern in der Welt. Von dem her gesehen, das Wohlbefinden der Menschen ist im Zentrum. Von dem her gesehen, von unserer Seite aus folgen wir dem Grundsatz.

Das heißt, wir möchten eigentlich allen Leuten auf der Welt unsere Produkte anbieten können und entsprechend werden wir uns auch so aufsetzen. Jetzt ist natürlich die Politik, die Wirtschaftspolitik im Wege, aber zum Beispiel auch im Zusammenhang mit Russland ist auch so ein Thema.

Wir verfolgen einfach unseren Wir wollen den Leuten Zugang zu unseren Produkten ermöglichen.

Ab und zu kommt es auch auf unsere Kosten kurzfristig, aber wie ich vorhin gesagt habe, wir setzen uns so strategisch auf, dass am Schluss wir alle Märkte in den Märkten selber versorgen können. Von dem her gesehen eigentlich ein bisschen unabhängiger wirken von der Wirtschaftspolitik.

Du als Person bist doch auch oder warst in einer Kommission. Ist es nicht, sondern sag es vielleicht besser selber, bevor ich es jetzt hier falsch erzähle.

Also Schweiz, Amerika, American Swiss Association, Ja, das ist die größte Non Profit Organization, wo im Prinzip die historische Verbindung zwischen Schweiz und USA fördert.

Das Prime Vehicle ist die sogenannte Young Leader Conference, wo im Prinzip 20 30 hoch auserlesene Leute von USA in die Schweiz kommen, dort auch ins Parlament gehen, die größten Schweizer Filme besuchen. Mittlerweile ist das so ein starkes Netzwerk in den USA, zum Beispiel Mullen, der ehemalige US Botschafter, war so einer.

Und dieses Netzwerk ist so stark, dass man im Prinzip praktisch über alle wirtschaftspolitischen Themen direkt Zugang kriegt. Da kann man nur staunen, was das für ein Netzwerk ist.

Ich finde es eine ganz gute Sache, diese Diskussion zu schüren zwischen USA und der Schweiz und ebenso durch ganz spezifisches Programm auch die Debatte führen und eben auch das Netzwerk vergrößern, das Verständnis gegenseitig vergrößern.

Also ein unglaublich, ich weiß nicht, ob Sie es kennen, diese Young Leader Conference, Da sind verschiedene CEOs der größten Schweizer Firmen dabei, viele Parlamentarier, Senatoren von Washington etc. Also ein ganz starkes Netzwerk.

Wie bist du damals da reingekommen? Also woher kommt deine US Affinität?

Nein, wenn man mich anschaut nach dem Studium grundsätzlich, ich bin etwa 28 Jahre in der Corporate World, davon elf Jahre in den USA, rund sieben Jahre in Asien und zehn Jahre in der Schweiz. Ich war elf Jahre in den USA.

Ich wurde damals auch von der Schindergruppe aktiv gefragt, ob ich in diesem Gremium aktiv teilnehmen möchte als Schindler Gruppenvertreter. Und das habe ich natürlich dankend angenommen. Ich war auch sehr interessiert in verschiedene Themen, die die US Politik auch interessiert.

Zum Beispiel eines der ganz wichtigen Themen ist Apprenticeship. Die Lehre in der Schweiz ist ein ganz interessantes Thema für Washington auch.

Da gibt es auch von Ivo Clare schon Diskussionen, wie man so eine Zahnarzt-Zahntechniklehre in den USA. Aufsetzen kann. Und von dem her gesehen war ich immer sehr, sehr interessiert.

Es gab auch ein gutes Netzwerk in den USA für Schindler damals, wo man eben gewisse kritische Punkte wie Zielstreben angehen konnte. Und noch bis heute profitiere ich von diesem Netzwerk. Also ganz interessant.

Bist du froh, dass du da jetzt aber nicht mehr dabei bist und dich aktiv mit diesen ganzen volatilen Änderungen rumschlagen musst? Oder findest du es schade, weil du glaubst, könntest du noch was bewegen in den Diskussionen?

Nein, also ich finde es schade, weil diese ganze Thematik, zum Beispiel Produktionsverlagerung von USA raus und jetzt wieder zurückverlagern, das war schon ein Thema, als ich bei Kellogg's war in Chicago. Ich meine, das war innenpolitisch in den USA immer ein wichtiges Thema. Das gleiche ist mit China. Was machen wir jetzt mit China?

Apprenticeship war immer ein Thema. Ich persönlich finde es eigentlich schade.

Ich habe sehr genossen, jeweils die Austausche mit diesen auch hochrangigen Vertretern der US Politik auch oder US Wirtschaft im Gremium, weil man kriegt, man konnte auch debattieren und auch ein besseres Verständnis schüren, was abgeht in den USA ab und zu, wenn ich die Schweizer Presse lese. Das war nicht immer der gleiche Talk in den USA, muss ich ehrlich sagen. Gewisse Themen werden einfach in den USA anders behandelt als in der Schweiz.

Und jetzt bin ich natürlich nicht mehr in dem ganz engen Zirkus und das bedauere ich eigentlich, weil ich wäre sehr interessiert, auch dort unsere Schweizer Interessen noch weiter zu verfolgen.

Und wo glaubst du, bevor wir jetzt dann danach wieder auf Ivo Klar kommen, wo glaubst du, geht es jetzt hin? Also es ist ja alles sowieso total volatil. Glaubst du, es bleibt bei den 39 Prozent für die Schweiz?

Da wird es wahrscheinlich jetzt Nachverhandlungen geben. Was ist dein Bauchgefühl als Kenner der US Politik?

Es gibt zwei Eines ist die US Politik und dann gibt es Trump.

Ich meine, das hat man ja auch in der Presse gelesen, dass es zwei Unterschiede, ein bisschen Unterschiede gibt, vielleicht unterschiedliche Meinungen. Wenn ich jetzt Mr.

Trump, den Präsident beurteilen sollte, das ist für mich ein typischer Real Estate Person von New York, tough negotiator, dealmaker und da geht es einfach um Leverage und was er im Prinzip anstrebt. Und deshalb, ich verstehe ein bisschen. Und jetzt ist natürlich eher, wie verhandelt man auch? Und natürlich, was ist unser Leverage?

Ich hatte das Gefühl, die ganze Farm hat heute spielt noch eine Rolle drin und am Schluss wird Trump das machen, was er wirklich will, also ein guter Deal und dann müssen wir uns einfach entsprechend positionieren. Das Problem natürlich, was ich momentan sehe, ist ein bisschen US is the power und die anderen müssen sich neigen.

Und das ist natürlich eigentlich ein bisschen unschön, auch für die langfristige Weltpolitik. Das finde ich definitiv so nicht in Ordnung. Aber dass die USA klarheit schafft, was sie wollen, ist okay.

Natürlich jetzt die Logik kann man hinterfragen, aber nochmals, gewisse Topics wie die Produktionsverlagerung zurück in die USA, das ist natürlich innenpolitisch klar, das wollen alle. Ich glaube, die Mittel, die Trump jetzt hier anwendet, ist vielleicht fraglich, zumindest aus einer Schweizer Sicht.

Ich glaube, ein Kollateralschaden ist natürlich auch, dass die Rahmenbedingungen jetzt immer volatiler werden, also dass man sich nicht mehr so gut darauf verlassen kann, das, was jetzt formuliert wird als Rahmenbedingungen, dass das auch wirklich langfristig so gilt. Und die Investitionspolitik muss ja langfristig sein.

Das ist mein größtes Bedenken.

Also diese Unsicherheit jetzt auch als Unternehmer oder als CFO agierend, das heißt, man kann sich nicht mehr darauf verlassen, von einem Tag auf den anderen Milliarden und millionenschwere Investitionen in Frage gestellt werden. Und das muss ich sagen, das ist höchst problematisch.

Also diese Sicherheit, langfristig einen weltpolitischen Rahmen zu haben, in dem man sauber agieren kann, das ist für mich das größte Problem.

Um dann aber nichtsdestotrotz, glaube ich, von einer Unternehmensseite her müssen wir uns so aufstellen, dass wir agil bleiben in solchen volatilen Zeiten und das muss man auch strategisch aufsetzen. Das ist für mich, deshalb habe ich ganz am Anfang Ruhe bewahren, weil innerhalb von zwei Monaten ändert man nicht den Production Footprint.

Da muss man wirklich überdacht das angehen. Wie können wir diese Volatilität auch in gewisser Zeit, diese Unsicherheit über die Zeit zu unserem Nutzen auch irgendwie ausspielen?

Agil bleiben heißt ja dann auch schlank bleiben oder schlank werden, je nachdem wie die Ausgangssituation ist.

Und das bedeutet aber in der Regel ja auch, sich eher ein bisschen zurückzuhalten bei Investitionen, die ja einen nicht ganz so agil hinterher werden lassen, weil man sich halt festlegt, zumindest für eine gewisse Zeit und dann nicht so schnell wieder da rauskommt, Jedenfalls nicht, ohne dass es die Gefahr zumindest besteht, dass nicht alle Gelder, die man da ausgegeben hat, auch sinnvoll ausgegeben waren. Das wird also eine Herausforderung sein, ne?

Natürlich, Aber das ist natürlich auch für mich ein bisschen ein unternehmerisches Wie viele unternehmerische Risiken nehmen wir in Kauf und was sind wir auch unsere groben, wichtigen strategischen Stossrechnungen. Ich glaube längerfristig die großen Strategien muss man investieren, aber natürlich ein gewisses unternehmerisches Risiko bleibt immer.

Also zum Beispiel bei Evoclar sind wir klar, wir möchten in gewisse Fokusmärkte investieren.

Wir wissen auch, dass es handelspolitisch wahrscheinlich auch ein bisschen zwei Räume würde, zwei Zonen entstehen, ein bisschen USA und dann haben wir das ganze China mit Global South. Da müssen wir schauen.

Aber grundsätzlich, was strategisch relevant wird für uns, um unsere Kunden zu bedienen, längerfristig, dort werden wir investieren, aber natürlich mit einer gewissen Bedachtsamkeit.

Da kommen wir auch bestimmt gleich nochmal drauf zurück. Ich würde jetzt gerne den Schalter wirklich umlegen in die Startzeit deiner Karriere, deines Berufsweges.

Im Vorfeld hast du ja uns auch kurz berichtet noch über Dinge, die man so öffentlich gar nicht findet.

Zum Beispiel eben, dass du bereits während des Studiums ein Unternehmen mitgegründet hast, also eigentlich früh als Unternehmer oder unternehmerisch unterwegs warst. Und wenn wir so zurückgucken, dann interessiert uns vor allen Dingen, was hat dich da geprägt?

Was nimmst du mit aus der jeweiligen Zeit, weil das ja auch Mosaikstücke sind, die dich heute ausmachen.

Und wenn du auf diese Zeit zurückblickst, also das erste unternehmerische Wagnis in jungen Jahren, führ uns mal ganz kurz ein, was das war und was hast du mitgenommen?

Na klar, das war eine Firma im Bereich Pumpen Engineering, Nischenmarkt in der Schweiz. Mein Vater und mein Bruder hatten eine Idee und dann ging es Wie können wir diese Idee vermarkten?

Und das fing wirklich an von der Pike her, also Neukundenakquise, ganze Produktmarketing bis CFO technisch aufsetzender Software, Buchhaltung, Budgetierung, Finanzierungsplan.

Und für mich ganz wesentlich zu dem Zeitpunkt war wirklich das unternehmerische Sachen gingen schnell, pragmatisch, kundengerichtet, aber auch immer mit dem Punkt Learning, schnell zu lernen, zu adaptieren und auch etwas auszuprobieren, gewisse Risiken zu nehmen, aber dann sofort dort justieren, wenn es nicht so gut läuft, wenn man sie ein bisschen ändern musste. Aber ich mag mich noch gut erinnern, mein Bruder und ich, wir waren damals 25 26 gingen Vic mit einem Verkaufsprospekt zu Roche.

Wir hatten rund 15 Leute auf der Gegenseite und wir Da wird nichts, da können wir nichts verkaufen. Und das waren wir alle Spezialisten vom Unterhalt, von der Produktionsstraße aber am Schluss haben wir fünf Pumpen verkauft. Das nehme ich mit.

Wenn man versucht und einen guten Value Pitch hat, da kann man erfolgreich sein. Und mittlerweile ist die Firma eigentlich ein Leader im Nischenmarkt in der Schweiz und sie wird geführt durch meinen Bruder und meine Schwester.

Und was war der Moment, wo du dich verabschiedet hast?

Der Moment war, als ich für mich war. Ich habe das aufgebaut mit meinem Vater und Bruder, aber ich wollte noch mal die Corporate World sehen.

Das heißt, ich wollte mal Wie machen es andere Firmen? Wie sind die organisiert? Und das hat mich bewogen, dann im Prinzip zu Baluas zu gehen in einem Management Trainee Programm.

Ich wollte mal schauen, wie andere Firmen funktionieren und ich wollte auch mal andere Industrien noch sehen, wie sie aufgestellt sind. Das fand ich ein ganz interessanter Switch von Pump Engineering zur Versicherung.

Und wie war der Schritt dann für dich persönlich?

Weil man ist ja aus der Start up Welt und wenn man selber alle Entscheidungen eigentlich ziemlich leicht treffen kann, weil einem das Unternehmen gehört und man das mit Vater und Bruder macht, der Schritt dann zu Großunternehmen, der hat ja Vor und Nachteile auch von der Arbeitsweise, oder?

Also auf der einen Seite, ich kenne es selber auch aus der Startup Welt eben man der Riesenvorteil, man kann schnell und eigenständig entscheiden und dieses Flexible, was du vorhin angesprochen hast, sich lean aufstellen, flexibel bleiben, das hat man einfach und das ist der Nachteil der Großunternehmen. Man ist unflexibler, muss Entscheidungen diskutieren, abwägen.

Auf der anderen Seite hast du auch viel mehr Sicherheit und viel weniger persönlichen Stress, gerade wenn es dann zur Mitarbeiterverantwortung kommt, ob in drei Monaten das Geld noch reicht. Das hast du bei der Baloas nicht, diese Sorge. Das heißt, wie war das für dich? Hast du diese Vor und Nachteile jeweils gespürt?

War der Schritt leicht vom Unternehmertum in die Corporate World?

Für mich war es relativ leicht. Ich meine, EES war ein Management Traineeprogramm. Man hat immer so vier Monate Zyklen.

Interessanterweise konnte ich immer gut mich connecten zu den Verantwortlichen. Einmal war es Außendienst Zürich, einmal war es Lebenszyklus Definition von Kunden beim Deutschen Ring. Ich fand es immer spannend.

Es war eine Challenge in sich und natürlich in dem Sinne konnte ich viel lernen. Ich konnte aber auch viel weitergeben.

Die Leute waren normalerweise recht zufrieden, weil ich wahrscheinlich mehr von einem unternehmerischen Ansatzpunkt kam. Natürlich, wenn man sagt, Sachen operativ durchbringen, das brauchte dann seine Zeit.

Die ganze Meetingsetzung hatten viele Leute keine Zeit und so weiter.

Aber für mich war das im Prinzip in dem Zusammenhang weniger wichtig, weil ich hatte eine Challenge, ich wollte eine Challenge gut machen und ich lernte daraus viel. Und das war für mich das Wesentliche. Also ich gliederte mich relativ schnell in die Corporate World.

Für mich ist einfach immer noch wichtig, durch das Unternehmerische von Rototec AG, und das nenne ich auch so, ich nenne das Frontline Play, also die Verbindung, egal auf welchem Level ich bin, ich will das Geschäft gut verstehen, Kunden, Produkte, spezifische Abläufe und ich werde, egal welches Projekt ich nehme, ich stelle es immer in einen Gesamtkontext, wie funktioniert das? Und jedes Mal spüre ich auch, dass die Leute das auch merken. Das heißt, ich möchte schnell mal zur Operational Execution Mode bringen.

Und ich glaube deshalb, der Schritt in die Corporate World ist ein bisschen statischer, oder? Aber für mich war das nicht so schwierig, muss ich sagen.

Waren das so, also das, was du gerade schon angesprochen hast, waren das die Hauptlearnings, die du jetzt, wenn du in der Rückschau drauf schaust, die du mitgenommen hast, aus dem Gründen, also, dass du schnell Richtung Execution gehen wolltest und die Produkte verstehen wolltest, weil im Startup muss man seine Produkte kennen wie kein anderer?

Absolut.

Oder gibt es noch weitere Skills, wo du sagst, wenn ich frisch vom Studium zu Baloas gegangen wäre, dann hätte ich die Sachen nicht gehabt und durch das Gründen hat mir das so geholfen, dass ich mich schneller einleben und hocharbeiten konnte.

Das ist absolut korrekt. Ich glaube, diese Connection, übrigens finde ich das ein ganz wichtiges Thema vom High Level Strategic Thinking, wie bringe ich das auf die Straße?

Wie kriege ich Gearing auf die Frontline Execution Basis? Und das ist absolut korrekt. Auch bei Schindler übrigens war genau das Gleiche.

Ich konnte mit dem Board diskutieren, sofort auf das Corporate Management, aber ich konnte sofort mit dem Verkäufer mitgehen und ein Kundengespräch führen oder auch mit einem Servicetechniker irgendwie eine Wartung vom Lift aufnehmen und schauen, was ist jetzt relevant für ihn und mit dem CFO Kontext, also Zahlen in einen Kontext setzen vom Geschäft, aber von der Peak von Frontline bis nach hinten zur Strategy.

Ich finde das ein ganz wichtiger Transmission Welt, wenn ich das häufig beobachte bei anderen Firmen, mal eine super Strategie, aber das Wissen, wie man das an der Frontline genau verankert und das dann funktioniert, ich finde das eine große Challenge bei vielen größeren Filmen.

Würdest du das daran festmachen, dass das Headquarter teilweise zu weit weg ist von der Front und deswegen da irgendwie die Brücke so ein bisschen fehlt, dass man diese schlauen Gedanken, die man im Headquarter hat, nicht vorne in die Umsetzung reinbekommt? Oder woran willst du es festmachen, dass du bei anderen Unternehmen sagst, da passen die beiden Sachen nicht so richtig zusammen?

Es gibt sehr unterschiedliche Firmen. Ich habe ja für verschiedene unterschiedliche Firmen gearbeitet, auch Advisory gemacht.

Ich habe auch festgestellt, bei vielen größeren Corporate Organizations ist die Distanz, ich sehe es immer von Epicon oder von Jean oder von Bern nach Seattle, ist eine große Distanz.

Und je nachdem, verschiedene Firmen rotieren gut, die haben sehr viele Leute auch von der Frontline im Head Office, Da finde ich jeweils, dass die Distanz weniger relevant ist.

Aber dann gibt es viele Firmen, die ich auch kenne, da gibt es eine sehr große Distanz zwischen Headquarter und effektiver Frontline Execution und ich komme immer vom Kunden her, also Kundennähe zu dem Zeitpunkt. Es gibt wirklich unterschiedliche Firmen. Ich habe unterschiedliche Firmen gesehen.

Einige sind eigentlich sehr gut, diese Spannung würde ich mal sagen, zu beseitigen, dass es relativ integrativ wirkt. Andere haben größere Probleme in dem, aber grundsätzlich finde ich es ein ganz schwieriges Thema.

Also Strategy Development zu Execution und dem Frontline Impact.

Und wie stellt ihr bei IVO klar sicher, dass es hier ein gut geöltes Zusammenspiel gibt?

Ja, wir haben hier bei ivoclar, wir nennen es Commercial Excellence. Es war ein wichtiger Bestandteil, Teil von unserer Aussendienstkraft zu steigen. Was wir jetzt machen, ist ein sogenanntes Road to Success.

Das heißt, wir haben eine Methodik entwickelt, den Markt systematisch zu analysieren, aus einer Kundensicht, Produktsicht und alle Efforts auf das zu erleiden und das mit dem Markt zusammen mit dem Headquarter, Das ist eine ganze Methodik, die wir jetzt aufgefahren haben Und am Schluss gibt es ein sogenannter Handshake. Seitdem wir das haben, muss ich sagen, sind die Diskussionen viel besser, viel effektiver.

Also das Alignment zwischen Headquarter, sagen wir Forschungsentwicklung, Produktmanagement zum wirklichen Vertrieb vor Ort. Das muss ich jetzt sagen, hat sich signifikant für West, aber das haben wir eingeführt rund seit einem Jahr und damit.

Wollt ihr schneller werden, damit wollt ihr aber eben auch näher dran sein an den Bedürfnissen und dann an der internen Umsetzung, um diese Bedürfnisse erfüllen zu können. Wie stellt man denn sicher, dass man dann auch wirklich zuhören möchte? Weil das hat ja zur Folge, dass man viel interdisziplinärer denken muss.

Das ist korrekt.

Und interessiert das denn jeden, sage ich jetzt einfach mal frech?

Oder fühlen sich nicht manche auch einfach in ihrem eigenen Garten am wohlsten und wollen auch nur die Kräuterchen bearbeiten, die im eigenen Garten gedeihen sollen und alles andere wird dann eher als Bedrohung empfunden oder vielleicht eben auch als lästig und umständlich?

Nein, am Schluss das Wichtigste ist Erfolg Impact setzen. Es gibt natürlich viele Bereiche generell, aber für uns ganz wichtig war auch die Abstimmung.

Nur ein gutes Fußballteam gewinnt die Champions League, nicht die einzelnen Spieler. Das ist doch so, oder? Auch beim Fußball zum Beispiel. Das wollen wir auch so.

Ich glaube durch die Abstimmung, durch die diversen Sichten ergibt sich eben eine Stärke, muss ich sagen. Und die machen wir frontline orientiert, marktorientiert.

Ich muss ganz ehrlich sagen, seitdem wir diese Methodik eingeführt haben, jetzt auch bei Ivoclar, sind die Leute viel besser abgestimmt. Ich gebe auch ein Beispiel CFO. Die CFOs waren früher nicht direkt involviert in viele verschiedene Sachen.

Ich habe jetzt das Feedback gekriegt von vielen Finanzle, das finden sie super cool.

Sie sind wirklich abgestimmt mit dem Markt, mit dem Verkauf, mit dem Marketing bei uns Akademie, Das heißt Schulungen, die wir geben an Zahnetz und Zahnetz und Techniken. Es ist ein viel abgestimmteres Team und und sie haben klaren Fokus und dieser Fokus wird voll unterstützt durch alle Linien.

Bis zum Headquarter und unterstützt sie auch über gemeinsame Zielsetzung? Also dass es eher Teamziele als persönliche Ziele gibt?

Ne, wir haben definitiv momentan mehr Teamziele, die wir auf ein Land setzen und die wir gemeinsam zwischen Land und Headquarter teilen. Wir sind viel stärker auf Teamziele eingeschossen.

Natürlich, wenn man dann auf die individuellen Aussendienstleute geht, braucht es individuelle Ziel und Performance.

Aber wir haben ein einheitliches Zielsetzungssystem hier, das wirklich stark auch auf Teamstärke oder Teamleistung ausgerichtet ist, Sei das in einem Markt oder auch Markt und Headquarter sind so Ziele.

Klar, im Verkauf arbeiten ja alle mit Zielgrößen. Ist das bei euch kürzlich hatten wir auch so eine Diskussion.

Bei einigen Unternehmen ist es ja so, dass sie die Diskussion hatte ich in der Weiterbildung, da hatten die Sales Leute, die da saßen, das Gefühl, bei uns ist der Budgetprozess wird so getan, als wäre der Bottom up.

Welches Unternehmen sage ich jetzt nicht, aber die hatten alle das Gefühl, okay, wir dürfen uns selber Ziele setzen und alle tun so bottom up, aber dann werden die Ziele sowieso vom Top Management noch mal komplett geändert. An sich ist es eher ein Top Down Budgetierungsprozess. Wie läuft das denn bei euch ab, so ein Budgetprozess? Also wie setzt ihr Ziele im Verkauf?

Bei Landesgesellschaften ist das einfach letztjährige Zahl plus minus ein paar Prozent?

Ja, also grundsätzlich, wir haben kein PGMA, wir haben sogenannte Rolling Forecasts, wobei einer der Forecast eine Planabstimmungsrunde gibt für das Kalenderjahr. Aber wir haben Ziele und wir haben Top Down Ziele, die wir definiert haben, die wir als Organisation eine Ambition.

Das Ziel bei uns stellt eine Ambition dar, die aber abgeleitet wurde vom Markt, vom Wettbewerb und auch von den finanziellen Bedingungen.

Ein Top Down Ziel gibt es, das ist eine Ambition für uns, das wird in die Länder, es wird in die Länder runterkaskadiert, aber mit dem Road to Success, das ich vorhin diskutiert habe, wird das jetzt natürlich auch getestet. Aber es wird mit Logik und Methodik getestet. Das ist das ganze Management Team von einem Land zusammen mit unseren Experten hier im Headquarter.

Bis jetzt ganz ehrlich, hat es sehr gut funktioniert bei IVOCLAR. Die Abstimmung innerhalb von einem Land ist dann mehr Sales Force Planning.

Das heißt, wir wollen zum Beispiel drei Prozent wachsen in diesem Land und dann geht es wirklich darum, Kapazitäten, was ist das Potenzial, in welchem Bereich? Und dann werden die einzelnen Ziele auf die einzelnen Außendienstmitarbeiter untergebrochen und dort gibt es auch wieder eine Klassifizierung.

A B Kunden, Sales Reps werden auf die Abkunde Potenzial ausgerichtet. Innerhalb dieser Potenziale gibt es Ziele. Ist wirklich eine ganz gute Methodik, die wir jetzt angewendet haben hier bei Juck.

Und die beispielhaften drei Prozent, die du jetzt genannt hast in einem Land, die kommen dann von euch zentral, aber abgeleitet aus einer Ambition mit verschiedenen Wirtschaftsdaten, die ihr habt. Das ist möglich in dem Land ambitioniert, aber möglich. Das kann man erreichen zuerst gruppenweit und.

Dann wird es runtergebrochen nach einer Methodik in die Länder. Marktanteil ist wichtig, Wachstum in den Märkten ist wichtig. Wir haben eine gute logische Runt auf die Länder.

Aber hier ist der Punkt, die Länder selber haben auch einen Langfristplan. Also wir haben gewisse Fokusmärkte. USA ist zum Beispiel einer von denen, Da haben wir einen Fünfjahresplan.

Da muss man gar nicht so lange über Ziele diskutieren, weil die Ambition schon in den USA verankert ist. Das haben wir für so vier, fünf Märkte Langfristpläne, weil es auch spezifische Investitionen braucht. Die anderen werden runter.

Es kaskadiert da mit Logik. Also es ist möglich, immer gestützt auf Full Potential Modellen.

Und vielleicht noch mal einmal kurz dazu zurück.

Du hast ja vorhin angesprochen, wenn du zu einem Unternehmen kommst, dass es dir besonders wichtig ist, dass du möglichst schnell die Produkte, die Geschäftsprozesse verstehst. Ja, wie machst du das konkret?

Also wenn du jetzt du bist ja hast dein Unternehmen ja auch ein paar Mal gewechselt und eine Versicherung ist ein anderes Produkt als ein Fahrstuhl und als ein Zahnimplantat, um es mal salopp zu sagen.

Wie wie gehst du das persönlich dann an, dass du möglichst schnell die Produkte verstehst, die Verkaufsprozesse, das Unternehmen an sich, wie es funktioniert.

Also zum Beispiel beim Lift. Meine Finanzkollegen haben mich immer Wie machst du das zum Beispiel an den Liften? Ich will es immer in einen reellen Kontext stellen.

Zum Beispiel beim Lift habe ich immer gesagt, Finanzl geht auf eine Baustelle, wo der Kunde nicht zahlt.

Dann geht mal auf die Baustelle und schaut, wie die installieren und warum der Kunde nicht bezahlt und dann könnt ihr den Kontext machen zu euren Accounts. Receivement, Bad Debt, Allowance.

Da hatten sie diesen Spaß, weil bevor man beim Lift zu einer Baustelle geht, muss man zuerst das Safety Protokoll verfolgen. Man muss schon ganz viele Schritte machen, die man zuerst gar nicht Das muss man machen. Ja klar, das ist es.

Und da verliert übrigens ein Installateur schon mal eine Stunde, weil die haben ein Safety Briefing jeden Morgen und da merken dann die ah, so funktioniert das wirklich in der wirklichen Welt. Zum Beispiel bei Ivoclar sind wir diskutieren, dass die Finanzleute wirklich mit Aussendienstleute mal verkaufen gehen.

Ich hatte auch so ein Beispiel und das macht total Spaß. Da geht man mit Aussendienstleuten zu Kunden und durch das Gespräch habe ich dann auch ein Gerät verkauft und das macht Spaß.

Da muss ich sagen, man hat Verbindung zum Geschäft, zum Kerngeschäft, man lernt die Produkte kennen, man lernt die Kundenbedürfnisse auch abchecken, aber dann kann man irgendwie die Zahlen, die ich kriege auf der Seite in eine wirklich Kontext setzen, was für das Geschäft wichtig ist.

Also du persönlich hast das dann auch so gemacht.

Ich bin zum Außendienst. Als ich bei Ivoclor angefangen habe, war ein Ziel alle Ländergesellschaften zu besuchen, relativ schnell, um einen Einblick zu kriegen.

Nummer zwei ging ich in der Schweiz, in Deutschland mit dem Außendienst zwei Tage auf die Tour ab die Post und ich habe extrem viel gelernt innerhalb von kürzester Zeit.

Und ich hatte auch das Feedback von meinen Peers hier bei Ivoclar, dass ich eigentlich relativ schnell das Geschäft irgendwie kennengelernt habe, obwohl ich ja eigentlich von Versicherung, Advisory Lyft ging ich in die Dentalindustrie, aber trotzdem einfach durch diese Interaktion mit den Mitarbeitern, mit den Kunden, habe ich einfach das Kerngeschäft wahrscheinlich ein bisschen schneller kapiert vielleicht als andere, wobei ich immer noch viel am Lernen bin, habe es noch lange nicht aus verstanden. Aber auch mal die Grund, diese Nähe zum, ich nenne es einfach immer wieder Frontline, die ist einfach ganz wichtig für mich.

Werbung.

Finanzabteilungen stehen heute mehr denn je im Spannungsfeld zwischen Effizienz, Regulierung und der Erwartung als strategischer Partner Mehrwert zu schaffen.

Ob es um die Digitalisierung von Prozessen, die Nutzung von Daten für bessere Entscheidungen oder die Frage geht, wie Nachhaltigkeit in der Finanzfunktion integriert werden kann. Die Rolle des CFO verändert sich rasant.

PwC begleitet Unternehmen in der Schweiz in diesem Wandel, bringt Forschung und Praxis zusammen und schafft so Einblicke, wie die Finanzfunktion von morgen aussehen kann. Werbung Ende.

Wenn man ivoclaria so ein bisschen googelt oder die jüngere Vergangenheit so ein bisschen googelt, dann findet man ja eben auch, dass ihr 24 eine Restrukturierung gemacht habt.

Und was auch ganz spannend ist, wenn man die Geschäftsleitung sich anschaut, Dann seid ihr acht Mitglieder in dieser Geschäftsleitung, wovon sechs in den Jahren 23 bis 25 berufen wurden.

Die Anfangszeit war für mich sicher nicht die einfachste, aber ich sah die Notwendigkeit, das zu machen. Die ganze Zahnarzt oder Dentalbranche ist im Umbruch, Das muss man sagen. Wir haben eine starke Konsolidierung auf der Kundenseite.

Wir haben die ganze digitale Seite, das heißt, wenn ihr heute zum Zahnarzt oder zur Zahnärztin geht, kriegt ihr einen Stab in den Mund, das ist ein sogenannter Intraoral Scanner und mit dem gibt es ein dreidimensionales Bild und von diesem Bild wird alles digital gefertigt. Und dann haben wir noch stärkeren Wettbewerb aus China raus.

Die chinesischen Firmen drängen auf Expansion in den Auslandsmarkt, weil der Inlandmarkt sehr stark umkämpft ist und Überkapazität bestehen.

Wir haben schlichtweg viel stärkerer Wettbewerb im Dentalbereich und von dieser Seite her und auch die ganzen Innovationen, die momentan kommen, vor allem auch durch die digitale Schiene.

Es ist eigentlich eine Branche im Umbruch ein bisschen und das ist eigentlich auch ein bisschen das Resultat vielleicht gewisse Rezepte, die funktionierten früher, funktionieren so nicht mehr. Man muss adaptieren, man muss agiler werden und ich glaube, die Änderungen in der Geschäftsleitung bilden sich das ab.

Andererseits ganz wichtig auch die Marktnähe, die Ivoclar verstärken will. Wir haben gemerkt, nicht alle Märkte sind gleich, Das habe ich ja auch festgestellt. Ich ging zuerst mal in die USA zum Beispiel.

Wie macht man Business in den USA? Das ist ganz anders.

Ich sage immer, es ist immer ein lustiger Vergleich, wenn Leute mich verhandeln und ich sage immer, die US Guys, so nenne ich sie, die sind goal orientiert, Top Level Goals Und da muss man einfach sie empowern. Fast decision taking. Also so läuft das. Und ein Schweizer würde sein Goal geben und noch 10 Sub Goals.

Und wenn die Subgoals nicht da sind, die Top Goals können erreicht werden, aber es ist immer noch nicht gut. Und die Amerikaner, die treten fast durch zu dem Zeitpunkt, weil sie haben das nicht verstanden.

Ich hörte vielmals Schweizer, die verstehen mich nicht. Das sagten genau gleich die US. Die Schweizer verstehen mich nicht. Und ganz ehrlich, ich war sehr oft dort auch der Botschafter dazwischen.

Aber ich sage einfach, das ist sehr How to make business. Aber genau gleich ist der Markt. Der Markt ist anders, genau gleich in China übrigens.

Ich war sehr häufig der Botschafter zwischen China und Schweiz in Schindler, um zu klären, was der Chinese gesagt hat und was der Schweizer gesagt hat. Ein Making Business in China. Die Schweizer kamen immer solche Bitte chinesische Mannschaft, zeigt mir euren Plan.

Die Chinesen haben Schaut, das ist das Ziel, das wollen wir erreichen. Das sind fünf Aktionen. Dann sagt die Ich will doch nicht fünf Aktionen, ich will viel mehr. Ich will einen klaren Plan.

Hier ist das China ändert alles schnell. Das heißt, ich sage das auch immer offen und 40 Prozent von meiner täglichen Arbeit wusste ich den vorherigen Tag nicht.

Jetzt fragen sie den Chinesen, sagen wir genau den Plan. Das Problem ist, nach einer Woche müssen die agil drauf handeln, Sie müssen verändern. Ich nenne das die sogenannte Schlangen. Das Goal bleibt gleich.

Aber wie man dazu kommt, muss man adaptieren und agil sein. Und deshalb ich sage das ist auch Business. How to operate in business life. Aber genau so ist es auch in den Märkten.

Die Märkte sind anders und man muss entsprechend darauf aufsetzen.

Vor allem bei Evoclar, was man gemerkt Wir müssen stärker marktorientiert sein, wieder stärker in die Märkte, Produkte, Kunden besser verstehen, aber auch how to make business.

Und du bist in einer Zeit gekommen, die von Umbrüchen geprägt war und man sagt ja auch grundsätzlich ein gewisser Leidensdruck ist immer erforderlich, damit die Dinge auch dann wirklich anders angegangen werden und man auch die Chance hat, wirklich neue Dinge dann zu etablieren.

Ist das also auch eine gute Zeit, wenn man neu in ein Unternehmen eintritt, weil man dann die Sicht nach vorne vor allen Dingen hat und sagt, die gestalte ich jetzt richtig mit und sorge dafür, dass eben auch diese ganzen Erkenntnisse, die du eben zum Beispiel bei Schindler mit deinem China Aufenthalt gewonnen hast, dass die jetzt möglichst schnell und möglichst effektiv tief in diese neue Organisation kommen.

Absolut.

Also ich habe gesagt, es war ein bisschen schwierig am Anfang, weil es natürlich für mich, ich kam zu Ivo klar, und da hatte man schon sofortigen Bedarf an wirklich recht einschneidenden Maßnahmen und die wurden auch schon durch mich getragen. Erste Woche Projekt Kosteninduktion ist bei dir.

Eine ganz kurze Zwischenfrage stellen, War dir das bewusst oder war das auch für dich ein bisschen, ich sage jetzt mal in Anführungszeichen, Realitätsschock, als du dann da warst?

Weil es wird einem ja immer eine Fassade im Bewerbungsprozess präsentiert, die meistens nicht schlecht aussieht und man durchbricht die Fassade ja immer erst, wenn man zum Insider geworden ist und nicht mehr der Outsider ist. Also hast du dich am Anfang kurz erschrocken, bevor du dann gesagt hast, okay, jetzt Ärmel hochkrempeln, los geht es.

Oder bist du schon mit dem Mindset gekommen?

Nein, das war für mich eher eine Überraschung.

Ich habe eher erwartet, dass die Dentalbranche stabil ist und natürlich Ivoka mit dieser Tradition, starkem Produktportfolio, das habe ich so nicht erwartet.

Natürlich habe ich erwartet, dass der Markt ändert, aber dass man da ein bisschen Zeit hat und nicht gerade vor einem sofortigen, sofortigen Aktionsplan eigentlich involviert, aber eigentlich auch treiben muss. Das war für mich schon ein bisschen eine Überraschung.

Andererseits, wie du richtig sagst, ist natürlich auch eine Riesenchance, einen Wechsel herbeizuführen auf verschiedenen Basen. Deshalb die ganze Marktausrichtung war etwas, das habe ich relativ früh gesehen, wo man stärker ausrichten muss zum Markt.

Aber ich muss auch ehrlich sagen, die ganze Ivoclar Gruppe war sehr offen, auch für alle Feedbacks. Für alle Feedbacks, weil ich kam aus einem stärkeren Wettbewerbsmarkt und das ging von Marktnähe, Produktentwicklung, Incentivierung.

Es gab ganz verschiedene Aspekte, die dann sofort zur Debatte standen und natürlich auch gewisse Benchmarks. Ein wichtiges Thema für uns auch M A Wie machen wir das Ganze Beteiligung oder M A Deals, aber ich muss ein Kränzchen wenden.

Auch Ivo klar, dass sie sehr offen waren für dieses Feedback und sehr viele Sachen konnte man dann auch sehr umgehend angehen, weil jetzt kommt das Feedback Familienbetrieb zur Geltung und auch vielleicht die Nicht Börsenkotierung.

Man hat eine gewisse unternehmerische Freiheit, die man auch relativ schnell umsetzen kann, schneller als in anderen Firmen, die ich kenne, weil doch der Firmeninhaber, die Familie sehr nahe bei der Geschäftsleitung ist. Und wenn man etwas entscheidet, geht das.

Relativ schnell, wie man nochmal sagt, man ist ja immer ein Mensch, der in vielen Umfeldern gleichzeitig rechtzeitig funktioniert. Und das ist ja auch das private Umfeld. Man wechselt die Stelle, man weiß am Anfang muss man sich in viele Dinge einarbeiten, das ist einem klar.

Wenn einem dann aber erst nach Stellenantritt sozusagen klar wird, hier ist aber schon auch ein bisschen Gefahr in Verzug, hier müssen wir schnell in die Umsetzung reinkommen, dann ist das ja noch mal fordernder, als man das vielleicht am Anfang auf dem Zettel hatte, wo man dann vielleicht auch zu Hause mal kurz die Erwartungshaltung neu justieren muss.

Ich habe jetzt gerade gar keine Zeit für die Familie, wenn ich es jetzt ein bisschen schwarz weiß darstelle, Ich muss jetzt hier erstmal gucken, dass wir alle über Wasserkante bleiben und nicht hier irgendwie untergehen. Hat da die Familie denn zu dir gesagt, sag mal, wieso hast du gewechselt? Bist du wahnsinnig geworden?

Nein, nein, nein, nein. Also der Wechsel von Schindler, damals war ich ja in Hongkong für so Südostasien in die Schweiz, das war vielschichtig, warum ich den Wechsel machte.

Also familiäre Gründe mit Kaufmann Gruppen hier vor zu sein. Und übrigens, das ist auch nicht eine neue Situation, die ich angetroffen habe.

Evoclar ist ein starkes Unternehmen, solide Finanz, es ist einfach der Markt geändert und man muss jetzt reagieren. Also für mich eigentlich eine Herausforderung, die hatte ich bei Schindler, die hatte ich schon mehrere Male, solche Herausforderungen.

Für mich war das im Prinzip eigentlich auch eine ganz gute Chance, mein Wissen einzugeben, wie würde ich jetzt das machen? Und von dem her gesehen war ich jetzt auch nicht so sehr geschockt.

Vielleicht haben Sie gesehen, meine schwierigste Aufgabe war mal WIC Operations zu leiten bei Schin der USA, wo ich die ganze Supply Chain geleistet habe. Das war tough. Da muss ich sagen, das war ein ganz anderer Stresslevel, muss ich sagen, im Sinne.

Deshalb diese Änderung und die Challenges, die damit, die sind für mich von einer Stresssituation eigentlich nicht so hoch. Also da gibt es dann andere Stresslevels.

Natürlich, wir müssen jetzt alles in Bewegung setzen, dass wir wieder auf der Erfolgswelle reiten, Aber grundsätzlich von der Ausgangslage natürlich war es unerwartet, aber es war für mich eigentlich ein ganz entspannender Moment und ein challenging Moment und vielleicht liebe ich auch ein bisschen Challenges ab und zu.

Das muss so sein. Ich glaube auch, dass das Unternehmerische dann durchkommt. Das ist ja auch nicht bei jedem CFO so. Manche sind sehr risikoavers, andere risikoaffine.

Das ist ja immer sehr unterschiedlich.

Bevor wir jetzt gleich zu Schindler kommen, weil da ist natürlich auch viel im internationalen Kontext gelaufen, wo man ja auch höchstwahrscheinlich sehr, sehr viel mitnimmt und die eigene Erfahrungskurve mittrackt, würde ich gerne noch mal schnell einen Punkt bringen mit diesem neuen Geschäftsleitungsteam bei ebooklar, wo ja viele Menschen neu als Team zusammengekommen sind in kurzer Zeit. Habt ihr da viele Teambuilding Maßnahmen gemacht und was war eigentlich die beste?

Nein, wir waren jetzt viele Leute bis vor etwa zwei Monaten oder einem. Wir haben jetzt erweitert. Gut, wir hatten ein erweitertes CM schon eigentlich in praktischer Natur einfach noch nicht nominiert.

Wir sind ganz ehrlich, wenn ich jetzt vergleiche, seit ich gestartet bin bis heute, haben wir unglaubliche Fortschritte gemacht im Team. Die Teamarbeit ist einfach viel besser als vorher.

Das hat auch zu tun mit dem CEO, mit Markus, der ist ein sehr starker Teammensch, erwartet auch viel von den Leuten, ist gut, aber auch thematisch. Wir sprechen viel mehr über Kunden, über Märkte, über Produkte. Uns hat das zusammengeschweißt, vielleicht auch die Challenges, die wir haben.

Und ich muss ehrlich sagen, es brauchte gar nicht viel Teambuilding. Ich glaube echt durch die Es braucht immer noch.

Wir sind noch nicht am Ende, aber ich glaube echt als Team haben wir sehr gut zusammengefunden, wahrscheinlich wegen den Challenges und der Ausrichtung, dass wir wieder auf die Erfolgsspuren gehen müssen.

Um vielleicht noch mal den Bogen zu spannen zum Anfang, über das, was wir als erstes gesprochen haben. Du hattest einerseits angesprochen, dass die Währungen euch natürlich zu schaffen machen. Starker Franken, schwacher Euro, US Dollar.

Auf der anderen Seite, dass du sehr froh bist, dass ihr Produktionsstätten vor Ort habt in so vielen Ländern. Wie ist das denn historisch bei Ivo klar gewachsen? Weil es gibt ja so viele Unternehmen, machen das ja gar nicht so.

Es gibt einige in der Textilindustrie. Jetzt ist man meistens in Ländern, wo es möglichst günstig ist zu produzieren. In anderen Bereichen ist man viel.

Gibt Unternehmen, die produzieren rein in der Schweiz, weil sie sagen, okay, hier ist das Know how, hier kriegen wir die guten Ingenieure hier ist unsere Produktion. Wie ist das bei euch gekommen, dass ihr so viele Standorte habt schon vor Zollgesprächen?

Nein, das ist ganz klar Weitsicht. Da muss ich klar sein.

Die Weitsicht seit drei Jahren bereits hat die wo klar erkannt, dass wirtschaftspolitisch das ein Thema sein könnte und wir wollten echt die Versorgung sicherstellen in allen Schlüsselmärkten und vor allem auch die Kundennähe betonen. Also da kann ich nur eines als Zweitsicht Strategische Weitsicht.

Und wo habt ihr früher produziert? Einfach rein in der Schweiz?

Ja, es war vor allem stark in Liechtenstein und vielleicht ein, zwei Standorte. Das Problem war aber das Man hat in den vereinzelten Standorten ein Produkt hergestellt für global.

Jetzt hat man umgestellt, man produziert alle Produkte an einem Standort. Das war der große Shift. Also vorher hat man irgendwo in Italien das Produkt produziert einfach für alle Länder.

Jetzt kann man Das braucht viel Entwicklung. Das heißt, man muss von großen Production Batches auf kleine zu guten Kosten kommen. Das braucht eben Leitsicht.

Man hat auch die Produktion Methodiken umgestellt. Also heute sind wir echt in der Lage, kostentechnisch konkurrenzfähige Produkte genau gleich oder weniger Kosten zu produzieren mit kleinen Badges.

Also das braucht echt Weitsicht. Strategische Weitsicht, weil es ist nicht nur ein Umschalten, sondern es hat viele Implikationen in ganz Produktion und Supply Chain Prozess.

Hat das bei der Entscheidung dafür dann die Bruttogewinnmarge erstmal reduziert, weil ihr.

Warum? Weil wir eben die Produktionsmethoden geändert haben.

Ah, OK.

Also Automatisierung ganz interessant, also sehr innovativ.

Zu dem Zeitpunkt Und ist es an sich im Dentalbereich ist es so hochtechnisch, dass es auch historisch Sinn gemacht hat früher das alles in Liechtenstein zu machen und nicht in Länder zu gehen, wo es deutlich günstiger ist. Also ist der Preiskampf da nicht so hart wie in anderen Branchen?

Doch, man hat schon so graduell, aber noch man hat eher Produktionsstandorte aufgesetzt, wo dann globale Produktion darüber lief, auch für gewisse Kostenersparnis. Das Liechtenstein Topic ist natürlich auch aus dem Prinzipalmodell. Ich weiß nicht, ob wir verwandt sind mit dem Prinzipalmodell.

Das heißt eigentlich in Liechtenstein haben wir eine gute, solide auch Steuerbasis und wir möchten eigentlich armslang für alles Tax Compliant möglichst viel Gewinn abschöpfen, auch in Liechtenstein. Und der erste Produktionsschritt für das Prinzipalmodell ist relevant.

Das heißt, der erste ProduktionsSchritt ist in Liechtenstein zusammen mit der Forschung Entwicklung. Natürlich hat man über die Zeit auch dezentralisiert, aber eher unter dem Gesichtspunkt eben ein Produkt an einem Standort für globale Verbrauch.

Das musste man eben auch umgestellt werden. Nummer 1, das Liechtenstein in die Werke, mehr in die Werke reinziehen.

Und das zweite war wirklich alle Produkte an einem Standort zu konkurrenzfähigen Kosten produzieren. Das war der Challenge auch Logistiker und.

Also was die Zollpolitik angeht, seid ihr gut aufgestellt durch die Weitsicht?

Strategisch.

Strategisch. Wie geht ihr jetzt aktuell mit der zweiten Challenge um?

Weil das ist ja die große, wenn du sagst Umsätze in Euro, Umsätze in US Dollar, das ist umgerechnet gerade alles deutlich weniger geworden. Klar werdet ihr auch wie alle eure Umsätze hedgen, aber momentan haben wir ja wirklich einen sehr schwachen Dollar, ne?

Klar, das Schweizer Frankenthema habe ich anfangs gesagt, das ist ein mühsames Thema für uns, weil wir doch einen starken Standort Liechtenstein, den wollen wir eigentlich auch behalten. Natürlich, wie machen wir das mit vielen innovativen Aspekten. Wir haben eine Kostenreduktion gemacht letztes Jahr, jetzt eine nächste Phase.

Für uns ist immer 1. Priorität ist wachsen. Wir versuchen alles Mögliche, um vor allem das Volumenwachstum zu generieren.

Deshalb investieren wir antizyklisch auch in die Märkte momentan in die Fokusmärkte. Wir haben das Commercial Excellence Programm auf Vollgas, wirklich um das Wachstum anzukurbeln mit Vertriebskraft und Innovation.

Aber natürlich jetzt das ganze Thema Artificial Intelligence, Prozessautomatisierung und Lean ist ein Thema. Das andere wir bilden, ein starkes Shared Service Center aus Manila ist. Momentan voll im Gange.

Wir überlegen uns auch, welche Core Functions müssen wirklich in Liechtenstein sein und welche könnten vielleicht auch in den Märkten sein. Wir haben das ganze Procurement Thema, das ist eines meiner großen Thema.

Das ist für mich immer der Fast Win ist wirklich indirect Spend Sourcing, Gewinne. Da haben wir jetzt ganz verschiedene Elemente wie Artificial Intelligence bei Single Sourcing, welche Preislevels wir haben.

Da gibt es ganz verschiedene Pakete. Und dann das letzte ist auch, wir haben gewisse Geschäftsbereiche, wo wir wissen, dass wir nicht unbedingt nachhaltig profitabel sind.

Natürlich ist es ein ganz heikles Thema.

Wir wollen einen starken Standort Liechtenstein, aber gleichzeitig wollen wir auch wirklich von diesen Tools, die ich vorhin erwähnt habe, Nutzen ziehen.

Ist das denn ein Vorteil, dass man ein Familienunternehmen ist und an der Börse würde es vielleicht etwas kurzfristiger alles betrachtet werden. Quartalsbes müsste man Red und Antwort stehen oder spielt. Das eigentlich keine Rolle?

Ne, natürlich. Ich war ja bei Schindler und war, obwohl es ein Familienunternehmen ist, es börsenquotiert. Das heißt, man hatte Quotely Drills.

Ich glaube, die schärfe Finanzzahlen oder gewisse Zahlen zu liefern an einem gewissen Zeitpunkt war definitiv für mich stärker betont.

Aber natürlich mit dem gesagt bei Ivo Klar, das Schöne ist, es gibt viel auch soziale Wette, die von der eigenen Familie relevant sind, Aber trotzdem die Nähe zur eigenen Familie, zum Verwaltungsrat ist extrem. Also man kann eigentlich gerade in fünf Minuten schon mit dem Verwaltungsrat sprechen, wenn man etwas ändern will. Eigene Familie folgt gerade.

Sie sind auch teilweise auch im Verwaltungsrat und kann so schnell Entscheide treffen. Der Zwang zu Entscheidungen ist vielleicht, wenn man nicht börsenkotiert ist, vielleicht weniger stark.

Aber ich glaube, die Einfachheit, gewisse Entscheidungen zu treffen, ist ein guter Vorteil zu haben.

Ich glaube, es gibt so, wobei Schindler auch ein Familienunternehmen ist, aber mit der Börsenkotierung ist das Ganze natürlich ein bisschen anders gestrickt. Da gibt es andere Bedingungen, wo man berücksichtigen muss. Hieß man natürlich nicht. Kapitän kann eigentlich sofort agieren, wenn man will.

Wenn ich auf die Zeit gucke, ist schon relativ fortgeschritten.

Aber damit wir es nicht einfach unter den Teppich fallen lassen, wenn du zum Beispiel auf die Hongkonger Zeit oder auf die asiatische Zeit zurückschaust und auch auf die amerikanische Zeit als zwei wichtige Auslandsstandorte, die eben eine unterschiedliche Führung so ein bisschen erfordern, wie du ja auch eben schon in zwei, drei Beispielen erzählt hast. Aber was ist für dich so das Wichtigste aus diesen jeweiligen Erfahrungen, was du mitnimmst heute?

Ja, für mich das Asiatische, zum Beispiel auch Hongkong. Ich hatte immer das Gefühl, du hast hungrige Leute, Alles ist möglich. Das fand ich immer so schön, als ich zurück nach Europa kam.

Da wird immer alles Das können wir nicht. Das wird hinterfragt, Aber es ist natürlich immer präzise, solid strukturiert.

Aber wenn ich an die asiatische Zeit denke, ist einfach der Speed, der Wille, schnell zu verändern. Alles ist möglich.

Sofort hat man 100 Ideen, wie man Probleme löst und nein, das können wir nicht, ist alles möglich und das nehme ich echt von Asen mit. Muss ich ehrlich sagen, diese Hungrigkeit ist für mich etwas, was für mich immer noch phänomenal ist, in diesem Umfeld zu arbeiten.

Bei den USA zum Beispiel nehme ich mit, das habe ich echt gelernt. People, ich habe vorhin erwähnt, die US Guys orientieren sich an den Top Goals und wollen eine gewisse Autonomie, wie sie das machen.

Aber dabei sind Leute sehr wichtig.

Ich hatte in Schindler das zweite Mal, als ich nach USA ging, einen US Boss zum ersten Mal und wir haben permanent über Leute gesprochen, weil die Leute Schlüssel sind für die Execution. Aber für einen Schweizer tough talks, das heißt einfach, ich bin nicht zufrieden, sonst bist du solche Talks auch.

Aber gleichzeitig für Leute, die wirklich gute Performance abliefern, Steilpass, dass innerhalb von drei Jahren von Punkt A zum Punkt C, wo bei uns vielleicht im europäischen Raum vielleicht zehn Jahre dauern würde oder 15, also ein extremer People Fokus mit Performance, aber auch sehr fair.

Ich habe es immer sehr fair empfunden, sehr direkt, klar, Ziele sind klar, Kalibrierung ist auch klar, aber dieser People Fokus war für mich ganz, das habe ich mitgenommen. Also wenn man über Execution redet, ist es für mich Leute zum ersten das erste, was ich anschaue neben dem Plan.

Und das sind so die zwei Sachen, die ich extrem mitnehme. Also diese Agilität, Schnelllebigkeit, Ideenfluss, Hungrigkeit und auf der anderen Seite wirkt People will execute.

Und das sind zwei ganz wichtige, würde ich mal sagen, Learnings aus den zwei Seiten.

People Orientierung passt ja auch zu uns. Wir sind auch immer auf den Gast sehr orientiert und würden, glaube ich, jetzt gerne mal mit den Entweder Oder Fragen weitermachen.

Genau, ein bisschen was müssen wir uns ja auch noch aufheben für die Kurzfolge nächste Woche. Deswegen ist gut, wenn wir jetzt zu den entweder oder Fragen kommen, 10 Stück.

Einfach aus dem Bauch raus entscheiden, lieber nicht lange überlegen, aber wenn du eine Erklärung nachschiebt möchtest, kannst du das natürlich gerne machen. Also warum du dich für A oder für B entschieden hast, dann passt das schon zusammen.

Fängst du an, Gerne. Ja, Hotelsuite oder Wohnmobil?

Hotelsuite nehme ich jetzt, aber hier ist der Punkt, wenn du mich gefragt hättest, Hotel Suite oder ein billigeres Hotel, hätte ich gesagt ein billigeres Hotel, aber Hotel Suite heutzutage, ich habe früher schon Backpacking, habe ich Backpacking gemacht, aber heutzutage mit meinem Alter würde ich jetzt eher eine Hotel Suite vorziehen.

American Barbecue Hähnchen, süß sauer oder Rösti?

Ne, ich würde wahrscheinlich zwischen dem Süß Sauerhähnchen und der östlich entscheiden.

Weniger Bewegung, lieber perfekte Zähne oder lieber sportlicher Körper?

Ich muss sagen, perfekte Zähne.

Da kann man eine kleine Frage reinschieben. Ist der Druck auf deine Zähne größer geworden, seit du bei Ivo klar bist, gewisse Dinge dem Trend entsprechend zu verändern?

Ja, ich mache das aus dem Inneren. Also ich finde es auch aus dem Inneren möchte ich das machen. Ich identifiziere mich ja mit Zähnen und auch mit den Evocat Produkten.

Und ich finde schon, ich bin viel sensitiver auf Ästhetik.

Und wenn man jetzt ein Foto von dir, ein Strahlefoto von vor zwei Jahren und heute. Miteinander vergleicht, sind Unterschiede erkennbar.

Das sieht man dann ja auch auf unserem Podcast Foto zufolge.

Genau, das blendet richtig. Wir machen weiter über entweder oder. Zu Hause streamen oder ins Kino gehen.

Ins Kino gehen.

Innovation oder Effizienz?

Ne, ich würde zuerst auf Innovation gehen.

Zweites Effizienz Video Call oder persönliches Meeting?

Persönliches Meeting.

Skifahren oder Wandern?

Skifahren aktuell.

Dein liebstes Hobby?

Tennis spielen, Battle spielen oder Pickle Ball spielen?

Okay, dann hänge ich noch mal schnell direkt Entweder oder. Frage nach Tischtennis oder Tennis Heutzutage Tennis.

Weil es draußen ist, aber Tischtennis natürlich, weil das meine Leidenschaft war für viele Jahre.

Da kommen wir sicher in der nächsten Folge auch noch drauf zu. Das hast du nämlich im Vorgespräch ja schon angedeutet.

Finale später im Ruhestand, in der ganz fernen Zukunft immer noch viele Projekte oder eher Sport machen, entspannen, Freizeit genießen.

Ich werde sicher viel Sport machen und Freizeit genießen, aber ich werde es nicht sein lassen können. Das heißt, ich brauche immer noch wahrscheinlich eine Challenge.

Und das ist auch, was ich vorhabe, sei das irgendwie mit einem sozialen Programm, zum Beispiel ivoclar hat ja das Choi Programm, wo wir in Philippins, in Kambodscha, in Peru, in Ghana, in Randgebieten eine mobile Zahnarztpraxis haben, irgendetwas der Gesellschaft wiedergeben oder auch möchte ich gerne Firmen helfen, Schweizer Firmen, die kleiner sind, aber wirklich international Erfolg suchen und mein Wissen dort eingeben.

Genuss oder Disziplin beim Essen?

Definitiv Genuss.

Das ist ein schönes Schlusswort. Der Genuss sollte wirklich im Vordergrund stehen, damit man das Leben genießen kann.

Danke, lieber Michael, für diese erste Folge, die wir gemeinsam hier miteinander verbracht haben und die sehr spannend war.

Besten Dank.

Danke dir.

Danke vielmals.

Danke.

Meet the CFO, ein Podcast der Universität St. Gallen mit Dirk Schäfer und Florian Hohmann.